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• Garcia Reyes E. Irma

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K ENNETH M E RC HA NT

Graves Industries Inc. (A) En la asamblea anual de accionistas en abril de 1981, Henry Graves, presidente de la junta directiva y director general de Graves Industries, anunció la creación de una nueva división de Graves Industries Inc. : Desde la fundación de Graves Industries hemos trabajado para estar a la vanguardia de la tecnología, siempre buscando crear máquinas para la fábrica del futuro. Hoy, estamos dando un gran paso hacia ese futuro al fundar la división de Sistemas Flexibles de Manufactura (SFM). El mundo de la manufactura integrada con computadoras se ha vuelto tan complejo que hemos creado una nueva división dedicada a esa industria. Los pasos en grande como éste no salen baratos. En los próximos cuatro años gastaremos más de 100 millones de dólares sólo en investigación y desarrollo para esta división. Ustedes dirán que éste es un gran riesgo, y estoy de acuerdo con ustedes, pero el beneficio potencial es tremendo... Esta nueva división cambia fundamentalmente la forma en que miramos a la corporación y lo que vemos como nuestro negocio primario. He autorizado varios programas nuevos orientados a disminuir costos en toda la corporación y mejorar nuestra rentabilidad. Seguiremos siendo la pauta de excelencia en nuestros otros negocios, pero nuestro enfoque está claramente hacia el futuro… Este caso proporciona información de los antecedentes de Graves Industries para usarse en conjunto con los casos Graves Industries, Inc. (B) División de Equipo Marítimo Lohnes (Marine Hardware Division) y/o Graves Industries (C) sobre la División de Equipo para Consumidores (Consumer Hardware Division).

Historia de la Compañía Graves Industries fue fundada a principios de la década de 1920 como fabricante de equipos y herramientas industriales. La compañía empezó a vender sus acciones públicamente en 1926 y fue puesta en la lista de Bolsa de Valores de Nueva York. La compañía era pequeña y creció sólo modestamente hasta 1941. Entonces, aprovechando el rápido crecimiento de la industria durante la guerra, Graves Industries creció tremendamente. Los ingresos subieron de 8,2 millones de dólares en 1941 a 41,5 millones de dólares en 1945.

El caso de LACC número 105-S02 es la versión en español del caso de HBS número 9-187-045. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Desde 1946 hasta 1981, la corporación cambió poco excepto por su expansión hacia otras áreas de equipos y herramientas. En 1946, Graves abrió una pequeña división de productos de consumo para producir y vender herramientas y equipo a las cadenas de distribución de equipo. La División de Productos de Consumo tuvo mucho éxito, y para 1981 las ventas habían subido a 122,0 millones de dólares. En 1958, se fundó una división automotriz separada sacando las secciones automotrices de las divisiones de Consumo e Industrial. En 1963, la sociedad entró al ramo de equipo marítimo al adquirir la Lohnes Marine Hardware Company de Portsmouth, New Hampshire. En la década de 1970, Henry Graves, ahora presidente de la junta directiva y director general, se dio cuenta de que la manufactura flexible era la ola del futuro y que para formar parte de ella, Graves Industries tendría que hacer inversiones fuertes. La compañía empezó fabricando herramientas de control numérico (CN) en la División Industrial. Este campo era tan complejo y el mercado potencial era tan grande (26.000 millones de dólares en 1982), que en 1981 se constituyó una nueva división. (El Anexo 1 presenta una resumen financiero de los ejercicios fiscales recientes.)

Organización Graves Industries usaba una estructura de organización por divisiones. En las oficinas corporativas, ubicadas en Groton, Connecticut, estaban los principales funcionarios corporativos y su equipo de personal relativamente pequeño. Las divisiones operativas eran compañías operativas relativamente autónomas (ver el Anexo 2), y los gerentes de división eran directamente responsables de los productos y servicios de su división. También manejaban sus propias instalaciones de investigación y desarrollo, manufactura, y comercialización. El personal de la división reportaba directamente a los gerentes de división y tenía relaciones de “línea de puntos”, relativamente débiles, con el personal corporativo. Las oficinas principales controlaban el desempeño de la división revisando los planes y presupuestos y vigilando los reportes financieros. Si el desempeño estaba de acuerdo con la metas financieras corporativas, se hacían pocas preguntas sobre las operaciones de la división, pero si resultaban variaciones negativas, las oficinas principales prestaban mucha atención a las divisiones, y se aplicaba presión para mejorar los resultados. Se celebraban revisiones formales trimestralmente para discutir los resultados reales y el pronóstico para el año. Henry Graves pensaba que era muy importante para la corporación, y por lo tanto para las divisiones, mantener un patrón constante de crecimiento porque “eso es lo que aprecia el mercado de valores.” Por lo tanto, consistencia y previsibilidad eran las palabras clave, y había que evitar las sorpresas. Un presidente de división observó que, “sólo hay dos cosas importantes en esta compañía: ganancias, y producirlas en forma predecible.”

Planificación de las ganancias La planificación de las ganancias se hacía en dos ciclos distintos: planificación estratégica y presupuesto. La planificación estratégica implicaba pensar creativamente en cuanto a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) para la corporación en el siguiente período de tres años. Los gerentes de división tenían requerido presentar un análisis narrativo de sus negocios y planes, soportado por sus análisis numéricos resumidos. Las presentaciones de los planes estratégicos se hacían a la alta gerencia en agosto y septiembre.

