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CAPÍTULO 13 DESARROLLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES BANCO PLANETARIO Pedro Bering presidente del banco planetario, había recibido el encargo de situarlo entre los mejores del país. La preocupación por la calidad de los servicios se convirtió en prioridad de las 60 agencias dispersas en el territorio. En la práctica, sin embargo, los sucesos no ocurrieron como Bering reunió a la dirección para analizar el problema, pues quería estimular el área de RH para qué fue la punta de lanza en la implementación de los cambios necesarios. En la reunión, Behring pregunto al director de RH que se debería hacer. ¿Qué haría usted si estuviese en el lugar del director de RH? Ya se sabe que el entrenamiento es una actividad de mejoramiento individual indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de un mundo en constante cambio. En consecuencia, es necesario realizar un esfuerzo más amplio de cambio y mejoramiento organizacional. ¿Por qué … Sencillamente porque estamos en una era de inestabilidad y cambio que requieren personas y organizaciones dinámicas, flexibles e innovadoras. Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una nueva actitud de las personas. LOS NUEVOS TIEMPOS La mayor parte de las organizaciones se estructuró y organizó dentro de estándares de relativa estabilidad y permanencia. El modelo organizacional tradicional en que se inspiraron se moldeó a comienzo del siglo XX. Estas organizaciones fueron creadas para perdurar, como si fuese inmutables, perfectas y acabadas y no necesitasen mejoramiento o ajustes con el tiempo. Las características principales del modelo mecanicista y tradicional eran: mando centralizado a través de la jerarquía y control externo y absoluto del desempeño de las personas; cargos definitivos con atribuciones estrictamente limitadas y tareas sencillas y repetitivas; normas y reglamentos para establecer orden y eficiencia; departamentos funcionales con objetivos específicos orientado a su

especialidad; modelo estáticos y conservador en que no se prevé ningún cambio ni flexibilidad. Era como si el mundo no experimentase cambios. Pero los tiempos cambian y, en la actualidad, en plena era de la información y de la globalización del mundo de los negocios, el cambio creciente y la inestabilidad ambiental pusieron aprueba el antiguo modelo rígido y definitivo de organización de poco utilidad para los tiempos actuales. Dado que el ambiente que rodea las organizaciones es inestable e imprevisible, el modelo organizacional tradicional no funciona en estas condiciones. La situación de General Electric Cuando Jack Weich asumió la presidencia de General Electric (GE) en 1981, encontró una empresa burocratizada y orientada hacia el interior. En un programa de diez de innovación, considerado uno de los más agresivos en las historias de las empresas, Weich consignó los esfuerzos iniciales para renovar la cultura organizacional de la compañía. Weich comenzó que mando el Blue BOOKS de GE, la guía de entrenamiento gerencial de la empresa, porque los programas de entrenamiento tradicionales se centraban sólo en análisis y habilidades. Trabajando en conjunto con el director de entrenamiento GE y con la Universidad de Michigan, Weich impuso el enfoque de aprendizaje por acción (Action Learnig): en equipo, los 3.500 ejecutivos de GE deberían resolver problemas de negocios identificados por los dirigentes de la compañía. En los nuevos programas de desarrollo personal, se ventilaban problemas como el mercado financiero de india o como competir con Electrolux, Toshiba o ABB Asea Brown Boveri. Al final de mes, cada equipo elaborada una presentación de soluciones de Weich y la dirección de GE.

FIGURA 13.1 Comparación entre ambiente estable y ambiente inestable

Ambiente inestable e imprevisible

Ambiente estable y predecible +





Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización son estables y previsibles. El ciclo de vida del producto es largo.

Los competidores no cambian sus estrategias ni sus productos y servicios. 

La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son lentos y graduales. La necesidad de cambios en los productos o servicios se puede prever.



Las políticas gubernamentales referentes a regulación e impuestos de la industria cambian poco con el curso del tiempo.



Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización cambian drásticamente, pues los competidores introducen productos mejorados.



Los competidores introducen cambios súbitos e inesperados en sus estrategias y productos o servicios  La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son rápidos e intensos. Las organizaciones invierten en investigación y desarrollo para innovar constantemente.



Las normas reglamentarias y las políticas tributarias gubernamentales cambian con rapidez para acompañar la ola de nuevos productos y servicios que las empresas ponen en el mercado.

Reflejando el imperativo de competencia global, los ejecutivos estudiantes de GE van a la biblioteca, aprenden haciendo y viajan afrentando el mundo a través de entrevistas e investigadores. La teoría administrativa ha demostrado que los ambientes estables exigen organizaciones

mecánicas,

mientras

los

ambientes

inestables

exigen

organizaciones orgánicas. La era industrial, tanto clásica como neoclásica, se

caracterizó por el ambiente estable; por esta razón predominaron las organizaciones mecanicistas y burocráticas que proliferaron en la mayor parte del siglo XX. Con la llegada de la era de la información, los cambios se aceleraron y el mundo de los negocio se convirtió en un ambiente inestable y turbulento que condujo a la creación de la organizaciones orgánicas y flexibles que se ajustan mejor a las nuevas características ambientales. En este nuevo contexto, el modelo orgánico de organización fue necesario para enfrentar el ambiente fluido y variable. Las características del modelo orgánico son reducción de los niveles jerárquicos y la descentralización, autocontrol y autodirección personal del desempeño, cargos variables y constantemente redefinidos, tareas cada vez más complejas y diferenciadas no más desempeño individual, sino en equipos multifuncionales, autogestionados, y dotados de poder, interacción constante para la búsqueda de la eficacia, órganos flexibles y variables sustituidos cada vez más por equipos. En fin, un modelos dinámico innovador que busca flexibilidad y adaptación al mundo exterior. El cambio de un ambiente estable a uno inestable está obligando a las organizaciones a trocar la estructura mecanicista y tradicional por la estructura orgánica y moderna. Este cambio generó una gran ola de reorganizaciones. La primera medida que tenía en mente Pedro Behring era dotar al Banco Planetario de una nueva estructura organizacional flexible basada en equipos. La segunda medida era cambiar la cultura tradicional por una nueva cultura basada en el capital humano y la participación de las personas. ¿Cómo podría introducir estos cambios en una organización tradicional y dispersa en un territorio extenso? Behring pidió colaboración al director de RH. ¿Qué hará usted en el lugar de éste?

FIGURA 13.2 Organizaciones mecanicistas y órganicas

Organizaciones orgánicas

Organizaciones mecanicistas  



 





Énfasis en la cadena jerárquica División funcional del trabajo: problemas y tareas relativos a la organización en conjunto, se descomponen en actividades especializadas. Los cargos son muy especializados, definitivos y permanentes. Utilización de la jerarquía formal como instrumento de coordinación. Las descripciones del cargo son detalladas, para brindar una definición precisa de derechos, obligaciones y métodos técnicos que permitan desempeñar cada cargo. La interacción entre los empleados superiores y subordinados es vertical. El comportamiento se rige por instrucciones y decisiones tomadas por los superiores,

 









Despreocupación por la cadena jerárquica o de mando. Estructura divisional de trabajo y autosuficiente. La responsabilidad del trabajo no se ve como un campo limitado de derechos, obligaciones y métodos. Los cargos no están claramente definidos, sino que se ajustan y redefinen continuamente de acuerdo con las exigencias de la situación. La comunicación se lleva a cabo a través de una estructura matricial en redes. La comunicación es más lateral que vertical y se hace énfasis en la consulta más que la orden. La comunicación lleva más información y sugerencias que instrucciones y decisiones. Existe un compromiso que motiva a los empleados a mantener autocontrol.

