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CAPITULO 7 - SEGMENTACIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA COMPETITIVA Los sectores industriales no son homogéneos. Los segmentos industriales tienen una estructura de la misma manera que los sectores industriales, y la fuerza de las 5 fuerzas competitivas difieren con frecuencia de una parte del sector industrial a otra. Los segmentos también implican con frecuencia cadenas de valor del comprador diferentes y/o la cadena de valor que la empresa requiere para servirlas bien. Las cuestiones cruciales estratégicas que enfrentan las empresas son: dónde competir en un sector industrial y en qué segmentos las estrategias de foco serán sostenibles debido a que se puedan construir barreras entre los segmentos. La segmentación del sector industrial es la división de un sector industrial en subunidadaes con propósitos de desarrollar la estrategia competitiva. Mientras que la segmentación de mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en la cadena de valor, la segmentación del sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con el de los costos, tanto los de producción como los de servir a los diferentes mercados, la segmentación del sector industrial abarca la cadena de valor completa. Este nuevo enfoque hacia la segmentación puede ser la base para la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva. La segmentación del sector industrial es necesaria para tratar la cuestión central del panorama competitivo dentro de un sector industrial, o qué segmento debe servir una empresa y cómo debe servirlos. También es la base para la elección de estrategias de enfoque, ya que expone segmentos que están mal servidos por competidores de blancos amplios en los que el enfoque puede ser sostenible y lucrativo.

Bases para la segmentación del sector industrial. Un sector industrial es un mercado en el que productos similares o estrechamente relacionados sector industrial venden a los compradores. Las fronteras de un sector industrial son con frecuencia flojas, ya que las empresas pueden crear nuevas variedades de producto que desempeñan nuevas funciones o dividir las funciones particulares en productos separados. La razón por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la formulación de la ventaja competitiva es que los productos, compradores o ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que sector industrial afecta su atractivo intrínseco o la manera que una empresa logra ventaja competitiva al proporcionarlos. Las diferencias en atractivo estructural y en los requisitos para la ventaja competitiva entre los productos de un sector

industrial y los compradores crean los segmentos del sector industrial. Los segmentos surgen tanto de las diferencias en el comportamiento del comprador como en las diferencias en la economía de proporcionar diferentes productos o compradores. - Diferencias estructurales y segmentación. Las diferencias en productos o compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o mas de las cinco fuerzas competitivas. Un segmento es siempre una combinación de una variedad de producto y algún grupo de comprador que lo adquieren. En algunos casos los compradores no tienen diferencias estructurales importantes y los segmentos están definidos por la variedad de productos, y viceversa. Así como las cinco fuerzas competitivas determinan el atractivo general de la industria, ese análisis estructural también puede ser aplicado a los segmentos del sector industrial ; las mismas cinco fuerzas competitivas están trabajando. La industria de televisores proporciona un ejemplo de cómo las 5 fuerzas pueden diferir por variedad de producto, independientemente quien sea el comprador. Los televisores se pueden segmentar según su configuración en portátiles y de consola. Estos dos difieren en el proceso productivo y en los proveedores necesarios para desarrollarlos. Estas diferencias afectan las barreras de movilidad, poder de comprador y proveedor y presiones de rivalidad. Las diferencias entre compradores también pueden tener implicancias estructurales (por ej. afectar el poder de negociación dependiendo de si es un comprador chico o grande) , independientemente del producto que compran. - Diferencias en la cadena de valor y segmentación. Las diferencias en productos o compradores también crean segmentos si afectan los requisitos para la ventaja competitiva. Estas diferencias pueden llevar a los segmentos si: 

afectan las guías de costo o exclusividad en la cadena de valor de la empresa



cambian la configuración requerida de la cadena de valor de la empresa



implican diferencias en la cadena de valor del comprador.

