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105-S15 15 DE ENERO DE 1991

ROBERT L. SIMONS ROBERT J. BOXWELL JR.

Westchester Distributing, Inc. (A) Del despacho legal de:

Cornelius Van Buren One Main Street, Suite 200 Los Angeles, California 92777 Fax: 213-555-0553 Oficina 213-555-0101 Celular 213-555-7685

1° de junio de 1990 Elizabeth Jones, Contralor Westchester Distributing, Inc. 13477 San Luis Boulevard Cosgrove, California 94000

Estimada Srta. Jones: Este despacho representa al Sr. Wilson Moon. El Sr. Moon nos ha pedido ponernos en contacto con usted con respecto de la reciente transacción entre Westchester Distributing Inc. y el Sr. Moon. El Sr. Moon compró cerveza a Westchester y, como resultado de las conversaciones que sostuvo con el Sr. Joe Roberts, la devolvió. El Sr. Roberts informó al Sr. Moon, que creía que Carter Mario y George Pavlov, empleados de Westchester, habían hecho indebidamente un descuento en la venta al Sr. Moon. Esto es absolutamente falso. El Sr. Moon regresó la cerveza con el fin de evitar perjudicar a los señores Mario y Pavlov. Quisiera enfatizar que las acusaciones contra estos empleados carecen de fundamento, y me pongo a su disposición para aclarar la mencionada transacción si lo considera conveniente.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC 105-S15 es la versión en español del caso de HBS número 9-191-118. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Aprovecho la oportunidad para solicitar, a nombre del Sr. Moon, el reembolso correspondiente a la devolución de cerveza. Agradezco de antemano su cooperación. Atentamente, Cornelius Van Buren CVB/fme c.c.p. Wilson Moon

“Betty tenía una extraña expresión cuando puso la carta frente a mí” dijo Vince Patton, refiriéndose a Elizabeth Jones, vicepresidente de finanzas y socia de Westehester Distributing. “Me di cuenta de que algo muy serio había sucedido, pero no tenía idea de que nos fuera a causar tantas complicaciones. Aun después de leer la carta, no estaba seguro de qué estaba pasando. Lo único que me era claro es que alguien iba a ser fusilado. No es común recibir una carta certificada del abogado de un cliente, porque éste quiere devolver cerveza.” “Le pregunté a Betty qué sabía, pero tenía tanta idea como yo. Lo siguiente fue llamar a Joe Roberts y pedirle que subiera de inmediato. ¡Mira que estábamos para sorpresas!” “Joe entró tímidamente; supuse que había notado en mi voz que algo estaba pasando. Cuando le di la carta y le pedí una explicación, palideció y empezó a temblar. Balbuceó algo acerca de protegernos a Betty y a mí, y en ese momento empezó a llorar. Yo no sabía qué hacer. Desde que leí la carta supe que algo estaba mal, pero no sabía que tan malo podía ser. Ver a Joe llorando realmente me preocupó. Betty y yo le pedimos que se calmara y nos explicara todo. Inclusive consideré abofetearlo como lo hacíamos en los marines cuando alguien perdía el control.” “Tuve que hablar con tres de nuestros hombres antes de sentir que tenía la historia verdadera. Y vaya que era un verdadero lío.” “Resultó que un gerente de ventas y un vendedor habían “compensado” a un cliente por comprar cerveza de baja rotación. Tienen cuotas de venta y reciben bonos, si las cumplen. George recibiría vales de Nordstrom1 por $500 USD, y Carter ganaría 50¢ por caja de cerveza Rising Sun que se vendiera ese mes. Rising Sun había cambiado la etiqueta de su producto y estábamos en un programa para desplazar las botellas viejas tan rápido como fuera posible.” “George y Carter “compensaron” al cliente con $1 por caja si compraba 100 cajas. Esto es una violación al reglamento de Control de Bebidas Alcohólicas, y puede costarnos la suspensión de licencia de funcionamiento por 45 días. Por si fuera poco, para justificar los $100 falsearon los reportes de gastos y botellas rotas. Yo estaba que explotaba.” “El Sr. Moon, nuestro cliente, compró las 100 cajas. Pero le estaba siendo difícil desplazarlas, así que empezó a quejarse con Carter para devolver la cerveza. Carter le prometió tres anuncios de neón, completamente gratis, si se quedaba con la cerveza. Cada anuncio vale $150, y se venden fácilmente en mercados de segunda mano. Carter le dijo a George, su gerente de ventas, que Moon quería tres anuncios de neón y George se empezó a espantar; desde el inicio 1Vales para ser canjeados por mercancía de las tiendas departamentales Nordstrom.