Ola de reorganizaciones Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa ola de reorganización en las mayores organizaciones del mundo. Se habló mucho de reingeniería, reducción del tamaño ( downsizing), tamaño adecuado (rightsizing), reestructuraciones, fusiones, subcontratación (outsourcing), satelización y otros temas por el estilo. Las grandes organizaciones dejaron las un lado el organigrama tradicional y empezaron a una estructura moderna, sino por la imperiosa necesidad de ser más agiles, flexibles, innovadoras y rápidas en reacción. Muchas aplanaron la jerarquía, recortaron niveles intermedios y obligaron a que las personas que se relacionan con el cliente externo fuesen los elementos más importantes de la organización. En vez de servir verticalmente a la jerarquía, las personas servían horizontalmente al cliente y contaban con la

organización como retaguardia o herramienta de trabajo, como el caso de Scandinavian Airlines System (SAS). En esta ola de reestructuración y reorganización, las personas dejaron de ser un recurso productivo o mero agente pasivo de la administración, para convertirse en el agente activo y proactivo del negocio. ¿PARA QUIÉN TRABAJAN LAS PERSONAS? El presidente de Asea Browm Boveri (ABB) de Brasil afirma que “la empresa no trabaja para el presidente, sino para el cliente. El presidente está aquí para agregar valor. Su papel es mirar a largo plazo”. Según él, su mayor logro al mando de ABB no fue el aumento de ventas ni la obtención de mayores utilidades, sino la importancia dada a personas: acabó con la tarjeta personal. Lo importante para ABB es fabricar productos de calidad en el tiempo preciso. No importa a qué horas trabaja el empleado, pues los resultados del trabajo son más importantes que el trabajo”. Creatividad e innovación Hasta hace algunas décadas, las organizaciones mecánicas exigían a las personas comportamiento burocrático y repetitivo, Este enfoque buscaba la eficiencia: laborar exactamente de acuerdo con las normas, métodos

y

procedimientos de la organización. Las personas no debían pensar, si no ejecutar y seguir órdenes dadas. En la actualidad, las organizaciones orgánicas están imponiendo un nuevo estándar de comportamiento en las personas: comportamiento creador e innovador, pues ya no bastan la eficiencia ni la repetición continúa en la ejecución de las tareas. Dado que el mundo cambia, las empresas también están cambiando en la misma dirección y cada vez con más rapidez, lo cual requiere transformaciones en productos y servicios, métodos y procesos, equipos y tecnologías, estructura organizacional y cargos, y sobre todo, comportamientos de las personas. La creatividad es la base de todo. Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o nueva solución a un problema. Es esencial en las organizaciones que enfrentan las exigencias de un ambiente inestable y cambiante. En situaciones complejas y variables de trabajo, los gerentes deben utilizar todas las ventajas de la participación, el involucramiento y el empowerment de las personas para estimular la creatividad individual y grupal. Hoy en día, la habilidad para estimular la creatividad y tolerar los errores

es una de las más importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede acertar con más rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo, y su aspecto más importante se denomina innovación. La innovación requiere creatividad. Innovación es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en práctica. Es el acto de encaminar nuevas ideas para aplicarlas en situaciones concretas. En las organizaciones, estas aplicaciones se pueden presentar en innovación de procesos (nuevas maneras de hacer las dos cosas) e innovación de productos (productos y servicios nuevas o mejorados). La administración de la innovación, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y la aplicación (acto de usar). La invención se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencia, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas. La aplicación se refiere a la utilización de las invenciones para aprovechar su valor; por tanto, los gerentes deben asegurar la implementación de buenas ideas para lograr procesos de trabajo nuevos o diferentes. Así mismo, deben garantizar el aprovechamiento total del potencial comercial de ideas en nuevos productos o servicios.

FIGURA 13.3 Efecto de la creatividad y la innovación en las organizaciones

Una nueva empresa (Apple computer) Un nuevo producto (Walkman de sony) Creatividad

Innovación

Generación de ideas nuevas y creativas

Aplicación de nuevas ideas para crear

Un nuevo servicio (Federal Express)

Un nuevo proceso (cajero electrónico de los bancos) Un nuevo método de trabajo (CAD/CAM)

CÓMO ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN 1. Incentive las sugerencias en la organización 2. Desarrolle los grupos de generación de ideas (brainstorming) 3. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos 4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organización 5. Desarrolle círculos de calidad y creatividad 6. Elabore programas de entrenamiento en creatividad 7. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la innovación 8. Lleve a cabo investigación de desarrollo de ideas con las personas 9. Realice con regularidad sesiones creativas 10. Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad PROCESO INNOVADOR Los profundos cambios tecnológicos económicos, políticos y sociales constituyen las principales características del mundo actual. Estas condiciones de cambio y transformación influyen bastante en las organizaciones, donde los gerentes deben encargarse de estimular, apoyar y lograr la innovación con ayuda de las personas. El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas. 1. Creación de ideas. Proporciona nuevas formas de conocimiento a través de descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales o creatividad espontánea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicación con las demás. 2. Experimento inicial. Las ideas se prueban mediante análisis con otras personas, clientes, consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras. 3. Determinación de la viabilidad. La aplicación práctica y el valor financiero de las ideas se determinan mediante estudios formales de viabilidad que identifican costos y beneficios potenciales, así como mercados y aplicaciones potenciales. 4. Aplicación final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la rutina operativa normal. Para cambiar la estructura y la cultura del banco planetario, Pedro Behring quería estimular la creatividad y la innovación. A pesar de que en muchas actividades

bancarias predominan ciertos aspectos burocráticos y rutinarios, Behring quería oxigenar y renovar su empresa centrándose por completo en el cliente externo e incentivando el trabajo en equipo. Para comenzar, derribó barreras y símbolos jerárquicos (salas de ejecutivo, estacionando privado, restaurantes y baños separados), para aceptar a todos los empleados. Además quería que el DRH ayudase en estas medidas. ¿Cómo actuaría usted si fuese el director de RH?. La creatividad y la innovación constituyen un modo de vida en muchas organizaciones, lo cual significa que ambas dependen de la cultura organizacional. Por ejemplo, 3M, una de las empresas estadounidenses más innovadoras y exitosas del mundo, atribuye el éxito a la creatividad de sus empleados, ¿Cómo logra esto la empresa? A través de una cultura organizacional abierta en extremo que da prioridad a las personas. La libertad y la franqueza imperan en la organización. Para incentivar la creatividad de las personas, 3M de cierto tiempo empleado para hacer lo que considera que es mejor en su horario de trabajo. Esta libertad interna permite a 3M lograr la proeza de lanzar un producto nuevo cada semana. Persona Creativa

1. Fluidez conceptual Apertura intelectual

2. Originalidad

FIGURA 13.4 Características de las personas y las organizaciones creativas

Organización creativa

1. Canales de comunicación abiertos interacción con fuentes externas Territorios superpuestos 2. Asignación de problemas a no especialistas asignaciones excéntricas Utilización intensiva de equipos

3. Menor autoridad Mayor independencia

4. Alegría en el trabajo Curiosidad Exploración no disciplinada

5. Persistencia Compromiso Método focalizado

3. Descentralización. Posiciones poco definidas. Control débil. Aceptación de errores. Normas para asumir riesgos 4. Libertad de elección y búsqueda de problemas Cultura más amplia y más flexible Libertad para analizar ideas

5. Recursos asignados al personal creativo y a proyectos sin retorno inmediato Sistemas de recompensas para la innovación Asignación de responsabilidades periféricas