Un ejemplo de como las variedades de productos pueden afectar la cadena de valor, es la cerveza en barril en comparación con la enlatada. Aunque la cerveza es la misma, muchas otras actividades de valor no lo son. Las cadenas de valor difieren entre los compradores. La forma en que una cadena de hoteles usa un televisor es diferente a como sector industrial usa en el hogar, con fuerte implicaciones de criterio de uso y señales de valor. Las

diferencias en el criterio de uso y señales de valor entre comprador definen segmentos, debido a que afectan los requisitos de la ventaja competitiva.

Variables de segmentación Para segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto (y variedad potencial) en un sector industrial debe ser identificado y examinado para encontrar diferencias estructurales o de cadena de valor de otros. Las variedades de producto pueden ser usadas directamente como variables de segmentación. Los segmentos de comprador pueden ser identificados en una forma similar. Para segmentar un sector industrial, 4 clases observables de variables de segmentación son usadas ya sea individualmente o en combinación para capturar las diferencias entre productores y compradores. En cualquier industria dada, cualquiera o todas estas variables pueden definir los segmentos relevantes estratégicamente: 

variedad de producto: las variedades de producto que son o podrían ser producidas



tipo de comprador: los compradores que compran o podrían comprar los productos el sector industrial



canal: los canales de distribución alternativos para llegar al comprador final



ubicación geográfica del comprador, definida por localidad, región o país.

Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor y, por tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos más típicas que son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena de valor que definen los segmentos son los siguientes: 1. tamaño físico (ya que puede implicar diferencias en la cadena de valor requerida para producir diferentes variedades) 1. nivel de precio 1. característica tecnológica 1. insumos empleados

1. empaque

Para identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de compradores finales a los que el sector industrial vende deben ser examinados para diferencias estructurales o de cadena de valor importantes. Los factores comunes que sirven como apoderados de las diferencias de cadena de valor que distinguen a los segmentos de comprador entre los compradores de los sectores industrial y comercial son:

1. comprador de sector industrial. El sector industrial del comprador indica como es usado el producto en su cadena de valor, y puede reflejar diferente sensibilidad al precio, sustitución con otros productos, etc.. 1. estrategia seguida por el comprador (diferenciación o liderazgo en costo): la estrategia seguida indica como se usa el producto y la sensibilidad al precio, entre otras cosas. 1. sofistificacion tecnológica 1. grado de integración vertical del comprador, ya que afecta su poder de negociación. 1. tamaño del comprador, ya que puede indicar su poder de negociación y la cadena de valor que usa 1. fortaleza financiera del comprador, ya que afecta su sensibilidad al precio y necesidad de crédito.

Apoderados típicos de las diferencias de comprador que definen a segmentos entre los comprador de bienes de consumo son: 1. demografía del comprador, ya que afecta en los atributos deseados del producto 1. estilo de vida 1. idioma. Puede definir segmentos como en la industria del disco, donde el mercado de habla hispana es un segmento relevante. 1. ocasión de compra

Para identificar los segmentos basados en canales, todos los canales actuales y potenciales a través de los cuales un producto puede llegar a los compradores actuales o potenciales deben ser identificado. El canal empleado normalmente tiene implicancias sobre como una empresa configura su cadena de valor. También puede reflejar importantes guías de costo como tamaño de pedido y+ tiempo de demora. Las diferencias en canales que definen segmentos incluyen: 1. venta directa contra distribuidores. La venta directa puede implicar una cadena de valor muy diferente que el vender segmento a través de distribuidores. 1. envío directo contra minorista/mayorista 1. salidas exclusivas contra no exclusivas; la exclusividad afecta el poder de negociación del canal.

