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5 1 1 -S 1 3 REV: 21 DE ABRIL, 2011

SUNIL GUPTA JOSEPH DAVIES-GAVIN

BBVA Compass: Asignación de Recursos para Mercadotecnia En diciembre de 2010, Frank Sottosanti, Director de Mercadotecnia de BBVA Compass, analizaba la asignación del presupuesto de mercadotecnia del banco con Sheiludis Moyett, Director de Publicidad Corporativa y Marca; y con Chris Armstrong, Gerente de Mercadotecnia; así como con Sharon Bernstein, Directora de Investigación del Mercado, y Robert Galiette, Director de Cuenta, ambos de Media Contact, agencia de medios del banco, el brazo interactivo de Havas, un grupo global de servicios de publicidad y comunicación. BBVA Compass era el 15° banco más grande de los Estados Unidos, con una presencia predominante en la región del “cinturón del sol”, abarcando desde California hasta Florida. Era parte del Grupo BBVA de España, un proveedor de servicios financieros con activos por $755 billones y operaciones en más de 30 países. “La economía actual y la reciente crisis financiera ha generado una gran cantidad de stress en todos los bancos”, dijo Sottosanti después de darles a todos la bienvenida a la reunión. “Hemos sido afortunados de mantener a BBVA como una empresa matriz rentable y estable. Sin embargo, en cada uno de nuestros mercados estamos compitiendo con bancos norteamericanos mucho más grandes, tales como el Bank of America (BoA) y J.P. Morgan Chase, por lo que debemos asegurarnos de que nuestros dólares invertidos en mercadotecnia sean utilizados de manera efectiva. El objetivo de esta reunión es revisar nuestro desempeño actual y asignar nuestro presupuesto del próximo año tanto en canales online como offline”.

La Industria Bancaria en los Estados Unidos En 2010, el mercado bancario de los Estados Unidos estaba fragmentado en más de 15,000 bancos y uniones de crédito con depósitos por un valor de $10 trillones. La crisis financiera había alimentado el crecimiento de la tasa de ahorro del consumidor, al tiempo que los consumidores empezaban a gastar y los bancos se esforzaban enormemente por generar depósitos para lograr los niveles de fondos necesarios y para aumentar su participación en el gasto del consumidor. En el año 2009, los 10 bancos más grandes acumularon el 46.4% del total de depósitos realizados, siendo BoA el banco más grande seguido por JP Morgan Chase, Citigroup y Wells Fargo. Se esperaba que los ingresos provenientes de la banca personal (minorista) continuaran en niveles bajos debido al limitado crecimiento en préstamos. Cambios en las regulaciones generaron aún más ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 511-S13 es la versión en español del caso de HBS número 511-096. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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tensión en los márgenes ya que se restringieron las cuotas por sobregiro y las cuotas a las tarjetas débito. Se estima que tan sólo la regulación al sobregiro redujo los ingresos por cuotas en la industria bancaria entre $6 billones y $15 billones.

Antecedentes de la Empresa En el año 2010, el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A. (BBVA) era el segundo banco más grande de España con 48 millones de clientes y 104,000 empleados en más de 30 países. 2 Tenía una gran presencia internacional y generaba el 49% de sus ingresos en América, divididos entre América Central, Sud América y los Estados Unidos. También operaba la quinta compañía más grande de servicios financieros en Puerto Rico, el banco más grande de México, y manejaba más del 45% de transferencias de dinero entre los Estados Unidos y México. 3 BBVA ingresó al mercado norteamericano en el año 2004 a través de la compra del Valley Bank, un banco con servicios enfocados a los inmigrantes mexicanos. A través de una serie de adquisiciones, incluyendo el Compass Bank en 2007 y la compra asistida por FDIC del Guaranty Bank en 2009, la operación de BBVA en los Estados Unidos bajo el nombre comercial de BBVA Compass se estableció como el 15° banco comercial más grande de los Estados Unidos por participación del mercado de depósitos y como un significativo participante de la región del “Cinturón del Sol” en los Estados Unidos. (ver Evidencia 1). 4 Con más de 700 sucursales y $49 billones en depósitos en siete estados, BBVA Compass era pequeño comparado con BoA, el cual contaba con más de 5,900 sucursales y $916 billones en activos. 5 Sotossanti explicó el objetivo del banco y su posición del mercado bancario: Nuestro objetivo es convertirnos en uno de los 10 bancos más grandes de Estados Unidos. Planeamos permanecer en nuestra actual área de influencia dentro de la región del Cinturón del Sol, donde vemos una importante tendencia de crecimiento poblacional. Nosotros estamos posicionados como un banco regional que se encuentra a la mitad entre los grandes bancos como BoA y Wells Fargo; y las uniones de crédito locales. Podemos ofrecer banca personal como una unión de crédito lo hace, pero con la ventaja de una economía de escala. En esencia, somos lo suficientemente pequeños como para ofrecer soluciones hechas a la medida de los clientes, y al mismo tiempo tan grandes como para ofrecer lo más nuevo en el mercado financiero. BBVA Compass tenía Unidades de Negocio en tres líneas fundamentales: banca personal (minorista) para consumidores individuales y pequeña/mediana empresa con ingresos menores a $5 millones; banca comercial y corporativa para empresas con ingresos mayores a $5 millones; y manejo de inversiones para personas con más de $1 millón en activos de inversión. Para consumidores individuales, el banco ofrecía depósitos en cuenta (efectivo, cheques y ahorros), préstamos (efectivo, crédito hipotecario, tarjetas de crédito) y venta de seguros a través de compañías externas.

