• Author / Uploaded
• Miguel Angel Frias Ponce

• Categories
• Calidad (Negocios)
• Satisfacción del cliente
• Cliente
• Gestión de la calidad
• Beneficio (Economía)

Citation preview

La Calidad Total como herramienta de negocio

Giorgio Merli

La Calidad Total como herramienta de negocio

Traducción: Francisco Larios Santos Asesor de Dirección, Centro Tecnológico de Madrid Revisión: Pedro Coronado Coopers & Lybrand Galgano Supervisión: Luciano Brai Coopers & Lybrand Galgano

Título original: "Eurochallenge".The TQM Approach to Capturing Global Markets Traducción autorizada del inglés por: IFS, Ltd © IFS Ltd, 1993 © Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1995 Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid España Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.» ISBN en lengua inglesa: 1-85423-105-7 ISBN en lengua española: 978-84-7978-191-0 Depósito legal: M. 35.916-1994 Diseño de la cubierta: Estuart, S.A Fotocomposición: MonoComp, S.A.. Impresión: Lavel, S.A Encuademación: Novimar, S.L.

Contenido

Prólogo

......................................................................................

IX

Prólogo de la edición inglesa .......................................................

XI

Prefacio

......................................................................................

XV

Introducción ................................................................................

XIX

Agradecimientos ......................................................................... XXIII PRIMERA PARTE ENFOQUES Y MODELOS 1. 2. 3. 4. 5.

La filosofía motriz (la enseñanza japonesa) ....................... El modelo japonés .............................................................. Respuesta del mundo occidental ........................................ El modelo occidental............................................................. El modelo europeo ..............................................................

3 23 31 45 57

SEGUNDA PARTE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DIRECCIÓN OPERATIVA EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL 6. Planificación estratégica global ......................................... 7. El Plan Anual ..................................................................... 8. Cómo tener éxito con un Programa de Calidad Total …….. VIl

67 87 97

VIII

CONTENIDO

TERCERA PARTE ORGANIZACIÓN Y METODOLOGÍAS 9. Políticas, estrategias y el sistema de dirección ....................... 10. La organización operativa ...................................................... 11. Metodologías y herramientas básicas .....................................

103 123 159

CUARTA PARTE LA META 12. Calidad total: La meta ..............................................................

187

APÉNDICES A. El Premio a la Calidad Malcolm Baldrige en USA ………… B. El modelo europeo para la Autoevaluación de 1994 ………..

197 203

Prólogo

Siempre es agradable participar en el lanzamiento de un libro, por lo que este tiene de creación. Esta satisfacción es aún mayor cuando el libro, por su carácter técnico y especificidad temática —LA CALIDAD—, amén de por su claro mensaje institucional, afecta al que esto escribe en ambas vertientes profesionales: la técnica, como Ingeniero Industrial, y la institucional, como Director General de Calidad y Seguridad Industrial del Ministerio de Industria y Energía. Destacamos en este libro su carácter analítico, que le augura un futuro didáctico y consultivo, así como su estructura dialéctica mediante la cual refleja nítidamente la diferente situación de los grandes espacios económicos, Japón y EE.UU., frente a Europa, vistos a través de los distintos modelos de calidad aplicados a la gestión de sus organizaciones, y en especial de sus empresas industriales. Se perfila de forma estructurada y con una ágil exposición la idea clave de que el TQM (Total Quality Management —Gestión de la Calidad Total) es una filosofía, donde las normas de aseguramiento de la calidad EN-ISO-9000 y otros instrumentos equivalentes son HERRAMIENTAS para desarrollar y escalar los distintos niveles del TQM y donde la certificación, como instrumento, es un PASO obligado, aunque voluntario, en el camino dentro del TQM. Nos complace comprobar que el autor, Giorgio Merli, al hacer precisiones sobre el instrumento de la certificación en Europa, manifiesta su claro conocimiento al respecto y consecuentemente su fina comprensión de la POLÍTICA DEL NUEVO ENFOQUE, aportando notas y elementos, tanto de orientación como de reflexión para expertos y profanos en esta materia. Esta observación nos lleva a formular la idea, que se formaliza y constata a lo largo del texto, sobre la acendrada cultura europeísta del autor. Es interesante el empleo que se hace del macroconcepto CALIDAD TOTAL como una filosofía que entronca directamente un ENIX

X

PROLOGO

FOQUE DE NEGOCIO con un ENFOQUE DE LA PRODUCCIÓN. Aquí se manifiesta la conjunción entre los pensamientos ECONOMICISTA e INDUSTRIALISTA. De considerable interés, por su aportación estructuralista entre otras, tiene la exposición de «los programas de la segunda generación», por cuanto de intrínseco en esta estructura formal tiene el Enfoque Global. Trata conceptos claros y precisos aunque breves, como «la inspección del cliente» (autodiagnóstico externo). Define y desarrolla con elegancia las herramientas típicas del TQM, algunas como el TQA (Total Quality Assurance —Aseguramiento Total de la Calidad) espléndidamente. Hay que hacer una mención aparte sobre la diferenciación entre los conceptos de gestión de empresas por PROCESOS y no por FUNCIONES. En el presente libro se preconiza la existencia de instituciones que desarrollen «canales de comunicación al mundo de las PYMES», claro está, dentro del ámbito de la calidad. Nos satisface manifestar que el MINISTERIO DE INDUSTRIA Y ENERGÍA viene desarrollando acciones en este sentido, habiéndose llegado a acuerdos con entidades como la AECC, que están posibilitando la creación y consolidación de estos canales. Es justo destacar las acciones para la difusión de la calidad que en paralelo se están desarrollando a través del PLAN NACIONAL DE CALIDAD INDUSTRIAL II, promocionando la implantación de sistemas de calidad en las mismas. Asimismo, queremos destacar el gran esfuerzo de nuestras empresas en incorporarse al mundo de la calidad, como lo atestigua la consecución del Certificado de Registro de Empresa (ER) por gran número de ellas. Estas acciones, derivadas de la función de fomento de nuestra actual POLÍTICA INDUSTRIAL, se sustentan legalmente en la vigente LEY DE INDUSTRIA y se soportan, en gran medida, en lo dispuesto en el citado PLAN NACIONAL DE CALIDAD INDUSTRIAL que, conjuntamente con el desarrollo del PREMIO PRINCIPE FELIPE, que se orienta decididamente hacia la calidad total, entre otras iniciativas, están asistiendo a la misión de la EFQM de «mejorar la posición competitiva de las compañías líderes de Europa Occidental en el mercado mundial». Desde estas palabras, nuestra felicitación al autor por este libro de calidad sobre la calidad. José Antonio Fernández Herce Director General de Calidad y Seguridad Industrial Ministerio de Industria y Energía

Prólogo de la edición inglesa

Cuando comencé mi trabajo como Presidente de Renault me di cuenta de que la calidad iba a ser un tema fundamental para la competitividad de una compañía en el mercado europeo. Por esta razón inicié el Programa de Calidad Total en la División de Automóviles de Renault. Y es por la misma razón por la que participé, junto con los otros trece Presidentes de las mayores Compañías europeas, en el lanzamiento de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). «CALIDAD», por supuesto, no es un concepto nuevo. En los EE.UU. de América, en los años 1930, consistía exclusivamente en inspección. La aparición del Control Estadístico de la Calidad motivó el desarrollo de la disciplina de negocio que se conoce con el nombre de Control de la Calidad Total (TQC: Total Quality Control). En los últimos años ha llegado a ser una cuestión estratégica para las compañías americanas, incorporando algunos elementos de los movimientos anteriores de calidad, pero mucho más unida a los objetivos básicos del negocio y a la rentabilidad. La idea de calidad fue introducida en Japón en los primeros años de la década de 1950 por notables americanos convencidos de la causa. Los japoneses convirtieron muy rápidamente la gestión de la calidad en un arma estratégica y promovieron la calidad en todos los niveles. La mentalidad y disposición a la calidad impregnó la infraestructura del país, tanto a nivel nacional como regional, y ayudó a crear su propio movimiento nacional de calidad. La creación del Mercado Único en Europa significará que el movimiento de calidad en Europa sea una preocupación de cada europeo XI

XII

PROLOGO DE LA EDICIÓN INGLESA

afectando a todas las compañías, grandes y pequeñas. Algunas compañías europeas han disfrutado durante muchos años de una reputación de Calidad debido principalmente a una superior artesanía, a una excelencia tecnológica o a una exclusividad de producto. No fue hasta la mitad de la década de los 80 cuando los directivos europeos se dieron cuenta de que la implantación de la Calidad Total podía darles una ventaja competitiva y podía permitirles sobrevivir en un mercado mundial. Sin embargo, en esta primera fase, TQM (Total Quality Management) fue a menudo interpretado exclusivamente como una nueva filosofía relacionada con la necesidad de involucrar a todos los empleados en una mejora continua de los procesos de la compañía. Líderes más progresistas reconocieron que la mera supervivencia no es suficiente y que necesitaban crecer y prosperar. Hacerlo significaba responder rápidamente a las demandas de un mercado cambiante y cumplir o superar los requerimientos de los clientes. Significaba también producir y suministrar productos y servicios de calidad de la forma más eficiente en cuanto a costes y mediante la optimización de recursos y la reducción de los despilfarros. Pero esta llamada a la calidad no se limita a mercancías y servicios. Hoy, la necesidad de la calidad se refiere a la entrega, administración, finanzas, servicio al cliente y a cualquier otro aspecto de las actividades de la Empresa. Ahora, la calidad incluye todas las formas en las que la Empresa cumple las necesidades y expectativas de sus clientes, sus personas, sus accionistas y la sociedad en la que opera. En otras palabras, significa Gestión de la Calidad Total (TQM). Muchas compañías europeas se han embarcado en programas de TQM para mejorar todos sus procesos de Gestión y de Negocio. La evidencia de los progresos significativos y de los beneficios resulta del aumento de competitividad, reducción de costes y los mayores niveles de satisfacción de todas las partes interesadas. En muchos mercados y sectores industriales, TQM es un enfoque eficaz y amplio para conseguir el rendimiento del negocio de la compañía. Calidad ha llegado a ser la ventaja competitiva que las compañías europeas necesitan para hacer frente al reto de la competencia y competitividad mundial de la próxima década. La EFQM aspira a realzar la posición de la industria europea en el mercado mundial fortaleciendo y consolidando el papel de las estrategias de gestión de la calidad. Su visión es que Europa Occidental llegue a ser una fuerza líder en el mercado mundial y cree que el Total Quality Management (TQM) es el medio para conseguirlo. De la misma forma que Japón y EE.UU. han desarrollado su propia cultura de calidad, esperamos que se establezca una cultura de Calidad Europea

PROLOGO DE LA EDICIÓN INGLESA

XIII

por encima de las fronteras nacionales, pero que al mismo tiempo contemple las mejores características de cada país. El Premio Europeo a la Calidad, ideado y desarrollado por EFQM en conjunción con la Organización Europea para la Calidad y respaldado por la Comisión Europea es, quizás, el mejor ejemplo de nuestro modelo paneuropeo. Esperamos que este premio, otorgado anualmente a una Compañía europea que haya demostrado una excelencia en la Gestión de la Calidad Total, tenga el mismo efecto motivador en el movimiento de Calidad en Europa que lo tuvo el Premio Nacional a la Calidad MALCOLM BALDRIGE en EE.UU. y el Premio DEMING en Japón. El modelo de autoevaluación europeo, como parte del proceso de evaluación del Premio Europeo a la Calidad, es un importante desarrollo para las compañías europeas. Aunque se reconoce que cada organización es única, este modelo proporciona un marco para la autoevaluación que es aplicable a prácticamente cualquier negocio. El procedimiento de autoevaluación animará a las compañías europeas a examinar sus métodos, a evaluar sus fortalezas en TQM y a identificar aquellas áreas que pueden ser mejoradas. Por mi propia experiencia, sé que para que la implantación de TQM sea un éxito, la calidad tiene que ser reconocida como una cuestión estratégica básica, y el TQM tiene que estar integrado en todos y cada uno de los procesos de negocio. Cada compañía tiene su propia historia y características específicas, por lo que se necesita un enfoque individual a su estrategia de gestión de la calidad. Por encima de todo, es esencial crear un marco de objetivos de calidad coherentes para todos los niveles y para todas las funciones. Esto conduce invariablemente a cambios en los procesos de producción, organización operacional y estructura, estrategias y políticas y directrices de gestión, sistemas y técnicas de reporting. Un cambio de la cultura de una compañía como éste, no sucede de la noche a la mañana. Pero el cambio es una obligación si queremos que la calidad en Europa sea el valor número uno. Raymond H. Levy Presidente de la EFQM

Prefacio

Como Vicepresidente del Consejo de Rank Xerox Española, S. A., y desde el pasado mes de mayo Presidente del Club Gestión de Calidad, es mi deseo contribuir con el compromiso que supone difundir y potenciar el quehacer diario y futuro de la Gestión de Calidad Total en el mundo de los negocios en España. Me gustaría antes de comenzar, recordar que la Gestión de Calidad Total no está limitada a las multinacionales. La Calidad no tiene fronteras y es aplicable a grandes, medianas y pequeñas empresas, compromete e involucra a todos sus componentes: directivos, mandos y empleados sin excepción, porque es la tecnología de gestión que da respuesta al difícil entorno en que vivimos. No se trata de resaltar la importancia de la Calidad, algo tan antiguo, lo importante es saber que entendemos por Calidad: «la cosa bien hecha», pero es algo más. Tenemos que competir, tenemos que encontrar nuestro sitio en un mercado de cosas bien hechas, y este sitio sólo se obtiene estando entre los mejores. De ahí la importancia de asociaciones, como la EFQM en Europa, el Club Gestión de Calidad en España y otras asociaciones que permiten compartir los logros de la nueva cultura, reconocer los éxitos y experiencias, desarrollar una serie de actividades, contactos, intercambios y acciones que propicien la sinergia de la interrelación de sus miembros, y para tratar de despertar esa conciencia colectiva que permita hablar de calidad a escala nacional, que significa explícitamente, hablar de competitividad. Creo firmemente que liderar la Calidad, entre otras cosas, significa aprender primero para actuar como modelo y así poder enseñar y comunicar con credibilidad después. Implicarse en la Calidad es comprometerse con Clientes y Proveedores, estrechando las relaciones en xv

XVI

PREFACIO

beneficio mutuo. Escucharles y actuar en consonancia requiere equilibrar intereses. Para ello es necesario compartir, para después exigir, competir y mejorar. Él liderazgo es una necesidad vital para la consecución de nuestros fines como Club, donde además existen evidentes oportunidades de mejora. El liderazgo en calidad requiere una dirección que esté ahí, al pie del cañón, dando ejemplo, a la par que recibiendo las enseñanzas que proporcionan la aplicación de la calidad en la operativa de la empresa. En este sentido, mi experiencia en Rank Xerox es positiva, nuestra filosofía fue establecida por nuestro primer Presidente Joe Wilson allá por los años 50, y ya la definió destacando aspectos tales como: nuestro éxito vendrá dado por la satisfacción de nuestros clientes, valoramos a nuestros empleados, aspiramos a la excelencia en todo lo que hacemos, etc., y esta filosofía está tan viva en el tiempo que ha constituido la Política de Calidad de nuestra compañía. La estrategia de Leadership Through Quality que soporta nuestra política de Calidad, se fundamentó en su origen en los procesos de Benchmarking, que cobraba sentido gracias a un estilo de dirección positivo. El papel de la dirección en el marco de una estrategia de Gestión de Calidad Total es trascendental. Tenemos claro el papel de liderazgo que debe jugar el Club, en la aplicación de la Calidad en la gestión, a todo aquello que pueda tener una influencia directa en el nivel de competitividad de nuestro país. Hace ya tres años, cuando un grupo de empresas decidimos promover en España la Calidad Total constituyendo el Club Gestión de Calidad, advirtiendo la buena acogida que había tenido en Europa la EFQM, fuimos conscientes de la imperiosa necesidad de aprender de los mejores para sobrevivir en un mercado nuevo, en el que la capacidad de competir supone la clave del éxito. También, advertimos la necesidad de adoptar un modelo que nos permitiera conocer en qué punto nos encontramos en nuestro camino hacia la implantación de la Gestión de la Calidad Total. Este marco de referencia es el «Modelo Europeo» de la EFQM, que propugna que «La Satisfacción del Cliente, la Satisfacción del Personal y el Impacto Social se consiguen mediante el Liderazgo en Política y Estrategia, Gestión del Personal, Recursos y Procesos, que conduce finalmente a unos excelentes Resultados Económicos». Es claro que ninguno de nosotros o de nuestras respectivas organizaciones puede competir adecuadamente, sin desventajas, en los actuales mercados abiertos si su entorno, aquél en el que le toca desarrollar su actividad, no es competitivo desde un punto de vista global. Y para nosotros, para el Club, competitividad es sinónimo de Calidad en la

PREFACIO

XVII

gestión o de Gestión de Calidad Total. Por tanto, cuando pienso en competitividad de nuestro entorno, de nuestro país, estoy pensando en mi propio beneficio también. Dicho de otro modo, no puedo ser competitivo si mis proveedores accesibles no lo son, si los servicios públicos o privados que he de utilizar para desarrollar mi actividad no lo son. El Club ha de responder, por tanto, a las necesidades de nuestro país. Desde mi cargo como Presidente del Club, quiero invitaros a que participéis, en beneficio mutuo, para impulsar la Gestión de Calidad en nuestro país. Los fines del Club también apuntan hacia la sociedad española en general, las instituciones, los servicios públicos, la Administración, la educación, las empresas, etc. El país necesita ser consciente primero y aprender y aplicar después la Calidad a todo aquello que hace, a todo aquello que influye en su Competitividad Global y en definitiva, en su nivel de bienestar social. Finalmente quiero resaltar que la Gestión de Calidad Total o la hacemos entre todos o no la hacemos. Emilio Haase Presidente Club Gestión de Calidad

Introducción

Calidad total es la estrategia adoptada por todas las compañías líderes del mundo. Después de una primera fase, en la que se entendía sólo como un instrumento para la mejora continua (a través de los llamados «programas de mejora»), la calidad total es considerada hoy como una genuina estrategia de negocio. Las ventajas competitivas que produce se derivan de un enfoque global coherente que cuestiona todas las formas de dirigir un negocio. Las principales áreas de cambio incluyen: • • • • •

La aproximación al marketing. El desarrollo de nuevos productos. La planificación estratégica y la gestión del plan de negocio. Las relaciones con los proveedores. El sistema de producción y los sistemas de calidad asociados.

Esta forma de interpretar la calidad total puede ser definida como una aproximación de segunda generación, y muchos negocios se están orientando ahora de esta forma. Los principales factores que soportan este desarrollo son: • El conocimiento de que solamente una estrategia de «satisfacción del cliente» puede asegurar resultados importantes a medio y largo plazo. • El descubrimiento de que la calidad total ofrece a la alta dirección la posibilidad de planificar y gestionar aspectos estratégicos y organizacionales de una forma globalmente coherente y que no ha sido posible con otras aproximaciones. • Los importantes e inesperados buenos resultados, en un corto periodo de tiempo, gracias al uso de los métodos avanzados de XIX

XX

INTRODUCCIÓN

calidad total (despliegue de políticas, gestión de procesos, CEDAC*, despliegue de funciones de calidad, etc.). Existen, adicionalmente y en segundo plano, otros factores que conducen a una aceleración de la tendencia a la adopción general de la estrategia de calidad total. Estos son: • Campañas nacionales por la calidad total lanzadas en prácticamente todos los países industrializados. • Iniciativas de grandes compañías multinacionales con sus propias bases de suministradores. • La actividad promocional directa e indirecta de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) a la que pertenecen las principales compañías, universidades e instituciones europeas. • El Premio Europeo a la Calidad (introducido con el propósito de promover la adopción de la calidad total). • La presiones que se ejercen sobre las compañías para la certificación de calidad; estos estándares están de una forma creciente orientados hacia los sistemas de calidad total (ej. ISO 9000). Con respecto a este último factor, debe señalarse que la certificación no constituye una garantía de la aplicación con éxito del pensamiento de calidad total. En los próximos años, la certificación será, de hecho, una condición necesaria para operar en un mercado, en el que los clientes buscarán una garantía automática del umbral mínimo de calidad de los productos y servicios ofertados. Pero incluso esto no será suficiente para garantizar el éxito de un negocio. La certificación solamente representa uno de los factores necesarios para sobrevivir, de hecho un sine qua non. Los otros factores para la supervivencia y, por encima de todo, para el éxito, deben ser buscados en otras dimensiones de la calidad total, y que van mucho más allá de la certificación. En la terminología usada por EFQM, los estándares de certificación garantizan un cierto umbral mínimo «horizontal», mientras que la calidad total se preocupa del desarrollo de las capacidades competitivas del negocio. Este desarrollo vertical será mucho más evidente cuando la aproximación que se use reúna los requerimientos de la segunda generación de calidad total. Este libro está concebido para ilustrar los métodos y el contenido del nuevo enfoque, con una particular referencia a todos aquellos * CEDAC: Cause Effect Diagram with Addition of Cards.