La ubicación geográfica puede afectar tanto las necesidades de los compradores como los costos de servirlos. Puede afectar, de esta manera, la cadena de valor requerida para llegar al comprador. Los segmentos geográficos típicos se basan en variables como las siguientes: 1. localidades, regiones o países, ya que implican diferentes costos de transporte y pueden afectar las economías de escala. 1. zonas de clima, ya que influye en los productos requeridos y la cadena de valor necesaria para servir un área 1. etapa de desarrollo del país, ya que la cadena de valor (ej. sistema logístico y de mercadotecnia) difiere significativamente entre un país desarrollado y otro que no lo es. 1. ubicación de los cuarteles generales del comprador

De esta manera, la segmentación correcta debe reflejar importantes diferencias para la estructura o la cadena de valor entre productos, compradores, canales o geografía. La mayor oportunidad para crear ventaja competitiva viene de nuevas formas de segmentación.

Habiendo identificado las variables de segmentación relevantes con implicaciones de cadena de valor, el siguiente paso es combinarlos en una

segmentación general del sector industrial. Como hay muchas variables de segmentación es necesario considerar con un impacto verdaderamente significativo sobre las fuentes de ventaja competitiva. El número de variables de segmentación importantes al unir variables que estén correlacionadas. Donde hay más de dos variables de segmentación, la matriz de segmentación ya no encajará en una página de dos dimensiones, por lo que habrá de construirse varias matrices diferentes para cada par de variables. Así, se construye una matriz de segmentación.

Tipo de Comprador COMPRADOR PEQUEÑO

COMPRADOR GRANDE

PAÍS DESARROLLADO PAÍS SUBDESARROLLADO

nulo

Fig.1. Ejemplo de una matriz de segmentación simple.

Un problema que se plantea al construir la matriz es elegir el número de categorías de cada variable a incluir. Las celdas nulas, que deben ser combinaciones no factibles de las variables de segmentación y no simplemente celdas en las que ninguna empresa opera actualmente, pueden ser eliminadas. Las demás celdas representan una oportunidad potencial y es importante que estos segmentos sean realzados en la segmentación. Las cuestiones estratégicas claves que surgen de la segmentación son: 

dónde en una industria debe competir una empresa.



cómo la estrategia debe reflejar esta segmentación.

Una empresa puede adoptar una estrategia muy amplia que trate muchos segmentos, o tratar un numero de segmentos pequeños en una estrategia de enfoque. El primer punto al decidir en donde competir en un sector industrial es el atractivo de los diferentes segmentos, que es función de:

 el atractivo estructural, que depende de las 5 fuerzas competitivas en el nivel de segmento. En un segmento, los incursionistas potenciales incluyen a empresas que sirven a otros segmentos, como a las que no están actualmente en el sector industrial.  tamaño del segmento y crecimiento: el crecimiento es importante para la rivalidad y amenaza de entrada, y el tamaño puede afectar el atractivo de desarrollar un segmento para las grandes empresas.  recursos y habilidades de la empresa

Los segmentos están con frecuencia interrelacionados de forma que tengan un efecto importante sobre los segmentos en los que la empresa quiere competir. Los segmentos están relacionados donde las actividades de la cadena de valor pueden compartirse por competir en ellos (por ej. la misma fuerza de ventas puede vender a diferentes compradores). Las interrelaciones son importantes donde los beneficios por compartir las actividades de valor (por ej. logrando economías de escala) exceden los costos de compartir. Existen tres tipos de costos en servir conjuntamente a segmentos con actividades compartidas: 1. costos de coordinación, que reflejan la mayor complejidad por operar en segmentos múltiples con actividades compartidas 2. costo de compromiso, que ocurren cuando al cadena de valor diseñada para operar un segmento no es óptima para servir a otro segmento (por ej. los vendedores que sirven a varios segmentos son menos eficientes que si estuvieran especializados en uno solo) 3. costo de inflexibilidad. El compartir las actividades de valor limita la flexibilidad de modificar las estrategias en los diferentes segmentos, y puede crear barreras de salida para dejar un segmento.

La ventaja competitiva neta de competir en múltiples segmentos contra enfocarse en uno solo es una función del balance entre los costos y los beneficios de compartir. Las fuertes interrelaciones entre los segmentos definen el claustro de segmentos a los que debe servir una empresa, como así también las rutas lógicas de movilidad de las empresas de un segmento a otro.

