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1 0 2 -S 4 2 19 DE OCTUBRE, 2004

WILLIAM. J. BRUNS JR.

Hilton Manufacturing Company En febrero de 2004, George Weston fue nombrado director general por Paul Hilton, presidente de Hilton Manufacturing Company. Weston, de 56 años de edad, poseía una amplia experiencia en la fabricación de productos similares a los de Hilton Company. El nombramiento de Weston era consecuencia del problema planteado por la muerte de Richard Hilton, fundador y presidente, de Hilton Company hasta su muerte al comienzo de 2003. Paul Hilton, de 34 años de edad, tenía solamente 4 años de experiencia de trabajo en la compañía. Su padre proyectaba entrenarle durante un período de 10 años, pero su prematura muerte le había impedido realizarlo. El joven Hilton se convirtió en presidente a la muerte de su padre, y había ejercido pleno control en la compañía hasta el momento en que Weston entró a formar parte de ella. Paul Hilton sabía que a lo largo de 2003 había cometido varios errores y se daba cuenta de que había decaído la moral de la organización, al parecer debido a la falta de confianza en él. Cuando dispuso de la cuenta de pérdidas y ganancias de 2003 (véase Anexo 1), la pérdida de casi 200.000 dólares sufrida en un año bueno para la industria, le convenció de que necesitaba ayuda. Consiguió captar a Weston, que estaba trabajando en una empresa competidora, ofreciéndole una participación de capital además del sueldo, sabiendo que Weston deseaba tener seguridad financiera en el momento de su jubilación. Los dos hombres convinieron en que Weston, como director general, tenía autoridad plena para llevar a cabo cualquier cambio que considerase conveniente. Por otro lado, Weston explicaría las razones de sus decisiones a Hilton, para ponerle, de esta forma, en condiciones de sucederle en la dirección de la sociedad en el momento de su jubilación. Hilton Manufacturing Company fabricaba en su única planta solamente tres productos industriales: 101, 102 y 103. Estos productos eran comercializados por vendedores de la empresa a otros industriales, que los utilizaban en el proceso de fabricación de sus propios productos. Todos los vendedores cobraban un sueldo fijo y vendían los tres productos, pero en proporciones variables. Hilton Company vendía en todo el territorio de Nueva Inglaterra y era una de las ocho sociedades que fabricaban productos semejantes. Varios de sus competidores eran más importantes y fabricaban una mayor gama de productos que Hilton Company. La sociedad dominante era Catalyst Company, que poseía una fábrica en la misma área en la que estaba localizada Hilton Company. Generalmente, Catalyst Company publicaba anualmente sus precios de venta, que a continuación eran adoptados por los otros fabricantes. Las reducciones de precio eran muy poco frecuentes y la única forma de descuento que se empleaba se limitaba a descuentos por el pago al contado. En el pasado se habían realizado algunos intentos de reducción de precios; los nuevos precios fueron adoptados por el conjunto de fabricantes y el total del sector vendió aproximadamente la misma cantidad, pero a precios inferiores. Esta situación se prolongó _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 102-S42 es la versión en español del caso HBS número 192-063. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1991 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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hasta que Catalyst Company, apoyada en su fuerte posición financiera, estabilizó nuevamente la situación una vez admitido por todos el fracaso de la política de reducción de precios. Por otro lado, dado que las ventas se hacían a industriales y que los productos de los diferentes fabricantes eran de características muy parecidas, Hilton Company estaba convencida que no podría aumentar sus precios sin disminuir el volumen de las ventas. En 2003, Hilton Company vendía el 12% del total de ventas correspondientes al tipo 101, el 8% del tipo 102 y el 10% del tipo 103. Los precios de venta aceptados por la totalidad del sector eran 9,41, 9,91 y 10,56 dólares, respectivamente. Cuando Weston tomó posesión de su nuevo cargo en febrero de 2004, decidió no efectuar de momento cambios de importancia. Prefirió estudiar y analizar las operaciones de 2003 y esperar los resultados correspondientes a la primera mitad de 2004. Cursó instrucciones al departamento de contabilidad para que se le suministrasen cuentas detalladas de pérdidas y ganancias correspondientes a 2003, clasificadas por productos (véase Anexo 2). Además, solicitó una explicación de la naturaleza de los costes, incluyendo su previsible variación futura (véase Anexo 3). Para familiarizar a Paul Hilton con sus métodos, Weston le envió copias de estos Anexos y las discutieron juntos. Hilton afirmó que el producto 103 debía dejarse de fabricar inmediatamente, ya que era imposible disminuir los costes de fabricación del mismo en 83 centavos/centena1. Por otro lado, señaló la necesidad de realizar economías en la fabricación del producto 102. Sin embargo, Weston decidió continuar la fabricación de los tres productos. El departamento de contabilidad le suministraba mensualmente una información en la que utilizaba como costes estándares los costes por centena obtenidos a partir de la cuenta de pérdidas y ganancias de 2003 (véase Anexo 2). Esta información constituyó la base para ciertos cambios de menor importancia en ventas y en fabricación durante la primavera de 2004. En julio de 2004, Weston recibió el informe correspondiente a los primeros seis meses del año, incluyendo las diferencias entre los costes estándares y los costes reales (véase Anexo 4). Este informe demostraba que la primera mitad de 2004 había sido un buen ejercicio para la sociedad. Durante el segundo semestre de 2004, las ventas de la totalidad del sector bajaron. Incluso aunque Hilton Company consiguió conservar su anterior porcentaje del mercado, sus beneficios durante estos 6 meses se vieron reducidos. En enero de 2005, Catalyst Company anunció una reducción de precios en el producto 101, que pasó de 9,41 a 8,64 dólares/cwt. Esta decisión creó inmediatamente un problema a todos los competidores. Weston preveía que si Hilton Company mantenía el precio de 9,41 dólares durante los primeros 6 meses de 2005, sus ventas serían de 750.000 cwt. Por el contrario, estimaba que si disminuía el precio a 8,64 dólares/cwt, las ventas durante dichos 6 meses alcanzarían un millón de centenas. Weston preveía un descenso de actividad en el sector aún más acentuado, así como que era muy probable una bajada general de precios. El departamento de contabilidad le informó que los costes estándares actuales podrían probablemente aplicarse asimismo en 2005, con dos excepciones: material y suministros estarían casi un 5% por encima del precio estándar, e iluminación y calefacción crecerían alrededor de un 7%. Weston y Hilton discutieron juntos el problema de precios. Hilton observó que especialmente con el previsto incremento en costes de materia y de suministros, un precio de venta de 8,64 dólares resultaba inferior al precio de coste. Por ello, Hilton quería mantener el precio de 9,41 dólares, puesto que