INTRODUCCIÓN

XXI

aspectos que tienen un mayor impacto en los resultados del negocio. Los ejemplos que se presentan se han obtenido de las mejores prácticas en todo el mundo, y se propone un modelo de referencia que permitirá traducirlos rápidamente a resultados positivos en nuestro propio negocio. Angel Luis Linares Presidente de COOPERS & LYBRAND

Agradecimientos

El contenido de este libro es el fruto de una combinación de conocimiento, experiencia y estudio. Con respecto al conocimiento, existe un número de maestros en el campo de la calidad total a los que les doy las gracias, y en particular a: • Ryuji Fukuda, que me introdujo en la práctica de la calidad total; con su amistad me enseñó que las diferencias culturales, en lugar de paredes que separan, pueden llegar a ser fuentes de mutuo entendimiento. • Robert Hall, un miembro de la Universidad de Indiana, al que considero uno de los pocos profesores occidentales que ha tenido éxito en la obtención de una visión sistemática de cómo la evolución del pensamiento afecta al mundo industrial, y que comprende sus raíces y el potencial que ofrece. • Bill Wheeler, de Coopers & Lybrand en Boston, EE.UU., con quien he discutido y acordado la aproximación global a la fabricación, y quien me ha proporcionado un importante know-how. Pero las personas a las que más debo, no solamente porque han sido profesionalmente mis mentores, sino por haber sido un gran ejemplo, son Alberto Galgano, al que debo mi iniciación en el mundo de la calidad total y quien siempre me prestó un gran soporte profesional, y Renato Comai, quién, además de introducirme en el más valioso conocimiento sobre las ciencias de management, siempre me dio soporte y me animó en mi trabajo. Entre otros, que han actuado como ayuda, me gustaría mencionar a todos mis colegas de Coopers & Lybrand (España) que han hecho importantes contribuciones. Especialmente, quisiera mencionar Ángel Luis Linares, José Ramón Magarzo, José Luis Rodríguez y Luciano Bray que, con su apoyo amistoso y su dedicación personal, hicieron posible la edición en castellano de este trabajo. XXIII

XXIV

AGRADECIMIENTOS

Las experiencias prácticas mencionadas en este libro son su auténtico fundamento. El objetivo ha sido hacer alusión a experiencias prácticas y al potencial de la aplicación de la aproximación organizacional y de gestión de la calidad total en el mundo real. Mi experiencia personal y la de mis colegas de Galgano en un gran número de compañías ha sido de importancia crítica a este respecto. Me gustaría dar las gracias a las compañías mencionadas en el libro y en particular a sus respectivos directivos. Entre ellos me gustaría particularmente nombrar a Paolo Marinsek y Maurizio Magnabosco de Fiat Auto; Giancarlo Spallacci de Pirelli Cavi; Domenico Cosentino, Angel Saz y Paolo Tognella de Whirlpool Internacional; Roberto Vietto de Alenia; Saverio D’Amato y Stüre Ögren de Ericsson; Matthijs Vermaas de Philips y, finalmente, a Murray Duffin de SYS Thomson. La mayor parte de los aspectos estratégicos y de gestión de alto nivel que se mencionan en este libro no podía haber sido desarrollada sin la confianza que depositaron en mí la alta dirección de un gran número de importantes empresas. Les estoy realmente agradecido. En particular, me gustaría dar las gracias a Cesare Romiti, que me implicó en la organización de la calidad total en Fiat y que ha promocionado ampliamente la calidad total en Italia. Igualmente a Giovanni de Guzzis y Jan Stenberg de Ericcsson; Paolo Cantarella de Fiat Auto; Emmanuel Daubree de Michelin; Raymond H. Levy de Renault; Giovanni Bisignani de Alitalia; Alberto Pirelli y Vittorio Pasturino de Pirelli y Corrado Antonini de Fincantieri. Me gustaría también dar las gracias a Ewoud S. C. Meyerink, secretario general de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) y a Kees J. van Ham por su estímulo, y con quién compartí los primeros pasos en Europa en Calidad Total en Philips. Gracias de todo corazón a mis colegas de Galgano, quienes, con sus estudios y experiencias, han contribuido todos ellos al saber y conocimiento en el que se basa este libro. En particular, me gustaría dar las gracias a Emilio Di Cristofaro, Marco Diotalevi, Pier Paolo Momo y Giancarlo Pagliughi, ¡por aguantar mi presuntuosa ambición literaria! Me gustaría concluir con un agradecimiento particular a Umberto Agnelli a quién considero uno de los promotores más influyentes y dedicados a La Calidad Total en Europa. El me alentó profundamente durante mis trabajos en la organización de la Calidad Total en Fiat. Me ha honrado extraordinariamente con su prefacio. Espero haber sido capaz de corresponder con este libro a la confianza de todos los que me han ayudado y dado soporte en los últimos años.

PRIMERA PARTE Enfoques y modelos

1 La filosofía motriz (la enseñanza japonesa)

1.1.

Introducción

La estrategia de la calidad total en Japón descansa sobre una filosofía de negocios sustancialmente distinta a la que inspiró el desarrollo organizativo en las empresas occidentales. Es esencial entender completamente esta filosofía para comprender el desarrollo de la estrategia de calidad total y el pensamiento que subyace bajo sus técnicas. La filosofía de calidad total se presenta de una forma lógica como un decálogo con diez puntos importantes, y que constituye el proceso racional al que los japoneses han llamado Company-Wide Quality Control (CWQC) —el término japonés para la Estrategia de Calidad Total. 1.2. La filosofía de la calidad total (el «recorrido lógico» japonés) Al final de la segunda guerra mundial, cuando los japoneses se planteaban el problema de cómo comenzar la reconstrucción de su economía y de su sociedad, se encontraron con la situación de partida siguiente: • Una carencia casi total de materias primas. • Un sector agrícola pobre con muy pequeñas posibilidades de mejora debido a la geografía del país. Tal situación, combinada con los cambios políticos y económicos 3

4

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

impuestos al país, afectaban seriamente la posibilidad de desarrollo de Japón, si no destruía cualquier posibilidad de supervivencia económica. Fue esta necesidad de supervivencia, junto con la de crear empleo, la que empujó a los japoneses a buscar estrategias particularmente audaces. Fue el primer país del mundo que orientó todas sus energías hacia una economía que diera valor y orientada a la exportación. Su visión podía haber sido ilustrada de la forma siguiente: «Japón debe llegar a ser una enorme caja negra de fabricación a gran escala. Por un lado entra la materia prima importada del exterior, y por el otro salen productos terminados para exportar. Si la factura de los productos terminados que salen es constantemente mayor que la de los que se utilizan como entrada, el país se queda con el valor añadido, garantizando con ello, igual que ocurre en las compañías individuales, un próspero futuro». Los objetivos del país llegaron a ser, por consiguiente, la maximización de las ventas y de la producción, de forma que aumentara continuamente el empleo y el valor añadido. Los objetivos de supervivencia y empleo llevaron a los japoneses en los años 50 a la búsqueda de una estrategia que, por encima de todo, garantizase la seguridad. El objetivo era generar unos volúmenes de ventas y de producción que pudieran ser asegurados y mantenidos en el futuro. Tal lógica exigía la exclusión de soluciones especulativas y a corto plazo. Llegó a ser considerada peligrosa la explotación de demandas por encima de la planificación, si no podían ser rápidamente trasladadas a volúmenes consolidados a largo plazo. Esta aproximación podía, en efecto, haber tenido como consecuencia despidos «deshonorables» en los momentos en los que la demanda no se ajustaba a la prevista. El imperativo de supervivencia y de creación de empleo forzaba a los japoneses a imponer una estrategia al más largo plazo posible, que no estaba basada, por consiguiente, en la obtención de los máximos beneficios a corto. Inmediatamente se dieron cuenta de las diferencias entre este imperativo y el de los americanos, que operaban en un entorno donde la prioridad de la empresa era (y a menudo todavía es) la de los beneficios a corto (a menudo para el siguiente cuatrimestre del año). Por todo esto sintieron que era necesario desarrollar una estrategia propia y particular. Esta estrategia implica: 1.2.1.

El cliente

El punto de partida en el desarrollo lógico de esta estrategia era encontrar el factor «fundamental» para la supervivencia del negocio.

LA FILOSOFÍA MOTRIZ (LA ENSEÑANZA JAPONESA)

5

El factor escogido fue el cliente. De hecho, una empresa sin clientes, es decir, sin personas que compran sus productos, o servicios, no puede existir. 1.2.2. El cliente fiel Los clientes son la prioridad absoluta en cuanto a la supervivencia de la empresa. Sin embargo, si el principal objetivo de una compañía es asegurar la continuidad de su negocio, las relaciones ordinarias con los clientes no son suficientes. Es necesario mantener a los clientes «ligados» a la Compañía si realmente se desea que lleguen a serle fieles. 1.2.3. La satisfacción del cliente La fidelidad del cliente es extremadamente importante. De hecho, los clientes fieles y consolidados reducen el riesgo de tener empleados en exceso; reducen los costes de marketing (obtener un nuevo cliente es seis veces más caro que mantener el hábito de un cliente que ya existe) y permite, en la mayoría de los casos, concentrar esfuerzos en conseguir un número más limitado de nuevos clientes. En esta concepción de fidelidad del cliente, los japoneses han demostrado que son tremendamente eficaces. Por ejemplo, en su sector de fabricación de automóviles, la lealtad de los clientes a los fabricantes de automóviles japoneses es, hoy día, superior al 90-95%, mientras que para la mayoría de las firmas europeas los porcentajes correspondientes son del 70-85%. Las empresas europeas, por consiguiente, se encuentran a sí mismas soportando riesgos más elevados, que requieren mayores esfuerzos comerciales. Determinada la importancia del cliente fiel y consolidado, la siguiente reflexión que los japoneses realizan es: «Si el objetivo es mantener una relación sólida con los clientes, de tal forma que nos compren otra vez, debemos descubrir las herramientas con las que garantizar su lealtad». La conclusión que se obtiene es que un cliente compra de nuevo si está satisfecho con su compra anterior. El grado de satisfacción que un cliente ha obtenido en sus relaciones previas con la compañía suministradora condiciona fuertemente la posibilidad de ser fiel. La satisfacción del cliente es considerada, por lo tanto, como un factor fundamental para el éxito a medio y largo plazo de una compañía.

6

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

1.2.4.

La satisfacción del cliente a través de la conformidad a sus expectativas (productos/servicios de calidad)

La prioridad de la satisfacción del cliente nos exige la investigación e identificación de los factores que determinan de qué forma aquella puede ser proporcionada. Un cliente puede estar satisfecho con la compra en sí misma (o con el servicio suministrado) si responde a sus expectativas o, en términos más técnicos, si el producto/servicio suministrado está conforme con el uso que se pretende. El grado de conformidad con los requerimientos se define por los japoneses como «el nivel de calidad». Esta definición de calidad (conformidad con los requerimientos del cliente) ha contribuido muchas veces a confusiones. El hecho de que, por otra parte, en el mundo occidental el significado de calidad haya estado unido a características técnicas o normas de referencia ha conducido a ambigüedades de comunicación. El concepto de conformidad con los requerimientos, entendido como herramienta de negocio, debe ser examinado en profundidad. De hecho, la satisfacción del cliente tiene dos dimensiones: • Desagrado, descontento (falta de satisfacción). • Satisfacción plena. Ambas dimensiones son fundamentales para la discusión. El descontento es el estado de un cliente que pone en cuestión la supervivencia real de una compañía. De hecho, un cliente que esta descontento (no satisfecho) con su compra evitará deliberadamente volver al mismo suministrador la próxima vez y comprará el producto de cualquier otra compañía competidora. Por otra parte, la satisfacción crea confianza y, por lo tanto, el éxito para la compañía suministradora. Se debe tener en cuenta también que en una situación en la que el cliente está descontento, es imposible satisfacerle más tarde, ya que evitará considerar al mismo suministrador en un futuro. Solamente si la compañía está entre las que considera que merece la pena, es posible utilizar como palanca el nivel de satisfacción. En el enfoque de calidad total, el descontento o falta de satisfacción está unido al concepto de calidad negativa, mientras que la satisfacción lo es al concepto de calidad positiva. La calidad negativa expresa el grado de no-conformidad de un producto o servicio con los requerimientos del cliente, mientras que la calidad positiva expresa el grado en que los requerimientos del cliente son excedidos o sobrepasados. Ambas contribuyen a la satisfacción del cliente (conformidad con

LA FILOSOFÍA MOTRIZ (LA ENSEÑANZA JAPONESA)

7

los requerimientos), pero en dos dimensiones diferentes. La calidad negativa está de hecho unida a la presencia de defectos en el producto o servicio (donde «defecto» tiene el significado de «falta de cumplimiento de las expectativas»), mientras que la calidad positiva presupone un «plus» con respecto a esas expectativas. La eliminación de la calidad negativa (defectos) puede, como máximo, conseguir una eliminación de la insatisfacción del cliente. Sólo la calidad positiva garantiza una verdadera satisfacción, y, cuando la calidad negativa está presente la calidad positiva no se tiene en cuenta. En consecuencia, el control de la calidad negativa es básico para la supervivencia de una compañía, mientras que la calidad positiva es fundamental para su éxito. En términos más técnicos, la calidad negativa se refiere al concepto de calidad implícita, que es la asumida por el consumidor, mientras que calidad positiva se refiere al concepto de calidad atractiva. El ejemplo de la influencia de ambos tipos en el comportamiento del cliente se muestra en la Figura 1.1.

Fig. 1.1. Calidad y satisfacción del cliente.

8

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

La posibilidad de que una compañía reduzca la calidad negativa de un producto o servicio depende de su capacidad para mejorar las prestaciones de los procesos de logística y de fabricación. La calidad positiva, por otra parte, depende de su capacidad de idear y desarrollar productos «con más plus» que los de sus competidores y convierte en protagonista al proceso de desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, aunque el cliente no es siempre consciente de cuáles «pluses» son los que le hacen estar satisfecho, las empresas con éxito saben cómo identificar y aislar esas necesidades no expresadas (calidad «latente») y traducirlas en cualidades positivas de sus productos o servicios. Se observa a este respecto lo poco efectivos y parciales que en sus resultados son los métodos de investigación de mercado tradicionales. La frontera entre la calidad positiva y negativa no es fácil de determinar. Conceptualmente se define como el límite que contiene la totalidad de los factores que constituyen las expectativas del cliente. Tales expectativas se generan en el consumidor por una combinación de factores, que varían desde el conocimiento que tiene del comportamiento y de las prestaciones «normales» del producto en el mercado, al rendimiento y prestaciones ofrecidas por el producto de los competidores y a la influencia de los llamados valores cruzados (cross-values). Las expectativas del cliente son normalmente mayores que las que usualmente se incorporan en los estándares industriales del sector o de la categoría del producto. Esas normas consisten, de hecho, generalmente en criterios funcionales o de prestaciones, unidos a objetivos de protección del cliente o del entorno, o que garantizan un nivel mínimo de las prestaciones y comportamiento del producto o servicio. Un ejemplo de cross-values puede ilustrarse como sigue: todos tenemos hoy en día un televisor en buenas condiciones de funcionamiento y que puede ser encendido y operado con un mando a distancia. Por lo tanto, cuando vamos a comprar, por ejemplo, un automóvil, la expectativa natural e inconsciente es encontrar uno que funcione bien y al que podamos acceder mediante el uso de control remoto. La «cultura del mando a distancia» es un ejemplo de valores transversales que condicionan nuestras expectativas como clientes. Se debe tener también en cuenta que el peso relativo de las dos dimensiones de la calidad (es decir, el mix o combinación de la calidad positiva y negativa) puede variar en función del segmento del mercado al que el producto está destinado. Por ejemplo, en el mercado de artículos de consumo o de comercio prevalece la importancia de la calidad negativa (ausencia de defectos), mientras que en productos de

LA FILOSOFÍA MOTRIZ (LA ENSEÑANZA JAPONESA)

9

minorías y de lujo, la necesidad de los «pluses» de la calidad positiva trasciende fuertemente. Sin embargo, incluso para estos productos existe un umbral mínimo de faltas y defectos (calidad negativa) que, si se excede, afectará a la aceptabilidad de los productos y tendrá en consecuencia un impacto negativo en la lealtad del consumidor. 1.2.5. Los ingresos son la medida de la satisfacción del cliente, mientras los beneficios son el premio de la calidad de las prestaciones de la empresa Continuando con el proceso lógico de la filosofía de la calidad total, una vez establecida que la calidad (búsqueda de la conformidad con los requerimientos) debe ser la prioridad operativa absoluta de la empresa, debemos intentar comprender de qué forma esta prioridad puede compatibilizarse con la necesidad de beneficios; una dimensión igualmente importante para la supervivencia de la empresa. Los japoneses razonan a este respecto de la forma siguiente: • Los ingresos de un negocio están determinados por el volumen que se logra vender. Este constituye, por consiguiente, la medida del grado de satisfacción del mercado. • Los beneficios se consideran como un premio, una recompensa, y son la diferencia entre los ingresos (que están basados en sí mismos en el valor atribuido por el mercado al producto/servicio suministrado) y los costes en los que se incurre al proporcionar esos productos/servicios. • Para incrementar los beneficios se deben aumentar los ingresos (mediante la satisfacción del mercado) y reducir los costes, es decir, aumentar la eficiencia de los procesos operativos del negocio. • Es imprudente y poco aconsejable establecer una estrategia basada exclusivamente en la búsqueda de beneficios (especialmente a corto), ya que de esta forma se arriesga a impedir el aumento en volumen (no siempre atractivo a corto plazo). • Los beneficios se buscan y maximizan a largo plazo, beneficiándose al final del incremento de volumen que se ha obtenido mientras tanto (algunos negocios japoneses declaran que su estrategia es «primero triunfar; luego ganar dinero»). 1.2.6. La calidad es igual a la satisfacción del cliente, y ésta es igual a una mejora continua del producto o servicio Una vez establecido que la estrategia de negocio tiene que estar dirigida hacia la consecución de la calidad a través de la conformidad

10

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

con los requerimientos, se necesita establecer la forma en la que esta estrategia puede llevarse a la práctica. Los japoneses comenzaron con la siguiente consideración: «Si la calidad es la prioridad absoluta de la empresa, debe ser tratada como tal en todos los procesos de negocio y debe, por consiguiente, impregnar todas las actividades operativas». Empezaron entonces a definir qué herramientas podían ser usadas para traducir este concepto en resultados concretos. Fue en estos momentos cuando los japoneses miraron hacia los EEUU por su know-how. Las primeras aproximaciones no fueron muy prometedoras. De hecho encontraron que la industria americana estaba, en los años 1950, muy lejos de su enfoque. En primer lugar, la calidad no era considerada como una prioridad; tanto, que no entraba en las prácticas normales de trabajo de la mayor parte de las personas de las compañías que visitaron. En general, la calidad estaba considerada como una responsabilidad funcional y relegada a una función específica de la compañía llamada control de calidad (siguiendo los principios de gestión de Taylor). En aquellos tiempos, «control» significaba pruebas e inspección. Fue un comienzo descorazonador, pero los japoneses continuaron con su búsqueda, esperando al menos encontrar algunos métodos o técnicas que pudieran usar. De esta forma, fueron capaces de profundizar en el conocimiento de como los americanos hacían frente a los asuntos y temas de calidad. La conclusión de esta búsqueda fue que «los americanos abordaban la calidad mediante el control y pruebas que aplicaban a la salida de sus procesos —productos semiacabados o terminados». Los japoneses creyeron que tal enfoque era inadecuado para cumplir con su estrategia. De hecho, esos métodos podían asegurar solamente que llegaban a conocerse los defectos ya presentes, y que, por consiguiente, reducirían la calidad negativa (defectos) solamente mediante el precio de elevados costes de inspección (identificando todos los defectos de los productos antes de suministrarlos al mercado). Por eso, en Occidente estaba asumido de una forma rutinaria que «¡la calidad cuesta!». Las dos características limitantes: acción a posteriori y atención exclusivamente a la calidad negativa (los defectos) llevaron a los japoneses a desarrollar su propia lógica para un enfoque operacional de calidad. De hecho, más que el conocimiento de cómo mantener los resultados de calidad y los estándares de operación les interesaba la satisfacción del cliente. Esta satisfacción, como se mencionó anteriormente, está determinada por unos requerimientos básicos del producto o servicio —aquellos que presentan un «plus» con respecto a las aspiraciones del consumidor (en prestaciones técnicas o en servicio).

LA FILOSOFÍA MOTRIZ (LA ENSEÑANZA JAPONESA)

11

Estos requerimientos necesitan una aptitud fundamental: la capacidad de suministrar un producto o servicio siempre mejor y que esté siempre más próximo a las necesidades del cliente (tanto en calidad negativa como positiva). De hecho, el nivel de calidad actual, aunque sea bueno, llega pronto a ser un estándar, y entonces se corre el riesgo de dejar de satisfacer (al cliente) si no se mejora. La calidad adquiere, por consiguiente, un carácter estratégico y se convierte en una herramienta de negocio solamente si cambia de tener un enfoque basado en el control y en la garantía de funcionamiento a establecer un entorno en el que se produce una mejora continua de resultados y, asimismo, del producto o servicio suministrado (Fig. 1.2).

Fig. 1.2. Evolución del enfoque de calidad.

1.2.7. La calidad del resultado es consecuencia de la calidad de los procesos de negocio ¿Cómo es posible garantizar que el nivel de calidad del producto o servicio sea mejorado continuamente? La respuesta a esta cuestión comienza con una consideración básica: la calidad de un producto o servicio de una empresa no es sino el resultado de la calidad de los procesos que se utilizan para generarlo o producirlo. En consecuencia, la calidad de un producto o servicio suministrado a un cliente depende, por ejemplo, de cómo se ha realizado la investigación de mercado, y de cómo se ha diseñado el producto y planificado su producción, de los componentes y de como se han aprovisionado éstos, de su fabricación, y de cómo se han distribuido y entregado al cliente. 1.2.8. Mejora continua de todos los procesos del negocio Si el objetivo de una compañía es conseguir una mejora continua de sus productos y servicios, el único camino práctico es la mejora

12

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

continua de sus procesos. La lógica de mantener los estándares y las prestaciones existentes es, por consiguiente, inaceptable. Por esta razón, cada prestación, cada fase o segmento en el proceso de negocio, debe ser mejorado continuamente. Una buena ilustración de este concepto se puede ver en la «espiral de la mejora continua» de Juran (uno de los pocos asesores occidentales aceptados en Japón en aquellos tiempos). Dicha espiral ilustra de qué forma cada proceso es susceptible de una mejora continua, de tal forma que asegure la mejora del rendimiento global de la compañía y, por consiguiente, de sus productos y servicios. (Fig. 1.3).

Fig. 1.3. Espiral de la mejora continua (Juran).