Las estrategias de enfoque descansan sobre las diferencias entre los segmentos, ya sean diferencias en la cadena de valor óptima de la empresa o

diferencias en la cadena de valor del comprador que llevan a un criterio de compra diferente. Los costos de coordinación, compromiso o inflexibilidad al servir a varios segmentos es el pivote estratégico de las estrategias de enfoque sostenibles. Las estrategias de enfoque pueden abarcar más de un segmento y abarcar a varios con fuertes interrelaciones. Sin embargo, la capacidad de una empresa para optimizar en cualquier segmento queda disminuida al ampliar el objetivo. Hay 3 maneras en que surgen nuevos segmentos como viables para la estrategias de enfoque: 1. que el segmento crezca lo suficiente para sobrepasar el costo fijo por servirlo 1. que la empresa explote las interrelaciones con otros sectores industriales 1. finalmente, un segmento puede hacerse viable si la empresa lo persigue globalmente, usando volumen en muchos países para vencer las economías de escala.

La sostenibilidad de una estrategia de enfoque esta determinada por tres factores: 

sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. Mientras más diferente sea la cadena de valor del enfocador de la cadena de valor requerida para servir a otros segmentos, más sostenible será la estrategia de enfoque. La estrategia de enfoque es más sostenible conforme las necesidades del comprador en el segmento objetivo son más diferentes y raras frente a otros segmentos. La ventaja competitiva del enfocador frente a un competidor de objetivos amplios es una función de: a) el grado de compromiso al que se enfrenta el competidor de objetivos amplios al servir los segmentos del enfocador y otros segmentos al mismo tiempo, y b) la ventaja competitiva de compartir actividades de valor con otros segmentos en los que opera el competidor de objetivos amplios.



sostenibilidad contra imitadores. El segundo riesgo al que se enfrenta un enfocador es que otra empresa escoja replicar la estrategia de enfoque. La sostenibilidad dependerá así de las economías de escala, lealtad de canal y otras barreras exclusivas del enfocador. En un sector industrial creciente, existe la posibilidad no sólo de que la estrategia de enfoque sea imitada, sino de que un enfocador sea “sacado de foco” al ser viables segmentos más estrechos.



sostenibilidad contra sustitución en el segmento . Una estrategia de enfoque concentrada en un segmento es vulnerable a al desaparición de ese segmento, como resultado de cambios en el ambiente, tecnología o comportamiento del comprador.

Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores de objetivos amplios. 1. las estrategias de enfoque exitosas deben implicar costos de transacción para los competidores (es decir, deben implicar una cadena de valor que difiere de la que se aplica en otro segmento ) 2. identificación de una nueva forma de segmentar un sector industrial. Así, una empresa puede diseñar una estrategia de enfoque alrededor de una variedad de producto, canal o geografía que no ha sido reconocida anteriormente como un segmento pero que tiene diferencias en la cadena de valor . 3. un objetivo amplio no necesariamente lleva a al ventaja competitiva donde hay segmentos del sector industrial . Un competidor de objetivos amplios debe lograr una ventaja competitiva al competir en muchos segmentos si desea disfrutar retornos sobre el promedio. 4. las empresas de objetivos amplios con frecuencia sirven a varios segmentos, corriendo el riesgo de la suboptimización y aumentando la vulnerabilidad a los enfocadores. 5. los segmentos relevantes y las amplitud del objetivo deben ser examinados continuamente, por los cambios en el comportamiento del comprador, y por la tecnología que altera las interrelaciones en el segmento . 6. las nuevas tecnologías están cambiando las viejas suposiciones sobre la segmentación. La flexibilidad de manufactura, logística y otras actividades de valor están haciendo posible para las empresas de objetivos amplios el ajustar las actividades a los segmentos mientras mantienen una sola cadena de valor, reduciendo las oportunidades para los enfocadores