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se sentía inquieto con todo el asunto, y pensó que el Sr. Moon estaba abusando. Fue con Joe Roberts a pedir ayuda. Le contó del “descuento” y de la petición de los anuncios de neón, buscando evitar que la situación se le fuera de las manos.” “Joe, nuestro vicepresidente administrativo, es la mano derecha de Betty y mía. Le confiamos gran parte del trabajo, pero esta vez se equivocó. En lugar de consultarme, decidió resolver la situación por sí solo. Obviamente, él no sabía del reglamento del ABC2 en esta área: Westchester es responsable, aunque los dueños no se hayan enterado de la violación. De hecho, el ABC no responsabiliza ni a Carter ni a George por su conducta, sino sólo a la compañía y sus propietarios.” “Bueno, pues el 29 de mayo Joe llevó un anuncio de neón al Sr. Moon. Durante la comida le explicó que la situación significaba malas noticias para todos, y que lo mejor era olvidar todo el asunto. El Sr. Moon enfureció. Dijo que Joe estaba tratando de culparlo por algo en lo que no había tenido nada que ver. Tomó el neón y se fue. Dos días después recibimos la carta de su abogado.”

Westchester Distributing, lnc. Vince Patton fundó Westchester Distributing, Inc. a principios de los sesenta. La Miller Brewing Co. le ofreció la distribución exclusiva para el condado de Westchester, California, cuando era el gerente regional más joven de dicha cervecera. Vince peleó en Corea (fue condecorado por su valor y coraje), estudió un corto tiempo en la escuela de leyes de UCLA y comenzó a trabajar en Miller en 1954. Pagó sus estudios manejando un trailer durante el día y asistiendo a clases nocturnas. Durante ocho años en la cervecera se ganó la fama de ser la estrella ascendente de la compañía, y el director general pensó en él cuando se necesitó un nuevo distribuidor para el condado de Westchester. Con cuatro empleados y un préstamo por $70.000 garantizado por la cervecera, Vince abrió Westchester Distributing en 1962. Vince era una persona de carácter fuerte; un ex marine y jugador de fútbol americano que nunca dejó pasar ningún reto. Arengaba a sus empleados hacia la excelencia, y a lo largo de los años desarrolló un grupo de feroces y leales fans de Vince Patton, quienes le temían reverencialmente. A sus empleados les encantaban las folclóricas anécdotas de Vince Patton. Una de las preferidas relataba la pelea que tuvo con un miembro de la pandilla local de motociclistas, quien aprendió que no todos los trajeados hombres de negocios se intimidan ante un pandillero. Elizabeth Jones ingresó en Westchester en 1963, después de graduarse en Matemáticas del St. Mary’s College. Vince, quien en su adolescencia aspiró a ser sacerdote, encontró que Betty compartía mucha de su filosofía: le gustaba especialmente su ética de trabajo y devoción a la compañía. Con el paso de los años, Vince confió a Betty cada aspecto del negocio, y le ofreció una parte de las acciones de Westchester. Ellos eran todavía los únicos socios de la compañía. Durante los 27 años que Vince la había dirigido, Westchester Distributing se ganó la fama de ser insuperable en el servicio al cliente. En una industria en la que el espacio de anaquel significa participación de mercado, los repartidores y vendedores de la compañía eran considerados los mejores en el área de Westchester. Su principal producto era Miller, que en el mercado de Westchester tenía una participación casi 40% mayor al promedio nacional.

2ABC son las siglas en inglés de AIcoholic Beverage Control, es decir, Control de Bebidas Alcohólicas (N. del T.).

