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CASO PRÁCTICO #2 ACORN INDUSTRIES.

ARQ. ELYN MOJICA

FECHA: 30 DE ABRIL, 2019

INTRODUCCIÓN En el caso de Acorn Industries podemos notar, en primer lugar; una situación estática a en sus, esto; debido al esquema empleado en la estructura organizacional de la empresa, se convirtió en una zona de confort que les impedía un ensanchamiento de posibilidades y oportunidades de crecimiento empresarial, en áreas distintas a lo manejado con anterioridad, pero, ante la necesidad de cambio, y aceptación de retos en el sector público, específicamente con a las licitaciones de las cuales deseaban participar, se empezó a conformar un ideal de crecimiento, cuando esto ocurrió; se empezaron a manifestar nuevas interrogantes y retos para el nuevo director general, existía una falta de planificación en todas las áreas de la empresa, los directores de programa eran egoístas en solo lograr metas anuales y no empleaban ningún esquema que permitiera la generación de un futuro en planificación operacional y dirección, otro de los principales inconvenientes fue que solo operaban una sola línea de producto, y en vista del cambio que necesitaban hacer en la filosofía corporativa, fue el que incentivó la creación de una colaboración armónica entre el departamento de marketing y en la nueva dirección de proyectos, para así lograr la máxima cooperación y ensamble entre ambas; logrando con ello el éxito futuro en sus proyectos.

DESARROLLO DEL CASO 1. De acuerdo con el caso, ¿cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyecto? “El director del proyecto es responsable y rinde cuentas por el establecimiento de límites realistas y alcanzables para el proyecto y por la ejecución del proyecto dentro de las líneas base aprobadas ." (Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) — Quinta edición p.35) La identificación de la verdadera necesidad, la definición del objetivo, la creación de un programa de ejecución y el control, el liderazgo del grupo durante el proyecto, debe ser el ideal central del director de proyectos, él es un líder, quien enfoca y encamina las acciones para que sus miembros realicen los distintos trabajos. La competencia central que debe poseer el director de proyectos es la correcta aplicación de las metodologías, técnicas y de las herramientas adecuadas para el desarrollo del proyecto; con esto, se lograría la consecución de las etapas claves; y se fijaría de manera clara los objetivos del grupo de trabajo. Si se maneja la EDT dentro de cada uno de los equipos, se obtendría la identificación de los elementos de trabajo para el cumplimiento de los objetivos; al establecer un adecuado sistema de comunicación y ejercer cumplimiento en la organización para la interrelación de las áreas, se lograría la materialización de los conocimiento, necesidades y expectativas de las partes involucradas. Para este caso de Arcon Industries la competencia central que tuvo el director de proyectos, permaneció específicamente en la unificación de las áreas, la creación de comunicación entre el área de marketing y la nueva dirección de proyectos (ósea, su creación), fue el punto central de su competencia, aquí es donde su habilidad permitió el éxito de la interrelación entre ambas. "Por regla general, los directores de proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer necesidades: las necesidades de las tareas, las necesidades del equipo y las necesidades individuales. Dado que la dirección de proyectos es una disciplina estratégica crítica, el director del proyecto se convierte en el punto de unión entre la estrategia y el equipo." (PMBOK, 1.7.1 Responsabilidades y Competencias del Director del Proyecto, Quinta edición pag. 17)

2. ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de dirección estratégica a nivel gerencial, a partir de la estructuración de una división/ dirección de proyectos independiente? Cabe resaltar el tipo de estructura que poseía Acorn Industries en sus inicios, el esquema funcional que manejaban era el único mecanismo que permitía el cumplimiento de las tareas centradas que tenían; cada división se manejaba de manera libre, los directores de programa funcionaban más por incentivos que por planificación estratégica para el futuro, se encontraban en una zona de comodidad con las empresas privadas, y esto mismo impedía su crecimiento, no iban mal pero al salir de esa zona y poder arriesgarse un poco más, pudieron convertirse así en una estructura matricial con impacto de una dirección de proyectos independiente, que conllevó a una suma potente y una estrategia voraz; al existir una dirección que se encargara del seguimiento de todas las operaciones y que permitiera un enlace directo con marketing en la solidificación de las ideas y así la obtener entregables de alta calidad. Además, logro con ello romper los paradigmas de una empresa simple y llevo a Acorn a una potencia en planificación y éxito en el ámbito del mercado.

3. ¿Por qué debe de existir una interfaz entre el departamento de marketing y el departamento de proyectos? Comunicarnos, supone una parte importante de nuestro día a día y deberíamos prestarle la atención que se merece. El director del proyecto, invierte la mayor parte de su tiempo en comunicarse con todos los interesados o stakeholders del proyecto. Debido a esto tiene que existir una interface muy estrecha entre ambos departamentos para Arcon industries, para que el principio de planeación sea ejecutado de la manera más adecuada. El departamento de proyectos permitió el balance de actividades, la realización de planificación estratégica de las ideas, adquisición de las necesidades del cliente y la obtención de lineamientos para lograr los objetivos. Al trabajar con estas nuevas estrategias en el área de conocimiento del mercado, se concretaron las ideas y se logró la obtención de productos novedosos con los máximos estándares del mercado para los clientes, lo que generó ganancia y sostenibilidad empresarial. La comunicación ha sido identificada como una de las mayores razones del éxito o fracaso de un proyecto. Es esencial que exista una comunicación eficaz dentro del equipo del proyecto y el director del proyecto, los miembros del equipo y todos los interesados externos. La transparencia en la comunicación permite el trabajo en equipo y conduce a un alto desempeño, mejora las relaciones entre los miembros del equipo del proyecto y crea una confianza mutua. (PMBOK, Anexo X3 habilidades interpersonales, X3.4 Comunicación, p.513)

Referencias Bibliográficas FUNIBER. (s.f.). FUNIBER. (s.f.). Caso Práctico. TR038-PLANIFICACION Y GESTION DE PROYECTOS . FUNIBER. (s.f.). Caso Practico TR038. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Estados Unidos: Guía del PMBOK 5ª Edicion