SUGERENCIAS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL 1. Desarrolle la aceptación del cambio. Los miembros de la organización deben creer en el cambio traerá beneficios a ellos y a la organización. Esta creencia se refuerza cuando las personas participan al lado de los gerentes en la toma de decisiones y en los asuntos relacionados con personal ( por ejemplo, seguridad en el empleo), analizados cuando los cambios se planean e implementan, lo cual evita resistencias personales a cambios 2. Estimule nuevas ideas. Los gerentes, desde la cúpula hasta los supervisores de primera línea, deben asumir con claridad, en palabras y hechos que, están totalmente abiertos a nuevas ideas y enfoques. Para estimular la creatividad, los gerentes deben estar listos a escuchar sugerencias de los subordinados e implementar las buenas ideas o enviarlas a sus superiores. 3. Permita mayor interacción. Se puede promover un clima permisivo y creativo que dé a las personas la oportunidad de interactuar con otros miembros de su grupo de trabajo o de otros grupos. Está interacción estimula el intercambio de información útil, libre flujo de ideas y nuevas perspectivas en la solución de problemas. 4. Tolere los errores. Muchas ideas nuevas pueden parecer inútiles o sin aplicación práctica. Los gerentes eficaces aceptan el hecho de que tiempo y recursos se deben invertir en la experimentación de nuevas ideas, aunque posteriormente éstas no conduzcan a ninguna solución. 5. Defina objetivos claros y conceda libertad para alcanzarlos. Las personas deben tener un propósito y dirección para su creatividad. Los gerentes deben señalar líneas de orientación y límites razonables para tener algún control sobre el volumen de tiempo y dinero invertidos en el comportamiento creativo. 6. Ofrezca reconocimiento. Las personas creativas trabajan motivadas, incluso en tareas duras o que no les interesan, cuando se les recompensa por un trabajo bien hecho. Al ofrecer reconocimiento de manera tangible y clara, como premios y aumentos salariales, los gerentes deben demostrar que la organización valora el tiempo creativo.

Intervención. Si el problema del desempeño g se relaciona con la capacidad del empleo, el gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El proceso de consejería de empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.

APLICAR CONOCIMIENTOS EVITA EL DESEMPLEO Ante la actual socioeconómica, las personas y las organizaciones están más preocupadas por los índices de desempleo que por el fenómeno menos visible, pero mucho más grave, de la erosión provocada por la diferencia entre la velocidad con que los cambios tecnológicos requieren nuevos conocimientos y habilidades de la fuerza del trabajo, y la velocidad del aprendizaje.

El desarrollo rápido de los conocimientos y habilidades es el mejor antídoto contra el desempleo y la precariedad de las relaciones de trabajo (trabajo temporal, trabajo de tiempo parcial). Es la antigua entalpia. En un ambiente de hipercompetitividad, solo sobrevivirán las empresas más agiles, capaces de anticiparse al proceso de cambios que pongan a su favor el factor sorpresa. Estas ventajas competitivas no son permanentes y necesitan crearse de manera continua; en consecuencia, las condiciones previas son una visión y anticipación del futuro del futuro de los negocios del sector y compromiso de las personas en esta construcción. Desde este punto de vista, la única ventaja competitiva autosostenible son los activos humanos. Solo sobrevivirán o se tornaran en líderes de mercado las organizaciones que consideran el trabajo no solo como la utilización de brazos y músculos, sino el desarrollo de la inteligencia y la emoción.

El conocimiento es cada día más un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos, de la sociedad y de las empresas, lo que supone crear organizaciones de aprendizaje capaces de generar el cambio a su favor. El aprendizaje de las organizaciones es la cuestión clave para la creación continua de ventajas competitiva. ¿Quién hace que esto ocurra ?Las personas y solo las personas. Únicamente el desarrollo del potencial humano crea esa condición .Al final, ¿qué es una organización de aprendizaje, sino un grupo de personas que mejoran constantemente su capacidad de crear el futuro?. Un futuro que tenga

significado para las empresas y para sus empleados. Dentro de esta filosofía, surge la necesidad de desarrollar en las empresas una cultura cuyo factor crítico de éxito sea la persona. La principal misión de los dirigentes es el desarrollo de potencial humano, de su conocimiento, y de sus habilidades con autodisciplina derivada de la autonomía y la responsabilidad. La realización de las metas y estrategias de la empresa debe depender cada vez más de la expansión del conocimiento de los empleados; en consecuencia, los requisitos de admisión son cada vez más elevados, al tiempo que la empresa realiza gran esfuerzo por invertir en educación y entretenimiento. Los conocimientos abarcan conceptos gerenciales, formación técnica, educación de comportamiento y educación en estándares de servicios en beneficios de los clientes. La consecuencia de este esfuerzo es la mayor competitividad de las empresas y, para los empleados, la mayor empleabilidad. El legítimo poder de negociación de la fuerza laboral también aumentara a medida que se construye este nuevo escenario. El “capital humano” difiere de los activos físicos en que no puede ser poseído por el propietario del capital financiero ni ser administrado como los equipos y el dinero Si están insatisfechos, los propietarios de conocimientos se retiran, y de ellos depende la innovación de los productos, procesos y servicios.

DESARROLLO DE CARRERAS El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez más elevados y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la planeación de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos más elevados y complejos. El desarrollo de las carreras se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de RH, como evaluación del desempeño, E&D y planeación de RH.

Necesidades de la organización

Necesidades individuales de la carrea

Figura 13.8

¿Cuáles son los principales elementos estratégicos para los próximos años?

Cómo puedo encontrar oportunidades de carrera dentro de la organización que:

El sistema de desarrollo de carreras.

 ¿Cuáles son las necesidades críticas y los desafíos que enfrentará la organización en los próximos años?  ¿Qué conocimientos, habilidades y experiencias se necesitan para enfrentar tales desafíos?

Consecuencias: ¿Los empleados se desarrollan para unir su eficacia y satisfacción a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización?

 Utilice

mis fortalezas competencias.

y

 Atienda mis necesidades de desarrollo

 Proporcione desafíos  Atienda mis intereses  Utilice mi estilo personal

 ¿Qué clases de personas se requerirán?  ¿Qué fuerzas necesitara la organización para enfrentar los desafíos?

Los primeros planes de desarrollo de carreras adoptados por las organizaciones eran rígidos y se orientaban únicamente hacia necesidades organizacionales, como planeación previa y preparación anticipada de los empleados

para

su

expansión,

nuevos

mercados

y

otros

cambios

organizacionales. Recientemente, estos planes dejaron de ser unilaterales y abarcaron tanto las necesidades de la organización como las de las personas involucradas.

En la actualidad, algunas organizaciones están asignando gradualmente a los empleados la responsabilidad de la administración de su carrera, dándoles todas las condiciones y el apoyo posible para que elijan de manera adecuada y tengan éxito. Esto incluye algunos problemas de las organizaciones aplanadas de hoy, en que las oportunidades de desplazarse verticalmente en la jerarquía son mucho menores que en las organizaciones tradicionales y burocráticas. Los empleados deben recibir alguna orientación acerca de los pasos que deben dar para desarrollar sus carreras, ya sea dentro o fuera de la organización.

Las principales herramientas utilizadas por las organizaciones para el desarrollo de carreras son:

Figura 13.9 Autoevaluación del empleado

Evaluación organizacional      

Centros de evaluación. Pruebas psicométricas. Evaluación del desempeño. Previsión de ascenso. Planificación de RH. Planificación de reemplazo.

Herramientas principales de evaluación de carreras.