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En 1982, con un volumen anual de aproximadamente 300.000 cajas, Westchester entró a la competencia anual de calidad de Miller. En ésta participaban los mejores distribuidores de Miller (más de 1.000 en el nivel nacional), para obtener 15 premios de calidad MillerMaster, que significaban un gran prestigio en la industria. Un grupo de auditores de Miller visitaba a cada uno de los distribuidores, y se requería documentación sobre la calidad que brindaban al cliente todos sus empleados. Westchester ganó el premio en 1982, siendo el primer distribuidor pequeño en lograrlo; después, ganó seis premios en los siguientes siete años, llegando a obtener el título de Miller Grand Master. (Los dueños de distribuciones reconocidas con el GrandMaster que vendieron sus empresas en los ochenta, recibieron un sobreprecio de 25-50%). De 1980 a 1990, Westchester creció de 250.000 cajas anuales, ventas por $5 millones y 20 empleados, a 800.000 cajas anuales, $15 millones de ventas y 60 empleados. De tener una pequeña oficina local pasó a operar cuatro bodegas. Se presenta el organigrama en el Anexo 1. La preocupación de Vince por todos los detalles y su capacidad para motivar a su gente, hicieron que Westchester Distributing lograra un alto prestigio. En palabras de Vince: “Toda nuestra gente está por encima del promedio. Y entonces buscamos la perfección... lo que nos vuelve locos a todos”.

La industria de distribución de bebidas Según Vince, la industria de distribución de bebidas es un lugar horrible, la industria es extremadamente competitiva y sensible. “Todo el tiempo las cerveceras intentan aumentar su participación, y siempre hay un montón de gente inexperta esperando la oportunidad de entrar en el negocio. Los márgenes son bajos; los costos fijos, relativamente altos, y la demanda a menudo depende del clima. Tratamos de no confiarnos: siempre recordamos que no somos el cliente de nadie; incluso nuestros proveedores son nuestros clientes. Si nosotros no les damos un buen servicio, encontrarán a otro que sí lo haga”. “En Westchester caminamos por la cuerda floja. La principal medición del éxito es la relación cajas - por - parada. Haciendo el símil con manufactura, cuando nuestra gente llega con un cliente, yo lo veo como el tiempo de preparación. Veo el número de órdenes de cajas que colocan los vendedores, y que nuestros repartidores entregan, como el tiempo de proceso. A más cajas vendidas y entregadas por visita, distribuimos mejor nuestros costos de preparación. La clave está en las cajas - por - parada.” “Al mismo tiempo, debemos aseguramos de prestar atención a cada marca de nuestros proveedores. Tenemos más de 20 proveedores y vendemos más de 150 productos distintos. El distribuidor de Budweiser tiene sólo un proveedor: Anheuser Busch. Nosotros debemos mantener a los proveedores contentos con nuestro servicio y demostrárselos con hechos. Todos nos fijan cuotas, y todos quisieran ser nuestro único proveedor. ¡Esto es imposible! Necesito desplazar tantos productos como pueda, para que las cajas -por- parada se mantengan lo suficientemente altas para que el negocio sea rentable.” “Un competidor vendió su negocio el verano pasado, y pudimos conseguir otras 175.000 cajas a buen precio. Tuvimos que lisonjear mucho para conseguir que Miller nos permitiera tomar esa distribución; accedieron con la condición de que podían cambiar de opinión si nuestro servicio sufría algún deterioro. Tuvimos que planchar algunas arrugas, pero ahora todo está bien. Nuestros gerentes de ventas están trabajando duro para conocer los nuevos productos, sus programas de promoción y sus personalidades. Casi todos los convenios de

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distribución permiten al proveedor terminar la relación notificándolo 30 días antes. Dos veces hemos discontinuado una distribución; en ambos casos, nuestros proveedores fueron comprados por terceros. Nunca hemos perdido una distribución por brindar un mal servicio.” “Aquí en EUA, los tres grandes son Bud, Miller y Coors. En el nivel nacional, Bud tiene aproximadamente el 43% del mercado; Miller, el 31%, y Coors, el 9%. La mayoría de los distribuidores de Bud sólo manejan productos de Anheuser Busch (ni aguas, ni jugos), y muchos de ellos son propiedad de Anheuser Busch. Nosotros somos diferentes. Muchos de los distribuidores de Millery de Coors también manejan importaciones, y se están moviendo hacia el mercado de aguas y jugos.” “Ser distribuidor de uno de los tres grandes tiene sus ventajas: proporciona una base sólida y un buen soporte por parte de la cervecera. Pero de ningún modo garantiza el éxito. Aunque Miller es nuestro proveedor, también lo consideramos nuestro principal cliente. Nuestro éxito depende muchísimo de Miller. Si somos buenos con él, Miller es bueno con nosotros.”