Los Clientes de BBVA Mercado Objetivo En sus primeros días el banco se enfocaba en inmigrantes mexicanos, pero las características demográficas del segmento objetivo se ampliaron y generalizaron con la compra del Compass Bank y el Guaranty Bank. Armstrong describió al mercado objetivo: 2 This document is authorized for use only in Investigacion de Mercados II by Leswin Valenzuela, UTH from November 2016 to May 2017.

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Buscamos consumidores que se conocen como “luchadores” que son agresivos y ansiosos cuando de su dinero se trata. Estos consumidores buscan un socio que piense en ellos y en sus necesidades como personas. Eentre todas las cuentas vistas como mercado masivo, nuestro mercado objetivo ideal son consumidores entre 25 y 54 años, con ingresos anuales mayores a $75,000, y necesidades financieras que se extiendan a otros productos como préstamos e inversiones. Generación de Clientes De acuerdo a un estudio que se llevó a cabo en septiembre de 2010, los tres criterios principales utilizados por los consumidores norteamericanos al momento de elegir un banco eran: servicios gratuitos de chequera, ubicación conveniente de sucursales, y servicios bancarios en línea fáciles de manejar. (Evidencia 2)6. BBVA Compass generó clientes a través de sus sucursales, página web, teléfono, y correo directo. “Alrededor del 5% de nuestras nuevas cuentas de cheques vienen del canal “online”, 80% llegan a través de nuestras sucursales, y el resto a través del teléfono y correo directo,” dijo Sottosanti. “En la industria bancaria, el valor generado durante los 5 años que dura la vida promedio de una nueva cuenta de cheques, es de alrededor de $800. Buscamos mantener nuestro costo por generación de clientes inferior a $200 por nueva cuenta. Los costos por generación de clientes que vayan entre $100 y $150 son aceptables, los costos menores de $100 son ideales.” Para comprender los esfuerzos realizados para generar clientes y el tipo de clientes generados a través de sucursales bancarias versus los generados en línea (online), el banco hizo un seguimiento de nuevas cuentas abiertas entre julio de 2007 y septiembre de 2010. Armstrong señaló los resultados clave del estudio: Hay diferencias significativas entre los clientes que abrieron nuevas cuentas en nuestras sucursales y los que aplicaron en línea. La tasa promedio de retención de clientes generados en línea es de alrededor del 55% comparada con un 65% de retención para los generados a través de las sucursales. Los clientes en línea tienen balances más bajos y terminan pagando cuotas más altas. El ingreso neto anual generado por clientes en línea es por lo tanto levemente más alto que el generado por clientes de sucursales. Sin embargo, las nuevas regulaciones impuestas por el gobierno después de la reciente crisis financiera podrían cambiar nuestra cuota de entrada de manera importante.

Asignación de los Recursos para Mercadotecnia. Objetivos Sottosanti explicó la manera en que la mercadotecnia debía lograr múltiples objetivos: Tenemos objetivos múltiples y nuestro mayor reto es distribuir nuestros recursos limitados de tal manera que podamos balancear todos estos objetivos distintos. Primero y más importante, necesitamos lograr reconocimiento y confianza por nuestra marca. Esto es especialmente importante en el ambiente económico actual en el que los consumidores han perdido la fe en el sistema financiero. Al mismo tiempo necesitamos fortalecer varias líneas de negocios tales como chequeras, ahorros, hipotecas banca comercial, etc. Nuestra mercadotecnia también será responsable de atraer nuevos clientes y aumentar el número total de cuentas en el banco. Finalmente, queremos mejorar los niveles de satisfacción y retención de nuestros clientes actuales, y desarrollar con ellos estrategias de venta cruzada para otros de nuestros productos.