 Descripción de cargos. Compatibilidad

 Manuales de carrera.  Talleres sobre planeación.

la

1. Centros de evaluación: técnicas de selección de talentos humanos, como entrevistas, ejercicios dirigidos y juego de empresas utilizados en centros de evaluación; se utilizan en el desarrollo de carreras. Los centros de evaluación proporcionan retroalimentación sobre las fortalezas y habilidades, ayudándolos a desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados y reales. 2. Pruebas psicológicas: utilizadas en la selección de personal, sirven para ayudar a los empleados a comprender mejor sus intereses y habilidades. 3. Evaluación del desempeño: otras fuentes de información valiosa sobre el desarrollo de carrera. 4. Proyecciones de ascenso: juicios hechos por los gerentes respecto del avance potencial de los subordinados. Estas proyecciones ayudan a la organización a identificar personas que presenten gran potencial de progreso y también ayudan a los empleados a mejorar sus conocimientos y experiencias. 5. Planeación de reemplazo: se concentra en la preparación de las personas para cubrir posiciones más complejas. El Leadership Continuity Program (LCP) de Amrican Telephone y Telegraph (AT&T) hace énfasis en el desarrollo y no necesariamente en el ascenso. Los empleados reciben nuevos encargos que les sirven de preparación para asumir cada vez más responsabilidad. Los candidatos al LCP se seleccionan con la base de tres criterios: desempeño excelente sustentado, elevada evolución otorgada por sus colegas y potencial demostrado para desempeñar cuatro niveles salariales, como mínimo, por encima de su actual nivel. Además de estas herramientas, existen los siguientes esquemas de orientación para los empleados:

1. Accesoria individual de carreras: ayuda a cada empleado a examinar sus aspiraciones de carrera. La conseguiría incluye la responsabilidad del cargo actual, intereses y objetivos del empleado. En Coca-Cola y el Disney, la accesoria la realizan especialistas. Cuando el gerente de línea conduce las cesiones de accesoria el staff de RH monitorea la eficacia y proporciona asistencia en forma de entrenamiento y de asesoría. La ventaja es que el gerente de línea esa más próximo, evalúa mejor sus fortalezas y debilidades y tiene mayor visión de futuro del subordinado. 2. Servicios de información a los empleados: ofrecen a los empleados información respecto de las oportunidades internas. Este enfoque permite ofrecer diversidad de intereses y aspiraciones de la organización que puedan servir a las personas. Los más comunes son: 

Sistemas de información

sobre vacantes: en los cuales la

organización anuncia la oferta de cargos y refuerzas la noción de que la organización promueve desde el interior. 

Inventarios de habilidades: banco centralizado de datos de las habilidades, capacidades, conocimientos y educaciones de los empleados, utilizado para proporcionar una idea de las necesidades de E&D de la fuerzas laboral e identificar los talentos existentes. En verdad, es un banco de talentos.



Mapas de carreras: especie de organigrama que muestra las posibles direcciones y oportunidades de carrera disponible en la organización, así como las etapas y los peldaños existentes y los medios para llegar hasta allá.



Centro de recursos de carrera: colección de materiales para el desarrollo de carrera; por ejemplo, bibliotecas, casos, CD-ROM, DVD, cintas y software. En la sede principal de Rochester, Nueva York, Kodak tiene tres centros internos de carrera conocidos como Kodak Career Services, que ofrecen consejeros profesionales de carreras, biblioteca, recursos de instrucción y programas formales de A&D.

PROGRAMAS EXITOSOS DE CARRERAS

Desde la década de 1980, 3M focaliza la evaluación del desempeño y la planificación de RH entre las necesidades de la organización y de las de sus empleados mediante un departamento de recursos de carreras que sistematiza y coordina el desarrollo de carreras a través de programas como taller de supervisores y empleados, consejería de carreras y recolocación para carreras duales.

Boeing, la gigantesca empresa aeroespacial, inicio un estilo de administración directo y controlador unido en un enfoque participativo y orientado hacia los equipos a partir de la década de 1980, para cambiar su programa de desarrollo de carreras. La compañía proporciona todos los recursos, con el fin de ofrecer un programa multifacético de carreras denominado Careers, que incluye acceso directo de los empleados a terminales con programas computarizados de descripción de cargos y progreso en la carrera y talleres. Además, Carreers cuenta con el involucramiento de los gerentes de línea en los diversos programas.

British Petroleum (BP) estimula a sus empleados a desarrollar sus propias carreras, ofreciéndoles un programa de desarrollo para mejorar sus habilidades, desempeño y satisfacción

en los cargos. El proceso de

autodesarrollo de carreras consta de cinco etapas: 1. En la primera etapa, cada empleado completa el ejercicio de autoevaluación que ayuda a determinar cuáles son las habilidades, los intereses y valores en torno de los cuales pretende desarrollarse. 2. En la segunda etapa, se estimula al empleado a solicitar retroalimentación de su gerente y supervisores, pares, subordinados, familia y amigos. 3. En la tercera etapa, el empleado establece objetivos tanto en su cargo actual como en futuras posiciones, para decidir si mejora sus principales habilidades, o decidir incluso si se desplaza horizontalmente. Así, puede crear una estructura real sobre cual podrá desarrollar y mejorar acciones, definir metas y fechas para completar tales acciones e identificar los recursos necesarios para completarlos. 4. En la cuarta etapa del proceso “hágalo usted mismo”, el empleado y su gerente deben llegar a un consenso sobre evolución, objetivos y planes

de acción. Juntos, deben elaborar una lista de verificación para saber si el empleado podrá alcanzar sus objetivos dentro de BP o cuales son las calificaciones que el empleado debe lograr. 5. En la quinta etapa, el empleado y el gerente acuerdan un curso de acción en que la planeación de desarrollo personal está programada para que el empleado pueda incrementar sus habilidades y conocimientos, así como completar sus planes de acción. EVALUACION INTERNA EN KRONES Los ejecutivos de la filial brasileña de Krones, fabricante alemana de máquinas para envase de refrigerantes con sede en Diadema, Sao Paulo, pasaron tremendo susto al ser sometidos a una verdadera auditoria: tuvieron que sentarse delante de psicólogos, responde pruebas, presentar entrevistas y participar en simulación de situaciones estresantes. La facturación de Krones creció casi ocho veces. El cuadro de empleados paso de 110 a 1.200, y de 11 a 36 ejecutivos. El objetivo era saber si los gerentes y los supervisores estaban preparados para garantizar el crecimiento de la empresa. El diagnostico índico que si lo estaban, aunque requerían entrenamiento y mejoramiento. El trabajo realizado por la consultoría Rolan Berger utiliza el Management Audit, o auditoria gerencial; para conocer el capital humano de la empresa, el currículo de cada ejecutivo se elabora integrado: carrera, perfil emocional y profesional, habilidades personales, etc. El trabajo es parte del programa de Evaluación de Potenciales.

PROGRAMA DE APRENDICES Las organizaciones exitosas en programas de aprendices como mecanismos de crecimientos planeado de capital humano a largo plazo y en un verdadero programa de mejoramiento continuo de la capacidad del personal extendido a largo plazo, lo cual es una especie de inversión en el éxito futuro de la empresa. Los participantes en el programa desarrollan un aprendizaje programado por profesionales de alto nivel de la empresa, participan activamente en ciertas actividades establecidas, mientras se monitorea y evalúan constantemente su desempeño, su vinculación con la empresa y su cultura, su espíritu de equipo y potencial de desarrollo.

Los programas de aprendices son una especie de atajo de los antiguos programas de desarrollo de carreras profesional, puesto q los entrenados se posicionan, después de su formación y desarrollo, determinados puntos ya avanzados a lo largo de la carrera de la empresa. En general, los programas de aprendices se orientan hacia universitarios recién graduados o en ultimo o penúltimo año de su formación escolar. Algunas empresas hacen convenios con facultades de alto nivel para acompañar la formación escolar de sus mejores alumnos, con el fin de integrarlos en su cuadro de empleados.

Empresas como Acesita, Johnson & Johnson, NEC, Nestlé, Avon, Banco Itau, Embraco, Hewlett-Packard, Copsul, Eletrosul, Hering e Itambe desarrollan programas de aprendices para alumnos de administración, ingeniería,

economía,

ciencias

contables,

computación,

marketing,

psicología, comercio exterior, derecho, química, farmacia, comunicación y agronomía. En su mayoría, estos cursos de entretenimiento son contratados a través del Centro de Integración Empresa-Escuela (CIEE).

El presidente y el directo de RH del Banco Planetario comenzaron a diseñar los métodos de desarrollo de persona que utilizara la empresa para incentivar el proceso de cambio organizacional. ¿Qué sugerencias haría usted?