El ABC El Control de Bebidas Alcohólicas de California, conocido como ABC, se estableció por la revocación de la prohibición para regular la distribución y venta de bebidas alcohólicas en el estado. El reglamento es muy estricto y las penas por incumplimiento son severas. El artículo 25.600 del decreto del ABC establece: Bienes gratuitos. Las entidades autorizadas con la licencia de venta de bebidas alcohólicas no pueden, directa o indirectamente, dar algún premio, regalo ni bienes gratuitos, conjuntamente con la venta o distribución de cualquier bebida alcohólica, con excepción de lo establecido por las reglas que deberán ser adoptadas por la dependencia para implementar este artículo, y con excepción de lo autorizado a continuación: Ningún reglamento ni departamento puede permitir a una entidad autorizada con la licencia de venta de bebidas alcohólicas dar algún premio, regalo ni bienes gratuitos cuyo valor sea significativo conjuntamente con la venta o distribución de cerveza. Al respecto de cerveza, premios, regalos y bienes gratuitos, incluyendo artículos promocionales que no tengan ningún otro valor utilitario distinto a su valor promocional, deberá considerarse que tienen un valor más que significativo si su costo es mayor que veinticinco centavos de dólar ($0,25) por unidad, o tienen un costo mayor que quince dólares ($15,00) por el total de todas los artículos proporcionados por un distribuidor a un detallista durante un año calendario. En lo que respecta a destilados y vinos, una entidad autorizada con la licencia de venta de bebidas alcohólicas puede proporcionar, dar, rentar, prestar o vender un detallista aquellos artículos promocionales especiales que, evidente y claramente, apoyen cierta promoción específica. El valor total de todos los artículos especiales proporcionados, directa o indirectamente, por el distribuidor a un detallista no deben exceder la suma de cincuenta dólares ($50,00) por marca durante un año calendario en cada punto de venta. Para estos efectos, se considera que el valor de un artículo promocional especial es el costo real de compra del distribuidor. Se excluyen los costos de transportación e instalación. El suministro o concesión del bien al detallista no deberá estar condicionado a la compra de productos al distribuidor. El detallista no podrá vender cualquier artículo promocional especial proporcionado o concedido gratuitamente por el distribuidor.

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Las violaciones a este artículo del decreto se castigarían con la suspensión de la licencia para distribuir cerveza, bebidas destiladas o vino. Muchas de las regulaciones del ABC fueron diseñadas para proteger a los empleados de patrones sin escrúpulos, que trataban de forzar a los vendedores para que sobornaran a los clientes. Como resultado, la mayoría de las penalizaciones del ABC se dirigían directamente a los dueños y a las distribuidoras, más que hacia los empleados que violasen el reglamento. Consistentemente con esto, el ABC no castigaba a empleados que otorgaban “mordidas” o concesiones a los clientes.

Distribución de cerveza, relaciones con el cliente y sistemas de control En Westchester Distributing, la relación con los clientes la llevaban a cabo tres grupos de empleados: vendedores, conductores y gerentes de ventas.

Vendedores Los diez vendedores de Westchester visitaban a los clientes y levantaban los pedidos que serían surtidos al día siguiente. Cada camión cargaba exactamente el número de cajas que entregaría ese día. Además, los vendedores trabajaban junto con el cliente en promociones, manejo del espacio de anaquel y otras formas de mercadeo, de modo que existiera un verdadero pull en la venta. Los anaqueles para las botellas, incluyendo los anuncios de neón, eran elementos importantes para crear una demanda efectiva, y se esperaba que los vendedores de Westchester usaran estos elementos libremente. Al final de la semana, cada vendedor presentaba a su gerente de ventas, un reporte diario de actividades en el que se detallaban las actividades especiales (p.ej., visitas no programadas) e invitaciones a clientes. Estos reportes eran revisados por el gerente de ventas y Joe Roberts, y luego eran turnados a Vince Patton.