1 Una centena ("hundredweight", abreviada cwt) equivale a 100 libras o 45,36 quilos (N. del T.).

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consideraba que la compañía no podría ser rentable si vendía un producto clave a un precio inferior al de coste.

Preguntas 1.

Si la empresa hubiera abandonado el producto 103 el 1 de enero de 2004, ¿qué efecto hubiese tenido esta acción sobre el beneficio?

2.

En enero de 2005, ¿debería la empresa reducir el precio del producto 101 de 9,41 a 8,64 dólares/cwt?

3.

¿Qué producto tiene un mejor margen para la compañía?

4.

¿Cuáles pueden ser las causas de que la empresa haya vuelto a obtener beneficios durante el primer semestre de 2004?

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Anexo 1

Cuenta de pérdidas y ganancias a 31 de diciembre de 2003 (en dólares)

Ventas brutas Descuentos por pronto pago Ventas netas Costes de mercancías vendidas Margen bruto Menos: Gastos comerciales Gastos administrativos Amortizaciones Resultado de explotación Otros ingresos Resultado antes de intereses Menos: Intereses Pérdida neta

40.690.234 622.482 40.067.752 25.002.386 15.065.366 $7058834 2.504.597 5.216.410 285.525 78.113 363.638 555.719 $ (192.081)

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Anexo 2

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Análisis de resultados por productos a finales de diciembre de 2003 Producto 101

Producto 102

Producto 103

Miles de dólares

Dólares/ cwt

Miles de dólares

Dólares/ cwt

Miles de dólares

Dólares/ cwt

Alquiler Impuesto de la propiedad Seguro de la propiedad Complementos sociales Mano obra directa Mano obra indirecta Energía Iluminación y calefacción Conservación del edificio Materiales Suministros Reparaciones

721 240 201 317 4.964 1.693 86 57 38 2.935 201 68

0,3383 0,1125 0,0941 0,1486 2,3282 0,7941 0,0403 0,0269 0,018 1,3766 0,0941 0,0319

603 192 153 167 2.341 814 96 49 30 1.809 183 57

0,5856 0,1862 0,1486 0,162 2,274 0,7903 0,0929 0,0472 0,0288 1,7572 0,1774 0,0557

718 153 202 172 2.640 883 116 39 28 1.862 135 39

0,7273 0,1555 0,2047 0,1747 2,6746 0,8947 0,1171 0,0392 0,0288 1,8862 0,1363 0,0396

2.042 585 556 656 9.945 3.390 298 145 96 6.606 519 164

Total Gastos comerciales Gastos de administración Amortización Intereses Coste total Menos otros ingresos

11.522 3.496 1.324 2.169 201 18.711 39 18.672

5,4036 1,6397 0,6209 1,0172 0,0941 8,7755 0,0184 8,7571

6.493 1.758 499 1.643 153 10.546 20 10.526

6,3059 1,7069 0,485 1,5955 0,149 10,2423 0,0192 10,2231

6.986 1.805 681 1.404 202 11.078 19 11.059

7,0787 1,8286 0,6904 1,4223 0,2043 11,2243 0,0192 112.051

25.002 7.059 2.505 5.216 556 40.338 78 40.260

Ventas netas Beneficio o pérdida

19.847 1.175

9.3084 0,5513

9.977 (549)

9,69 (0,5331)

10.243 (816)

10.3784 (0,8267)

40.068 (192)

Centenas vendidas Precio de venta (en dólares) Descuentos por pronto pago, en porcentaje de ventas

2.132.191 9,41

1.029.654 9,91

986.974 10,56

1,08

2,22

1,72

Total miles de dólares

Nota: las cifras pueden no sumar exactamente debido al redondeo.