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La estrategia del banco de lograr el crecimiento a través de la compra de otros bancos hizo más retadora aún la labor en mercadotecnia, ya que requería fusionar distintas culturas y costumbres, alinear muchas bases de datos de clientes, y fortalecer nuevas regiones geográficas donde se encontraban los bancos recién adquiridos. El proceso de Asignación del Presupuesto “La asignación del presupuesto es una combinación de un arte y una ciencia” señaló Sottosanti. “Deberemos considerar tanto nuestros objetivos generales de venta como los objetivos corporativos, estimar el potencial de crecimiento de varios canales y mercados, y analizar nuestro desempeño en el pasado. Por ejemplo, sólo el 5% de nuestras ventas totales vienen de Internet, pero asignamos más del 5% de nuestro presupuesto a este canal ya que vemos en él una oportunidad de crecimiento.” Moyet añadió, “Nuestra asignación también varía por tipo de mercado. Invertimos más recursos en nuestros mercados más grandes e importantes donde contamos con un mayor número de sucursales. Brimingham, Dallas y Houston siguen siendo nuestros mercados más importantes.” Armstrong enfatizó la disyuntiva entre las estrategias publicitarias en línea (on line) y offline. “Podemos llevar a cabo un seguimiento preciso de la actividad en línea, y por tanto, lograr una buena evaluación del retorno de la inversión (ROI) de nuestra publicidad en línea. En contraste, es difícil medir la efectividad de la publicidad offline. Como resultado, los canales offline podrían perder presupuesto a pesar de que sean factores clave de nuestro éxito. Presupuesto de Mercadotecnia El presupuesto de mercadotecnia de BBVA Compass era significativamente menor que el presupuesto de los grandes bancos nacionales tales como BoA y J.P. Morgan Chase (Tabla A). Los bancos invierten por lo general entre un 25% y un 30% de su presupuesto en medios “medibles” (p. e., inversión en medios que puedan ser supervisados por terceras personas) tales como televisión, impresos y anuncios de internet; y el resto del presupuesto en medios “no medibles” que incluían mercadotecnia directa y promociones.

Tabla A Inversión en Mercadotecnia de los Principales Bancos de Estados Unidos ($ millones) Año

BoA

Chase

Wells Fargo

Citi

BBVA Compass

Industry

2008

2,111

1,852

525

971

65

6,930

2009

1,588

1,341

572

560

50

8,067

Nota:

La Categoría incluye bancos y tarjetas de crédito.

Fuente: Adaptado del centro de datos de Advertising Age y de otros documentos de la empresa.

“Nuestro presupuesto de mercadotecnia ha venido disminuyendo con el tiempo” dijo Moyett. “Nuestro presupuesto total en 2009 era de cerca de $50 millones, y en 2010 es significativamente más bajo. Por lo que debemos lograr más con menos.” Armstrong añadió, “Una gran parte de nuestro presupuesto se destina a mantener las sucursales, correo directo y otras actividades promocionales. 4 This document is authorized for use only in Investigacion de Mercados II by Leswin Valenzuela, UTH from November 2016 to May 2017.

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Nuestro presupuesto discrecional para publicidad y desarrollo creativo es una parte relativamente pequeña de nuestro presupuesto total.” La Tabla B muestra la asignación del presupuesto publicitario promedio. Alrededor del 50% del presupuesto publicitario offline se invirtió en construcción de marca, y el resto fue destinado a varias líneas de productos (p. e., ahorros e hipotecas) y en algunas iniciativas regionales. Tabla B Presupuesto de Publicidad de BBVA Compass por medio, 2010 Periódico

Revistas

Exteriores

En línea

TV

Radio

Total

4%

1%

7%

21%

53%

14%

100%

Presupuesto (%)

Fuente: Documentos de la empresa.

Mercadotecnia Offline Construcción de Marca El principal objetivo de la publicidad offline era construir reconocimiento de marca y mejorar el posicionamiento entre los clientes bancarios potenciales (ver Evidencias 3ª y 3b). Moyyett explicó: En 2007 y 2008, los niveles de “recordación ayudada” de la marca Compass Bank era mayor al 80%. En 2009, para maximizar el reconocimiento global de la marca BBVA adoptamos el nombre BBVA Compass. El reconocimiento para este nuevo nombre de marca cayó a 48% en 2009. Nuestro objetivo en 2010 es incrementar nuestro reconocimiento de marca a 53%, y estamos muy cerca de lograr esta meta. El grupo de mercadotecnia utilizó estudios de seguimiento de marca para monitorear niveles de percepción de la marca incluyendo: reconocimiento de marca, actitudes hacia la marca y posicionamiento. Patrocinios En Septiembre de 2010, el grupo BBVA firmó un patrocinio a largo plazo con la NBA (Asociación Nacional de Básquetbol) que lo convertiría en el banco oficial de la NBA, WNBA y la Liga en desarrollo NBA, en los Estados Unidos, España y Puerto Rico. 7 En un comunicado de prensa, señaló: “Esta asociación realza el total compromiso de BBVA con el deporte – el cual incluye su actual acuerdo de patrocinio oficial con La Liga BBVA, la más importante liga de futbol soccer profesional en España – e identifica por completo al banco con los valores de pasión, trabajo en equipo y juego limpio que son parte fundamental de ambos deportes.” 8 En Noviembre de 2010, BBVA Compass y ESPN Regional Television Inc. (ERT), una subsidiaria de ESPN, anunciaron un contrato de largo plazo para convertirse en patrocinador oficial del evento anteriormente conocido como Papajohns.com Bowl, un evento de futbol americano universitario de ligas mayores. El BBVA Compass Bowl de 2010, programado para llevarse a cabo en el Historic Legion Field de Birmingham el día 8 de enero de 2011, mostraría a los equipos más destacados de la Conferencia del Sudeste (SEC) y de la Conferencia Big EAST. El acuerdo con ESPN también incluía el Patrocinio Asociado del Texas Bowl en Houston, el Bell Helicopter Armed Forces Bowl en Fort Worth, y el New Mexico Bowl en Albuquerque. “El acuerdo con ESPN nos permitirá utilizar un canal para conectarnos con la pasión de nuestros clientes,” dijo Manolo Sánchez, presidente y CEO de BBVA Compass. 9 Sottosanti añadió, “Estos 5 This document is authorized for use only in Investigacion de Mercados II by Leswin Valenzuela, UTH from November 2016 to May 2017.