Conductores Conducir un camión era “uno de los trabajos más duros que hay”, en palabras de Vince Patton, quien trabajó cuatro años como conductor en los inicios de su carrera. “Tienes que jalar las cajas en los entrepaños del camión, mover 10 o más cada vez, ponerles precio, almacenarlas, y resurtir todos los anaqueles del detallista, y después tienes que correr, correr todo el día.” “Nuestra gente mueve más de 700 cajas en un día normal, que es una buena cantidad de producto. Y la mayoría de nuestros productos están en botellas, no latas; la caja promedio de 24 botellas pesa cerca de cinco libras más que una de latas.” Además, las botellas se rompían. La compañía tenía la política de reembolsar al cliente aquellas botellas que se habían roto por culpa de Westchester. Dado que el daño de botellas no era descubierto hasta que las cajas se abrían, a veces era difícil saber quién era responsable. En la práctica, los conductores y vendedores pagaban de su dinero las botellas en el punto de venta, e informaban este gasto dentro de su reporte semanal. No se requería que las botellas rotas se regresaran al almacén. El reembolso total por botellas rotas en 1989 fue de $20.000 aproximadamente.

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Gerentes de ventas Los tres gerentes de ventas eran los “multichambas” de la compañía. Trabajan de cerca con muchos de los proveedores, para asegurar que el servicio de Westchester a éstos (p.ej., administrar programas promocionales con el proveedor, o preparar los reportes mensuales de volumen de ventas, precio, etc.) se mantuviera en un nivel que prestigiara a la empresa. También mantenían un estrecho contacto con los clientes punto de consumo (p.ej., bares y restaurantes donde las bebidas eran consumidas por el cliente final) y con los clientes punto de venta (p.ej., tiendas de licores, supermercados y otros establecimientos donde las bebidas eran compradas por el consumidor para consumo posterior). Y dirigían a los equipos de vendedores y conductores, para dar un buen servicio a los 2.500 clientes totales de Westchester. Una gran parte de la relación entre Westchester y los clientes era llevada a cabo por estos tres gerentes. Con frecuencia, los vendedores se encontraban muy ocupados como para invitar a un cliente a comer o a un juego de pelota. Las invitaciones a clientes no eran muy sofisticadas ni costosas, pero los clientes, especialmente los grandes, esperaban que se hicieran. Normalmente los gastos eran pagados por los gerentes o vendedores, y reembolsados por la compañía. Joe Robert revisaba el reporte semanal de actividades de los gerentes de ventas. Después de ser firmado, el reporte se enviaba a Vince Patton.

Controles internos Como muchos pequeños negocios, dirigidos por su dueño, Westchester Distributing no tenía un elaborado sistema de control. En particular, era difícil una estricta separación de tareas debido al poco personal de staff. Todos los reembolsos los realizaban Vince Patton y Elizabeth Jones, los únicos accionistas de la compañía. Con la excepción de los breves “Estándares de Conducta” (Anexo 2) -que era requisito que fueran leídos y firmados por los empleados una vez al año-, no existían procedimientos formales y escritos que guiaran la conducta en lo relativo a asuntos de control. Los vendedores y gerentes de ventas elaboraban reportes semanales de gastos para su reembolso en los cheques de pago. (Se reproduce un reporte de gastos en el Anexo 3). Los gastos más comunes en estos reportes eran comidas y pagos de botellas rotas, que normalmente representaban desembolsos de empleados de Westchester. Una política no escrita era que los reembolsos de comidas se solicitaban con las notas de éstas; los vendedores y gerentes con frecuencia recibían las notas en blanco, y después las llenaban con las cantidades correspondientes. El reembolso de botellas rotas se realizaba sin nota o recibo. Joe Roberts, vicepresidente de administración, revisaba y firmaba todos los reportes semanales de gastos, antes de turnarlos a Betty Jones para su pago. Los reportes típicos de vendedores importaban entre $20 y $100 a la semana. Los gastos típicos de un gerente oscilaban entre $100 y $150 semanales. Las cerveceras entregaban a Westchester los letreros de neón para su posterior instalación en establecimientos de venta al público. Eran almacenados en la bodega central con otras mercancías de punto de venta. Los vendedores, gerentes de ventas, encargados de anaquel e inclusive conductores, tenían acceso a la mercancía de punto de venta, y podían tomar lo necesario para elaborar aparadores o similares que ayudaran a promover los productos de Westchester. El registro del inventario de anuncios de neón estaba al alcance de cualquiera, y era necesario que al tomar algún anuncio se registrara en dónde sería utilizado. La mercancía de punto de venta se contaba una vez al mes para propósitos de resurtido. Una vez que un anuncio se tomaba del almacén, no existía ningún

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mecanismo para conciliar la salida con su instalación en algunos de los 1.000 establecimientos a los que Westchester había enviado algún artículo de este tipo.