En este momento, la estrategia de calidad total comienza a tomar forma. Puede, sin duda, ser definida como la estrategia de la «mejora continua». Este concepto es expresado por el término japonés kaizen. De acuerdo con este enfoque, la mejora continua llega a convertirse en la prioridad absoluta de la compañía y el objetivo de cada gerente y mando. Todos los aspectos del funcionamiento del negocio

LA FILOSOFÍA MOTRIZ (LA ENSEÑANZA JAPONESA)

13

deben ser mejorados continuamente; todos los defectos que existen en cada área de la empresa deben ser atacados sistemáticamente y eliminados (se empieza obviamente con la calidad negativa). A este respecto, cualquier malfunción operacional, cualquier forma de despilfarro, cualquier retraso deberá ser tratado como un defecto de calidad. Por ejemplo, el enfoque JIT (Just-in-Time) nació como consecuencia de la búsqueda de la forma de eliminar los despilfarras, es decir, de todo lo que no añade valor al producto (incluyendo transporte, tiempos de cambios de máquinas, preparación, programación de la producción, stocks, etc.). Volviendo al concepto de proceso, debemos considerar que la actividad corporativa está constituida por muchos procesos que generan valor añadido, y que cada proceso consiste en una serie de actividades, que coinciden en general con las unidades o departamentos que las llevan a cabo. Cada actividad genera unos resultados que son las entradas de las actividades que siguen. Por lo tanto, cada resultado no es más que una información o artículo semiacabado/elaborado que se transfiere a la persona o entidad que se encarga de la siguiente actividad del mismo proceso. El enfoque kaizen supone la constante mejora del resultado, para permitir a las unidades «aguas-abajo» llevar a cabo mejor su propio trabajo, mejorando de ese modo la calidad de su propia actividad. La suma de todas las mejoras individuales en las distintas actividades asegura una mejora del proceso en su totalidad. Este tipo de enfoque, cuando se aplica de una forma sistemática, asegura que todos los procesos de la compañía mejoren continuamente en términos de tiempo de realización del proceso, costes y conformidad con los requerimientos. Un importante aspecto operativo de la calidad total es, por lo tanto, el concepto de «cliente interno» (la lógica del mercado interno —market-in—). Cada persona, unidad, taller y división tiene su propio cliente. Los clientes internos son las personas de las siguientes fases del proceso, tanto en las unidades de fabricación y talleres como en las oficinas. Esta forma de contemplar al sistema de negocio, como un conjunto de muchas cadenas proveedor-cliente permite aplicar los conceptos de la calidad negativa (eliminación de defectos) y de la calidad positiva (hallazgos de «pluses») a todas las actividades rutinarias de una compañía. El resultado de la aplicación de este esquema es la mejora constante del funcionamiento de la compañía y, por consiguiente, la mejora continua de calidad, tiempo de realización del proceso y costes de los productos/servicios, factores todos ellos íntimamente relacionados con la satisfacción del cliente.

14

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

1.2.9. La mejora continua de los procesos de una compañía requiere el máximo compromiso de todo su personal Una vez establecido que la implantación de la estrategia de la calidad total requiere una mejora continua de todos los procesos de negocio, es obvio concluir que tal objetivo es sólo alcanzable con la involucración de un alto número de personas. Es impensable establecer departamentos ad hoc para la mejora porque, en primer lugar, requeriría un enorme número de personal y, en segundo lugar, porque sería inadecuado por motivos organizativos. Mientras no hay forma de estudiar las nuevas tecnologías que llevan consigo los nuevos sistemas más que con el diseño sobre la mesa, para mejorar lo que ya existe se debe comenzar, por encima de todo, con un conocimiento detallado de las operaciones. Se puede concluir que nadie puede mejorar los procesos existentes mejor que aquellos que ya los usan; por ejemplo, los propios operadores. El objetivo de la máxima implicación del personal operacional ha sido perseguido ardientemente por las organizaciones japonesas, lo que ha «causado» para los europeos la impresión de que los empleados japoneses están dedicados un 100% a actividades de mejora. Si esto es formalmente cierto, es, quizás, útil para establecer lo que el máximo compromiso significa en el Japón hoy día. «Aproximadamente el 25% de los empleados tiene un papel activo en la promoción de la mejora, un 50% está más o menos de acuerdo en ir hacia adelante con ello y un 25% no contribuye en absoluto o se opone de una forma pasiva al proceso de mejora» (según Ryuji Fukuda). Estos números no son ampliamente conocidos, ya que la descripción de la realidad difiere, a menudo, de la realidad misma a causa de los estereotipos. En este sentido, la prensa occidental es también culpable, inspirada por los intereses creados de algunos sindicalistas («nunca seremos esclavos de nuestros jefes, como los japoneses») y de algunos hombres de negocio («los japoneses tienen una ventaja injusta; por consiguiente necesitamos protección aduanera»). 1.2.10. La actividad de mejora requiere formación y organización Volviendo a la necesidad del compromiso, la actividad ciega e indiscriminada puede ser muy peligrosa. Para que pueda alcanzarse una mejora real del funcionamiento del negocio con una buena relación coste/beneficio, la capacidad para mejorar debe ser completamente extendida. Pero una llamada general a que todos los empleados contribuyan, sin una formación apropiada, puede degenerar en un enorme « esquema de buzón de sugerencias» del tipo bien conocido

LA FILOSOFÍA MOTRIZ (LA ENSEÑANZA JAPONESA)

15

por las compañías occidentales. Usando este método, y hay que tener en cuenta el gran volumen de sugerencias generadas en las principales compañías japonesas donde el promedio es de 50 sugerencias por empleado y año, se necesitaría asignar un gran staff con un coste enorme, y cuya utilidad necesitaría ser probada. En primer lugar, los japoneses consideran que las sugerencias de mejora no pueden ser simplemente buenas ideas, sino proyectos documentados, definiendo las ventajas que aportarían y los cambios que se tendrían que realizar. Las propuestas y sugerencias no son consideradas mejoras si son solamente planes, o si la validez de la aplicación no está demostrada. La mejora puede ser solamente considerada cuando la nueva función mejorada se ha hecho realidad y probada para ser permanente. Hasta este momento solamente constituye un «coste», por el tiempo dedicado al estudio, evaluación, implantación y los costes de los cambios necesarios o inversiones necesarias. Por lo tanto, este enfoque depende de la capacidad de la plantilla de «cuidar» el proceso completo de generación de ideas, pero para adquirir esa aptitud es necesaria una inversión significativa en educación y formación. El padre de la calidad total japonesa, profesor Ishikawa, sostenía que la calidad total empieza y termina con la formación. Esto significa que la formación nunca termina. Las compañías líderes japonesas dedican del 5 al 10% del tiempo de sus empleados a formación —¡un compromiso enorme! Se debe recordar, sin embargo, que una gran cantidad de formación se realiza durante el propio trabajo (on-the-job) y se imparte directamente por los capataces y supervisores. Solamente una parte del tiempo real de trabajo se pierde, y la formación impartida es altamente eficiente, creíble y con un enfoque útil. (El supervisor enseña a sus compañeros a que se comprometan, el día después de la formación, en una actividad de mejora en equipo.) Otro punto debe ser considerado cuando se organiza la mejora: la acción autónoma, voluntaria de los empleados es definitivamente útil, pero no es la característica más importante del programa de calidad (los japoneses hablan de un máximo de un 10%). Los mayores resultados de mejora se derivan de la capacidad de comprometer a todos los niveles de la compañía en el proceso de mejora, concentrando sus esfuerzos en las prioridades operativas del negocio. Esto requiere una organización especial y unos métodos apropiados. Los japoneses llaman a este enfoque organizacional «dirección por políticas» y el método es llamado «despliegue de políticas», o «policy deployment» (en japonés «Hoshin Kanri»).

16

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Esto completa la descripción de los diez aspectos críticos de la filosofía de la calidad total desarrollada por los japoneses. El desarrollo de los métodos operativos necesarios para traducir este enfoque en resultados de negocio ha producido la estrategia específica denominada Company-Wide Quality Control. Su desarrollo tuvo como punto de partida la definición de las herramientas básicas para la mejora continua. Ahora son famosas como las siete herramientas. En las compañías japonesas todos los supervisores fueron formados en su uso en los años 50, y un gran número de los operadores en los años 60. El desarrollo de las metodologías ha continuado desde los años 50, produciendo métodos organizativos y técnicas aún más sofisticadas. Hoy día, los japoneses están dedicando más atención al desarrollo de técnicas para aplicar la estrategia de calidad total a las áreas de marketing y desarrollo de nuevos productos. Es en estas mismas áreas donde el enfoque y modelo occidental está siendo revolucionado. Un resumen de la filosofía de la calidad total puede verse en la Tabla 1.1. Tabla 1.1. Calidad total: Las cuatro prioridades fundamentales • Total satisfacción del cliente (prioridad absoluta). • La calidad por encima de todo (La calidad como factor estratégico clave). • Mejora continua (el proceso básico de la compañía). • Máximo compromiso de todo el personal de la compañía (la condición sine qua non).

1.3.

Pensamientos sobre el enfoque japonés

Si la calidad del producto se considera el factor clave del éxito japonés, es útil conocer específicamente el enfoque que los japoneses creen que les ha ayudado a obtener esos resultados (Fig. 1.4). Como referencia, tomemos el nivel de calidad de los productos japoneses en un momento determinado del tiempo (100%). El japonés cree que en los años 50 tal nivel estaba solamente asegurado por la inspección de los productos terminados. Tal inspección era indispensable para asegurar que los productos entregados a los clientes satisficieran sus especificaciones (es necesario recordar que en los años 1950 los productos japoneses eran muy conocidos por su bajo coste, pero también por su baja calidad). La inspección fue también ampliamente

LA FILOSOFÍA MOTRIZ (LA ENSEÑANZA JAPONESA)

17

Fig. 1.4. Evolución del enfoque de calidad en Japón (Juse).

utilizada para aislar y estudiar las causas de los defectos que eran identificados. Esto significaba que la inspección fue fuertemente orientada a encontrar no solamente los defectos, sino también los lugares físicos y las variables del proceso que los causaban. Esta aproximación evolucionó durante los años 1960 y 1970, en los que el control del tiempo de proceso se convirtió en el tema principal. Ello significaba que la calidad era entonces gestionada a través del control de las variables de proceso. En las fábricas donde el control de proceso condujo a la consecución de altos niveles de «capacidad de proceso» (el caso donde el rendimiento de calidad de los procesos satisface más las necesidades) llegó a ser posible eliminar la inspección de los productos terminados. Establecer que la inspección es correcta o errónea muestra entre otras cosas una falta de sentido común. Es necesaria cuando la capacidad de proceso de las operaciones de fabricación no es capaz de asegurar que el resultado esté por encima de las especificaciones. Es posible eliminar las pruebas finales solamente cuando el proceso es seguro y fiable, esto es, cuando no existen riesgos de defectos en la salida. ¡En este caso se puede decir sin duda que la calidad no aumenta los costes, sino que los reduce! En los diez años siguientes, entre 1980 y 1990, los japoneses dieron un paso más hacia delante, moviéndose hacia una situación en la que

18

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

la contribución principal a la calidad viene desde el diseño del producto. Esta evolución resultó de seguir la misma lógica (Fig. 1.4). La inversión realizada por los japoneses en control de procesos (en la ciencia de control conocida también como cibernética) tuvo como resultado un profundo conocimiento de la causa de los defectos de los productos y de las limitaciones de los procesos de baja calidad. Con este conocimiento es ahora posible anticipar mucho de los problemas en la etapa de diseño y desarrollar las mejores soluciones en términos de producción a través de eficaces combinaciones producto/proceso. Hoy, los japoneses dicen que la calidad es «diseñada dentro». La influencia actual de la etapa de diseño en el rendimiento de la calidad es también debida al hecho de que, puesto que las condiciones de calidad negativa definitivamente han mejorado en el mercado mundial, la ventaja competitiva de un producto se basa principalmente en la calidad positiva —su superior diseño. Estas prestaciones sólo pueden ser introducidas en la etapa de diseño del producto. Volviendo al enfoque japonés, sabemos que ha producido resultados excepcionales. Los aspectos de calidad positiva del diseño japonés son hoy día evidentes en todos los sectores: bienes de consumo, semiduraderos y duraderos (electrónica, cámaras, automóviles, etc.). Desde el punto de vista de la calidad negativa (la cual es fácil de medir) las ventajas acumuladas en los años 1980 frente a los negocios occidentales eran enormes. Por ejemplo, en el importante sector de automóviles: • Los coches japoneses fueron en promedio casi dos veces más seguros y fiables que los europeos durante sus primeros tres meses (Fig. 1.5). • El número de modificaciones realizadas al diseño original es al menos cuatro veces inferior al correspondiente a los fabricantes occidentales (Fig. 1.6). Estos factores tienen una significación aún mayor cuando se considera que: • La fiabilidad del producto hoy es el factor de compra más importante para el cliente (Fig. 1.7). • El tiempo requerido para desarrollar un nuevo automóvil en Japón es alrededor de 30 meses, comparado con los 50 a 60 meses normales en Occidente (resulta que los costes de diseño varían en la misma proporción). Hay que señalar también que los costes de las modificaciones del producto realizadas antes del arranque de la producción es al menos

LA FILOSOFÍA MOTRIZ (LA ENSEÑANZA JAPONESA)

19

Fig. 1.5. Reclamaciones de clientes en los tres primeros meses de uso (en el mercado alemán).

Fig. 1.6. Número de modificaciones a nuevos proyectos (automóvil).

20

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 1.7. Importancia de diferentes características del vehículo (promedio europeo).

diez veces menor que el de hacerlo después del comienzo de la producción, y al menos cien veces menor que el coste en que se incurre en el periodo de post-venta (asistencia técnica). Un punto adicional respecto al enfoque japonés Company-Wide Quality Control concierne a la extensión de la escala de su aplicación. En los años 1980, los japoneses llegaron a estar convencidos de que los negocios modernos son tan complicados y competitivos que el futuro de una compañía no puede estar confiado a una estrategia de negocio que no tuviera en cuenta condiciones globales. Este razonamiento es muy similar al concepto de la cadena de valor de Michael Porter. Comenzando desde un concepto inicial diferente y basado en su propia manera de pensar, los japoneses concluyeron que a nivel nacional, la estrategia de la calidad total debía ser concebida y gestionada de tal forma que involucrara a un grupo completo de compañías comprometidas en la misma «cadena de negocio». El significado de tal enfoque puede ser ilustrado de la forma siguiente: «Una compañía muy buena interiormente, pero con proveedores o clientes mediocres, está hoy destinada al fracaso; una compañía que no es tan buena interiormente, pero que, por el contrario, tiene unos excelentes clientes y suministradores, puede tener éxito y prosperar. La conclusión es que para tener éxito hoy, se debe ser capaz de

LA FILOSOFÍA MOTRIZ (LA ENSEÑANZA JAPONESA)

21

Fig. 1.8. Control de calidad para y en todo el grupo de negocio (Group-Wide Quality Control).

desarrollar y gestionar una estrategia global, aplicando la lógica del «comakership» con los propios proveedores y clientes («socios» del negocio). Este enfoque, considerado desde el punto de vista de la calidad total, contempla el Company-Wide Quality Control evolucionar hacia el Group-Wide Quality Control, que es la estrategia actual de Japón (Figura 1.8).

2 El modelo japonés

2.1. Introducción La estrategia japonesa de calidad total, adoptada como una herramienta de negocio, se ha transformado en una estrategia organizativa coherente. Ha tenido como resultado una serie de mecanismos y metodologías de gestión capaces de implementar los principios del kaizen (la filosofía de la mejora continua). Estos mecanismos serán discutidos en la Parte 3 (Organización y Metodologías), pero es útil resaltar de qué forma los japoneses han atacado el tema y, en concreto, cómo presentan y consolidan los «ingredientes» de la calidad total. Este aspecto es típico de su cultura. Estas características son la razón por la que durante muchos años ha sido algo difícil para los occidentales la comprensión de la lógica de la calidad total, en particular la importancia ligada a sus mecanismos operativos. 2.2. El enfoque organizativo El objetivo de la satisfacción del cliente, considerada como la prioridad de la calidad total, ha influido sobre todos los principios de gestión en los negocios japoneses. Los principales objetivos organizativos se han concentrado en: • Un alto nivel de mejora continua. 23

24

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

• Una alta capacidad para concentrarse en los objetivos prioritarios (conseguir un claro progreso en las áreas críticas breaktrough de funcionamiento). • Un aumento de la capacidad de reacción rápida ante los cambios del entorno exterior. Estos objetivos han conducido a los siguientes conceptos: • Una organización en donde la gestión de mejora es prioritaria a la gestión de las funciones corporativas. • La introducción de un sistema de gestión que asegure la dirección por prioridades, capaz de movilizar un alto nivel de recursos para trabajar en los asuntos de alta prioridad (dirección por políticas). • La creación de una lógica de gestión más dirigida a los procesos que a las funciones (dirección por procesos), con un alto nivel de gestión «interfuncional». Se debe acentuar, sin embargo, que la mayor parte de la atención organizativa se centra alrededor del proceso de diseño del producto o servicio. Es el resultado del alto grado de atención que ya se presta al rendimiento operativo. A este respecto, los japoneses dicen hoy que la esencia del Company-Wide Quality Control consiste en «diseñar, producir y hacer disponible nuevos productos y servicios para conseguir la total satisfacción del cliente a un nivel aceptable de precio». Esto se obtiene mediante el compromiso de todo el personal (desde la alta dirección a los niveles más bajos de los trabajadores), de los proveedores y canales de distribución. Sólo de esta forma es posible ser suficientemente competitivo y asegurar la prosperidad y supervivencia del negocio. 2.3. El modelo Company-Wide Quality Control El modelo japonés para implantar el Company-Wide Quality Control, mostrado de una forma esquemática en la Figura 2.1, presenta un esquema bastante inusual para los estándares occidentales. El modelo representa una mezcla de principios filosóficos, mecanismos de gestión y técnicas operativas. Esta representación es decididamente diferente de lo que es más aceptable para la mente occidental: una jerarquía de sistemas, por ejemplo, el nivel estratégico, el sistema de gestión, los mecanismos, herramientas y técnicas organizacionales. El modelo japonés tiene sus

EL MODELO JAPONES

25

Fig. 2.1. El modelo japonés de CWQC.

raíces en la cultura japonesa, más global que la nuestra y más orientada hacia una jerarquía de «importancia» que a una jerarquía lógica de sistemas. De acuerdo con la forma de pensar japonesa, los círculos de calidad asumen una importancia igual a la de los sistemas de gestión (dirección por políticas). Otros elementos aparentemente no homogéneos son identificados al mismo tiempo, por ejemplo, la técnica gerencial de el Diagnóstico del Presidente yuxtapuesta con la formación intensiva, porque, bajo el punto de vista japonés el factor de posición determinante es la importancia relativa, no la naturaleza lógica de los subsistemas corporativos. Un esquema de la calidad total por sistemas

26

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

corporativos también existe en Japón. Un ejemplo de tal sistema para la calidad de producto se muestra en la Figura 2.2.

Fig. 2.2. Sistema de calidad del producto.

Hay que señalar otra vez que una visión global surge, con ingredientes importantes introducidos bastante diferentes, en comparación con el sistema de calidad del producto, tal como Just-in-Time, Comakership o Logística total. Una forma más clásica de resumir el enfoque de calidad total practicado por los japoneses es describirlo mediante «principios y acciones» —propagados en los años 1970 por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE: Japan Union of Scientists and Engineers). A continuación se describe este esquema con más detalle.

EL MODELO JAPONES

2.3.1.

27

Los principios de la Calidad Total

1. Lo primero de la calidad —La satisfacción total del cliente La calidad del producto es el principal requerimiento para satisfacer al cliente. Cada persona dentro de la compañía debe ser consciente de que la calidad es el objetivo más importante de la compañía. 2. Market-in —Orientación al Cliente El mercado y los clientes deben ser «introducidos» dentro de la compañía. Los aspectos de calidad de los productos y servicios que responden a las necesidades de los clientes deben ser conocidos y perseguidos por todos los empleados de la compañía. 3. El siguiente proceso «aguas abajo» es un cliente Todos los departamentos o secciones son clientes internos. La satisfacción del cliente se persigue mediante cadenas proveedor-cliente a lo largo de todos los procesos de negocio. Departamentos, unidades y personal deben relacionarse entre sí no regateando esfuerzos para satisfacer a sus propios clientes. 4. Dirección por hechos —El enfoque científico impulsado por datos La dirección científica por hechos y datos requiere abandonar el hábito de emitir sentencias apresuradas y emitir juicios sin el soporte documental adecuado. Los hechos y los datos son lo que importa. Cualquier otra cosa es un despilfarro de tiempo. 5. Control del Proceso —Planificación preventiva y ejecución La gestión operativa se debe llevar a cabo mediante control preventivo de los procesos. Es el proceso operativo lo que debe ser gestionado y controlado, no los productos finales y terminados. Las acciones correctivas deben ser planificadas e introducidas de abajo hacia arriba. 6. Control «aguas arriba» —Marketing es la clave para la calidad La calidad está fuertemente determinada durante el proceso de marketing, investigación y desarrollo, y diseño e ingeniería de producción. 7. Sobre los factores vitales La gestión eficiente se concentra en los pocos factores que son importantes, y abandona los muchos que existen sin importancia («triviales»).

28

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

8. Acciones preventivas para eliminar errores recurrentes Es necesario eliminar los problemas recurrentes eliminando sus causas y no simplemente diseñar e implementar remedios aislados (en Occidente somos muy buenos optimizando medidas correctivas aisladas). «Errores y defectos recurrentes son sinónimos de estupidez». 9. Respeto a los empleados —Completa participación Los empleados son el activo más importante de una compañía. Antes de ofrecer un producto tenemos que «producir» a las personas. Sin un alto grado de compromiso del personal es imposible crear un entorno de calidad total. 10. Involucración de la alta dirección Sin la involucración y el compromiso de la alta dirección, la calidad total no puede crear raíces. Por otra parte, ¿cómo puede ser posible que la alta dirección, sin estar completamente comprometida, llegue a estar directamente involucrada en la prioridad estratégica (calidad total) y en las prioridades operativas {factores vitales) de la compañía? 2.3.2. Implantación de la Calidad Total Para implantar la calidad total son necesarias las siguientes acciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2.4.