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Después de haberse aprobado los planes estratégicos, las divisiones se ponían a trabajar en sus presupuestos. Los presupuestos se expresaban en términos de estados de resultados y balances mensuales para el año siguiente, y eran revisados por la alta gerencia y la junta directiva en noviembre y diciembre. Los presupuestos eran considerados como un compromiso de las ganancias y del rendimiento sobre activos fijos (RONA por sus siglas en inglés Return On Net Assets) por parte de los gerentes de división ante la corporación y por parte de la corporación ante la junta directiva. Aunque la intención del proceso de planificación de ganancias era ser “desde abajo hacia arriba”, era común que los gerentes de división tuvieran que ajustar sus metas después de las juntas de revisión. A Henry Graves le gustaba que sus gerentes tuvieran presupuestos agresivos, y frecuentemente se decía que “Henry siempre quiere quitarle algo a cada división antes de dejar la mesa.”

Plan de incentivos a la gerencia Graves ofrecía a su personal gerencial un sueldo base que era ligeramente inferior al de sus competidores, y dependía de un Plan de Incentivos a la Gerencia (MIP, por sus siglas en inglés Management Incentive Plan) para ayudar a motivar y conservar su personal clave. El MIP ofrecía bonificaciones anuales en efectivo en base al nivel real de RONA logrado por la entidad a la cual estaba asignado el individuo comparado con el nivel presupuestado. Unos 60 empleados estaban inscritos en el MIP, incluyendo la mayor parte de los gerentes hasta un nivel más abajo del gerente de división. Los pagos en el plan eran potencialmente lucrativos. Por ejemplo, los pagos para un gerente de división llegaban hasta el 100% del sueldo, según se muestra en la Figura 1. El plan de incentivos atraía claramente la atención de los gerentes. En una encuesta hecha varios años después de haberse implantado el plan, todos los gerentes reportaron que comprendían cómo funcionaba el plan y que influía en sus tomas de decisiones.

Junta directiva La junta directiva consistía en cinco miembros, dos directivos internos (Henry y el Presidente de la División Industrial, Steve Sinko), y tres directivos externos. Los directivos externos eran todos ejecutivos, bien sea activos o jubilados, que eran conocidos de Henry Graves desde hacía largo tiempo. La junta acostumbraba reunirse cuatro veces al año para revisar el progreso de la corporación y sus planes para el futuro. Figura 1 Pago de Plan de Incentivos a la gerencia para presidente de división

Pago (Porcentaje de sueldo base)

RONA real (porcentaje del presupuesto)

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El Comité de Auditoría consistía en tres directores externos. Este comité había sido creado en 1973 como respuesta a la exigencia de la Comisión de Valores y Cambios y la Bolsa de Valores de Nueva York para todas las compañías con capital público de establecer comités de auditoría.

Auditoría Interna El personal de Auditoría Interna consistía en el auditor en jefe y tres miembros. El grupo de Auditoría Interna aseguraba que se siguieran las políticas contables de la corporación y verificaba que existieran controles para proteger los activos de la compañía. Su carga de trabajo era pesada y aunque tuvieran programado visitar cada división cada año, a veces podían realizar auditorías sólo en años alternos.

Auditores Externos Desde 1971, Graves había usado un bufete contable de entre las Ocho Grandes, Ernst, Mitchell & Sells (EMS). Harvey Krantz había sido el socio de EMS asignado a la cuenta de Graves durante los últimos tres años, y durante ese período, Harvey y Henry Graves habían desarrollado una excelente relación de trabajo. Socialmente, participaban en muchas de las mismas actividades, eran miembros del mismo club campestre, y ocasionalmente jugaban golf juntos. Sin embargo, en los últimos dos años la relación se había puesto tensa a medida que Graves aplicó presión para reducir los honorarios de auditoría. El crecimiento de la división FMS según lo descrito en el comentario inicial de este caso, creaba la necesidad de liberar capital mediante el recorte de costos y otras medidas.

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Anexo 1 Estados de resultados consolidados para los años que terminan el 31 de diciembre (en millones de dólares)

Ingresos Costo de ventas

1981 476,3 319,1

1982 524,9 351,7

1983 580,0 388,6

1984 640,9 429,4

1985 708,2 460,3

Margen bruto Gastos de investigación y desarrollo Gastos ventas generales y administración

157,2 20,2 56,6

173,2 31,0 62,0

191,4 36,0 68,2

211,5 44,0 74,8

247,9 58,3 82,2

Ganancia operativa Gastos corporativos Gastos intereses

80,4 11,9 7,0

80,2 13,1 7,0

87,2 14,5 9,0

92,7 16,0 9,0

107,4 17,7 9,0

Ganancias antes de impuestos Impuestos sobre renta

61,5 28,3

60,1 27,6

63,7 29,3

67,7 31,1

80,7 37,1

Ganancia neta

33,2

32,5

34,4

36,6

43,6

Fuente: Registros corporativos.

Anexo 2

Gráfica de la Organización Corporativa

Consejo de Administración

Presidente y Director General Henry F. Graves

Personal Corporativo

Director de Finanzas

Abogado

Director de Recursos Humanos

Jefe de ingeniería

Vicepresidente Ejecutivo Presidente de la División de Herramientas Industriales

Vicepresidente Ejecutivo Presidente de la División de Equipo para Consumidores

Vicepresidente Ejecutivo Presidente de la División de Equipo Marítimo

Vicepresidente Ejecutivo Presidente de la División FMS

Vicepresidente Ejecutivo Presidente de la División Automotriz

Steven Sinko

Leo Gladue

Paul Lahnes

Steven A. Graves

Ronald Fish

a

Finanzas/ Control

Comercialización

Producción

Personal

a

Cada división tenía un equipo similar al de la División Marítima.

Fuente: Registros corporativos.

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