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juegos de futbol americano nos ayudarán a complementar el patrocinio de la NBA, particularmente en mercados en donde no hay un equipo afiliado a la NBA.”

Mercadotecnia en línea Los objetivos de la mercadotecnia en línea eran construir reconocimiento de marca en línea y generar nuevos clientes para varias líneas de negocio (ver Evidencia 4a acerca de la creatividad en línea para la marca). En 2010, casi la mitad del presupuesto en línea fue asignado para la adquisición de nuevos clientes de cuenta bancaria. Se utilizó tanto publicidad de búsqueda como anuncios tipo banner, ambas eran normalmente acompañadas por una oferta promocional para alentar a los consumidores a abrir una nueva cuenta de cheques con BBVA Compass. Las ofertas incluían un iPod Nano o un iPod Touch, el 5% de reembolso en efectivo, $100 o $150 por reembolso en efectivo (ver evidencia 4b como ejemplo). “Ponemos algunas condiciones específicas a nuestras ofertas promocionales, tales como el pago de cuentas en línea o depósitos directos,” explicó Armstrong. “Debido a estas condiciones, no todos nuestros nuevos clientes califican para las promociones. En promedio, el costo efectivo de estas promociones es de $100 por cada nuevo cliente en línea con cuenta de cheques.” Cuando los consumidores buscaban una cuenta de cheques en Google o se encontraban con un anuncio en AOL, ellos podían dar click en el anuncio, lo cual los llevaría a la página principal del banco donde ellos podrían llenar un formato de solicitud para una nueva cuenta de cheques. Sottosanti explicó el proceso típico a través del cual una nueva cuenta de cheques en línea era generada: Alrededor del 10% de los visitantes que dan click en nuestros anuncios de búsqueda pagados o en nuestros anuncios tipo banner, llenan una solicitud; el resto probablemente sienta curiosidad acerca de nuestras promociones pero consideren que la ubicación de nuestras sucursales sea inconveniente para ellos. Menos del 50% de las personas que inician el llenado de una solicitud efectivamente la terminan. Aquellos que dejan incompleta la solicitud podrían simplemente estar explorando en la red para ver cuáles son los requisitos para abrir una cuenta, o podrían no estar dispuestos a proporcionar la información requerida. Una vez que un consumidor completa una solicitud, ésta debe ser aprobada por el banco para asegurarse que la persona alcanza un determinado puntaje para el crédito y será por tanto capaz de pagar por cuotas de servicios bancarios, sobregiros o cualquiera otra. Alrededor del 80% de las solicitudes en línea son aprobadas, comparado con un 95% a 100% de aprobaciones para las solicitudes que vienen de las sucursales. Una vez que el banco aprueba una cuenta, el consumidor necesita fondear su cuenta mediante el depósito de una cantidad de dinero dentro de un periodo específico de tiempo para evitar que ésta sea cancelada. Tan sólo un promedio de dos de cada tres cuentas en línea aprobadas, efectivamente son fondeadas dentro del periodo de tiempo requerido.

La central de compra de medios del banco BBVA Compass era responsable de la asignación de presupuesto destinado tanto a la publicidad de búsqueda y anuncios, como al monitoreo de resultados de estas campañas. Bernstein explicó el proceso de asignación y optimización del presupuesto en línea: El objetivo primario para las cuentas de cheques es lograr tantos nuevos clientes como sea posible con nuestro presupuesto. Nosotros asignamos una cantidad prácticamente igual de presupuesto tanto a la publicidad de búsqueda pagada como a los anuncios tipo banner ya que 6 This document is authorized for use only in Investigacion de Mercados II by Leswin Valenzuela, UTH from November 2016 to May 2017.

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cada uno tiene objetivos diferentes y alcanza a distintos públicos. Evaluamos el desempeño de estas campañas basándonos en una gran cantidad de factores tales como el costo por solicitud, el volumen de solicitudes, y la eficiencia o velocidad de conversión de usuarios.