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Anexo 3

Informe del departamento de contabilidad sobre los diferentes tipos de costes

Mano de obra directa: Variable. No hay sindicato y los salarios se corresponden con la media del entorno. No se prevén peticiones fuera de lo normal. Puede decirse que los dólares de mano de obra son una medida adecuada de la utilización de la capacidad. Complementos sociales: Variable. Se puede estimar como cálculo suficientemente exacto un 5% de la mano de obra directa e indirecta. Materiales: Variable. Las cifras del Anexo 2 son correctas. Tienen en cuenta los posibles residuos. Energía: Variable. Los precios son fijos. Suministros: Variable. Las cifras del Anexo 2 son correctas. Reparaciones: Variable. Varía con el nivel de actividad. Se fijan límites inferior y superior. Gastos administrativos y comerciales, mano de obra indirecta, intereses y otros ingresos: Estas partidas son prácticamente constantes. Se pueden cambiar por decisión de la dirección. Descuentos: Prácticamente constantes. La media de descuentos por pago en metálico se mantiene constante año tras año. Las cifras del Anexo 2 son correctas. Iluminación y calefacción: Prácticamente constantes. Los gastos de calefacción varían sólo por los cambios en el precio del fuel. Los gastos de iluminación pueden considerarse constantes, independientemente del nivel de actividad. Impuestos sobre la propiedad: Prácticamente constantes. De acuerdo con los términos del alquiler, Hilton Company paga los impuestos, aunque la valoración se ha mantenido constante, la tarifa ha aumentado lentamente. Cualquier cambio en el futuro próximo debe ser de poca importancia e independiente del nivel de actividad. Alquiler: Constante. El contrato de alquiler tiene todavía una validez de 12 años. Conservación del edificio: Constante. A un nivel de actividad normal, las variaciones son muy pequeñas. Seguros sobre la propiedad: Constante. Póliza de 3 años con prima fija. Amortización: Constante. Total en dólares, fijo.

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996.859

550 712.102

(0,5331)

9,6900

10,2231

10,2423 0,0192

1,7069 0,485 1,5955 0,1490

6,3059

0,5856 0,1862 0,1486 0,162 2,274 0,7903 0,0929 0,0472 0,0288 1,7572 0,1774 0,0557

(380)

6.900

7.280

7.294 14

1.215 345 1.136 106

4.490

417 133 106 115 1.619 563 66 34 21 1.251 126 40

Total coste estándar (miles)

Producto 102 Estándar por centena

Nota: las cifras pueden no sumar exactamente debido al redondeo.

Centenas vendidas

0,5513

Beneficio o pérdida

9.279

8.730

9,3084

8,7571

Ventas reales (netas)

8.748 18

8,7755 0,0184

Coste total Menos otros ingresos

1.635 619 1.014 94

5.387

1,6397 0,6209 1,0172 0,0941

5,4036

337 112 94 148 2.321 792 40 27 18 1.372 94 32

Total coste estándar (miles)

Gastos comerciales Gastos de administración Amortización Intereses

Total

0,3383 0,1125 0,0941 0,1486 2,3282 0,7941 0,0403 0,0269 0,018 1,3766 0,0941 0,0319

Estándar por centena

Producto 101

(414)

5.202

5.617

5.626 10

917 346 713 102

3.548

365 78 103 88 1.341 448 59 20 14 946 68 20

Total coste estándar (miles)

501.276

(0,8267)

10,3784

11,2051

11,2243 0,0192

1,8286 0,6904 1,4223 0,2043

7,0787

0,7273 0,1555 0,2047 0,1747 2,6746 0,8947 0,1171 0,0392 0,0288 1,8862 0,1363 0,0396

Estándar por centena

Producto 103

(244)

21.382

21.626

21.668 42

3.767 1.310 2.863 302

13.425

1.119 323 302 351 5.281 1.803 165 80 53 3.569 288 91

Total coste estándar (miles)

Resultados por productos a costes estándares y mostrando variaciones desde 1 de enero a 30 de junio de 2004

Alquiler Impuestos de la propiedad Seguros de la propiedad Complementos sociales Mano obra directa Mano obra indirecta Energía Iluminación y calefacción Conservación del edificio Materiales Suministros Reparaciones

Anexo 4

158

21.382

21.224

21.266 42

3.706 1.378 2.686 290

13.206

1.021 307 278 348 5.308 1.721 170 83 50 3.544 288 88

Total real (miles)

+ 402

–

+ 402

+ 402 –

+ 62 - 68 + 177 + 12

+ 219

+ 98 + 16 + 24 +3 -27 + 82 -5 -3 +3 + 25 – +3

Desviaciones +: favorable -: desfavorable

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