CADENA DE HOTELES HYATT Darryl Hartley Leonard, presidente del grupo hotelero Hyatt, reconoce la importancia de los programas de entretenimiento en el éxito de la empresa. Para que si organización sea exitosa en el competitivo mercado hotelero, sabe que todos los empleados, desde el presidente de la compañía hasta la más modesta camarera, debe tener una perfecta y completa comprensión de la ordenación diaria del hotel para atraer al cliente mediante acciones conjuntas. El grupo Hyatt instituyo el programa “un día de ensayo”, entrenamiento diario destinado a que la administración comprenda mejor las actividades diarias ejecutadas en cada hotel. El objetivo es acercar los gerentes a la experiencia y el contacto directos con los clientes. Por ejemplo, uno de los gerentes de

compras fue designado para pasar un día laboral como empleado, en la limpieza del hotel de Chicago. Encontró un enorme obstáculo: no tenía sabanas suficientes para tender las camas. ¿Por qué? Porque los gerentes corporativos no solicitan la compra de sabanas adicionales. El gerente de compras solicitó un día completo para que le aprobaran la adquisición de sabanas y toallas, con el fin de retornar a los cuartos. ¡Cuánta pérdida de tiempo y cuánta experiencia de aprendizaje! Leonard da especial importancia al “día de ensayo” para los empleados de Hyatt, pues sabe que, creando condiciones para los ejecutivos descubran nuevas perspectivas en las acciones que afectan a los empleados y en el extremo final a los clientes, mejoran las relaciones con los empleados y los clientes.

Preguntas 1. Utilice el proceso de inventario de necesidades de entrenamiento para describir cómo llegó Leonard a la conclusión de que debía desarrollar su programa “día de ensayo” en los hoteles Hyatt. 2. ¿Cómo podría evaluar usted la eficiencia de este programa de Hyatt? ¿Qué evaluaría usted? ¿Cómo lo evaluaría? 3. ¿Cómo ve el programa como parte de un sistema mayor? ¿Cómo integrarlo al proceso de entrenamiento?

EMPLEABILIDAD O FLEXIBILIDAD En Brasil, como en el mundo industrializado, la crisis del empleo se convierte en crisis de empleabilidad. ¿En qué consiste esta crisis? En resumen, es la falta de calificación profesional dentro de un mercado laboral en ebullición no es raro que haya vacantes ofrecidas que no son cubiertas,

debido al “analfabetismo

profesional” de los candidatos. Las profesiones (y las calificaciones) están cambiando. Quien no cambie junto con ellas pierde la oportunidad de empleo brindada; Esto vale para el taller de la fábrica o para la jefatura de la empresa.

Sientan la gravedad de la situación relatada por Roberto Macedo en su libro Seu diploma, Seu prancha. El grupo Catho, consultoría de RH, entrevistó 520 profesionales de mediana y alta gerencia en Sao Paulo y Río de Janeiro.

Uno

de cada cuatro estaba desempleado. Hasta ahí esto no era ninguna

sorpresa en tiempos de downsizing (eliminación de cargos y funciones en la jerarquía de gestión de las empresas). Los investigadores se sobresaltaron cuando descubrieron un eslabón perdido de la economía global: 54% de los ejecutivos desempleados no hablaba inglés. Bastaría esta limitación para eliminarlos como nunca antes de todos los procesos selectivos de las empresas inteligentes. Es decir,

su elegibilidad está bastante limitada. Aún más son

desempleados con diplomas universitarios, de los cuales 41% nunca asistió por cuenta propia un curso de desarrollo ligado a su profesión, 29% no leyó ningún libro de interés profesional en los últimos seis meses. Las dos terceras partes de los entrevistados confesaron no manejar microcomputadores y mucho menos internet. Macedo Utiliza este cuadro para analizar la responsabilidad individual en el éxito profesional y planificación de la carrera, independientemente de los programas de RH de las empresas, incluso porque muchas adoptan la “gestión de carrera compartida”. El desarrollo profesional por cuenta propia es necesario para preservar la empleabilidad personal, en especial en las empresas que practican

el “máximo de transparencia en los criterios de ascenso”.

Sin

embargo, para mejorar la propia elegibilidad, Macedo recomienda que el profesional de cualquier nivel debe: 1.

Utilizar criterios adecuados de autoevaluación permanente.

2.

Estar atento a identificar oportunidades en la empresa y fuera de ella.

3.

Establecer

sus objetivos de carrera, definiendo una planeación

estratégica para alcanzarlos. Esto bastante complicado, pero no existe otra salida DESARROLLO ORGANIZACIONAL El E&D está relacionado con los cambios de las personas, es decir el aprendizaje individual. En seguida se estudiarán los instrumentos de cambio organizacional, es decir, el aprendizaje de toda la organización. El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas veces con ayuda de un consultor interno o externo. El DO tienen las siguientes características: 1. Se basa en la investigación y en la acción, lo cual significa recolección de datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organización en

conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que realicen y desarrollen hipótesis sobre cómo debería ser una unidad si fuese excelente. en otras palabras, el DO utiliza un diagnóstico de situación (investigación) y una intervención para modificar la situación (acción) y, posteriormente, un refuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación. La metodología de investigación- acción la adoptan los especialistas en entrenamiento de las Naciones Unidas, en empresas sector público y privado de varios países en desarrollo, como la estrategia más completa de cambio organizacional.

2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el propósito de mejorar la eficacia de la organización. 3. El Do cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que puedan identificar e implementar los cambios (sean técnicos, de procedimientos, estructurales u otros) necesarios para mejorar el funcionamiento de la organización. 4. El DO cambia el rumbo de la organización para mejorar la solución de problemas, la flexibilidad, la capacidad de reacción o respuesta, el incremento de la calidad del trabajo y el aumento de la eficacia. GUÍAS Algunas definiciones de Do Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta dirección para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación organizacional, particularmente a través de un eficaz diagnóstico de colaboración y administración de la cultura organizacional (con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilización de la teoría y la tecnología de las ciencias del comportamiento, incluidas la acción y la investigación. DO es la aplicación de los conocimientos de las ciencias del comportamiento de las actividades a largo plazo, para mejorar la capacidad de la organización, con

el fin de enfrentar los cambios ambientales externos y aumentar sus habilidades en la solución de problemas. Do es un conjunto de intervenciones planteadas de cambio construido sobre los valores humanísticos y democráticos que procuran incrementar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

El proceso de DO El DO utiliza un proceso de tres fases: 1. Diagnóstico: a partir de la investigación sobre la situación actual. En general, el diagnóstico es la percepción de la realidad de cambio en la organización o en parte de ella. El diagnostico se debe basar en entrevistas con las personas o grupos involucrados. 2. Intervención: acción para modificar la situación actual. Las intervenciones se definen y plantea mediante talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para determinar las acciones y el rumbo para el cambio. 3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través de la retroalimentación. En general, el esfuerzo se obtiene a través de reuniones y evaluaciones periódicas de retroalimentación respecto al cambio alcanzado. El Do funciona como un proceso planeado y negociado de cambio organizacional. El concepto de cambio se basa en el concepto de Lewin el cambio es un proceso de descongelamiento, cambio y recongelamiento, como se observa en la figura 13.10. TÉCNICAS DE DO El DO utiliza diversa tecnología. Las principales técnicas de DO son: 1. Entrenamiento de la sensibilidad: es la técnica más antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor a la creatividad (menos temor de los otros, y estar menos a la defensiva), menor

hostilidad en cuanto a los demás (debido a que los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo. Esto favorece la flexibilidad del comportamiento de las personas con los demás. Generalmente se aplica de arriba hacia abajo, comenzando por la cúpula de la organización y descendiendo hasta los niveles inferiore