Los individuos involucrados Carter Mario era un vendedor de 39 años, trabajaba en Westchester desde 1982 y ganaba cerca de $40.000 anuales. Carter, quien tenía un MBA de una Universidad del Este, comenzó como conductor después de descubrir que las presiones diarias del mundo de los negocios eran demasiado difíciles para él. Su esposa, Cindy, era anestesióloga en un hospital local. Muchas de las cuentas de Carter, incluida la del Mercado Coreano de la Costa Este, estaban en la ciudad de Cosgrove, cerca de su casa. Carter y el Sr. Moon, dueño de dicho mercado, se habían hecho buenos amigos luego de que Carter, en su tiempo libre, pasaba a la tienda del Sr. Moon a darle algunos consejos generales sobre la venta al detalle. De los $100 que le dieron al Sr. Moon para que comprara la cerveza Rising Sun, Carter contribuyó con $30, que recuperó a través de una nota falsa de comida en su reporte semanal de gastos. George Pavlov era gerente de ventas, tenía 33 años y era hijo de un famoso ex jugador de futbol americano de los Carneros de los Angeles. El padre de Pavlov, George padre, era amigo de Vince Patton. George padre llamó a Vince en 1982, cuando corrieron a su hijo del trabajo. Le pidió que le concediera una entrevista a su hijo, en caso de existir alguna vacante en Westchester. Dos meses después, éste comenzó a trabajar como conductor de cerveza de barril, y era responsable de entregar e instalar toneles que típicamente pesaban 162 libras. George fue tomado bajo la protección de Vince, y trabajó duro en desarrollar sus habilidades y conocimiento del negocio. Pavlov trabajó como conductor de cerveza de barril, conductor de cerveza empacada, vendedor, asistente de gerente de ventas, y se convirtió en gerente de ventas en 1989. De los $100 dados al Sr. Moon, George contribuyó con $70, que recuperó con una nota falsa de comida y supuestos gastos por botellas rotas. George ganaba aproximadamente $55.000 anuales. Joe Roberts, de 36 años, comenzó su carrera en la industria de las bebidas con uno de los tres grandes, después de recibir el grado de bachiller en administración por la Universidad Estatal de Luisiana. Entró en Westchester en 1984 como vicepresidente de administración de Vince y Betty, para ayudarlos en las relaciones con proveedores. Era el único empleado en la historia de la compañía que no había empezado como conductor. Como vicepresidente administrativo, era el tercero de a bordo en la empresa. Roberts tomó el anuncio de neón del almacén, se lo dio al Sr. Moon e intentó persuadirlo de no agrandar el problema de las 100 cajas.

El dilema de Vince “Todo esto nos ha metido a Betty y a mí en una situación pantanosa. La decisión correcta parecía obvia al principio. Queríamos correr a los tres en el acto. Algunos de nuestros competidores podrán tolerar este tipo de cosas, pero yo no. No somos tan grandes para no extrañar a estos tres tipos, especialmente al gerente. Es fácil imaginar lo que nos provocarán tres sillas vacías. De cualquier forma, correrlos fue nuestra primera reacción, hasta que pensamos un poco más.” “Carter Mario ha tenido ciertas dificultades con algunos, y no pienso que tenga muchos amigos, además de George. La verdad de las cosas es que yo había estado observando a Carter. 8 This document is authorized for use only in Planeaci?n y Control by Leswin Valenzuela, UTH from November 2016 to May 2017.