Búsqueda Pagada La publicidad de búsqueda pagada involucra la compra de palabras clave en los tres principales buscadores: Google, Yahoo y Bing. Bernstein describió el proceso: Google tiene la más grande participación de consultas, por lo que no es de sorprender que invirtamos la mayor parte de nuestro presupuesto de búsqueda pagada en Google. Compramos palabras claves genéricas tales como chequera, cuenta de cheques, y cuenta de cheques gratuita; así como palabras clave relacionadas con la marca tales como BBVA Compass y BBVA como marca. Nuestra herramienta de manejo de ofertas nos permite administrar la compra de estas palabras clave basada en precios competitivos, volumen de búsqueda y participación de uso de cada palabra clave. Hacemos un seguimiento de cuántos clicks logramos en cada uno de los buscadores, tarifa por click, costos por click y costo por solicitud. La agencia Media Contacts enviaba reportes semanales de desempeño con un análisis y recomendaciones para la optimización de las campañas a Armstrong y Moyett (ver Evidencia 5 para conocer el desempeño de las campañas de búsqueda pagada y Evidencia 6 para conocer el desempeño de las campañas de búsqueda pagada con muestreo).

Anuncios tipo banner La publicidad a través de anuncios tipo banner consistía en comprar espacios publicitarios en páginas web que tuvieran mayores probabilidades de ser visitadas por los clientes potenciales del banco. Bernstein explicó el proceso de planeación de estas campañas: En BBVA Compass, buscamos páginas que logren altos alcances y tengan un contenido de alto interés para nuestros mercados geográficos. Normalmente operamos con redes publicitarias ya que éstas pueden proporcionarnos un mayor alcance a través de múltiples publicaciones y dominios, segmentación más exclusiva, y precios más rentables. Actualmente, existen cientos de redes de anuncios, cada una con diferente fuerza y con distinta efectividad. Al mismo tiempo, trabajamos directamente con publicaciones y portales, tales como AOL y Yahoo, ya que Media Contacts también compra espacios publicitarios en páginas de contenido local. Definimos un presupuesto y lo comunicamos a los administradores de las redes junto con nuestros objetivos y el perfil de nuestro mercado meta. Éstos utilizan sus algoritmos, y en algunos casos sus propias bases de datos, para identificar sitios en los cuales nuestros anuncios deberían exhibirse. Con estas redes, normalmente nosotros no conocemos los sitios exactos en los cuales aparece nuestra publicidad (el costo de pagar precios más bajos por anuncio), sin embargo si obtenemos reportes de desempeño por parte de las redes que nos ayudan a medir la efectividad de nuestros anuncios. Los anuncios tipo banner generaron menor número de clicks que los generados por publicidad de búsqueda pagada, pero lograron un mayor número de impactos (Tabla C). En realidad, los anuncios tipo banner podrían ser comprados tanto bajo la base de costo por millar (CPM) como de acuerdo al costo por aplicación (CPA). Sin embargo, casi todos los espacios para anunciar cuentas de cheques en línea fueron comprados basándose en CPM y CPA.

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Tabla C Mercadotecnia en línea para cuentas de cheques (Enero 2010 – Noviembre 2010) Anuncios tipo banner

Búsquedas

Total En Línea

Presupuesto anual para 2010

$677,000

$545,000

$1’222,000

Cantidad invertida Ene-Nov. 2010

$637,000

$516,000

$1’153,000

309’274,438

11’529,237

320’803,675

139,474

472,433

611,907

7,209

7,107

14,316

$88

$73

$81

Impactos Clicks Solicitudes completadas Costo por Aplicación (Solicitud)

Fuente: Documentos de la empresa (los presupuestos son aproximados por confidencialidad)

Las distintas redes publicitarias tenían diferentes niveles de desempeño (Evidencia 7), y de alcance (Evidencia 8). Las redes también tenían una tasa importante de duplicación ya que muchas de ellas pactaban con los mismos sitios y alcanzaban al mismo grupo de consumidores (ver Evidencia 9). Bernstein remarcó la complejidad involucrada en la evaluación del desempeño de los anuncios tipo banner: En los primeros 11 meses de este año, generamos 7,209 solicitudes a través de los clicks en anuncios tipo banner. Sin embargo, el proceso de toma de decisión del consumidor es bastante complejo y los consumidores reciben varios impactos publicitarios durante el proceso. Por ejemplo, un consumidor podría ver un anuncio en el sitio A, otro anuncio en el sitio B, hacer una búsqueda en Google, ver aún más anuncios en varios sitios y finalmente hacer click en una búsqueda pagada en Yahoo para abrir una cuenta. En ese caso, nosotros estaríamos tomando en cuenta sólo el último click en Yahoo sin considerar el gran recorrido que llevó finalmente a este consumidor a dar el click. Para lograr una mejor comprensión del recorrido que el consumidor hace y de los efectos indirectos que tienen los anuncios tipo banner, Bernstein utilizó datos dejados por “cookies” en las búsquedas de los consumidores, para hacer un mapeo de los caminos típicos que el consumidor recorre desde la primer exposición publicitaria hasta la apertura de una cuenta (conversión de usuario), y clasificó esta información por tipo de red publicitaria (Evidencia 10).