Formación y entrenamiento en los conceptos y metodologías de la calidad total. Estandarización de las operaciones a la luz de consideraciones de calidad. Uso sistemático del enfoque de Deming, PDCA: Plan-DoCheck-Act —ciclos de mantenimiento y mejora. Adopción de la dirección por políticas. Uso de métodos estadísticos (pensamiento estadístico). Liderazgo, auditoría y diagnosis de la alta dirección. Pequeño grupo de actividades de mejora. Company-Wide Quality Control como un instrumento de negocio

Company-Wide Quality Control establece los objetivos siguientes: «Conseguir los objetivos de negocio de la Compañía: diseñar, producir

EL MODELO JAPONES

29

y entregar productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes al mismo tiempo que se logra un resultado financiero satisfactorio» (Yoshinobu Nayatani, JUSE). CWQC ha sido por lo tanto, concebido como una estrategia de negocio y no simplemente como un enfoque cultural, como se piensa muchas en los países occidentales. Sin embargo, es completamente cierto que CWQC es una estrategia de negocio orientada hacia el largo plazo (policy deployment, gestión por procesos, etc.). Pero hay que señalar que la capacidad para optimizar día-a-día los parámetros del negocio es, quizás, una de las mayores ventajas competitivas de los japoneses hoy, y que todo esto ha sido conseguido gracias al enfoque de calidad total.

3 Respuesta del mundo occidental

3.1. Los resultados La respuesta del mundo occidental al desafío japonés fue más forzada que planeada. Las primeras compañías occidentales que siguieron el camino de la Calidad Total fueron, de hecho, compañías americanas dedicadas a la producción de productos industriales. Esto sucedió después de que la industria electrónica de consumo (televisores, grabadoras, etc.) fuera sorprendida por la competencia japonesa. La explicación de este éxito de los japoneses fue debido a unos pocos factores específicos, que se convirtieron en excusas convenientes para justificar la ausencia de cualquier tipo de reacción por parte de los otros sectores industriales. Por supuesto, se mantuvo que «nosotros, los occidentales» no podíamos haber competido con la industria japonesa por su bajo coste laboral, por la dedicación de sus empleados, la ausencia de sindicatos y, en el sector electrónico, por las diminutas manos de sus trabajadoras femeninas (¡mucho mejor adaptadas para ensamblar componentes!). Hoy, como sabemos, un gran número de esas excusas han sido superadas por los acontecimientos (el coste laboral por hora es decididamente más elevado en Japón y ... las diminutas manos han sido reemplazadas con la automatización), pero, no obstante, la discusión sobre la factibilidad de esos enfoques permanece todavía tan estéril como siempre en las compañías occidentales. El problema real radica en que es necesario aceptar compararnos con los japoneses y en intentar analizar si sus metodologías pueden 31

32

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

sernos útiles, o si por el contrario tenemos que buscar alternativas. Lo que realmente importa son los hechos (calidad total, dixit), y los hechos que tenemos que considerar son los siguientes: • La industria americana de electrónica industrial (tal como los ordenadores) ha sobrevivido al adoptar los métodos japoneses. • Los resultados obtenidos por las compañías occidentales que han seguido los métodos japoneses son verdaderamente excepcionales. Por supuesto, después del colapso sufrido por la industria de electrónica de consumo, uno de los primeros pasos que dieron las compañías americanas de electrónica de consumo fue lanzar experimentos sobre la aplicación de las metodologías japonesas. Esto tuvo lugar durante los años comprendidos entre 1975 y 1982. Los primeros resultados obtenidos fueron en las áreas de fabricación, donde la eficacia de los cambios metodológicos y organizativos podía ser probada dentro de un espacio relativamente corto de tiempo. En cuanto a lo que se refiere al diseño y programación de nuevos productos, los resultados pueden ser solamente valorados después de un cierto número de años, y eso es lo que precisamente está teniendo lugar hoy. El primer caso, y quizás más significativo fue el de Quasar (nombre de marca de aparatos de televisión de Motorola) en los años 1975 a 1977. Esta compañía estaba obligada a cerrar sus plantas de producción a causa del alto nivel de calidad de la competencia, en particular, de los productos japoneses. Una de esas plantas fue adquirida por Matsushita (una compañía líder japonesa que fabrica y comercializa marcas tales como National y Panasonic). Lo que sucedió fue extraordinariamente interesante y significativo. Matsushita se comprometió a mantener la misma mano de obra directa que anteriormente estaba empleada (en la mayor parte mujeres). Por otra parte redujo inmediatamente el personal indirecto a la mitad (es normal para las compañías japonesas reducir a la mitad la plantilla de las compañías occidentales que adquieren). De acuerdo con el enfoque japonés: «Debemos conseguir hacer pensar a la gente que hace el trabajo». La planta continuaba produciendo televisores. El caso era intrigante. «Ahora será posible ver lo que los japoneses pueden hacer con nuestros directivos y trabajadores». Los resultados conseguidos en 1977 (dos años más tarde) fueron estos: • La productividad era dos veces superior (debido a la reducción hecha en la plantilla total, a la reducción de la necesidad de rehacer trabajos en los procesos y al aumento de la eficiencia).

RESPUESTA DEL MUNDO OCCIDENTAL

33

• La calidad de la producción y de los productos terminados mejoró veinte veces, con una reducción de un 94% en los costes de asistencia técnica. Este caso demostraba la factibilidad y eficacia de los métodos japoneses en Occidente. Sin embargo, un solo caso no es estadísticamente válido y de cualquier forma, era una compañía gestionada, y, dirigida por japoneses. En los años siguientes se observaron algunos ejemplos similares completamente occidentales. Uno de los más importantes fue Hewlett-Packard. Este caso fue particularmente significativo por dos razones: primero, porque se utilizó un enfoque global japonés, y, segundo, porque, aunque estaba disponible un entorno de alta tecnología, en el que hubiera sido muy fácil volver a soluciones informatizadas, se utilizaron metodologías de gestión visuales, directas y simples, perfeccionadas por los japoneses (Just-in-Time, Kanban). La contribución de los ordenadores estaba, de hecho, limitada a la gestión y transmisión de datos. Los resultados de las experiencias de Hewlett-Packard (1982-1984) se muestran en la Tabla 3.1. Tabla 3.1. Resultados de una planta de Hewlett Packard (División de Sistemas Informáticos) después de la introducción de la Calidad Total y el Just-in-Time (1984) Características de mejora

De

A

% mejora

Stocks de circuitos impresos

675.000 $

190.000 $

72%

Aumento de productividad (horas estándar)

87 h

39 h

55%

Tasa de defectos — defectos de soldadura — rechazos

5.000 ppm 80.000 $

100 ppm* 5.000 $

98% 94%

1.030 m2

696 m2

33%

15 días

1,5 días

90%

Espacio ocupado para producción Lead time de fabricación

(*) En 1989, menos de 10 ppm (partes por millón)

Otro ejemplo altamente significativo es el de Sony. Hasta 1986, esta compañía era «el bicho raro» de la industria japonesa. Era quizás

34

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

la única compañía que no había desarrollado aún un enfoque del tipo de calidad total, al menos en producción. Su estrategia estaba basada, casi exclusivamente, en su capacidad de innovación de sus productos. Pero, en 1986, incluso esta compañía determinó que no podía hacerlo sin un programa de calidad total, y decidió organizar su propio enfoque. Obviamente, siendo capaz de aprovechar la experiencia de la industria japonesa de más de treinta años, usó las metodologías y enfoques más avanzados. En particular, Sony escogió el despliegue de políticas y la difundida organización de la metodologías de mejora perfeccionadas por Ryuji Fukuda (ganador del premio Deming por estas innovaciones). Estas metodologías son ahora conocidas como el sistema CEDAC y están basadas en un control visual directo. El programa fue lanzado simultáneamente en 1987 en todas las plantas de Sony de todo el mundo. En el caso de televisores de color, además de las plantas japonesas, el programa incluyó las plantas de California, España, Francia e Inglaterra. El comienzo (enero de 1987) mostró en las plantas europeas un nivel de defectos en el proceso total cerca de tres veces superior al de las plantas japonesas. En sólo 12 meses, las plantas europeas lograron mejorar sus resultados de calidad por encima del 90%, sobrepasando actualmente los niveles japoneses, que tuvieron un éxito en la mejora de «sólo» un 50-60% (Fig. 3.1). De este ejemplo pueden extraerse dos conclusiones muy interesantes: 1. Los europeos, en cuanto a la rapidez de aplicación de esas nuevas tecnologías, son quizás, mejores que los japoneses. (Esto puede ser debido, no obstante, al uso del sistema CEDAC, que es antiburocrático y que por consiguiente se adapta bien a la cultura occidental). 2. Con las herramientas avanzadas apropiadas es posible obtener mejores resultados, incluso a corto plazo. Después de presentar dos ejemplos americanos y uno medio europeo, es interesante concluir con uno completamente europeo. Se refiere a la planta italiana de Philips Components, ubicada en Bari (Italia), que produce condensadores cerámicos. En 1987, la previsión de la demanda futura del mercado mundial para este tipo de condensadores proyectaba una aguda reducción en volumen (hoy, los condensadores cerámicos han sido reemplazados por otras tecnologías en un amplio rango de aplicaciones). Esto llevó a la conclusión de que una planta de producción podía satisfacer la demanda mundial anticipada (existían entonces dos complejos de fabricación: uno en Bari y otro en Taiwan).

RESPUESTA DEL MUNDO OCCIDENTAL

35

Fuente: Ryuji Fukuda.

Fig. 3.1. Resultados del programa CEDAC en las fábricas de Sony.

La decisión sobre qué planta podía fabricar los condensadores se basó en los siguientes criterios de rendimiento: nivel de satisfacción del cliente (número de reclamaciones); nivel de calidad del producto; rendimiento de la logística (rapidez, flexibilidad y fiabilidad del servicio en el contexto de los suministros Just-in-Time); y obviamente, costes. La decisión era muy simple. La planta de Bari fue notablemente peor en todos los criterios anteriores de rendimiento. Se decidió su cierre en favor de la de Taiwan, y se envió a un nuevo director a Bari para dirigir la reducción de la producción. No había en absoluto problema en conservar la mano de obra, que podía haber sido transferida a otros tipos de producción, pero eso significaría la pérdida de un cierto volumen de producción y, por consiguiente, de utilización de planta.

36

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Al comienzo del año, Philips lanzó un programa de mejora de calidad en toda la compañía (CWQI: Company-Wide Quality Improvement) y el nuevo director de la planta de Bari comprendió inmediatamente sus principios. Decidió hacer un experimento inusual: usar la calidad total, muy conocida como una herramienta a largo plazo (y así era considerada en Occidente hasta hace pocos años), para intentar un progreso «breakthrough» que produjese una drástica mejora del rendimiento en un plazo corto de tiempo. El éxito de este enfoque fue dramático. El rendimiento de la planta aumentó tan rápidamente que la factoría de Bari sobrepasó la calidad del producto de la Taiwan, y dio como resultado que la alta dirección de Philips cambiase su decisión inicial. La producción de condensadores cerámicos permaneció en Bari. Los resultados para el período 1983-89 se muestran en la Tabla 3.2. Particularmente, merece la pena resaltar tres estadísticas: Tabla 3.2. Resultados obtenidos mediante CWQC en la factoría de componentes de Philips, en Italia Resultados

1983

1985

1988

1989

100

89

81

75

Lead Time (semanas)

5

4

3

2

CLIP (%) (índice de fiabilidades de las entregas)

80

100

100

100

Rechazos de fabricación

7,5

3

2

0,5

Tasa final de defectos (ppm)

300

10

5

0,3

Reclamaciones de clientes por año

100

15

9

2

Precio fábrica

• 100% de fiabilidad de entrega durante tres años consecutivos (un factor extremadamente importante para los clientes cuando se usa producción Just-in-Time. • Una tasa de defectos de 0,3 partes por millón en los productos terminados (próximo a los estándares japoneses). • Solamente dos reclamaciones de clientes durante 1989. Hay que señalar que la aplicación de la calidad total no se limita a la fabricación. En otras aplicaciones, no de fabricación, se incluyen:

RESPUESTA DEL MUNDO OCCIDENTAL

37

• Administración Pública: Gobierno central, estatal, regional y municipal. • Salud: Hospitales, autoridades sanitarias. • Servicios públicos: transporte, compañías telefónicas, servicios municipales. • Líneas aéreas. • Cadenas hoteleras. • Cadenas de restaurantes. • Generación y distribución de energía (Florida Power & Light fue la primera compañía occidental que obtuvo el premio japonés Deming). • Bancos y Compañías aseguradoras. • Operadores turísticos (Tour Operators). • Etc. 3.2. Determinación política Los resultados presentados hasta ahora demuestran que las metodologías y el enfoque de calidad total pueden ser efectivamente también aplicados en Occidente: «¡Podemos aplicar la calidad total!». Ahora existen también numerosas pruebas de que «Queremos hacerlo» y de que «Es ventajoso y necesario hacerlo». 3.2.1. «Queremos hacerlo»

La calidad total es ahora promovida fuertemente a nivel político. Una de las primeras acciones de un gobierno occidental fue el lanzamiento, por la primera ministra Margaret Thatcher, de la Campaña Nacional de Calidad en Inglaterra, en mayo de 1983 (Tabla 3.3). El presidente de los EEUU Ronald Reagan, fue decididamente emprendedor en 1984, cuando además de lanzar la campaña, estableció un mes para la calidad (octubre), que serviría cada año para promocionar la estrategia de calidad total (Tabla 3.4). El Presidente Reagan dijo entonces: «La calidad en la industria y en los servicios ayuda a aumentar la productividad, reducir costes y satisfacer a los clientes». Esta campaña fue seguida por la creación del Premio a la Calidad Malcolm Baldridge, el equivalente americano al premio japonés Deming a la Calidad Total. Se han lanzado campañas nacionales de calidad total en casi todos los principales países industrializados, mientras el interés se ha extendido recientemente a los países de la Europa del este. Muy significati-

38

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla 3.3. Mensaje de Margaret Thatcher a la Nación, mayo de 1983 EL MENSAJE DE LA PRIMER MINISTRO La calidad de diseño, de producción y de marketing gana mercados. Solamente los clientes satisfechos repetirán sus pedidos y harán a los productos y servicios británicos el objeto de su primera elección. La responsabilidad de conseguir una calidad competitiva queda justamente al cargo de la alta dirección. Pero todo el que esté comprometido en la industria debe darse cuenta de que la calidad es también su problema. La campaña nacional de la calidad hace a ésta un objetivo nacional. El gobierno contribuye a este objetivo mediante el ofrecimiento de ayuda práctica a las compañías, desarrollando programas de formación y animando a la certificación. El gobierno también promocionará la calidad en sus propias decisiones de compra. Creo que el esfuerzo organizado para conseguir la calidad apelará al buen sentido de los británicos. El orgullo de la calidad debe llegar a ser el sello característico y distintivo de las empresas británicas. Confío en que la Campaña Nacional de Calidad recibirá el más entusiasta y generalizado apoyo. Margaret Thatcher Mayo, 1983

vo, a este respecto, fue la Conferencia sobre Calidad Total, organizada por el Instituto Soviético de Industria y Estandarización, celebrada en Moscú del 25 al 29 de Junio de 1990, en colaboración con la Organización Europea para la Calidad. Una determinación similar se muestra en el «credo empresarial» de los grandes líderes empresariales de la industria. Por ejemplo, F. J. McDonald, Presidente Ejecutivo de General Motors, expresó sus pensamientos hace pocos años de la forma siguiente: «Si la calidad no llega a ser el objetivo prioritario de General Motors, llegará un día en que ésta dejará de existir». Un ejemplo interesante de una política corporativa de calidad total es la trazada por Cesare Romiti de Fiat Auto (Tabla 3.5.)

RESPUESTA DEL MUNDO OCCIDENTAL

Tabla 3.4. Establecimiento del Mes Nacional de la Calidad por Ronald Reagan en 1984 MES NACIONAL DE LA CALIDAD, 1984 Por el presidente de los Estados Unidos de América Proclama Un compromiso con la excelencia en fabricación y servicios es esencial para el bienestar económico a largo plazo de nuestra Nación. La Calidad en fabricación y en los servicios contribuirá a aumentar la productividad, a reducir los costes y a la satisfacción del cliente. Históricamente, los artesanos americanos demostraron un gran orgullo personal y un gran interés en el desarrollo de bienes y servicios de calidad. Debemos reforzar nuestro orgullo de artesanos, renovando ese compromiso. La mejora de la calidad de los productos y servicios americanos depende de cada uno de nosotros. Trabajadores, hombres de negocios, directivos, jefes y oficiales del gobierno debemos trabajar para promocionar un estándar de excelencia en los sectores público y privado. Para proporcionar una mayor concienciación de la necesidad de asegurar que los productos y servicios americanos sean de la más alta calidad, el Congreso, por la Resolución Conjunta 304 del Senado, ha designado el mes de octubre de 1984 como «el Mes Nacional de la Calidad», y ha autorizado y pedido al presidente que haga una proclama para la observancia de este acontecimiento. Ahora, por consiguiente, yo, Ronald Reagan, Presidente de los Estados Unidos de América, por este medio proclamo el mes de octubre de 1984 como el Mes Nacional de la Calidad, e invito a todos los ciudadanos de los Estados Unidos a que observen ese mes con celebraciones y actividades apropiadas. En fe de lo cual, así lo firmo este 14 de octubre del año de nuestro Señor mil novecientos ochenta y cuatro, y del año doscientos nueve de la Independencia de los Estados Unidos de América. Ronald Reagan

39

40

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla 3.5. Directrices de las Políticas del Plan de Calidad Total de Fiat Auto, octubre 1989 La satisfacción del cliente es la condición indispensable para el éxito de nuestra compañía en el futuro. En consecuencia, la mejora constante de nuestros productos y servicios debe ser nuestro objetivo prioritario. Este objetivo implica la mejora progresiva y continua del sistema completo de la compañía, y será perseguido mediante un plan de acción llamado el Plan de Calidad Total que se desarrollará sobre la base de los objetivos siguiente: 1. El compromiso más completo y amplio de todos nuestros empleados es el prerrequisito fundamental para le mejora continua de los productos y servicios. 2. Cada director tiene como tarea contribuir a que todos sus subordinados se dirijan hacia la mejora continua. 3. En cada entorno de trabajo se crearán las condiciones para estimular la máxima expresión de ideas y propuestas de mejora. Para este fin, en todos los diferentes niveles de nuestra estructura existirá una delegación de autoridad para evaluar y lanzar las propuestas aprobadas. 4. Hacer cada uno su trabajo mejor no solamente significa hacer produtos de calidad, sino hacer que todos los procesos de la compañía funcionen más rápida y más económicamente. La calidad es hacer las cosas bien a la primera. 5. El concepto de servicio al cliente se extenderá también dentro de la compañía, de tal forma que la actividad de cada persona deberá tener como objetivo la satisfacción del departamento o sección que usa sus resultados (clientes internos). 6. Sobre la base del conocimiento de lo que demanda el cliente y en comparación con la gestión de nuestros mejores competidores, se definirán anualmente las áreas prioritarias en las que concentrarnos, en línea con los objetivos estratégicos de la compañía. Sobre la base de estas indicaciones, cada función de la compañía desarrollará, entonces, su propio Plan de Calidad Total. 7. Nuestros proveedores y distribuidores son una parte del sistema de nuestra compañía y se les pedirá que compartan nuestro enfoque de calidad y que se involucren en nuestro programa de mejora. 8. Una condición para el éxito del Plan de Calidad Total es la particular atención que se dará a la mejora profesional y cultural de todo el personal. 9. El Plan de Calidad Total, en todas sus fases, es una prioridad tanto para la alta dirección como para el resto de los directores y jefes, quienes, por consiguiente, tendrán un compromiso personal constante para dar el soporte necesario al Plan y comprobar su progreso. Fuente: Fiat Auto

Octubre de 1989

RESPUESTA DEL MUNDO OCCIDENTAL

41

Hoy, todas las compañías líderes han codificado y publicado sus propias políticas para la calidad total. Europa está recorriendo el camino de la calidad total en unión. En 1989 fue creada una fundación ex-profeso, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

(EFQM), a instancias de los 14 empresarios de las compañías líderes europeas. Entre ellos estaban Umberto Agnelli, Cario de Benedetti, Cari H. Hahn, Serge Dassault y otros importantes líderes europeos (Tabla 3.6.). Tabla 3.6. Los 14 miembros fundadores de la EFQM • Robert Bosch GmbH, Alemania

M. Bierich

• British Telecommunications pie, Gran Bretaña

I.D.T. Vallance

• Bull S. A., Francia

F. Lorentz

• Ciba-Geigy A. G., Suiza

H. Lippuner

• Avión Marcel Dassault-Breguet Aviation, Francia

Serge Dassault

• Ab Electrolux, Suecia

A. Scharp

• Fiat Auto Spa, Italia

U. Agnelli

• Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM), Holanda

J.F.A. de Soet

• Nestle, S. A., Suiza

H. Maucher

• Ing. G. Olivetti & C, Spa, Italia

C. de Benedetti

• N. V. Philips Gloeilampenfabrieken, Holanda

C.I. van der Klugt

• Regie Nationale des Usines Renault, Francia

Raymond H. Levy

• Gebr. Sulzer A. G. Suiza

F. Fahrni

• Volkswagen A. G., Alemania

Cari H. Hahn

La misión de la EFQM es: «Mejorar la posición competitiva de las compañías líderes de Europa Occidental en el mercado mundial. Esto será perseguido uniendo la experiencia, los recursos y las fuerzas necesarias para crear las condiciones en las que la calidad llegue a ser el principal factor de negocio en Europa Occidental». Todas las compañías líderes europeas están en el proceso de adhesión a esta fundación. En 1991, la EFQM. estableció un premio europeo a la calidad total (The European Quality Award).

42

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

3.2.2. «Es ventajoso y necesario hacerlo»

A continuación se reflejan unos pocos hechos referentes a las ventajas de la calidad total: IBM. Hacia el final de los años 1970 llevó a cabo un estudio de sus 13 principales áreas de negocio (110.000 empleados). De este estudio se descubrió que el 30% de los costes industriales de la compañía era causado por no haber hecho bien las cosas la primera vez. Ya se está viendo que en las mejores compañías japonesas esos costes son alrededor del 5 al 10%, resaltando la separación del 25% en costes industriales que separan a las compañías occidentales de sus homólagas japonesas. La Calidad significa también reducción de costes. Tarp Research (USA). Conseguir un nuevo cliente es seis veces más caro que mantener a uno que ya lo es (recuérdese la importancia dada a la creación de la lealtad del cliente en el enfoque japonés). Solamente el 4% de los clientes insatisfechos reclaman (¡y todavía hay compañías que se empeñan en medir la satisfacción de sus clientes mediante sus registros de quejas o libros de reclamaciones!), pero alrededor del 91% de los clientes insatisfechos no compra otra vez (¡la «explotación» del cliente sale cara!). Theodore Levitt (Harvard Business School). «El término beneficio, usado para definir el fin de una compañía no tiene sentido. Si no es posible contar con un número de clientes estables, no habrá ni compañía ni beneficios». (¡Esto suena como un resumen de los diez puntos del CWQC japonés!). Tabla 3.7. Prioridades de compañías para distintos objetivos Posición en Compañías de éxito

Posición en otras Cías.