Figura 13.10

Procesos de DO Diagnóstico

Intervención

Refuerzo

Obtener y analizar datos sobre la situación y definir objetivos del cambio

Buscar colaboración para implementar el cambio deseado

Apoyar y reforzar el cambio

Descongelamient o

Cambio

Recongelamiento

Proceso de DO como proceso de cambio

Procesos de cambio

2. Análisis transaccional (AT): técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales ocurren mediante transacciones. La transacción en cualquier forma de comunicación, mensaje o relación con los demás. El AT es una técnica destinada a individuos y no a grupos, pues se concentra en los estilos en los estilos y contenidos de las comunicaciones personales. Enseña a las personas a enviar mensajes claros y agiles y dar respuestas naturales y razonables. El objetivo es reducir los hábitos destructivos de comunicación (los denominados “juegos”), en los cuales la

intención o el sentido de las comunicaciones es oscuro o distorsionado. El AT se parece a una terapia psicológica para mejorar la

relación

interpersonal,

que

permite

a

cada

individuo

autodiagnosticar sus interrelaciones con los demás, para modificarla y mejorarla gradualmente. 3. Desarrollo de equipos: técnica de modificación del comportamiento en que se reúnen varias personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de un consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la colaboración

sea

más

fructífera,

eliminando

las

barreras

interpersonales de comunicación mediante el esclarecimiento y la comprensión de sus causas. Al final, el equipo autoevalúa su comportamiento recurriendo a determinadas variable descritas en la figura 13.11. La idea básica es construir equipos mediante la apertura de la mentalidad y la acción de las personas. En el trabajo en equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento o especialidad para lograr la predisposición sana hacia la interacción y, en consecuencia, hacia la creatividad y la innovación. Muchas

organizaciones

están

transformando

su

estructura

organizacional, basada en la departamentalización funcional, en redes integradas de equipos que buscan la flexibilidad, innovación y cambio. En consecuencia, los equipos eficaces requieren definición clara de filosofía y misión de la organización, estructura organizacional flexible y participativa,

sistemas organizacionales

adecuada,

políticas

organizacionales que permitan el compromiso de las personas y empleados entrenados con habilidades técnicas e interpersonales.

Equipos eficaces Figura 13.11 Como adecuar el diseño organizacion al de los equipos

Base para el desarrollo de equipos

Filosofía y misión de la organización

Involucramiento del personal

Estructura organizacional

Sistemas organizacionales

Políticas organizacionales

Estructura plana

Participación en los resultados.

Estabilidad el empleo

Trabajo organizado en equipos

Procedimientos

Tratamiento ecuánime

Sistemas información

de

en

Habilidades del empleado

Relacionados con el Trabajo Interpersonales Basadas equipo

Mucha participación y delegación de las tareas

Administrativas

4. Consultoría de procesos: técnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuación varía mucho. La coordinación permite ciertas intervenciones para que los equipos sean más sensibles a los procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinámica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo y ayudar a los miembros de equipo a desarrollar el diagnostico de barreras y las habilidades de solución de problemas, para fortalecer el sentido de unidad entre sus miembros, incrementar las relaciones interpersonales, mejorar el cumplimento de las tareas y aumentar la eficacia. 5. Reunión

de

confrontación:

en

técnica

de

modificación

de

comportamiento, con la ayuda de consultor externo interno (denominado tercera parte). Dos grupos antagónicos en conflicto (desconfianza recíproca, discrepancia, antagonismo, hostilidad, etc.)

pueden ser tratados a través de una reunión de confrontación que dura un día, en la que cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento de otro como si estuviese delante de un espejo. En esta reunión, cada grupo presenta al otros los resultados de estas evaluaciones y es interrogado respeto de sus percepciones. Luego sigue una discusión, inicialmente acalorada, tendiente a buscar una posición de comprensión y entendimiento reciproco del comportamiento de las partes involucradas. El consultor facilita la confrontación con serenidad de ánimo, moderando las críticas, moderando los trabajos, orientado la discusión hacia la solución constructiva del conflicto y eliminado las barreras intergrupales. 6. Retroalimentación de datos (feedback de datos): técnica de cambio de comportamientos que parte del principio de que cuantos más datos cognitivos recibe el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad, La retroalimentación de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos de sí mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la dinámica de toda la organización, datos que no siempre se tienen en cuenta. La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como una persona es percibida o vista por los demás. Esta técnica requiere intensa comunicación y flujo adecuado de información dentro de la organización, para actualizar a los miembros y permitir que ellos mismos puedan tomar conciencia de los cambios y explorar las oportunidades que generalmente se encuentran encubiertas en la organización.

Figura 13.12 Técnicas de DO

Técnicas de DO

Entrenamiento de la sensabilidad

Intrapersonal

Análisis transaccional

Interpersonal

Diferentes técnicas de DO

Desarrollo de equipos Intergrupal

Consultoría de procesos Reunión de confrontación

Intragrupal

Retroalimentación de datos

Intraorganizacional

Figura 13.13

Diagnóstico preliminar del problema

Los seis pasos de la metodología – acción del DO

Obtención de datos para Apoyar o rechazar el diagnostico Retroalimentación de datos para el equipo Exploración de los datos para buscar soluciones Planificación de la solución apropiada al diagnostico Ejecución de la solución- acción

Las técnicas de DO se aplican en secuencia definida conforma a la figura. El punto de partida es mejorar inicialmente la sensibilidad intrapersonal para ir mejorando e incentivando sus relaciones interpersonales. En seguida, se inicia la formación y el desarrollo de equipos con técnicas intragrupales a las que siguen las técnicas intergrupales necesarias para integrar los diferentes equipos entre si y, más adelante, las técnicas intraorganizacionales para definir los objetivos organizacionales que se deben alcanzar mediante el trabajo conjunto y coordinado de los diferentes equipos involucrados. Las evidencias demuestran que los cambios que hacen énfasis en las personas y la organización como un todo son más profundos y eficaces. En el fondo, el DO es una verdadera multitud de esfuerzos conjuntos para modificar la organización a través del cambio de actitud y comportamiento de las personas que trabajan en ella, es decir, a través de un verdadero cambio de mentalidad como medio eficaz de cambiar la organización entera.

INTRODUCTORIO Pedro Behring quería utilizar el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional para estimular el proceso de cambio en el Banco Planetario, lo cual exigía la actuación del DRH como órgano de consultoría interna y la contratación de un consultor externo para ayudar a la organización. ¿Qué sugerencias haría usted en este caso? El secreto de la calidad en Canon Canon

Corporation,

empresa

japonesa

mundialmente

conocida

para

concentrarse en la calidad, utiliza los siguientes principios en su esquema de E&B. 1. Desarrollar entrenamiento básico estructurado, práctico y confiable. 2. Combinar entrenamiento organizado por nivel, con entrenamiento organizado pro función. 3. Hacer del entretenimiento una parte del plan global de desarrollo de RH. 4. Proporcionar sistemas de follow-up (retroalimentación) para que el entretenimiento esté relacionado con sus métodos. 5. Focalizar el entrenamiento para apoyar la calidad, el costo y el tiempo.

6. Establecer objetivos unificados para el entrenamiento en todos los niveles. 7. Entrenar mediante casos e historias, y combinar entrenamiento en el cargo y entrenamiento en el aula. 8. Desarrollar la compañía un staff de entrenadores utilizando como instructores al personal excelente. 9. Establecer estándares de programas para que no haya en las oportunidades de entrenamiento entre divisiones o cargos, es decir, dar a cada uno la oportunidad de aprender y mejorar. Compañía aérea nacional Objetivo del ejercicio: 1. Ilustrar como se pueden administrar las fuerzas para el cambio del DO. 2. Ilustrar los efectos de las técnicas de cambio en la fuerza relativa de los impulsos de cambio y las fuerzas de estabilidad. Situación La división de marketing de la Compañía Aérea Nacional experimento dos reorganizaciones en los últimos dos años. En la primera, la estructura organizacional pasó de la forma funcional a la matricial, pero esta estructura no satisfizo a los gerentes funcionales, que se quejaban de que la estructura mezclaba las relaciones de autoridad y responsabilidad. En vista de las quejas, el gerente de marketing decidió retornar a la estructura funcional. La nueva estructura mantuvo los grupos de marketing y proyectos, dirigidos por gerente de proyectos, con algún personal de staff. Ningún especialista funcional fue integrado en esos grupos. Después del cambio, surgieron algunos problemas. Los gerentes de proyecto se quejaban de que no conseguían obtener ayuda adecuada de staff funcional. Además de la demora, tenían problemas para establecer relaciones estables con los miembros de staff funcional. Como tales problemas afectaban los servicios al cliente, los gerentes de proyecto solicitaron un cambio en la estructura organizacional, probablemente orientados hacia la estructura matricial.