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Alguna vez se lo descubrió saliendo de la bodega con artículos que no había registrado. Le concedimos el beneficio de la duda, pero, en lo que a mí respecta, eso es robo. También sospechábamos que iba a almorzar a casa, gastando mucho tiempo en ello. Conociendo a Carter, lo que me preocupa es que vaya al ABC si lo corremos. Y de acuerdo con el ABC, Westchester será clausurada durante 45 días y Carter Mario se irá libre de culpa. Mis 60 gentes dejarán de trabajar durante mes y medio, y 128 bocas serán afectadas. Para la mayoría de esta gente, soy su único sustento. La compañía no puede pagar su sueldo durante el tiempo de clausura, y de cualquier forma, ¿por qué deben de ser castigados debido a tres personas que actuaron mal?” “Tampoco podríamos ir directamente con el ABC, para explicarles qué sucedió. Las reglas son extremadamente estrictas. Algunos dueños usan tácticas de intimidación de grandes ligas sobre sus empleados para lograr que realicen actos ilegales y después, si los descubren, culparlos a ellos. Ir al ABC significa cerrar la cortina, sin vuelta de hoja.” ¿Cómo pasó todo esto? Hasta donde yo sé, éste es un incidente aislado, pero ¿cómo puedo estar seguro de que no es la punta del iceberg? ¿Cómo los dejamos llenar los reportes con falsas notas y supuestas botellas rotas? ¿Cómo los dejamos usar anuncios de neón como soborno? ¿Cómo podemos saber qué tantas botellas se rompen en los establecimientos? He estado batallando con todas estas preguntas, además de tener que manejar las marcas recién adquiridas.” “Primero, tengo que decidir qué hacer con estos tres tipos y el ABC. Carter Mario me acaba de enviar esta carta para explicarme su posición (Anexo 4). Después, Betty y yo tenemos que buscar alguien que nos ayude a reforzar nuestros sistemas de control interno, para que esto no vuelva a pasar. Me encontré esta lista de principios de control interno de un viejo libro de auditoría (Anexo 5), pero necesito ayuda sobre dónde empezar.”

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ANEXO 1 Westchester Distributing, Inc. Organigrama 1 de mayo de 1990

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ANEXO 2 Estándares de conducta Recuerda, siempre existe una forma segura de hacer cualquier trabajo. Descubre la forma de hacer el tuyo, y apégate a ella.

ESTÁNDARES DE CONDUCTA Para proteger sus intereses, y para asegurar la productividad y buen ambiente de trabajo, cada compañía debe tener reglas de trabajo y fijar estándares de desempeño que sus empleados deben cumplir. Los siguientes estándares de conducta son sólo ejemplos; no es y no debe ser considerada como la única base de disciplina. 1. Está prohibida la deshonestidad, presentación con dolo o falsificación de registros de la compañía, como las tarjetas de tiempos, solicitud de empleo, reportes de daños, pedidos y documentos similares. 2. Se prohíben los juegos y apuestas, peleas, incitación a la riña, coerción, intimidación o amenaza de otros empleados con daños físicos o injurias en tiempo de trabajo o en instalaciones de la compañía. 3.

Se prohíbe la falta de observancia de las reglas de seguridad.

4. Se prohíbe la posesión no autorizada de armas de fuego, o cualquier otra arma o explosivos en las instalaciones de la compañía. 5. Se prohíbe la distribución y recolección por parte de cualquier empleado en horarios de trabajo, incluyendo dinero de otros empleados, circular peticiones, distribuir literatura, vender bienes y servicios diferentes a los proporcionados por la compañía. El tiempo de trabajo no incluye el tiempo de almuerzo ni de descanso. La distribución de literatura en las instalaciones de la compañía está prohibida en cualquier horario. 6. Se prohíbe robar cualquier propiedad de la compañía, tomar cualquier equipo o robar las propiedades del personal. 7. Se espera que cada empleado cumpla sus obligaciones financieras sin ayuda de la compañía. Cualquier tipo de atribución queda prohibido. 8. Los empleados deben obtener permiso previo de sus supervisores para colocar o quitar cualquier material de los pizarrones de boletines o de cualquier otra propiedad de la compañía. Los anuncios que se han puesto en dichos boletines no deben ser alterados ni dañados. 9. No se tolerará la insubordinación, ni que algún empleado se rehúse a cumplir instrucciones directas de autoridades superiores. 10. Se prohíbe el daño voluntario o negligente de cualquier propiedad de la compañía, así como la de sus clientes. 11. Visitar la Planta fuera del horario de trabajo está prohibido.