Mejora de la calidad del producto Desarrollo del sistema de gestión (capacidad y organización) Fortalecimiento de la motivación personal

1 2

8 7

3

11

Mejora de los informes de gestión Reducción de los costes de producción Reducción de cargas financieras

9 12

1 2

13

3

Objetivos de la Compañía

RESPUESTA DEL MUNDO OCCIDENTAL

43

Treasury Department (USA). Se ha constituido una comisión de estudio para examinar la forma de animar a las compañías americanas a concentrarse más en los resultados a largo que en los beneficios inmediatos. La lógica de los beneficios cuatrimestrales está de hecho destruyendo la industria americana que sólo pretende explotar situaciones a corto plazo. A.T. Kearney (Alemania). Un estudio realizado en 1988 con 100 compañías de todo el mundo (Tabla 3.7.) reveló que las compañías de éxito tenían como una de sus principales prioridades la mejora continua de la calidad del producto y el desarrollo de los recursos humanos. La compañías sin éxito están, por otra parte, obsesionadas por la reducción y el control de costes. Esta política les conduce a perder de vista un objetivo mucho más importante: la mejora de la relación ingresos/costes, especialmente mediante el incremento de la facturación. Pero esto solamente puede conseguirse persiguiendo la satisfacción continua del cliente (¡una enseñanza japonesa!).

4 El modelo occidental

4.1. Características del modelo occidental Cuando las compañías occidentales descubrieron que la ventaja competitiva de la industria japonesa residía en la calidad total, intentaron adaptarla, introduciendo en sus compañías un número de herramientas y técnicas desarrolladas en el país del Sol Naciente. Pero los primeros programas de calidad total desarrollados en el Oeste estuvieron casi exclusivamente basados en los llamados «programas de mejora». Por supuesto, en aquella época había una tendencia a confundir calidad total con solamente una de sus técnicas, la mejora continua organizada. A menudo, el conocimiento de la calidad total estaba limitada a los «grupos de mejora» y a veces simplemente a «los círculos de calidad». Ahora podemos decir que cometimos el error de ser superficiales porque, como sabemos, los círculos de calidad y los grupos de mejora son solamente una pequeña parte de un sistema mucho más amplio, completo y de gran alcance. Son como la punta del iceberg: visible, pero de poca importancia en comparación con la masa total. Como la punta del iceberg, además, no puede existir sin la parte sumergida, que forma la estructura que soporta la carga. Algunas de las compañías líderes europeas y un número mucho mayor de compañías americanas han dado muchos grandes pasos adelante, pero la inmensa mayoría de las organizaciones permanecen todavía ancladas en la visión tradicional y restringida con las consecuencias de pérdidas de oportunidades y problemas. En realidad existen peculiaridades nacionales («escuelas nacionales») de calidad total. 45

46

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Estas varían de acuerdo con el diferente énfasis que se pone en los aspectos particulares. Las características de algunas de estas «escuelas» son las siguientes: • Gran Bretaña. Dirigida hacia la dirección por estándares • Alemania. Enfocada sobre un enfoque técnico y el aseguramiento de la calidad. • Francia. Pone el énfasis en el compromiso de los trabajadores. El enfoque en otros países europeos está caracterizado por la actitud predominante: «veamos si la calidad total puede usarse como una herramienta de negocio o si es simplemente una novedad». A pesar de este planteamiento mental, el número de implantaciones está creciendo por toda Europa. Los EEUU tienen la mayor experiencia en la implantación de calidad total, y las compañías americanas líderes la consideran una herramienta estratégica de negocio. Pero, paradójicamente, aunque ellos fueron los primeros en aplicar esta estrategia, las compañías americanas se encuentran en una posición difícil de las que no todas saldrán fácilmente. Se debe recordar que: • La calidad total está basada en la obtención del compromiso de una proporción alta de los trabajadores, mediante la compartición de una serie de valores básicos. El ambiente americano, caracterizado por la presencia de una gran diversidad étnica, no permite que se compartan valores fácilmente. Algunas veces, incluso la presencia de idiomas diferentes hace difícil la comunicación (hay compañías que han tenido que contratar traductores para facilitar la calidad total). • Cuanto mayor es el nivel educativo, mayor es el nivel de compromiso. A este respecto, los EEUU no son ciertamente lo que fueron (la educación esta declinando en cantidad y calidad). También, contemplados en un contexto internacional, los EEUU están quedando detrás de sus competidores: en Japón, más del 90% de los nuevos contratados poseen un título y en Europa la educación es buena y está mejorando. Hoy, solamente las compañías de alta tecnología pueden contar con una base cultural adecuada. Estas dos consideraciones nos conducen a la impresión general de que la posición europea es decididamente más favorable que la americana en lo que respecta al compromiso. Por lo tanto, aunque apareció en escena más tarde, Europa podría estar en una posición de desarrollar aplicaciones personalizadas mas «penetrantes» que las consegui-

EL MODELO OCCIDENTAL

47

das en los EEUU, aportando un valor añadido sustancial al modelo de calidad total desarrollado por los japoneses. Estos resultados dependen sobremanera del grado en que seamos capaces de hacer que este enfoque enraíce en nuestra cultura. Los primeros signos de este posible nuevo liderazgo europeo ya están presentes. Las compañías americanas, debido en parte a su estrategia de beneficios a corto (la estrategia cuatrimestral), están dejando de ser un punto de referencia válido. La cultura de dirección gerencial americana está segmentándose en una serie de corrientes especialistas, que algunas veces degeneran en «dirección por paquetes», con un excesivo énfasis en los sistemas. Con pocas excepciones están perdiendo su visión emprendedora y global. Económicamente, están peligrosamente cerca de abandonar la industria por el sector servicios, precisamente en un momento en que los japoneses (financieramente más poderosos) están intentando revivir la dimensión crucial de la fabricación mediante su nueva estrategia de «superindustrialización» (y veremos presumiblemente los efectos de esta política la próxima década). Tampoco es casualidad que la industria americana esté comenzando a buscar guía en los directivos y consultores europeos. También es significativo que, hoy, libros europeos de management estén publicados en los EEUU junto con textos japoneses, invirtiendo así el histórico flujo unidireccional. La estrategia de la calidad total, después de haber sido desarrollada por los japoneses sobre la base del conocimiento y saber americanos, y «reoccidentalizada» después por los mismos americanos, está preparada para recibir una contribución especial en su desarrollo por la cultura europea. Los aspectos más probables de ser afectados por esta contribución son el sistema de gestión (desde la planificación a la gestión) y las relaciones industriales (un nuevo modelo de referencia que combina eficazmente los sistemas corporativo, socio-económico y laboral). 4.2. Programas de primera y segunda generación Al intentar evaluar las experiencias occidentales en calidad total (después de 15 años de experiencia) es posible identificar dos generaciones de programas. 4.2.1. Programas de la primera generación

En general, los programas de primera generación fueron implantados por compañías americanas durante el periodo 1976-1984 y por

48

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

compañías líderes europeas en el de 1982-1986. El retraso de la experiencia europea fue principalmente debido al hecho de encontrar la competencia japonesa más tarde que los americanos. Hay que señalar sin embargo, que la mayoría de las compañías americanas y europeas están todavía en esta fase de primera generación. El enfoque de primera generación de la calidad total estaba limitado esencialmente a los «programas de mejora». En realidad, la limitación de estos esquemas no fue simplemente por haber tomado una simple dimensión de la calidad total, sino también porque se usaban estructuras organizativas inapropiadas y costosas para introducir los programas. En la mayoría de los casos, el compromiso para la mejora fue dirigido mediante una estructura lateral creada ex-profeso (comités, facilitators, etc.). Ocasionalmente, se vio el nacimiento de una nueva especialización en la compañía: La calidad total fue elevada casi a la categoría de una «función» (¡El taylorismo trataba todavía de poner sus manos sobre la calidad total!). Otro elemento culpable fue el especialista, cultura de gestión americana taylorista, dispuesto a convertir la calidad total en paquetes de formación, gestión, reporting, concienciación, sistemas de información, etc. Podemos también agrupar dentro de esta primera generación a aquellas compañías que, a causa de su preocupación por que esos «paquetes» no garantizasen las mejoras a corto en la calidad y fiabilidad de los productos, intentaban atacar el problema de la calidad mediante aproximaciones más técnicas (énfasis en los procedimientos de garantía de calidad, el uso de técnicas de fiabilidad, tales como FMEA, DOE, etc.). De hecho, la fórmula es la misma: un enfoque especialista con una responsabilidad asignada a funciones específicas, a las que se pide que se encargue del problema (con un enfoque prescriptivo en el caso de garantía de calidad). Los resultados obtenidos por estos programas de primera generación variaron fuertemente y dependieron del ángulo desde donde fueron introducidos, y fue precisamente la parcialidad del enfoque lo que causó estas diferencias. Mientras algunas compañías le dieron una inclinación cultural excesivamente a largo plazo (por ejemplo, algunas multinacionales del Norte de Europa), otros dieron demasiado peso al enfoque técnico (muchas compañías alemanas y algunas italianas, acentuando la naturaleza estática del sistema organizacional corporativo (ciertamente no compatible con los enfoques Kaizen o Just-in-Time). En la mayor parte de los casos, lo común en estos programas de mejora, aunque fueron capaces de registrar algún éxito, fue el hecho de tener un carácter episódico y que necesitaban una revitalización continua para mantener los niveles de los primeros años de actividad.

EL MODELO OCCIDENTAL

49

Las dificultades encontradas en estos programas de primera generación pueden ser resumidas de la forma siguiente: • Enfoques genéricos. No sucede nada nuevo en una compañía si no es programado, dirigido y controlado durante su fase de implantación a través de indicadores y objetivos. ¿Como podemos hacer una excepción con la calidad total que además requiere cambios de comportamiento y cambios culturales? Todavía, las compañías intentan a menudo implantar la Calidad Total simplemente «sensibilizando» a los empleados y formándolos más o menos informal y esporádicamente en unas pocas técnicas. • Enfoques filosóficos o técnicos. En el primer caso el efecto producido fue la frustración: «demasiado esfuerzo para un resultado tan pequeño». Muy a menudo esto fue causado por la ausencia de herramientas apropiadas para traducir los principios en acciones. En el caso del enfoque «técnico», el efecto fue reforzar el mito de que es posible conseguir la calidad mediante la automatización o la gestión mediante procedimientos prescriptivos. Este enfoque produce un «cierre», un sistema de gestión centralizado, que por su propia naturaleza, es un obstáculo a la introducción de los sistemas de mejora gestionados por la «línea» y los trabajadores, y también para la adopción de técnicas Just-in-Time. • Enfoques concentrados en el nivel inferior. Puesto que la calidad total no consiste simplemente en los círculos de calidad (que son sólo un pequeño componente), puede solamente ser introducida con éxito en una compañía si se tiene éxito en la obtención del compromiso directo de la dirección a todos los niveles, y en particular de la alta dirección. Esta última no puede limitarse a un compromiso formal. La calidad total es «hagámoslo juntos, «y no simplemente «haced». • Enfoques no gestionados por la dirección ejecutiva y la dirección de línea. Se debe recordar que no es la calidad total la que necesita a la alta dirección y a la línea, sino más bien al contrario. La dirección necesita a la calidad total si desean (y en particular si deben) alcanzar un progreso (breakthrough) en el rendimiento de la compañía. Desde el momento en que la calidad total se convierte en una herramienta de negocios, «la línea» automáticamente se apodera de ella. Si esto no sucede, significa solamente una cosa: la organización y las metodologías introducidas no son lo suficientemente eficaces. • Enfoques no enfocados. El enfoque de las actividades de mejora en las prioridades del negocio de una compañía no ha sido

50

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

siempre la característica motora de los programas de mejora del «proyecto de grupo» que se encuentran en los enfoques de la primera generación de la calidad total. Además, los temas y proyectos lanzados fueron a menudo escogidos informalmente por comités creados ex-profeso y que no tenían conexión directa con los objetivos del negocio. • Enfoques no integrados en la dirección. Este aspecto es una consecuencia del esfuerzo no focalizado. Si la actividad de calidad total no está enfocada a los objetivos de negocio, obviamente no estará considerada como una parte del sistema de control y de gestión —e integrada en él. En el mejor de los casos aparecerá en un presupuesto de inversión o de gastos, o como un procedimiento para producir una reacción rápida a las propuestas de mejora, evitando entonces la desmotivación del personal involucrado. • Enfoques no considerados prioritarios. El hecho de que estos programas sean a menudo lanzados por moda, por obligación, o por intentar algo más, llega a ser obvio la primera vez que se necesita escoger si dar una prioridad a esta actividad o a cualquiera de las demás (generalmente más urgentes). ¡El director o supervisor no tendrá ninguna duda acerca de la que sigue! • Enfoques basados exclusivamente en los grupos de mejora. La convicción de que la calidad total consiste en programas de mejora y que estos son sinónimos de actividades realizadas por grupos es la causa de los mayores fracasos de un gran número de compañías comprometidas en este tipo de programas («no crecer significa fallar»). Este enfoque se extendió probablemente a través del uso de «paquetes» americanos que fueron simplemente dirigidos al arranque de grupos de mejora. No debe ser olvidado que en las compañías que son líderes en calidad total, el porcentaje de mejora conseguida mediante las actividades de esos grupos y de los círculos de calidad no sobrepasa el 10% (en las más anti-burocráticas es solamente un 4%). La mejora real se consigue mediante el trabajo de cada día, mediante la capacidad para involucrar a los trabajadores en los principales objetivos de la compañía. Sobre este punto particular se podía sugerir que el tiempo gastado en reuniones podría ser considerado como el indicador para evaluar el nivel de desarrollo de la cultura de calidad total en una compañía. Cuanto menor es el nivel de calidad total, mayor es la necesidad de reuniones. A medida que una compañía avanza a lo largo de la senda

EL MODELO OCCIDENTAL

51

de la calidad total, la necesidad de los comités y de las reuniones se reduce. De hecho, las reuniones se celebran generalmente para decidir cómo superar los problemas causados por no haber hecho «bien las cosas la primera vez», o porque los procesos de negocio no están gestionados o están fuera de control. Esto sucede porque la organización y gestión por funciones (la compañía no está orientada a los procesos) necesita reuniones continuas para tomar decisiones, de tal forma que impiden que los procesos que cruzan las funciones crezcan. La Compañía de calidad total, que trabaja por procesos, necesita pocas reuniones para tomar decisiones. En la Tabla 4.1 puede verse una síntesis de las características de los programas de la primera generación. Tabla 4.1. Programas de calidad total de primera generación Enfoque

Resultados

• Lanzamiento de pro- • Demasiado cultural y no suficientemente efigramas de mejora. caz. • Uso de técnicas de fiabilidad (FMEA, FTA, DOE, SPC, etc.)

• Sólo técnicos —limitados al control de niveles cualitativos y estadísticos.

• Énfasis en el aseguramiento de la calidad.

• Los programas de mejora tienen que ser revitalizados continuamente.

Características • Genéricos. • Demasiados filosóficos o demasiado técnicos. • Demasiado orientado a los niveles inferiores. • No gestionados por la «línea» ni por los directivos. • No orientados a metas.

4.2.2. Programas de la segunda generación Los programas de la segunda generación de la calidad total fueron introducidos por las compañías líderes americanas, comenzando en 19841985, y por ciertas compañías europeas desde 1986—87 hacia adelante. Estos programas manifiestan una característica que define también su alcance: «el enfoque de gran alcance». Lo que es común en todos ellos son los excelentes resultados obtenidos: un indicador extraordinario para identificar a las compañías con programas de la segunda generación. De hecho, la calidad total es la capacidad para obtener resultados que son críticos y fáciles de consolidar. Ya que las bases lógicas de la calidad

52

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

total están consiguiendo los objetivos de negocio estratégicos para la compañía, es natural que aquellas tomen diferentes formas. Ejemplos excelentes de resultados positivos, en términos de producto o de calidad de proceso, son Sony Europe, Hewlett-Packard y Michelin Italia. Estas compañías, ya en una posición de liderazgo de calidad, han obtenido unas notables mejoras de calidad en un tiempo muy corto gracias al enfoque de segunda generación de calidad total. Es interesante señalar desde un punto de vista de la calidad total las revoluciones cultural y de gestión que ya han tenido lugar en compañías tales como: Xerox, Texas Instruments, IBM, Hewlett-Packard y las que se están produciendo en Fiat Auto, Pirelli, Philips y Ericsson. Estas compañías están realizando profundos cambios en sus sistemas de gestión para moverse hacia la Dirección por políticas y Dirección por procesos.

Resultados globales significativos (costes, servicios, calidad, time-tomarket) han sido obtenidos por compañías tales como Hewlett Packard, Rank Xerox. Los ejemplos siguientes son significativos en términos de calidad total porque han surgido desde una prioridad enfocada sobre «procesos». • Ford ha implantado con éxito el concepto de integración del proceso de desarrollo de nuevos productos, desde los suministradores a la fabricación, en una dirección por procesos global, en la que la calidad y el tiempo en llegar al mercado («time-to-market») tienen una prioridad absoluta y en donde los Índices de la capacidad de proceso guían todas las decisiones y acciones. • Algunas divisiones de IBM, donde la gestión por procesos ha reemplazado de hecho a la dirección por funciones (excepto en la supervisión física y presupuestaria), están introduciendo la lógica de la mejora continua del rendimiento de los procesos de negocio (market driven). En esta situación los estándares operativos son mejorados continuamente por los «propietarios del proceso» y sus subordinados, con el ánimo de fortalecer los factores claves de la compañía. • Michelin Italia ha mezclado una cultura de tecnología de procesos con la cultura del Mantenimiento Productivo Total (TPM), Ingeniería Industrial Total, Just-in-Time y Despliegue de Políticas. El enfoque global está integrado en una metodología avanzada: El sistema CEDAC (también usado de una forma extensiva por Sony y Fiat auto). Todas las Compañías de calidad total de la segunda generación poseen ciertas características comunes que son indispensables para el éxito:

EL MODELO OCCIDENTAL

53

• Liderazgo de la alta dirección. La alta dirección de estas compañías, y los directores de todos los niveles, son los principales defensores de los programas de calidad total. No es una cuestión de compromiso formal y tampoco de una simple involucración sino de un liderazgo directo y muy activo. En las compañías que usan «la dirección por políticas», este liderazgo se demuestra diariamente o al menos semanalmente a través de controles directos desde el principio hasta el fin (posiblemente con sistemas de gestión visual). Estos controles operativos coinciden con la actividad diaria de dirección. • Basada en un modelo diseñado internamente. Estas compañías, que descubrieron que la calidad total no puede alcanzarse simplemente mediante «paquetes y recetas», han tenido que diseñar y desarrollar sus propios modelos de referencia para el desarrollo de sus planes. Estos se basan en la cultura corporativa, en las características tecnológicas, y que haga que las relaciones que existen con el mercado se convierten en «mapas de carretera» para los cambios a realizar en todos los subsistemas corporativos. • Desarrollado mediante un plan pluri-anual, articulado en fases. La determinación de que la calidad total eche raíces requiere un plan pluri-anual, articulado en fases, con objetivos específicos para cada una de ellas (culturales, organizativos, técnicos y metodológicos) que son gestionados mediante una lógica estricta de planificación y control. • Justamente, corto espacio de tiempo para conseguir resultados importantes. Los japoneses recomendaban el uso de la estrategia de la calidad total solamente para la consecución de resultados a largo plazo. Mientras compañías occidentales de éxito han mostrado que para cambiar totalmente una organización se requieren aproximadamente de seis a siete años, para obtener resultados significativos en un proyecto piloto o en un área de funcionamiento específica son suficientes de ocho a doce meses. La búsqueda de resultados significativos a corto plazo es importante, no solamente por la ventaja económica que conlleva, sino también porque en la cultura occidental se necesitan resultados para generar convicción. Esto se aplica, no sólo a la alta dirección, sino también a los niveles de supervisores y trabajadores, ya que incluso estos últimos se sienten a disgusto cuando consumen mucho tiempo con iniciativas puramente «culturales» que no conducen a resultados concretos. • Integración con los sistemas de gestión. Las compañías líderes han integrado todos o parte de los mecanismos gerenciales de la calidad total en su propia organización (desde la gestión por políticas a la

54

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

dirección por procesos en la gestión día-a-día). A menudo, el punto de partida ha sido la evolución de la dirección por objetivos a la dirección por políticas. • Énfasis en la cultura de mercado-interno (market-in) y en la cadenas internas proveedor-cliente. Este aspecto cultural, fundamental para la calidad total, puede evaluarse a nivel de los empleados mediante las tres preguntas siguientes: — ¿Conoce cuál es la conexión entre las actividades que realiza y las que dan satisfacción al cliente (ej., calidad, coste, servicio)? — ¿Conoce a qué procesos de la compañía contribuyen sus actividades y quienes son los clientes externos o internos de sus resultados? — Usando indicadores, ¿puede leer de qué forma sus resultados están a la altura de sus objetivos, y tiene objetivos de mejora para ellos de acuerdo con sus clientes? La respuesta en una Compañía con calidad total de segunda generación con su cultura market-in es obviamente «sí». • Uso de «benchmarking». La cultura de proceso trae consigo el concepto de identificación de los subprocesos y de los indicadores de su rendimiento. El primer punto de referencia para la mejora de estos procesos es el conocimiento del funcionamiento de los competidores. Pero el verdadero punto de referencia en la búsqueda de la excelencia consiste en el mejor funcionamiento corporativo que exista en el mundo para este proceso —no necesariamente de un competidor. Por ejemplo, si se desea mejorar un proceso de distribución, es acertado tomar como referencia a la mejor compañía del mundo en este área —probablemente las compañías de alimentos frescos. ¿Por qué no podemos hacerlo? es la pregunta que todas las compañías líderes se preguntan como parte de sus actividades de benchmarking. • Uso de herramientas de segunda y tercera generación. Las compañías líderes en calidad total no se limitan a técnicas como «las siete herramientas (antiguas y nuevas), el PDCA (Plan-Do-Check-Act) o el Control Estadístico de Procesos (SPC: Statistical Process Control). Estas técnicas, obviamente ya ampliamente perfeccionadas, no son suficientes para la gestión de la calidad total; se requiere también la gestión de los objetivos del negocio por «la línea». Es, por consiguiente, necesario conocer cómo usar el despliegue de políticas (policy deployment) y la gestión por proceso (process management).