Frente a estas dos quejas y las exigencias de los gerentes funcionales y de proyecto, el vicepresidente analizo la posibilidad de realizar una nueva organización. En consecuencia, solicito un consultor externo para que ayudara en el plan de reorganización.

Las aplicaciones del DO La variedad de aplicaciones del DO, también denominadas intervenciones o técnicas del DO, aumento en los últimos años. El DO comenzó con intervenciones en procesos Figura 13.14 

Focaliza la organización como un todo



Utiliza procesos grupales



Orientación sistemática y amplia



Orientación situacional



Utiliza agentes de cambio en la organización



Proporciona retroalimentación inmediata de los datos.



Hace énfasis en la solución de problemas



Estimula el aprendizaje experimental



Acelera el desarrollo de equipos de trabajo



Focaliza las relaciones interactivas y sociales

Principales características del DO

Humanos para ayudar a las personas a comprender mejor y modificar sus propias actitudes, valores, creencias y, en consecuencia, mejor la organización. En la actualidad, la amplitud de las aplicaciones del DO es impresionante, en función de la variedad de los cambios necesarios. Todas están orientadas a proporcionar datos a los empleados, con el fin de generar e implementar las soluciones necesarias y retroalimentación, para crear condiciones de autoevaluación del progreso efectuado. El DO está estrechamente relacionado con cambios que buscan agregar valor al negocio de la organización, a las empresas y a los clientes. En el fondo, el DO se puede utilizar para evaluar la estructura organizacional, los procesos y las

tecnologías utilizadas, los productos y servicios introducidos y la cultura de la organización. La figura 13.15 muestra estas posibilidades de aplicación del DO. Además, el DO tiene un enorme potencial para complementar e incentivar los programas de calidad total en las organizaciones, ya que ambos tienen aspectos comunes. Además de los factores señalados en la figura 13.16, los programas de calidad total deben incluir algunos factores que mejoren la competencia individual de los empleados: 1. Educación y entrenamiento. 2. Proceso

selectivo

capaz

de

adecuar

personalidad,

educación,

conocimientos y experiencia con los requisitos del cargo. 3. Métodos de trabajo establecidos para asegurar el buen empleo de los recursos. 4. Oportunidades para trabajar en cargos multifuncionales y desarrollar nuevas habilidades. 5. Condiciones de trabajo seguras y estables. 6. Sistema de ascensos y progresos profesional bien definidos. 7. Supervisión y liderazgo diseñados para desarrollar los talentos de cada persona. Nada mejor que conjugar los aspectos positivos del DO con los de la calidad total.

-¿Cómo está estructurada su empresa? ¿Para el cambio o para la pertinencia? -¿Cuál es el esquema jerárquico existente? -¿Cómo funcionan las comunicaciones? -¿Y el proceso de toma de decisiones? -¿Cuál es la importancias de las personas?

-¿Cómo funcionan los procesos? -¿Cómo es el ciclo operacional? -¿Cómo es la red de información? -¿Y la matriz tecnológica? -¿Cómo es el diseño de cargos? -¿Cuál es la función de las personas?

Estructura organizacion al

Procesos y tecnologías

Cultura y personas

Productos o servicios

-¿Cuál es la misión de la empresa? -¿Cuáles son los valores? -¿Cómo es la cultura? -¿Cuál es el papel de las personas? -¿Existen equipos? -¿Existe administración? -¿Existen gerentes? -¿Cómo funciona el sistema de motivación y recompensas? -¿Cómo funciona la participación de las personas?

-¿Quién es el cliente interno y externo? -¿Cuál es su perfil y cuáles son sus características? -¿Qué le ofrece a la empresa? -¿Cuáles son las características de los productos o servicios? ¿Son conservadores o innovadores? Figura 13.15

Estructura organizacional

Calidad en primer lugar

Desarrollo y utilización de métodos contables

Enfoque en el cliente

Mejoramiento continúo Valor agregado

(Identificación, cuantificación, eliminación de desperdicios)

Asociación de las personas

Integración funcional cruzada

Liderazgo de la dirección de alta gerencia

Alineación organizacional para mejorar

Calidad incorporada al producto o servicio.

Figura 13.16

EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD GENERA LAS SIGUIENTES CONSECUENCIAS: 1. Cambios en el ambiente de los empleados: 

Personas más educadas en todos los niveles organizacionales.



Capacidad y deseo de involucramiento en la toma de decisiones.



Expectativas para convertir el trabajo en un elemento más agradable.



Aumento de la importancia de los factores ambientales.

2. Cambios en el ambiente de los clientes y consumidores: 

Necesidad de lograr mejor calidad, confiabilidad y responsabilidad.



Costos y valor agregado como consideraciones principales.



Mayor competitividad de la organización.

3. Cambios en el ambiente de la organización: 

Resultados aumentados por el mejoramiento de la calidad.



Aumento de la competencia en término de tiempos y dinero.



Reducción de pérdidas, debido a la toma de conciencia sobre los costos.

LIMITACIONES DEL DO Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la innovación organizacionales, el DO presenta algunas limitaciones: 1. Es difícil evaluar la eficiencia de los programas de DO. 2. Los programas de DO requieren mucho tiempo. 3. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos. 4. Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar. 5. Los programas de DO generalmente son muy costosos. Estas limitaciones no significan que deban eliminar las actividades de DO, sino que existen áreas en que el programa se debe perfeccionar. Los administradores pueden mejorar la calidad de las actividades de DO a través de las siguientes medidas: 1. Ajustar sistemáticamente los programas de DO a las necesidades específicas de la organización. 2. Demostrar cómo pueden cambiar sus comportamientos las personas como parte del programa organizacional. 3. Modificar los sistemas de recompensas de la organización para premiar a los miembros que cambien su comportamiento de acuerdo con el programa. Sin duda, el papel de la ARH y de los gerentes de línea puede ser aplacando ampliamente mediantes las actividades de DO. El DO representa uno de los más promisorios campos de actuación en el mejoramiento de las organizaciones y el desarrollo de las personas.

E&D COMO BASE D ELA CALIDAD TOTAL Cuando una organización se prepara para mejorar a través de la calidad total, requiere definir su programa de entrenamiento y desarrollo (E&D), de manera que se planee, coordine, implemente, evalué y mejore, en un proceso continuo.

Se requieren nuevos tipos de entrenamiento para apoyar este proceso de implementar enfoques exitosos de mejoramiento a través de todas las personas de la organización. La participación y el entrenamiento deben tener en cuenta que la necesidad de involucrarse, y de la flexibilidad, es el corolario obvio: entrenar y entrenar sin descanso. En consecuencia, la organización debe: 

Invertir en el capital humano, así como invierte en equipos o hardware.



Entrenar a los nuevos empleados, y entrenarlos de nuevo siempre que sea necesario.



Entrenar a cada persona en las técnicas de solución de problemas, para que pueda contribuir al mejoramiento de la calidad.



Entrenar intensamente a las personas siguiendo su promoción hasta el nivel gerencial: después, entrenar a los gerentes para que avancen en la carrera.



Utilizar el entrenamiento como medio para desarrollar confianza en la organización.



Insistir en que el entrenamiento debe ser responsabilidad de línea; todo programa de entrenamiento debe basarse en los problemas que afectan a los jefes de línea.