Mirando a futuro Después de revisar el desempeño de las estrategias de mercadotecnia en línea y no en línea, Sottosanti dijo, “El próximo año nos traerá una nueva serie de retos. A pesar de que hemos recibido beneficios de los patrocinios de la NBA y el BBVA Compass Bowl, nuestro presupuesto de mercadotecnia del próximo año será aproximadamente igual o menor que el del 2010. ¿Cuál es la mejor manera de asignar este presupuesto limitado para lograr su mayor efectividad?”

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Evidencia 1 Sucursales y depósitos de BBVA Compass por estado

Fuente: “BBVA Compass FDIC Assisted of Guaranty Bank,” presentación de la compañía BBVA Compass, 21 de Agosto de 2009.

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Evidencia 2 Motivos para Elegir un Banco, Agosto 2010 (n= 2,800)

Fuente: “Motivos por los que el consumidor elige su banco principal”, eMarketer, 9 de Septiembre de 2010.

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Evidencia 3a Reconocimiento de marca y aprecio por la marca del banco.

Nota: Los porcentajes de reconocimiento para 2010-2012 reflejan los objetivos de la empresa

Evidencia 3b Reconocimiento de marca en línea de BBVA Compass y sus competidores, año 2010.

Fuente: Documentos de la empresa

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Evidencia 4a Ejemplos de campañas en línea con publicidad de marca

Evidencia 4b cheque

Ejemplos de anuncios de búsqueda pagada y anuncios tipo banner para cuentas de

Fuente: Documentos de la empresa

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Evidencia 5 Mediciones de las estrategias de búsqueda pagada para la campaña de chequeras (Enero 2010 – Noviembre 2010) Inversión en medios

Impactos

Clicks

Solicitudes empezadas

Solicitudes completadas

Costo por Solicitud

Google

$288,000

5’575,637

234,963

19,571

3,717

$77

MSN

$37,000

897,406

50,242

3,101

663

$56

$70

116,922

1,410

103

16

$4

Yahoo

$177,000

4’435,709

165,166

16,246

2,419

$73

United Market Place

$14,000

503,563

20,652

1,632

292

$48

Total

$516,000

11’529,237

472,433

40,653

7,107

$73

Sitio

SuperPages

Fuente: Estimaciones de la empresa (los presupuestos son aproximados y podrían no sumar 100% debido al redondeo)

Evidencia 6 2010)

Desempeño de campañas de búsqueda pagada tipo muestra (Enero 2010 – Febrero

Impactos

Clicks

CTR

CPC

Posición

Participación de audiencia

Chequera personal

306,043

9,586

3.13%

$7.39

2.7

39.57%

Cheques gratuitos

30,911

721

2.33%

$9.11

2.9

66.78%

Cheques gratuitos KW

43,969

1,776

4.04%

$9.02

2.9

77.22%

Cuenta de cheques

150,623

2,123

1.41%

$6.45

3.7

22.75%

Cuenta de cheques gratuita

4,757

120

2.52%

$9.67

5.5

63.21%

BBVA como marca Geo

52,616

3,142

5.97%

$0.77

1.2

62.83%

BBVA como marca

609,245

60,696

9.96%

$0.20

1.1

74.37%

BBVA Compass como marca

355,574

29,408

8.27%

$0.46

1.1

18.43%

BBVA Compass como marca Geo

115,854

6,978

6.02%

$0.82

1.2

22.38%

Campaña

Fuente: Documentos de la empresa

Nota:

CTR (click-through rate) o tarifa por click equivale al número de clicks divididos entre el número de impactos. CPC (cost per click) o costo por click es el costo total de una campaña dividido entre el número de clicks. Posición es la posición promedio de la liga (link) de un anuncio en un determinado buscador. Participación de audiencia de un anuncio refleja qué tan seguido dicho anuncio aparece en comparación con el total de impactos disponibles para un grupo de palabras clave en específico (sólo disponible para Google).

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Evidencia 7 Mediciones de las estrategias de mercadotecnia para campañas de cheques (Enero 2010 – Noviembre 2010) Red Publicitaria

Inversión en medios

Impactos

Clicks

Solicitudes empezadas

Solicitudes completadas

Costo por Solicitud

AOL

$176,000

97’466,342

34,777

7,350

2,934

$60

Tribal Fusion

$107,000

38’780,477

21,861

2,730

1,002

$107

Casale

$90,000

64’222,377

38,450

2,283

881

$102

Revenue Science

$74,000

30’949,214

11,572

2,244

862

$86

24/7 Real Media

$62,000

13’979,255

4,635

1,366

577

$107

InterClick

$38,000

12’678,327

9,643

1,090

411

$92

Yahoo

$30,000

9’878,699

3,875

457

174

$172

Traffic Marketplace

$29,000

28’285,629

8,730

563

207

$140

Datran Media

$15,000

5’672,167

3,394

167

63

$238

ValueClick

$10,000

3’753,083

1,151

158

64

$156

AdBrite

$3,000

3’113,646

1,088

56

15

$200

$637,000

309’274,438

139,474

18,520

7,209

$88

Total

Fuente: Estimaciones de la empresa (los presupuestos son aproximados y podrían no sumar 100% debido al redondeo).