Estas metodologías ciertamente pertenecen a una segunda generación, (como herramientas de gestión), pero también se están usan-

EL MODELO OCCIDENTAL

55

do hoy nuevas técnicas, que se definen como de «tercera generación». Estas se caracterizan por el saneamiento y reconversión de la gestión de la mejora y eliminación de la burocracia del sistema de informes y auditoría y de la reducción del número de reuniones. Esto viene de la adopción de mecanismos de gestión directos y visuales, tanto para el despliegue de políticas como para las actividades de mejora. CEDAC, que ya ha sido mencionada y que es usada por muchas compañías líderes, está incluida dentro de las herramientas de esta categoría. Tabla 4.2. Programas de calidad total de segunda generación Enfoque

Resultados

Características

• Liderazgo de la alta • Global y de amplio • Importante. dirección. alcance. Resultados muy rápi• Basados en modelos dos en calidad. diseñados internamenEspectaculares resulte en cada compañía. tados globales. • Desarrollo mediante Poderosos resultados un plan por fases y de gestión. plurianual. • Relativamente cortos periodos de tiempo para conseguir importantes resultados (de dos a cuatro años). • Integración con el sistema de gestión (dirección por políticas). • Énfasis en la cultura del «mercado interno». • Cadenas internas de proveedores-clientes.

Todas las características mencionadas subrayan y resaltan de qué forma los enfoques de calidad total que usan las compañías líderes

56

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

están fuertemente orientadas al negocio, tanto a corto como a largo plazo. El hecho de que todas las mejores compañías del mundo estén en un régimen de calidad total es, en sí mismo, un indicador interesante. En la Tabla 4.2. se muestra un resumen de las características de los programas de segunda generación.

5 El modelo europeo

Las experiencias de las compañías occidentales que son líderes en calidad total (ciertamente aquellas con programas de segunda generación), están en realidad ayudando a crear un modelo de referencia «occidental» para la calidad total. Es un hecho extremadamente importante para la cultura occidental, que tiene la tendencia cartesiana a razonar de acuerdo con modelos. Este tipo de enfoque (de acuerdo con modelo) está en contraste, tanto con el enfoque japonés, basado tradicionalmente en la compartición de valores fundamentales y en el uso de herramientas simples, como con el enfoque americano, basado generalmente en la obligación y en sistemas estandarizados (generalmente en forma de «paquetes»). El modelo que se presenta en este capítulo se ha extrapolado de lo mejor de la experiencia occidental, y se basa en el concepto de «la jerarquía de sistemas». También ha sido descrito en un folleto de la European Foundation for Quality Management (EFQM). Divide a la calidad total en cinco subsistemas básicos (Fig. 5.1). Tres de ellos son específicos del enfoque de calidad total: • Los aspectos básicos. • La organización operativa. • Los aspectos de gestión (políticas, estrategias y el sistema de dirección). Los otros dos están unidos a los cambios necesarios en el contexto corporativo para el desarrollo de la calidad total: • Los sistemas de calidad y los sistemas de información. 57

58

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 5.1. Subsistemas de Calidad Total.

• La cultura corporativa y el factor humano. Parte del contenido de estos subsistemas está ilustrado en la Tabla 5.1. («los ingredientes fundamentales»). Es el modelo básico usado por Galgano & Associates para planificar la introducción de las metodologías de calidad total, y su contenido será discutido en la 2.a Parte de este libro. Pero no es suficiente conocer cuáles son los ingredientes de un programa de calidad total para implantarlo con éxito. Los elementos más importantes conciernen a como hacer que un programa sea operativo. Este «cómo» implica las siguientes preguntas: ¿en qué tiempo?, ¿en qué fases?, ¿cómo se gestiona?, ¿qué cambios en el sistema de la compañía?, ¿qué técnicas se deben usar?, ¿en qué secuencia?, etc. Esta es la razón por la que se está también desarrollando un modelo de referencia «dinámico» (el modelo de implantación). Este modelo tiene que ver con dos facetas básicas de la implantación, es decir con: • Los subsistemas a gestionar y desarrollar (ej., qué aspectos deben ser gestionados en el desarrollo del plan). • Las fases de desarrollo (la medida de la duración del desarrollo del plan). El modelo de referencia dinámico (también llamado «la rejilla» —grid— a causa de su forma) es un diseño autónomo desarrollado por cada compañía, teniendo en cuenta su propia cultura, tecnología,

EL MODELO EUROPEO

59

Tabla 5.1. Calidad total: «los componentes fundamentales»

(Continúa)

60

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla 5.1. Calidad total: «los componentes fundamentales»

relaciones con el mercado y las características específicas de su propia situación operativa. El modelo puede ser muy detallado y concreto si la compañía está enfocada en una simple área de negocios, mientras que será necesariamente más general si la compañía opera mediante varias divisiones de producto. Una de las primeras compañías europeas en implementar la calidad total mediante un modelo de referencia dinámico fue Philips (Tabla 5.2). La estructura del modelo de Philips se basa en siete fases y siete subsistemas (podríamos llamarlo un modelo «siete por siete»). Las siete fases secuenciales del desarrollo son: 1. Enfoque convencional. 2. Introducción del Company-Wide Quality (CWQI). 3. Control de procesos. 4. Mejora de los procesos. 5. Progreso (breakthrough) en el CWQI. 6. Progreso estratégico. 7. Excelencia a través de la calidad.

Improvement

Los siete subsistemas, por ejemplo, los principales aspectos a gestionar y desarrollar, son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Características culturales. Actividades para la calidad. Procedimientos. Resultados. Relaciones con los clientes. Relaciones con los proveedores. Papel de la alta dirección.

Los subsistemas que se usan en este modelo son de índole completamente generales. Esto es, por supuesto, porque se refiere a una

EL MODELO EUROPEO

61

(Continúa)

62

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla 5.2. El grid de CWQI de Philips (Continuación)

(Continúa)

EL MODELO EUROPEO

63

Tabla 5.2. El grid de CWQI de Philips (Continuación)

(Continúa)

64

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla 5.2. El grid de CWQI de Philips (Continuación)

compañía multinacional y multidivisional, donde es imposible entrar en los negocios y aspectos técnicos específicos sin tener en cuenta la naturaleza específica de cada división de producto y cultura nacional. De todas formas, es una cuestión de elección. El diseño del modelo de referencia es probablemente el acontecimiento estratégico más importante en un plan de calidad total. Las formas de diseñarlo se presentan en la Parte 2.a de este libro y constituyen los ingredientes básicos de la planificación y gestión.

SEGUNDA PARTE Planificación estratégica y dirección operativa en un entorno de calidad total

6 Planificación estratégica global

6.1. La lógica de referencia Cuando una compañía basa su planificación estratégica en la lógica de la calidad total, se puede decir que lleva a cabo «una planificación estratégica global, de amplio alcance». Los adjetivos «global» y «largo alcance» destacan su diferencia con respecto a los métodos usados anteriormente. El plan estratégico global contiene el plan estratégico que se realiza normalmente, y considera otros aspectos que normalmente no son planificados. Además, el horizonte de planificación para el desarrollo organizativo es mayor de los tres a cinco años que se usan normalmente (al menos siete años). Es normalmente desarrollado como una extensión del plan estratégico existente, y se construye sobre los fundamentos del nuevo enfoque de calidad total. El punto de arranque para su preparación, implica, por consiguiente, a los objetivos del plan estratégico existente: normalmente, los aspectos de negocio, tales como cuota de mercado, volumen de ventas, costes, inversiones, estrategias de producto y de marketing, etc. Se amplía considerando a otros dos ingredientes básicos para la planificación: el modelo de referencia para la calidad total, generalmente llamado el grid (la rejilla), y la «autoevaluación» (Fig. 6.1). El grid, como ya se vio en el Capítulo 5, constituye el modelo de referencia para desarrollar la organización de la compañía, y define la correspondiente lógica y la escala de tiempo de las fases de desarrollo. Esto significa que algo importante que vaya a suceder en la compañía durante los años que se consideran en el plan debe ser «señalado» en el 67

68

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 6.1. Planificación estratégica global.

mismo. Esto será utilizado como un cuadro de mando para planificar y gestionar globalmente todos los desarrollos técnicos y organizativos de la compañía, asegurando la coherencia entre los subsistemas y su desarrollo por etapas. El grid es entonces un modelo de referencia dinámico en el que el desarrollo coherente de todos los sectores de la compañía, que requieren ser gestionados desde la perspectiva de la calidad total, son planificados en una secuencia lógica. La autoevaluación, por otra parte, consiste en una revisión de los principales asuntos del negocio por la dirección corporativa. Esta evaluación se lleva a cabo proyectando la compañía en un escenario de negocio con un horizonte de al menos tres años. Los resultados de esta auto-evaluación (para la que existen metodologías específicas) sirven para identificar las prioridades para la acción: organizativa, cultural, técnicas y metodológicas (las prioridades «donde»). El enfoque de planificación global dirige el proceso completo de planificación mediante directrices de referencia (las políticas). Estas

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL

69

son definidas y hechas públicas por el presidente ejecutivo o director general de la compañía, y contiene los valores relacionados con la misión de la empresa y la »visión» a largo plazo de la compañía. Un ejemplo se dio en el Capítulo 3 (Las políticas para la Calidad Total en Fiat Auto). A continuación sigue una descripción más detallada de cómo diseñar un grid y cómo llevar a cabo una autoevaluación. 6.2. El modelo de referencia (Grid) y el plan de calidad total Como ya se vio en el Capítulo 5, la «rejilla» se basa en las dos dimensiones siguientes: • Las fases lógicas de desarrollo. • Los subsistemas que hay que gestionar y desarrollar. Las fases lógicas de desarrollo son traducidas a un programa de escala de tiempo, unido al plan estratégico. La «rejilla» debe ser diseñada por cada compañía independientemente, teniendo presente su propia cultura y tecnología, sus relaciones con el mercado, y las características específicas de su propio entorno operativo. Para cada fase de desarrollo, se identifica la posición organizativa y técnica que debe ser alcanzada en cada subsistema (Fig. 6.2). Una

Fig. 6.2. Calidad Total. La matriz de referencia.

70

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

vez que ha sido diseñado, es posible entonces dirigir el desarrollo coherente de la organización y del plan de calidad total mediante la gestión y el control del «frente de desarrollo» —la línea que representa el grado de implantación del plan (Fig. 6.3). Este frente debe ser gestionado con una gran concienciación para desarrollar una organización exitosa. El número de niveles usados en «la rejilla» varía

Fig. 6.3. Gestión del desarrollo del avance.

generalmente entre tres y siete, y el número de subsistemas, generalmente entre seis y trece. Se sugieren tres categorías de subsistemas: A. Cultura corporativa, organización y gestión. B. Organización, metodologías y herramientas para la calidad total. C. Procesos principales de operación. Un modelo usado a menudo (Fiat Auto, Ericsson, Pirelli Cables, Whirlpool International, Alenia, Ferrari Auto, etc.) implica cuatro fases de desarrollo (incluyendo el lanzamiento) y de 12 a 14 subsistemas. Las cuatro fases son: 1. Enfoque convencional. 2. Organización de la mejora.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL

71

3. Gestión por procesos (control y mejora continua de los procesos de negocio). 4. Implantación completa de la calidad total. La última fase del desarrollo no representa un verdadero estado operativo, sino más bien una configuración hacia la meta de la calidad total (el «sueño» a realizar). Este es generalmente representado por criterios simples de referencia que resumen la mejor organización que se puede concebir con el estado actual de conocimiento (la «visión»). Fases intermedias adicionales son añadidas progresivamente para alcanzarlo. Los subsistemas que generalmente se consideran en «la rejilla» incluyen: • Subsistema A: — Cultura corporativa. — Papel de la dirección/liderazgo. — Organización y sistema de gestión. — Recursos Humanos. • Subsistema B: — Organización para la calidad total. — Actividades principales. — Metodologías básicas. — Sistema de calidad/procedimientos. • Subsistema C: — Relaciones con clientes/mercado. — Desarrollo de producto/industrialización. — Relaciones con proveedores. — Producción/logística. Normalmente las casillas del grid contienen simplemente declaraciones de principios organizativos; algunas veces, eslóganes. Existen definiciones para ayudar a identificar un esquema operativo que hay que implantar en esta fase de un subsistema dado. Estas permiten a la dirección y a todos los que están involucrados en el desarrollo del plan tener una visión general, casi un modelo general visual de los cambios necesarios (puede verse un ejemplo en la Tabla 6.1) y de las directrices necesarias para orientar sus acciones. Sin embargo, para apoyar al desarrollo de subsistemas individuales se requieren definiciones más operativas y detalladas. Para cada casilla, por lo tanto, existe un zoom que se traduce en un plan de acción, el cual a su vez, proporciona explicaciones prácticas y detalla-

72

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla 6.1. Modelo de referencia: «grid» (ejemplo de compañía)

(Continúa)

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL

73

Tabla 6.1. Modelo de referencia: «grid» (ejemplo de compañía) (Continuación)

(Continúa)

74

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla 6.1. Modelo de referencia: «grid» (ejemplo de compañía) (Continuación)

(Continúa)

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL

75

Tabla 6.1. Modelo de referencia: «grid» (ejemplo de compañía) (Continuación)

das del significado de los eslóganes que se encuentran en el grid general. La cartera completa de estas acciones constituyen el plan de implantación de la calidad total en la compañía. El grid es diseñado por la alta dirección, y los zooms por grupos de estudio interfuncionales, compuestos por directores funcionales involucrados en la supervisión del subsistema o proceso en cuestión. En grandes compañías es a menudo necesario realizar una explosión del grid varios niveles hacia abajo (grid de más bajo nivel), hasta llegar al nivel en el que es posible definir los elementos necesarios para la implantación del plan. Un ejemplo de tres niveles para una gran compañía, es el siguiente: 1. Grid de la compañía. 2. Una rejilla para cada división o función de la compañía (depende del tipo de organización: funcional o divisional).

76

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

3.

Una rejilla para cada unidad operativa (por ejemplo, planta o subsidiaria comercial).

Generalmente, el grid se usa para la planificación estratégica global, pero su uso puede limitarse a la implantación del plan de calidad total. En el caso de que se use para la planificación estratégica global, debe tener en cuenta todas las iniciativas que desea lanzar la compañía, si, por cualquier razón, van a tener, probablemente, un impacto en su organización. Esto ofrece una gran oportunidad a la alta dirección. Con este enfoque tiene una herramienta disponible, quizás por primera vez, que le permite planificar, gestionar y tener una visión general de todas las acciones organizativas y técnicas de una forma coherente. En las grandes compañías que están constituidas por divisiones o que están agregadas en holdings, el grid puede también ofrecer una herramienta útil para el diagnóstico o la autoevaluación —para uso de la central y de las unidades de «línea». En este caso es aconsejable llevar a cabo refinamientos posteriores de la matriz, de la forma como se describen a continuación. 6.3. El «grid» de autoevaluación El grid de autoevaluación es una extensión técnica de la que se usa como modelo de referencia para la planificación. Se adapta para su uso en evaluación, y la estructura básica que coincide con el grid del modelo de referencia se divide en aspectos útiles para evaluaciones concretas. La autoevaluación consiste en colocar una entidad operativa (división, compañía, planta, etc.) en el interior del grid usada como modelo de referencia para evaluar el desarrollo del plan de calidad total en las distintas unidades de la compañía. Se llama también «el grid de madurez». Los elementos de referencia surgen de la traducción de los principios expresados en el modelo de referencia en aspectos específicos que hay que evaluar para cada nivel de desarrollo y para cada subsistema, de tal forma que, para cada caja o cuadrícula en el grid, pueden ser identificados cinco niveles de madurez. Estos serán expresados como preguntas en una lista de comprobación que se usará para la evaluación. El resultado de este tipo de autoevaluación permite identificar la madurez de la unidad y la forma del frente de desarrollo, resaltando, entonces, las fortalezas y debilidades (Fig. 6.4). Esto permite acciones correctivas y planificar correcta-

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL

77

Fig. 6.4. Resultados de una autoevaluación (ejemplo).

mente los desarrollos posteriores y, más específicamente, definir el plan para los años siguientes. Otra función de la rejilla de evaluación es permitir realizar comparaciones entre distintas unidades operativas, y la construcción de un modelo de referencia para la introducción de nuevos indicadores de gestión. Ejemplos (simplificados) de resultados de evaluación figuran en las Figuras 6.5, 6.6 y 6.7. De esas figuras es fácil deducir en que áreas se necesitan lanzar acciones corporativas para desarrollar el «frente» de una forma equilibrada. 6.4. Autodiagnóstico Este autodiagnóstico no debe ser confundido con la autoevaluación de la madurez de calidad total que se acaba de describir. El objetivo de este autodiagnóstico, dispuesto en el modelo de planificación estratégica global de la Figura 6.1, es identificar los principales asuntos del negocio, proyectado en un escenario con un horizonte de al menos tres a cinco años. Estos son los problemas de rendimiento que pueden hacer no competitiva a la empresa, o poner en cuestión la rentabilidad de su negocio (y algunas veces incluso su supervivencia). Estos temas se expresan en forma de factores o procesos.

78

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 6.5. Compañía A (Alimentación).

Fig. 6.6. Compañía B (Química).

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL

79

Fig. 6.7. Compañía C (Neumáticos).

Ejemplos de factores o procesos críticos son: el margen de tiempo desde el pedido a la entrega (lead time) del desarrollo de nuevos productos (time-to-market), la tecnología, la flexibilidad de la producción, la calidad del producto o el coste de éste. Un diagnóstico de este tipo es muy importante para identificar la prioridad estratégica y los desarrollos organizativos a perseguir mediante el plan. Más que mirar a los factores de negocio (calidad, costes, cuota de mercado, etc.) en el contexto del enfoque de calidad total, el autodiagnóstico debe apuntar particularmente a identificar los procesos más débiles del negocio (proceso de desarrollo de nuevos productos, fabricación, compras/suministros, distribución, gestión de clientes, etc.). Factores tales como costes, ventas, y participación de mercado deberán haber sido considerados en el plan estratégico tradicional y/o en el plan de la empresa. En cualquier caso, el autodiagnóstico debe estar basado sobre la evolución desarrollada en dos frentes: internamente y con clientes (Fig. 6.8). Los análisis de la competencia (benchmarking), al menos de su rendimiento en el mercado, deberían haber sido considerados en el plan estratégico.

80

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 6.8. Diagnóstico de los factores cruciales del negocio. 6.4.1. Autodiagnóstico interno

Hay diferentes formas de llevar a cabo autodiagnósticos, que tienen métodos bien definidos y estandarizados. El enfoque más global es considerar simultáneamente procesos de negocio y factores claves del negocio. Un ejemplo del enfoque aplicado en la introducción de la gestión por procesos se da en la Parte 3. a del libro. Es aconsejable involucrar a los dos primeros niveles de la compañía en el autodiagnóstico. Es llevado a cabo mediante un proceso «guiado». El resultado del autodiagnóstico debe ser la identificación de cuatro a seis procesos y de dos o tres factores críticos. 6.4.2. Survey del cliente (autodiagnóstico externo)

Esta investigación tiene como objetivo la identificación de los aspectos de un producto/servicio, considerados como más importantes por los clientes, y el grado de su satisfacción (también en relación con la competencia). Esto permite que la lógica del market-in se aplique a la evaluación crítica de la propia organización y del propio rendimiento, ya que ayuda a identificar los «temas» internos relacionados con el objetivo: «la satisfacción del cliente». También existen métodos estandarizados para este tipo de inspección. 6.5.