El director de RH sugirió a Pedro Behring que creara un equipo de cambios con dos funciones principales. La primera sería establecer metas de cambios y comunicarlas ampliamente a todos los empleados del Banco; la segunda, definir estrategias de cambios y velar porque sean comprendidas a la perfección. Al mismo tiempo, Behring celebraría reuniones diarias con grupos de empleados para conversar con ellos, explicar los planes de cambios y obtener su aprobación y compromiso. Esas reuniones servirán a Behring para crear equipos multifuncionales de calidad y productividad que involucraran gerentes y empleados de todas las unidades del banco. Más aun Behring deseaba poner a disposición de cada equipo todos los medios y recursos posibles: entrenamiento, orientación, desarrollo, liderazgo, motivación, ideas, conceptos y filosofías.

ASEA BROWN BOVERI (ABB) Para ser competitivas globalmente y enfrentar un ambiente de alta tecnología, las organizaciones modernas dan prioridad máxima a la competitividad. Un buen

ejemplo de esto es Asea Brown Boveri (ABB), productora de equipos eléctricos con sede en Suiza, que puso en práctica la “desorganización” para competir en rápido y variable mercado global. ABB aprendió cuatro medidas para volverse supercompetitiva: 1. Se organizó en mini unidades de negocios. 2. Fortaleció a sus empleados mediante el empowerment. 3. Compactó su jerarquía y redujo los niveles. 4. Eliminó el staff central. En primer lugar, ABB (dirigida por Percy Barnevik), que factura anualmente 30 mil millones de dólares y emplea 215.000 personas, se transformó en 5.000 minicompañías, cada una de las cuales tienes, un promedio, 50 empleados. Cada minicompañía funciona como un pequeño negocio orientado hacia el consumidor, en el qe el esfuerzo de cada empleado se centra por completo en su mercado local. Cada una de las unidades de 50 personas de ABB elige su propio gerente y tres o cuatro representantes. Como cada unidad es perfectamente gerenciable, es fácil monitorear lo que hace cada persona; esto es posible realizarlo en unidades que tienen 5.000o más empleados. En segundo lugar, la rapidez en la toma de decisiones permite que cada una de las

5.000

minicompañías

sea

autónoma,

con

empleados

facultados

(empowerment), con autoridad para tomar todas las decisiones en su negocio, lo cual proporciona autoconfianza y motivación. Si un cliente se queja de un equipo cuyo valor es US$50.000, el empleado de una minicompañía tiene autoridad para aprobar al sustitución sin la aprobación de los diversos niveles jerárquicos. Dar autoridad a los empleados significa que los 5.000 negocios de ABB deben estar asesorados por especialistas, para que se conviertan en miembros de equipos de alto desempeño (high performance), bastante habilitados y con capacidad y compromiso para tomar grandes decisiones. En tercer lugar, a diferencia de las grandes empresas, ABB recortó la jerarquía y redujo la cadena jerarquica. La rganizacion de ABB tienen solo tres niveles administrativos (una compañía del mismo tamaño tendría siete u ocho niveles). En Zurich está el comité ejecutivo de la alta administración; luego está un nivel ejecutivo de 250 gerentes locales y ejecutivos que comandan grupos de negocios. Al final, un tercer nivel de gerentes de 5.000 minicompañías y sus equipos administrativos. Al recortar franjas jerárquicas y poner las decisiones en

los empleados de los niveles bajos, ABB fortaleció sus empleados, para responder con más rapidez a las necesidades de los clientes y los movimientos de los competidores. En cuarto lugar, al desplazar el proceso de decisión hacia los empleados de la primera línea, ABB eliminó su staff central. Cuando Barnevik asumió la presidencia en 1980, ABB tenía 2.000 personas trabajando en el staff de la casa matriz, con el encargo de recibir y analizar las decisiones de los empleados de nivel inferior. En pocos meses, redujo el staff central a 200 personas, y el staff de consultoría, de 800 a 25. Al mismo tiempo, redujo el staff de la ABB alemana de 1.600 a 100 personas. La descentralización fue la palabra de moda. El primer efecto de estos cambios fue la competitividad, y ahora se observa una organización aplanada y achatada de empleados comprometidos y organizados en pequeños equipos facultados (empowerment), capaces de responder a los movimientos de los competidores y a las necesidades de los clientes, son esperar aprobación de la casa matriz. Las personas son la locomotora del cambio organizacional.

PARTE VI MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES DE LAS PERSONAS OBJETIVOS GENERALES DE APRENDIZAJE La parte VI esta dedicada a los procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas en la organización e implica temas como relaciones con empleados y sindicatos, higiene, seguridad y calidad de vida, es decir, condiciones ambientales y psicológicas de trabajo que rodean a las personas en su actividad cotidiana. PARTE VI MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES DE LAS PERSONAS Capitulo 14 Relaciones con los empleados. Capitulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida. Desde la perspectiva de la gestión de personas, la organización viable es la que no solo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino también

mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización. El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales, entre los cuales se destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados y los programas de salud ocupacional. Los otros capítulos que se estudiaran en seguida forman parte del sistema de mantenimiento que la organización brinda a sus participantes para satisfacerlos, motivarlos y asegurarles condiciones físicas,

Figura VI.1 Procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas.

Gestión de Talento Humano

Compensación de personas

Admisión de personas

Desarrollo de personas

Aplicación de personas

Mantenimiento de personas -Salud ocupacional y calidad de vida en el trabajo. - Relaciones con los sindicatos.

Monitoreo de personas

Figura VI. 2 ¿Qué codificación daría usted a los procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas en su organización? (Adoptado de Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edición compacta, Sao Paulo, Atlas, 1998, p.131). Modelos de orden obediencia ciega. Énfasis en la disciplina rígida. Énfasis en la rígidez de las reglas y reglamentos. Estandarización. Se basa en la media y en la generalidad de las personas.

Procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas

Modelo de autodeterminación y autorrealización. Énfasis en la flexibilidad y en la motivación de las personas. Énfasis en la libertad y autonomía de las personas. Diferenciación y diversidad. Se basa en las diferencias individuales de las personas.

psicológicas y sociales que los estimulen a permanecer en la organización y “ponerse su camiseta”. Estos procesos buscan proporcionar un ambiente físico, psicológico y social de trabajo agradable y seguro, así como garantizar relaciones sindicales amigables y de cooperación, elementos importantes en la definición de la permanencia de las personas de la organización y más que eso, en su motivación para el trabajo y la consecución de los objetivos organizacionales. Esta parte se dedicará por completo a los procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas en las organizaciones. En el capítulo 14, se estudiarán los fundamentos de las relaciones con los empleados y su importancia en el buen desempeño de la organización; en el capítulo 15, se examinarán los sistemas de higiene, seguridad y calidad de vida en la organización como medios para crear un ambiente de trabajo agradable. En algunas organizaciones, los procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas son deficientes porque se aproximan al modelo de orden y de obediencia a ciegas con énfasis en la disciplina rígida y estandarizada mediante normas y reglamentos impuestos a las personas, para el desempeño en la organización. El modelo se basa en la estandarización, es decir, trata a las personas según la media o la mediana con estándares generales, y deja a un lado sus diferencias y características individuales. En otras organizaciones, los procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas son sofisticados y desarrollados, y se aproximan al modelo de autodeterminación y autorrealización de las personas, con énfasis en la flexibilidad del sistema y en la autonomía intrínseca de las personas. Así, el modelo hace énfasis en la libertad y en la autonomía de las personas y privilegia la diferenciación y la diversidad, basándose en las diferencias individuales de las personas. En los próximos dos capítulos se estudiará el ambiente que debe rodear a las personas para que su trabajo sea competente y agradable. Son deficientes porque se aproximan al modelo de orden y de obediencia a ciegas, con énfasis en la disciplina rígida y estandarizada mediante.