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BBVA Compass: Asignación de Recursos para Mercadotecnia

511-S13

Evidencia 8 Alcance de Sitios de Anunciantes y Redes Publicitarias (Enero-Febrero 2010) Sitio/Red Publicitaria

Alcancea

% Alcance b

Exclusivo Alcance c

% Exclusivo Alcance

Duplicado Alcance e

% Duplicado Alcance f

24/7 Real Media

1’767,393

4%

786,307

3%

981,086

56%

AdBrite

1’217,595

3%

675,568

3%

542,027

45%

AOL

9’165,496

21%

5’811,658

23%

3’353,838

37%

Casale

5’152,497

12%

2’946,104

11%

2’206,393

43%

Datran Media

1’772,829

4%

1’204,341

4%

748,488

42%

InterClick

3’568,891

8%

1’847,802

7%

1’721,089

48%

Revenue Science

4’992,957

11%

2’765,169

11%

2’227,788

45%

Yahoo

3’017,113

7%

1’774,526

7%

1’242,587

41%

Traffic Marketplace

6’637,292

15%

4’444,214

17%

2’193,078

33%

Tribal Fusion

5’051,966

12%

2’980,939

12%

2’071,027

41%

ValueClick

1’398,327

3%

644,979

2%

753,348

54%

156,771

0.4%

102,265

0.4%

54,506

35%

43’899,127

100%

25’803,872

100%

18’095,255

41%

Yellow Pages Total de Campañas

Fuente: Documentos de la empresa. a Alcance de un sitio es el número total de usuarios individuales que son expuestos a la campaña en dicho sitio. b Porcentaje de alcance de un sitio es el alcance de dicho sitio dividido entre el alcance total de la campaña completa. c Alcance exclusivo de un sitio es el número de usuarios individuales expuestos a la campaña sólo en dicho sitio. d Porcentaje de alcance exclusivo de un sitio es el alcance exclusivo de dicho sitio dividido entre el alcance total exclusivo de la campaña completa. e Alcance duplicado de un sitio es el número de usuarios individuales expuestos a dicho sitio y a cualquiera otro de los sitios de la campaña. f Porcentaje de alcance duplicado de un sitio es su alcance duplicado dividido entre el alcance total de la campaña.

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12%

4%

8%

11%

7%

15%

12%

3%

0.4%

Casale

Datran Media

InterClick

Revenue Science

Yahoo

Traffic

Marketplace Tribal

Fusion Value

Clic Yellow Pages

3%

11%

6%

4%

6%

7%

9%

4%

7%

7%

2%

6%

3%

3%

2%

3%

3%

3%

3%

2%

||||

12%

23%

18%

15%

21%

18%

21%

13%

17%

||||

15%

34%

9%

21%

13%

10%

9%

13%

16%

10%

||||

10%

13%

21%

Casale

5%

5%

4%

2%

5%

6%

4%

||||

3%

2%

4%

4%

Datran Media

5%

17%

9%

8%

10%

12%

||||

8%

11%

8%

10%

17%

Inter Click

14%

19%

11%

9%

13%

||||

16%

18%

13%

10%

13%

19%

Revenue Science

5%

7%

5%

4%

||||

8%

9%

8%

5%

7%

4%

10%

Yahoo

7%

14%

10%

||||

9%

12%

15%

8%

13%

11%

15%

14%

Traffic Market

9%

17%

||||

8%

9%

11%

12%

10%

13%

10%

12%

17%

Tribal Fusion

4%

||||

5%

3%

3%

5%

9%

4%

6%

3%

7%

9%

Value Click

||||

0.4%

0.3%

0.2%

0.2%

0.4%

0.2%

0.5%

0.3%

0.2%

0.2%

0.3%

Yellow Pages

Debe entenderse como: Del total de usuarios alcanzados por la campaña de anuncios de chequera en enero – febrero 2010, 7 Real Media alcanza al 4% de usuarios individuales (no repetidos). Sin embargo, el 4% de estos usuarios se duplica con los usuarios de AdBrite, 34% de estos usuarios se duplica con AOL, y así continúa.

21%

AOL

6%

4%

AOL

Nota:

3%

Media AdBrite

||||

Ad Brite

Documentos de la empresa.