Planificación estratégica global

La planificación estratégica global de largo alcance se basa en la utilización de los tres elementos básicos de planificación mencionados:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL

81

• El grid. • La autoevaluación. • El plan estratégico El propósito es producir un plan estratégico plurianual coherente en todos sus objetivos y acciones. Para el primer borrador del plan global, el punto de comienzo es, obviamente, el plan estratégico existente (la interacción de los tres elementos ya habría tenido lugar). El plan estratégico tradicional normalmente representa el plan «de números» de la compañía, y generalmente contiene la traducción de los niveles de rendimiento planificados en indicadores cuantitativos. Generalmente, éstos tienen que ver con el mercado (cuota de mercado y volúmenes absolutos), producto (volúmenes por producto, nuevos productos), datos financieros (ingresos, costes, inversiones, cargas financieras, etc.), e índices de productividad. El plan estratégico debería considerar todos los años los mismos indicadores de referencia (los más significativos para la compañía, generalmente de seis a catorce). El plan estratégico global de largo alcance considera dos aspectos adicionales: 1. Cómo asegurar que los números del plan estratégico sean perseguidos adecuadamente mediante los planes operativos que traducen las expectativas y deseos en una serie de objetivos y acciones coherentes a corto, medio y largo plazo (a través de un correcto «despliegue de políticas»). 2. Qué acciones se deben llevar a cabo para asegurar un aumento continuo de la competitividad de la compañía. Este aspecto requiere la planificación de desarrollos referentes a: • El sistema organizativo. • La cultura de la compañía. • La capacidad técnica y metodológica. El resultado de un proceso de planificación estratégica global consiste en un plan plurianual basado en la agregación de los objetivos, cuantitativos y culturales, preparados para cada año. (Fig. 6.9). En la columna de los objetivos cuantitativos se disponen los objetivos previstos por el plan estratégico, mientras que la columna de los objetivos organizativos/técnicos contiene las acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos numéricos del plan estratégico; en particular, los que se planificaron para aumentar la competitividad de la compañía a medio y largo plazo. A continuación se da un ejemplo de la conexión entre un objetivo

82

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 6.9. Planificación Estratégica Global y de amplio alcance.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL

83

numérico y otro organizativo. Si el plan estratégico requiere un aumento de un 10% del rendimiento de producción de una planta, la columna de objetivos organizativos debe planificar durante el mismo periodo (con preferencia durante el año anterior) un programa importante de TPM (Total Productive Maintenance) y/o de control estadístico de procesos. Si esto no se planifica, la columna de la izquierda (objetivos numéricos) tiene el riesgo de ser un «libro de sueños» cuya imposibilidad para realizarse será evidente para todos en el momento de hacer un balance de resultados. Un ejemplo de un objetivo organizativo a medio plazo es reducir el time-to-market para mantener la competitividad en términos de innovación rápida. El plan entonces, prevé, en la columna de la derecha, los cambios organizativos de «ingeniería simultánea». Hay que señalar que los objetivos organizativos y culturales de medio a largo plazo se derivan directamente de las casillas del grid (plan de calidad total) y de los resultados de la autoevaluación (objetivos unidos a los esquemas de referencia planificados). Un ejemplo cualitativo de un plan global de objetivos se muestra en la Figura 6.10. El plan estratégico global y de amplio alcance es, obviamente, de tipo continuo, comprobado y actualizado cada año. El horizonte de planificación debe ser al menos de siete años para los objetivos culturales y organizativos (las capacidades organizativas y culturales no pueden improvisarse), y al menos de tres años para los objetivos numéricos. Los indicadores expresarán valores absolutos y precisos para el primer año, transformándose gradualmente en datos puramente relativos (en lo que se refiere a escenarios económicos y financieros) para las proyecciones de tres a cinco años. Se observa que esta disposición (layout) expresa la lógica empresarial siguiente: • «El éxito de un negocio se basa por encima de todo en elecciones estratégicas y organizativas a largo plazo, que no pueden ser expresados con números». • «En el plan estratégico, los números sólo representan la confirmación operativa de las elecciones empresariales a largo plazo». Siguiendo tal lógica, se puede comprender por qué, en estos planes estratégicos, los desarrollos organizativos y culturales se planifican con un horizonte de siete a diez años, mientras que los «números» aparecen solamente hasta el quinto año. Este enfoque está en contraste con el enfoque anterior, que define, generalmente, las acciones culturales y organizativas de una forma precisa sobre la base de objetivos

84

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 6.10. Ejemplo de una planificación global de objetivos.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL

85

financieros y numéricos (casi siempre para el corto y medio plazos). En este contexto, la calidad total es ciertamente ayudada por las dificultades de realizar previsiones en la situación actual, donde la certeza numérica es cada vez más difícil y, en consecuencia, los planes puramente numéricos son cada vez más inciertos e ineficaces.

7 El plan anual

El plan anual es obtenido, por supuesto, del plan estratégico plurianual global de largo alcance. Se termina, sin embargo, con medidas y prioridades escogidas en base anual. El proceso de referencia se ilustra en la Figura 7.1. La calidad total, con su lógica de «dirección por políticas» (Capítulo 9), impone tener que elegir un número pequeño de prioridades cada año. Esto se hace para asegurar un enfoque empresarial, caracterizado por un alto nivel de eficacia en lo que se refiere al impacto sobren el negocio (ser capaz de identificar prioridades es una característica de la calidad del empresario). Para preparar el plan anual se necesitan identificar cada año, entre dos y tres objetivos «numéricos», y entre dos y cuatro objetivos prioritarios para el desarrollo de las capacidades de la compañía. En la Figura 7-2 se muestra un ejemplo de la obtención de prioridades a partir del plan estratégico plurianual global de largo alcance. Es posible que haya que introducir en los números algún objetivo importante e imprevisto, que no fue considerado previamente. Para los objetivos numéricos, la lógica de la «dirección por políticas» requiere la programación de las principales mejoras (al menos el 30 % de los «márgenes» actuales de mejora). Para el resto de los objetivos numéricos, una compañía con calidad total es capaz de conseguir de un 3 a un 5 % de mejora general mediante sus otros mecanismos gerenciales («cros-funcional» y «de abajo-arriba»). Los objetivos prioritarios (progresos o breakthroughs) se planifican con detalle, hasta los niveles más bajos de la estructura, mediante un despliegue cuidadosamente articulado (pocos objetivos, altos niveles de mejora). 87

88

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 7.1. Plan Estratégico Global y de largo alcance.

89

Objetivos prioritarios

EL PLAN ANUAL

Fig. 7.2. Prioridades del plan estratégico pluri anual.

90

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

El despliegue «en árbol» de los tres objetivos que figuran a la izquierda del plan estratégico global de la Figura 7.1 es una buena ilustración de este concepto. Esta explosión forma el plan operativo o plan de negocios (Fig. 7.2); por ejemplo, el plan que se enfoca a la consecución de objetivos numéricos para el año. La planificación de las acciones e iniciativas, requerente articulado (pocos objetivos, altos niveles de mejora). El despliegue «en árbol» de los tres objetivos que figuran a la izquierda del plan estratégico global de la Figura 7.1 es una buena ilustración de este concepto. Esta explosión forma el plan operativo o plan de negocios (Fig. 7.3); por ejemplo, el plan que se enfoca a la consecución de objetivos numéricos para el año. La planificación de las acciones e iniciativas, requerida para seguir la pista a los otros objetivos (técnicos/organizativos/culturales), constituye la base de lo que se llama «plan de iniciativas». Este plan considera el desarrollo de las capacidades operativas de la compañía que hay que conseguir cada año. En el primer año, en lo que se refiere a la calidad total, el plan de iniciativas es, de hecho, un plan para «la ocupación cultural y metodológica del territorio corporativo». Generalmente, los primeros objetivos son de naturaleza cultural y microorganizativa. La comprobación de la coherencia entre los objetivos numéricos y los restantes objetivos, y, por lo tanto, entre el plan operativo y el de iniciativas, constituye un paso básico en el progreso de planificación anual. Con respecto al plan de iniciativas, los aspectos específicos de calidad total, caen normalmente dentro de las cuatro categorías siguientes: • • • •

Acciones generales. Proyectos pilotos. Proyectos de alta dirección. Acciones de soporte.

Estas categorías se pueden definir de la forma siguiente: Acciones generales. Iniciativas necesarias para conseguir lo que se ha planificado a nivel corporativo (por ejemplo, el trabajo de rutina diario —daily routine work—). Proyectos pilotos. Áreas piloto para: • Propósitos de demostración (objetivos limitados, pero importantes). • Metodologías de experimentación y personalización planificadas para una aplicación general en la siguiente fase del grid (por ejemplo, CEDAC, despliegue de calidad o gestión de procesos).

EL PLAN ANUAL

Fig. 7.3. El plan anual.

91

92

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Proyectos de alta dirección. Iniciativas que involucran a la alta dirección, tales como: • Proyectos corporativos prioritarios bajo la perspectiva de TQM (por ejemplo, co-makership). • Revisión al sistema de recompensas. • Proyectos simbólicos (por ejemplo, «¡fuera la burocracia!»). Acciones de soporte. Iniciativas para asegurar el éxito del plan mediante modificaciones coherentes: • Organización de la compañía. • Organización de la calidad total • Sistema gerencial. • Evaluación del rendimiento. • Sistemas de información. • Relaciones industriales. En la Figura 7.4 se ilustran las relaciones entre el plan operativo y el de iniciativas. Un ejemplo de un plan de iniciativas se muestra en la Figura 7.5, y un ejemplo del contenido del plan operativo, en la Figura 7.6. Este plan se representa mediante una matriz «X» (ver despliegue de políticas en el Capítulo 10). El plan operativo completo puede consistir en una cascada de matrices «X» (para cada nivel de despliegue y siguiendo la lógica de explosión en árbol) como se ilustra en la Figura 7.7.

Fig. 7.4. El Plan Anual de Calidad Total.

EL PLAN ANUAL

Fig. 7.5. Plan anual con iniciativas.

93

94

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 7.6. Plan Operativo —Ejemplo de despliegue del objetivo de reducción de costos (matriz X)

EL PLAN ANUAL

Fig. 7.7. Construcción del plan operacional.

95

8 Cómo tener éxito con un Programa de Calidad Total

Sobre el tema concreto de la organización para la Calidad Total, un enfoque recomendado para una compañía que se prepara para lanzar un plan de Calidad Total, es el siguiente: • Primer año. Desarrollo de la organización para la mejora de calidad, formulación de las políticas de calidad total e introducción del sistema de gestión día a día (la mejora continua interna de los procesos). • Segundo año. Introducción de la «gestión por procesos», aplicación del despliegue de políticas a uno de los objetivos del plan de negocios y utilización de una política anual para guiar a la gestión diaria. • Tercer año. Despliegue de políticas relacionadas con dos o tres objetivos del plan de negocios, y generalización de la gestión por procesos. • Cuarto año. Adopción de la dirección por políticas, como el sistema global de gestión para integrar la dirección por objetivos, dirección por procesos, gestión día a día y la organización para la calidad total.

Cada año, una compañía debe estar preparada para hacer un uso extensivo de «proyectos piloto» (áreas piloto) para probar los enfoques organizativos que se van a generalizar en los años siguientes. En el primer año, en particular, las acciones deben ser planificadas con los objetivos siguientes:

97

98

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

A. Introducir y probar en un breve periodo de tiempo (de seis a ocho meses) la eficacia y cobertura de las tres dimensiones básicas de la calidad total: • Cultural microorganizativa. • Organizativa/dirección. • Negocio. B. Implantar el enfoque global de TQM en un área piloto. C. Implantar una estrategia operativa específica en un área de la compañía, o en un objetivo. La lógica del enfoque se ilustra en la Figura 8.1. La dimensión cultura microorganizativa» apunta a introducir en la compañía la práctica de la mejora continua en sus formas más avanzadas y eficaces («segunda generación»). Para conseguirlo, deben garantizarse las siguientes condiciones: • Ser sistemático y rutinario. • Seguir la lógica de la cadena interna proveedor-cliente. • Estar gestionado por «la línea». El mecanismo organizativo que mejor se adapta a este objetivo es el trabajo de rutina diario (DRW: Daily Routine WorK), también conocido como calidad en el trabajo diario (QIDW: Quality in Daily Work). Este mecanismo es usado ya por compañías americanas y europeas, por ejemplo, Fiat Auto. El DRW debe ser lanzado en toda la compañía desde el primer año del plan de desarrollo. La dimensión «organizativa / dirección» apunta a introducir en la compañía las filosofías básicas organizativas de la calidad total: la dirección por políticas y la dirección por procesos. Mientras la primera se introduce mediante la formación en metodologías específicas (despliegue de políticas), la dirección por procesos requiere también aplicaciones en la organización y la gestión. El mecanismo organizativo más comúnmente usado para ésto es llamado internacionalmente dirección por procesos (no debe confundirse con el enfoque de control de procesos). La dimensión «negocio» requiere que la aplicación apunte a demostrar que las metodologías de calidad total son una herramienta excelente para perseguir los objetivos corporativos de negocio. La principal metodología usada es «el despliegue de políticas». Esto permite a la alta dirección planificar y obtener un alto nivel de involucración del personal de todos los niveles, en las prioridades operativas de la compañía, produciendo, por consiguiente, unos resultados sustanciales a corto plazo. El objetivo escogido para la primera aplicación

COMO TENER ÉXITO CON UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL

99

Fig. 8.1. Calidad total: Experimentación de 1.er año.

debe ser un objetivo principal o crítico del plan de negocios para ese año, con tal que sea apropiado para que las metodologías sean aplicadas. Los siguientes son ejemplos de objetivos apropiados: reducción del activo circulante /inventarios, mejora de la calidad, reducción del tiempo desde los pedidos hasta las entregas (lead times), reducción de costes, mejora de la eficiencia, etc.

100

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

En cuanto a los círculos de calidad, se usan en cualquier lugar donde se considera ventajoso para aspirar a la involucración «suave» de los niveles más bajos de los trabajadores. Los círculos de calidad deben tener, por supuesto, un autonomía espontánea que no está presente en los otros mecanismos. Los principales objetivos de los círculos de calidad son: involucración de los trabajadores, difusión de las capacidades de mejora y difusión de la cultura de calidad total. La selección de las «áreas piloto» permite a una compañía demostrar la eficacia y la naturaleza práctica de los enfoques globales que se usan en calidad total. Pueden enfocarse sobre mejoras vitales del rendimiento de la compañía. Áreas de aplicación pueden ser una planta, una línea de producto, una división, un grupo de proveedores, una familia de productos, un pedido, etc. Estos enfoques incluyen: gestión total de la fabricación (TMM: Total Manufacturing Management), «forward engineering»/Ingeniería simultánea y la gestión global de servicios. Los «proyectos», por otra parte, son pequeñas áreas piloto en las que se evalúan las metodologías para su generalización posterior. También pueden usarse con propósito de demostración de los objetivos y problemas específicos. Ejemplos de metodologías que deben ser examinadas durante el primer año, son: despliegue de funciones de calidad (QFD: Quality Functions Deployment), Control Estadístico de Procesos (SPC), sistema CEDAC y diseño de experimentos. Los proyectos pueden también tener que ver con actividades organizativas, tales como mantenimiento total productivo (TPM: Total Productive Maintenance) o ingeniería simultánea. En los «proyectos especiales», el aspecto más importante es el objetivo. Existen aplicaciones dirigidas a la obtención de resultados específicos, limitados pero en profundidad, para los que las metodologías (por ejemplo, el despliegue de políticas o la dirección por procesos) se han combinado con un saber y conocimiento concretos. Algunos ejemplos de proyectos especiales son: la revisión del sistema logístico para reducir drásticamente stocks y los tiempos desde los pedidos hasta las entregas (lead times), la reorganización del desarrollo de nuevos productos para reducir el time to market (tiempo entre el inicio del proceso de desarrollo de un producto y su comercialización), el cambio de la organización de la compañía hacia una filosofía de procesos y una estructura «plana» para reducir la coordinación con el personal y aumentar la eficacia de los procesos corporativos.

TERCERA PARTE Organización y metodologías

9 Políticas, estrategias y el sistema de dirección

Las políticas, enfoques estratégicos y el sistema de gestión son la preocupación de la alta dirección. La Tabla 9.1 identifica los principales elementos de cada área. Tabla 9.1. Políticas, estrategia y gestión

103

104

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

9.1. Políticas El enfoque de calidad total está basado en un «credo» que puede resumirse bajo cuatro apartados: • • • •

La satisfacción del cliente. La calidad como prioridad. La mejora continua. La involucración y el compromiso.

No existen otros valores que los de la calidad total que se presentaron en el Capítulo 1. En términos de modelo organizativo, el significado de estos valores es: «Si no los consideras ciertos, es quizás mejor no intentar introducir las metodologías de calidad total, ya que éstas están basadas, precisamente en esos valores». Es el efecto sinérgico de la aplicación conjunta de esas metodologías, y no la suma matemática de las mismas, lo que produce los grandes resultados. Sin los valores comunes subyacentes, esta sinergia no se puede conseguir. Por el contrario, pueden surgir problemas reales por el uso de algunas de estas metodologías en un contexto en el que los cambios en la filosofía organizativa y cultura no pueden ser abordados (¡sin tener que cambiar la estructura de la organización!). Un ejemplo típico es el despliegue de las funciones de calidad, cuyo valor organizativo y cultural es con frecuencia minusvalorado, en comparación con su valor metodológico (a causa, también, de que los paquetes americanos son, por naturaleza, erróneos, al concentrarse, como lo hacen, sobre los aspectos técnicos y metodológicos). En consecuencia, surgen expectativas que no pueden cumplirse. 9.2. Enfoques estratégicos Cuando se lanzan programas de calidad total, es importante notar que la mayoría de los nuevos enfoques estratégicos de hoy en el área de operaciones son «hijos» de la calidad total. Este reconocimiento no tiene solamente un valor cultural, sino que constituye una oportunidad empresarial y gerencial. Por ejemplo, saber que el Just-in-Time no es más que la aplicación de los principios y metodologías de la calidad total al área de producción, lo hace mucho más fácil de gestionar y crea mayores oportunidades en términos de eficacia (no se necesitan buscar «coherencias», ya que existen desde el principio).

POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y EL SISTEMA DE DIRECCIÓN

105

Los principales enfoques estratégicos desarrollados en el seno de la calidad total, son las siguientes: • Planificación estratégica global de largo alcance. La planificación del negocio y el enfoque de gestión, ya descrito en la Segunda Parte. • Gestión total de fabricación (TMM: Total Manufacturing Management). El enfoque global para la reorganización de la producción, basada en Just-in-Time, control de procesos, mejora continua, máximo compromiso y sistemas «con enfoque en la gestión de costes»1. • Estrategia total de la logística (TLS: Total Logistic Strategy). La lógica de la «cadena de valor» aplicada al flujo físico unido a los procesos de negocio (todos los flujos de materiales y la administración de pedidos). De acuerdo con el TLS, deben ser gestionadas y llevados a cabo de una forma integrada, en una red de gestión operando en «tiempo real» y aplicando los principios de la gestión total de fabricación a la cadena completa logística. TLS se puede contemplar también como el desarrollo lógico de la fabricación asistida por ordenador (CIM: Computer Integrated Manufacturing) aplicado a todos los aspectos operativos del negocio. En este caso, es llamado integración total del negocio (TBI: Total Business Integration). • Organización basada en el tiempo (TBO: Time-Based Organization). Es el enfoque estratégico que considera al tiempo como el principal factor de negocio. Interviene en todos los «momentos» de la cadena de negocio, desde el diseño y la planificación de los productos y pasando por la producción, aprovisionamiento, pedidos y tiempo de cambio/flexibilidad. En particular se concentra en el time-to-market, time-to-order y time-to-change1. • «Co-makership/partnership. Es la estrategia enfocada a lograr la involucración de los proveedores en el negocio de la compañía cliente. En su nivel más bajo, consiste en la involucración en las actividades operativas («integración operativa») mediante acciones, tales como Just-in-Time, Free Pass y la reducción del número de proveedores. En sus niveles más altos, se llega al diseño conjunto de los nuevos productos con los proveedores («co-diseño»), e incluso a la formulación conjunta de estrategias («strategic integration»)2. 1

Merli, Giorgio: Total Manufacturing Management, Productivity Inc., Cambridge, Ma, USA, 1990. 2 Merli, Giorgio: Co-makership, Productivity Inc., Cambridge, MA, USA, 1991; Díaz de Santos, S. A., 1994.

106

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

• Aseguramiento total de la calidad (TQA: Total Quality Assurance). La revisión, desde el punto de vista de la calidad total, de los sistemas de aseguramiento de la calidad y del uso de estándares y certificación. El énfasis se pone en la evolución de estos estándares hacia el concepto de herramientas «necesarias pero no suficientes», para ser gestionadas de una forma activa y dinámica, en lugar de con un enfoque fiscalizador y burocrático. • Despliegue de calidad (QD: Quality Deployment). Es el enfoque de calidad total que tiene que ver con el desarrollo de lo necesario para crear un negocio enfocado a la satisfacción del cliente, tanto en cuanto al producto/servicio a ofertar a los consumidores (despliegue de las funciones de calidad), como en los modelos organizativos (procesos operativos), que deben ser introducido en la compañía para asegurar la satisfacción del cliente (despliegue organizativo de la calidad). • Gestión global del servicio (GSM: Global Service Management). Enfoque que persigue la completa satisfacción del cliente, con un énfasis particular en la calidad del servicio. Para las compañías en contacto directo con el cliente final, y en particular para las empresas de servicio, este enfoque es fundamental para asegurar que las personas en «la línea de frente» de contacto con el cliente son capaces de asegurar que éste es satisfecho3. 9.3. El sistema de dirección El sistema de gestión de calidad total, con sus mecanismos, forma el «nervio central» de esta estrategia, en particular cómo llegar a ser una herramienta de negocios y estar consolidado en las operaciones. Sin embargo, como sus mecanismos son extremadamente innovadores y complejos, más que ser un punto de partida, debe ser considerado como una meta hacia la que progresar en el tiempo. Por otra parte, las principales diferencias entre los programas de la primera y segunda generación radican precisamente en estos mecanismos. El sistema de gestión de calidad total consiste en cinco dimensiones que trabajan en sinergia: • Dirección por políticas. • Gestión día a día. • Dirección por procesos. 3

D’Egidio, Franco: Service Era, Productivity Inc., Cambridge, MA, USA, 1991.

POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y EL SISTEMA DE DIRECCIÓN

107

• Gestión interfuncional. • Dirección por funciones. Todas estas dimensiones han sido formuladas por los japoneses, excepto una, la dirección por procesos, que fue formulada en Occidente (¡comenzamos a crear valor añadido!). En realidad, la dirección por procesos se usa más por los japoneses que por los países occidentales, pero ellos lo consiguen mediante la gestión interfuncional y la gestión día a día (la lógica de las cadenas internas proveedor-cliente). La transparencia de los procesos de negocios en las compañías japonesas es bastante notable y no hay necesidad de enfatizarlo como un tema específico, puesto que está ya cubierto por los restantes mecanismos. En las compañías occidentales, por otra parte, la organización taylorista basada en funciones, en la práctica ha disimulado los procesos de negocio, relegándolos al nivel de procedimientos. Por consiguiente, es necesario un nuevo enfoque, que dé, como primer paso, transparencia a todos los procesos de negocio, y que los reorganice para gestionar los factores de negocio y promocionar la satisfacción del cliente. Son por estas razones por las que se pone énfasis a la gestión por procesos en el mundo occidental. Se presenta, a continuación, una breve descripción de las dimensiones gerenciales, con una particular referencia a las tres primeras (las más innovadoras). 9.3.1. Dirección por políticas

Ryuji Fukuda introduce el tema en los siguientes términos: «En los años sesenta, nosotros (los japoneses) éramos muy buenos llevando a cabo actividades de mejora, pero no tanto en enfocarlas en las prioridades del negocio. En Occidente, por otra parte, eran muy buenos identificando prioridades y objetivos (mediante la dirección por objetivos), pero no tenían éxito en la involucración de toda la compañía en su búsqueda. En los años de 1970 a 1980, nosotros combinamos las dos (el esquema japonés y el occidental) con la lógica de la dirección por prioridades, creando un enfoque de gestión nuevo y mejor: la dirección por políticas». Desde un punto de vista más técnico, la dirección por políticas se identifica como el mecanismo de gestión (desarrollado desde la dirección por objetivos) que: • Implanta la lógica empresarial de la «dirección por prioridades», respetando en el corto plazo las políticas de largo plazo de la compañía.