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ANEXO 2 (Continuación) Estándares de conducta 12. Todos los empleados deben de seguir estrictamente todas las reglas y reglamentos pertinentes en nuestra industria, como lo determina el Comité del ABC del estado de California, y el Buró de Armas, Tabaco y Alcohol del Departamento del Tesoro de los Estados Unidos de América. Deberán de entregarse copias de los reglamentos pertinentes a su trabajo junto con este instructivo, y deberán de ser explicadas a detalle durante el tiempo de su capacitación. Cualquier petición de un proveedor o cliente para que incumplan dichos reglamentos federales o estatales deberá ser reportado al supervisor de inmediato. 13. Se espera que cada empleado se reporte a trabajar en los términos y horarios predeterminados. Las únicas excepciones a estas reglas son los casos de enfermedad, emergencias o permisos de ausencia previamente concedidos. Es su responsabilidad asegurarse que su supervisor sea notificado cuando, por cualquier causa, falte a trabajar. Si falta el trabajador después de un período autorizado de ausencia (vacaciones, recuperación de alguna enfermedad, motivos personales, etc.) consideraremos que ha renunciado voluntariamente a su trabajo. Cuando sea solicitado, deberá presentar evidencia de las causas de su ausencia. 14. Ningún negocio personal podrá llevarse a cabo durante horas de trabajo. Se restringen todas las llamadas personales a casos de emergencia. 15. No está permitido a ningún empleado ir a casa durante horas de trabajo, a menos que se hayan realizado los arreglos necesarios con su supervisor. 16. Generalmente, no se requiere que los empleados por hora asistan a reuniones de ventas fuera del horario de trabajo. Cualquier asistencia a dichas reuniones por estos empleados es voluntaria. Por lo tanto, no se les pagará el tiempo de dichas juntas. En raras ocasiones, se le solicitará a un empleado por hora que asista a estas reuniones. En este caso, se le pagará al empleado el tiempo de la reunión. No se intenta que las anteriores reglas sean exhaustivas. Esta lista no supone que la compañía sólo podrá imponer disciplina por violaciones a estas reglas, ni que únicamente se puede despedir a un empleado por incumplimiento de estas. Por el contrario, todos los empleados están contratados a voluntad.

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ANEXO 3 Reporte de gastos semanal

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ANEXO 4 Carta de Carter Mario 3 de junio de 1990 Sr. Vincent Patton Westchester Distributing, Inc. 13477 San Luis Blvd. Cosgrove, CA 94000

Estimado Sr. Patton: Sé que usted y Elizabeth sienten que nunca he tenido respeto alguno por ustedes, porque encuentro difícil obedecer algunas de sus políticas. Realmente, nada puede estar tan lejos de la verdad. Siempre he tenido una tremenda cantidad de respeto y admiración por ambos. Es cierto, sin embargo, que estos sentimientos no los comparto hacia los otros miembros de su equipo directivo. Honestamente, he tratado de encontrar algunas razones de admiración hacia los otros miembros de su equipo, pero sólo he encontrado individuos cuya única función es decir a ustedes lo que quieren oír. Supongo que siempre he sentido que usted y Elizabeth se sientan atrás de sus puertas cerradas a diseñar escenarios de cómo les gustaría que fuera el mundo, para después enviar un memorándum para llevarlo a cabo. Siempre quise que uno de ustedes viniera conmigo a la calle a ver los problemas del mundo real que estamos experimentando. Pero para mi infelicidad, esto nunca sucedió. Siempre tuve un pensamiento en el fondo de mi mente, cuando pasaba por alto alguna de sus políticas, que usted entendería. Siempre pensaba que lo importante era hacer que el escenario se cumpliera, sin importar lo irrazonable que pareciera. Éste fue un serio error de juicio de mi parte. Nunca pasó por mi mente que podía estar rompiendo una regla que los dañara a ustedes o a la compañía. Viendo los últimos cinco años, sigo pensando que su compañía es la mejor empresa de la industria, y la mejor compañía en la que yo haya trabajado. Creo que si hubiéramos encontrado una forma de comunicarnos mejor, se habría evitado cualquier problema.

Muy sinceramente,

Carter Mario

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105-S15

Westchester Distributing, Inc. (A)

ANEXO 5 Bases del control interno

1.

Personal competente de control y contabilidad.

2.

División de tareas de forma que: -

ninguna persona controle una transacción completa,

-

empleados que manejan activos no registren transacciones de activos,

-

los sistemas comprueben tanto la precisión de las transacciones como la existencia de los activos.

3.

Autorizaciones necesarias para iniciar y registrar transacciones.

4.

Manuales escritos de procedimientos.

5.

Formas y documentación para respaldos y revisiones.

6.

Buen sistema de contabilidad para información y control directivo.

7.

Protección de la integridad física de información y activos.

8.

Afianzar empleados que manejen activos sujetos a robo o malversación.

9.

Auditoría interna.

10. Auditorías por contadores públicos independientes.

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