4%

24/7 Real

24/7 Real Media

-16-

Fuente:

% de Alcance

Sitio

Evidencia 9 Duplicación de Sitios de Anuncios, en porcentaje (Enero - Febrero 2010

511-S13

BBVA Compass: Asignación de Recursos para Mercadotecnia

511-S13

Evidencia 10 Efecto de la publicidad en clicks de búsqueda pagada y conversión de nuevos usuarios (Enero – Febrero 2010) Sitio publicitario

Clicks de Búsqueda pagada

Conversiones

Índice de Conversión

Sin Exposicióna

87,152

1,095

1.26%

Datran Mediab

2,870

95

3.31%

Yellow Pages

734

18

2.45%

Tribal Fusion

12,024

261

2.17%

Yahoo

10,441

165

1.58%

Real Media

15,489

208

1.34%

AOL

25,513

337

1.32%

AdBrite

2,379

31

1.30%

Revenue Science

21,071

227

1.08%

Traffic Marketplace

12,187

131

1.07%

Casale

16,001

162

1.01%

ValueClick

7,111

67

0.94%

InterClick

17,291

160

0.93%

Total Exposicionesc

49,504

734

1.48%

Fuente: Documentos de la empresa. a Durante Enero – Febrero 2010, los usuarios que no fueron expuestos a ningún anuncio tipo banner dieron click en un anuncio de búsqueda pagada 87,152 veces; 1,095 de éstos se convirtieron en usuarios a través del llenado de una solicitud de cuenta de cheques, lo cual refleja un índice de conversión de usuarios de 1,095/87,152, o sea, 1.26%. b Durante Enero – Febrero 2010, los usuarios que fueron expuestos a un anuncio tipo banner a través de la red publicitaria Datran Media, dieron click en un anuncio de búsqueda pagada 2,870 veces en el transcurso de 14 días de exposición publicitaria, lo cual dio como resultado 95 solicitudes completadas y un índice de conversión de usuarios de 3.31% c Durante Enero – Febrero 2010, los usuarios que fueron expuestos a un anuncio tipo banner a través de cualquiera de las redes publicitarias, dieron click en un anuncio de búsqueda pagada 49,504 veces en el transcurso de 14 días, lo cual resultó en 734 solicitudes completadas y un índice de conversión de usuarios de 1.48%. El número de clicks de búsqueda pagada y las conversiones correspondientes a “Total Exposiciones” no son equivalentes a la suma de clicks y conversiones de las redes publicitarias individuales debido a la duplicación que se da entre estas redes.

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511-S13

BBVA Compass: Asignación de Recursos para Mercadotecnia

Referencias de Consulta

1 Esta sección se extracta del Mintel Report sobre la Banca Personal de EU, Octubre de 2010. 2 “BBVA, encarando el futuro con fortaleza,” Presentación de la empresa, Barcelona, Septiembre de 2010, http://inversores.bbva.com/TLBB/fbin/20092010_AHORRO_CORP_Conf_tcm240233146.pdf#tcm:240-76670-64, consultado en Diciembre de 2010. 3 “BBVA concluye la compra de Laredo National Bancshares,” Comunicado de prensa, 28 de abril de 2005, http://www.bbva.com/TLBB/tlbb/jsp/ing/relinver/noticias/RILa4447.jsp, consultado en Diciembre de 2010. 4 “BBVA Compass compra del Guaranty Bank asistida por el FDIC”, Presentación de la empresa BBVA, 21 de Agosto de 2009, http://inversores.bbva.com/TLBB/fbin/200809_Guaranty_adquisition_tcm240-200524.pdf#tcm:24076670-64, consultado en Diciembre de 2010. 5 Reportes de la empresa; FDIC, “Los principales 50 Bancos Comerciales e Instituciones de ahorro por total de depósitos nacionales en Junio de 2010”, http://www2fdic.gov/sod/sodSummary.asp?barItem=3, consultado en Diciembre de 2010. 6 “Motivos por los que los consumidores norteamericanos eligen su banco principal”, eMarketer, 9 de Septiembre de 2010. 7 Ken Belson, “N.B.A. firma acuerdo de patrocinio con banco global”, The New York Times, 12 de Septiembre de 2010, http://www.nytimes.com/2010/09/13/sports/basketball/13nba.html, consultado en Diciembre de 2010. 8 “BBVA firma patrocinio de largo plazo con la NBA”, comunicado de prensa de la empresa, 13 de Septiembre de 2010, http://investors.compassbank.com/phoenix.zhtml?c=77589&p=irolnewsArticle&ID=1470455&highlight= consultado en Diciembre 2010. 9 “ESPN y BBVA Compass anuncian Patrocinio Oficial del Bowl Game de Futbol Colegial de Grandes Ligas”, comunicado de prensa de la empresa, 4 de Noviembre de 2010, http://investors.compassbank.com/phoenix.zhtml?c=77589&p=irolnewsArticle&ID=1492219&highlight= consultado en Diciembre de 2010.

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