108

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

• Realiza una planificación eficaz, traduciendo los planes estratégicos en acciones coherentes para medio plazo (plan de negocios) y para el corto plazo (día-a-día), dirigido y monitorizado continuamente. • Desarrolla el sistema de gestión, organización y cultura necesario para hacer a la calidad total operacional dentro de la compañía. Sus principales características se pueden definir de la forma siguiente: • Unido directamente al plan estratégico y de negocios (objetivos). • Enfocado en un pequeño número de prioridades básicas (entre una y tres, escogidas anualmente por la alta dirección), con objetivos importantes. • Une la identificación de los objetivos a las medidas necesarias para obtener los resultados deseados («el cómo» mucho más importante que «el cuánto»). • Sinergia hacia arriba y hacia abajo de los procesos de dirección. • Gestión continua y sistemática del proceso, enfocado a la consecución de los objetivos. • Aplicación rigurosa del método PDCA. • Énfasis en las relaciones causa-efecto. • Auditorías directas realizadas por la dirección. Ya que la dirección por políticas (MBP: Management by Policies) es un desarrollo de la dirección por objetivos (MBO: Management by Objectives), es posible identificar las diferencias entre los dos sistemas. Las conclusiones de la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) se muestran el las Tablas 9.2. La Tabla 9.3, desarrollada por la JUSE, es la hoja de referencia de los mecanismos de MBP, visto como un ciclo anual. Desde un punto de vista operativo, MBP usa la metodología del «despliegue de políticas» (que se describe más adelante), cuyo enfoque se basa en una cascada de puntos de control y de puntos de comprobación, que siguen una lógica jerárquica de relaciones causa-efecto. (Fig. 9.1). En Occidente, «política» ha sido definida con los siguientes epígrafes: • Política pluri-anual. • Política anual o de un periodo (divididas en «campañas» y políticas operativas o «medidas»).

POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y EL SISTEMA DE DIRECCIÓN

Tabla 9.2. Comparación entre MBP (dirección por políticas) y MBO (dirección por objetivos)

109

110

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla 9.3.

Política plurianual. La declaración de una colección de valores y principios que guíen a los planes estratégicos, al plan de negocios y a todas las actividades básicas de la compañía durante un número determinado de años. Sus contenidos son del tipo siguiente: • • • • • •

Declaración de la misión de la compañía. Principios estratégicos para la consecución de la calidad total. Principios para las relaciones con el cliente/mercado. Principios para las relaciones con los proveedores. Principios para las relaciones con los empleados. Principios culturales y organizativos.

POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y EL SISTEMA DE DIRECCIÓN

111

Fig. 9.1. Dirección por políticas-Dirección por puntos de control.

Política anual operativa. El despliegue de metas (que) y directrices/medidas (cómo) para dirigir a los procesos de dirección y a las actividades de mejora hacia los objetivos del plan estratégico y de negocios. Se establece con una base periódica anual (o cada tres o seis meses en las compañías japonesas más dinámicas). Política anual de campaña. Campaña de naturaleza general (corporativa, divisional, funcional), que se enfoca sobre directrices comunes para todas las actividades corporativas de mejora en esas áreas, y para las personas no involucradas directamente en el despliegue operativo de políticas. Ejemplos de estas campañas son: reducción de costes,

112

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

mejora de la calidad del producto, reducción de despilfarro, «tiempos de suministro», flexibilidad, etc. En conclusión, merece la pena resaltar dos aspectos que son fundamentales para que los occidentales comprendan la lógica del MBP. El primero concierne a un límite de tres prioridades por año. Este es una lógica estrictamente empresarial (un empresario es un hombre que puede identificar y concentrarse sobre las prioridades del momento). Presupone el hecho de que cuanto menor sea el número de objetivos (idealmente sólo uno) más eficaz será la gestión. Estos objetivos son constantemente monitorizados mediante «control visual» y son seguidos día a día. Esto significa que, en lugar de planificar, por ejemplo, diez objetivos con mejoras de un 5 a 10%, es mejor y más eficaz abordar uno o dos cada vez con objetivos de mejora de al menos un 30%. Es posible, entonces, concentrarse en ellos, examinarlos y estudiar las acciones de mejora con el despliegue apropiado, sin distraerse con otros objetivos. La gestión de tales objetivos mediante el control visual de los indicadores operativos de rendimiento apropiados hace posible abandonar la práctica ineficaz y frustrante de la evaluación del progreso sobre la base de informes mensuales —generalmente demasiado tarde para tomar acción si se presenta un problema, o para aprovechar las oportunidades que surgieron mientras tanto. El segundo aspecto se refiere a la importancia del cómo. Por una parte, el cuánto (el resultado numérico) es generalmente muy importante para el plan de negocio de ese año, mientras que por otra parte, el cómo es muy importante para la «salud» de la compañía (sus resultados en el futuro). Como sabemos, la calidad total pone gran énfasis en el segundo aspecto y, por consiguiente, MBP enfatiza el cómo. Por ejemplo, si los objetivos fueran la reducción de los costes en la compra de los materiales en un 10%, la dirección por objetivos (MBO) se limitaría a pedir contribuciones «numéricas» de todos los directores —dejándoles definir el cómo. El resultado podría conseguir el objetivo numérico planificado para el año y salvar el plan de negocio, pero a costa de poner a los proveedores en un considerable aprieto. Sería probablemente abordado mediante imposiciones a los suministradores o reduciendo la calidad de los suministros. Esto lo pagaría la empresa unos años más tarde, cuando la compañía se encontrase con proveedores totalmente exprimidos y no a la altura de sus competidores. La calidad total requiere que el cómo conseguir los objetivos anuales sea planificado y perseguidos con la meta de no debilitar, sino preferiblemente de mejorar los factores de negocio importantes para el futuro (los factores de «salud de la compañía»).

POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y EL SISTEMA DE DIRECCIÓN

113

En el ejemplo de los suministros, el cómo podría ser identificado con la lógica del co-makership (aumentos de volumen para cada proveedor, evaluación por coste total y no por precio, eliminación o reducción de los costes de inspección, etc.). Lo que es importante es que el cómo debería ser sistemáticamente un tema importante para todos. La coherencia de las acciones es, a menudo, más importante que su contenido detallado. 9.3.2.

Gestión día a día. (DDM: Day-to-Day Management)

La esencia del DDM, también llamado calidad en el trabajo diario (QIDW: Quality in Daily Work), es el enfoque del personal de la compañía en el cliente mediante la activación de cadenas internas de proveedor/cliente. Lo que consigue es la supervisión y gestión de la mejora en cada actividad corporativa rutinaria y en cada proceso, con la aspiración de satisfacer tanto al cliente final, como a los clientes internos. DDM es el mecanismo que traduce el concepto de mercado interno en un hecho organizativo práctico. Se ilustra en forma de diagrama en la Figura 9-2. El modelo proveedor-cliente, tal como es interpretado por cada unidad, se muestra en la Figura 9.3.

Fig. 9.2. Procesos como cadena proveedor-cliente.

114

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 9.3. Modelo proveedor/cliente.

DDM es un mecanismo organizativo gestionado estrictamente por la «línea». Los principales patrocinadores, responsables de su gestión y de los objetivos de mejora, son los responsables de cada unidad de la organización (supervisores de secciones o de departamento). En teoría, el DDM involucra a todo el personal, y se usan todas las herramientas organizativas de la calidad total para el desarrollo de mejoras (grupos, áreas individuales, CEDAC, etc.). Los supervisores son formados en las herramientas y metodologías organizativas más apropiadas de acuerdo con el tipo del objetivo de mejora. La contribución del DDM a la mejora de la compañía puede ser considerada como sigue: si el MBP asegura normalmente una mejora general mayor del 30% de los márgenes existentes en los objetivos prioritarios, DDM asegura normalmente una mejora general (al menos de un 2 a 5% por año) en el rendimiento operativo. En la Tabla 9.4 puede verse un resumen de las diferencias entre MBP y DDM en cuanto a resultados y métodos organizativos.

POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y EL SISTEMA DE DIRECCIÓN

115

Tabla 9.4. MBP «Management by policies) ver sus DDM (Day to Day Management)

9.3.3. Dirección por procesos

Como ya se indicó en la introducción de este capítulo, el mecanismo gerencial descrito es altamente eficiente en cuanto a la organización. Su importancia se ilustra mediante los argumentos siguientes: • El negocio se hace realizando procesos, no con funciones de supervisión (los procesos crean valor añadido y, por tanto, son facturables; las funciones no). • No es posible delegar la dirección por procesos en procedimientos estáticos y burocráticos (que probablemente serán los mismos después de cinco años, a pesar de los cambios continuos en las relaciones con el mercado y en los factores de negocio). • La necesidad de comités y de reuniones está en proporción directa a la incapacidad de la compañía de crear procesos que

116

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

sean autogestionados y capaces de reaccionar autónomamente a los cambios (exactamente lo que los procedimientos impiden). La conclusión es que: • Las compañías deben ser gestionadas por procesos y no por funciones (las últimas permanecen sólo para la supervisión de áreas, máquinas, personal y para la administración de los presupuestos de costes). • Los objetivos de mejora se definen y diseñan «por procesos» y no por funciones (debería estar claro que los objetivos no pueden serlos del presupuesto, que, por definición, son previsiones de tendencias para definir estándares de referencia). • Los procesos deben ser capaces de autoadaptarse a los cambios (externos e internos), y de perseguir la mejora continua. La dirección por procesos significa la «dirección por procesos de todas las actividades corporativas relacionadas con los factores principales del negocio». Estos procesos se llaman procesos de negocio. ¿Pero cuántos procesos de negocio existen en una compañía y cuáles son? No todos pueden definirse por adelantado, ya que dependen del sector, de la compañía o del momento particular en el tiempo. En general, existen entre diez y veinte procesos de negocio. Para dar una idea de sus tipos, puede ser útil indicar cuáles son los dos procesos extremos en términos de escala de tiempo, por ejemplo, un proceso de negocio cuyos efectos están muy cerca en el tiempo, y otro, cuyos efectos son generalmente a largo plazo. Podrían ser el proceso de facturación (corto plazo) y el de desarrollo de nuevos productos (impacto a largo plazo). Como en la dirección por políticas, que requiere la identificación de entre uno y tres objetivos prioritarios, en la dirección por procesos debemos identificar anualmente aquellos pocos procesos (en este caso de cuatro a seis) que tendrán un impacto prioritario en el negocio durante el año o en el futuro. De la misma forma que para los objetivos de la dirección por políticas, la lógica de la calidad total requiere una mejora del rendimiento superior al 30% anual (como ya sabemos, todos los restantes procesos mejoran automáticamente del 3 al 5% anual, gracias al DDM). Desde un punto de vista técnico, el objetivo de la dirección por procesos, puede ser descrito como la que hace llegar a procesos de negocio que: • Estén bajo control. • Sean competitivos.

POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y EL SISTEMA DE DIRECCIÓN

117

• Sean capaces de reaccionar de una forma autónoma a los cambio. • Sean susceptibles de mejora continua. Esto implica un conocimiento y supervisión de la «capacidad de proceso» de todos los procesos principales del negocio, con una aplicación generosa de las técnicas de control de procesos y del benchmarking. En la Tabla 9.5 se dan algunos ejemplos de procesos de negocio. Hay muchas compañías que están llevando a cabo una genuina reorganización sobre esta base. Los primeros fueron probablemente, IBM y AT&T, pero entre las experiencias más interesantes (por una variedad de razones) debemos considerar a Motorola, Ford, Chrysler, Fiat y Ericsson. Tabla 9.5. Ejemplos de procesos en una compañía

El enfoque de la dirección por procesos puede resumirse de la forma siguiente: • Identificar los procesos fundamentales (máximo 20) que empiezan desde los factores de negocio de la compañía. • Identificar y nombrar a los directores de esos procesos (el propietario de un proceso se define como un grupo interfuncional, función, unidad o individuo). • Seleccionar los procesos más importantes.

118

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

• Para esos procesos, planificar acciones de progreso —breakthrough— (mejora drástica). • Para los otros introducir supervisión de las capacidades de proceso y mejora continua. Es importante considerar las siguientes características: • Los procesos prioritarios y/o críticos deben ser redefinidos cada año (o siempre que cambie la estrategia de la compañía). • Los asuntos prioritarios y/o críticos pueden (deben) cambiar cada año, siguiendo la reducción de los problemas en los procesos mejorados. • Después de unos pocos años, en una situación constante, la compañía debería llegar a ser «excelente» en todos los procesos importantes. • En la práctica, como la situación cambia, también lo hacen los procesos prioritarios y/o los temas críticos. • Las técnicas de la dirección por procesos nos permite identificar las prioridades relativas y los asuntos críticos, y activar las capacidades de autoajuste de mejora de los procesos. La metodología de referencia usada para la dirección por procesos se ilustra en la Figura 9.4. 9.3.4. Dirección interfuncional

La gestión interfuncional es el mecanismo para la coordinación, gestión y mejora continua de los problemas y factores permanentes del negocio, que afectan a gran cantidad de funciones del negocio. Los factores de negocio gestionados generalmente en las compañías japonesas son: • • • •

Calidad (desde el punto de vista de la satisfacción del cliente). Costes. Entrega (lead time y flexibilidad). Seguridad del personal y moral de éste.

Mientras este mecanismo está ampliamente extendido en las compañías japonesas, es todavía poco conocido en Occidente. Hoy, en las situaciones más avanzadas, tales factores son coordinados por grupos de estudio interfuncionales directamente unido con otros mecanismos (MBP, dirección por procesos, y en particular, DDM mediante «campañas»).

POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y EL SISTEMA DE DIRECCIÓN

119

Fig. 9.4. Gestión por procesos.

La gestión interfuncional es, de hecho, el punto de llegada para la dirección por procesos. Tiene éxito cuando se introduce en esquema interno permanente de proveedor/cliente, pero esto solamente sucede en el caso de procesos donde es suficiente conseguir una mejora continua. Para los procesos donde, por diversas razones, se requiere un progreso importante (breakthrough), se necesita recurrir a la dirección por procesos.

120

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

9.3.5. Dirección por funciones

La dirección por funciones se ejerce a través del organigrama de la compañía. En términos de calidad total, más que identificar las nuevas tareas que deben ser realizadas, es, quizás, más fácil listar todas aquellas que no se ejecutarán más. Por supuesto, gracias a la introducción de otros mecanismos, la importancia de este enfoque gerencial disminuye considerablemente. La calidad total no requeriría cambios per se en la estructura de la organización, pero a la antigua gestión funcional se le dejaría solamente un papel de supervisión física de los activos, personal y eventualmente, de áreas funcionales. Los canales jerárquicos de la estructura son, sin embargo, totalmente usados (más que en el pasado), como canales a través de los cuales, se comunican los objetivos de la dirección por políticas —mediante el despliegue de políticas— con una cascada de responsabilidades a todos los supervisores. La tarea de las funciones se mueve, por lo tanto, desde un papel jerárquico al de supervisión de activos y de objetivos (¡objetivos, no los queridos estándares esenciales para la cultura funcional taylorista!). Cuando se establece que la calidad total no requeriría per se modificaciones en la estructura de organización, se usa el condicional porque es solamente verdad en el corto plazo. Es inevitable de hecho, que la gestión por procesos, combinada con una capacidad de reacción autónoma de la estructura y con la búsqueda de la satisfacción del cliente mediante acciones descentralizadas, conduce a formas estructurales más apropiadas. Una revolución significativa a este respecto fue lanzada por Toyota en la segunda mitad de 1989, en todas las áreas técnicas y administrativas, (campaña llamada «3C» —coraje, desafío y creatividad). Algunas de sus características fueron: • Aplanamiento de la estructura. — El diseño de una organización con solamente tres niveles (delayering). — Reducción del número de personas dedicadas a supervisión de 6.000 a 2.000. — El requerimiento de un máximo de tres firmas para cualquier decisión. — Re-disponer la disposición de los productos, recursos y tránsitos (re-layout) mensualmente para mejora en cada división operativa, de acuerdo con las prioridades del mes (los principios del Just-in-Time aplicados a la estructura de organización). La pregunta que guía la acción es: ¿Podemos permanecer igual que el mes pasado?).

POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y EL SISTEMA DE DIRECCIÓN

PD

= Despliegue de políticas

PM

= Gestión de procesos

121

DDM = Gestión del trabajo diario

Fig. 9.5. Identificación de los objetivos propios —preparación del plan de calidad.

• Eliminación de nombramientos. Conectado a los papeles/posiciones (de hecho nunca más fijas) con el reconocimiento de solamente las cualidades profesionales (15 niveles usados). 9.3.6. Cómo trabaja

¿Pero cómo operan juntas las cinco dimensiones gerenciales de la calidad total en términos de gestión operativa? La síntesis y sinergia se produce en cada nivel de cada «jefe» (nodo de gestión) —el verdadero líder en el entorno descentralizado de gestión (supervisado sólo mediante auditorías). Cada mes, o siempre que es necesario, cada líder reorganiza su agenda de control diario que le permite dirigir de una forma coherente, y teniendo en cuenta las prioridades, los objetivos que le llegan desde las cinco dimensiones de gestión. La agenda corresponde al enfoque que se presenta en la Figura 9.5. Constituye la base para la preparación y gestión de los planes de calidad (los planes operativos).

10 La organización operativa

Nuestro examen de los mecanismos y metodologías del subsistema operativo de la organización operativa se va a limitar a definiciones y a algunas ilustraciones algo más en profundidad, la razón es evitar cargar a este libro con un contenido técnico, ya que su finalidad es esencialmente de gestión. Los aspectos discutidos se muestran en la Tabla 10.1. Tabla 10.1. Organización operativa

10.1. Mecanismos organizativos 10.1.1. Mejora del trabajo diario (DRW: Daily Routine Work) El DRW es una metodología y una herramienta organizativa para aplicar los principios y objetivos de la gestión día-a-día (DDM: Day123

124

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

to-Day Management), que ya ha sido descrita. En términos más técnicos, las características del DRW son las siguientes: • Se aplica al nivel de unidades pequeñas (secciones, departamentos) y se usa en todas las unidades de la compañía (aplicación generalizada). • Es un proceso permanente y continuo, que se realiza diariamente (DDM). • Como tal, tiene la misma continuidad que las actividades operativas y los procesos de la unidad. • Se aplica a las actividades normales rutinarias de la unidad. • Toma como referencia y objetivo la satisfacción de los clientes de la unidad (la siguiente sección/departamento «aguas abajo» es el cliente). • Realiza las mejoras mediante la gestión, control y mejora de los procesos internos de la unidad. Los procesos operativos, a través de los cuales esto se consigue, están resumidos en la Figura 10.1. Cuando una compañía usa este mecanismo en el contexto de un sistema de gestión que ya incluye la dirección por procesos, se sigue un enfoque diferente de DRW. Este enfoque se ilustra en la Figura 10.2. Las actividades son las siguientes: • Cada sección hace una lista de las actividades realizadas. • Se conexionan con los procesos de negocio que las cruzan y se cotejan de una forma coherente. • Se identifican las «salidas/resultados» que están relacionados (también se cotejan por procesos). • Se aíslan las actividades que no están unidas directamente a los procesos de negocio (para un análisis posterior de su utilidad). • Se identifican los clientes internos a los que se dirigen las «salidas/resultados». • Se entrevistan estos clientes para identificar sus necesidades, los temas críticos relacionados con sus «salidas/resultados», los indicadores de rendimiento más apropiados y las posibilidades de aumentar su satisfacción. • Se analizan sus propios procesos y se revisan con sus proveedores para identificar oportunidades de mejora. • Se escogen prioridades y se acuerdan objetivos de mejora con sus clientes. • Se definen los métodos para llevar a cabo la actividad de mejora. • Se preparan planes de mejora.

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

125

Fig. 10.1. Proceso de mejora continua —DRW.

• Se «monitorizan» los procesos y las actividades involucradas. • Se consigue la mejora. • Se continúa definiendo objetivos adicionales. En la Tabla 10.2 se muestra un ejemplo de un análisis DRW realizado por un departamento de elaboración de presupuestos. 10.1.2. Control de procesos El control de procesos es la herramienta organizativa para gestionar los procesos (de cualquier tipo) —en cuanto a supervisión, aumento de la capacidad y fiabilidad y gestión de la mejora.

126

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 10.2. DRW II Lógica Operativa de Gestión.

Usa enfoques para la gestión de los procesos que actúan sobre: • La cadena de realimentación. • La organización de la regulación. • La introducción de auto-control. Es cuestión de aplicar el concepto de que «para conducir un automóvil, el conductor debe ser capaz de ver el velocímetro y usar los controles si surgen condiciones peligrosas». Esto significa desmontar el esquema en el que el «agente sensorial», «el mecanismo comparador»,

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

127

Tabla 10.2. La oficina de presupuestos. Análisis de procesos por DRW.

128

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla 10.2. (Continuación)

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

129

«el agente decisor» y «el actuador» del circuito de regulación (Fig. 10.3) pertenecen a funciones diferentes (por ejemplo, en los procesos de producción, la inspección, operación, producción y mantenimiento). Este tipo de situaciones conduce a procesos tan largos de toma de decisiones y a visiones tan limitadas, que no siempre es posible tomar la mejor decisión, o tomarla a tiempo. El enfoque de calidad total insiste en que el control de procesos, para ser eficaz, debe ser realizado por todo el que gestiona el proceso operacionalmente.

Fig. 10.3. Diagrama de flujo en un circuito de regulación con memoria (cadena de realimentación).

10.1.3. Gestión de la mejora La gestión de la mejora consiste en dotar a la estructura completa de mandos intermedios, del conocimiento y responsabilidad necesarios

130

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

para permitirles aplicar la solución organizativa más eficaz para lograr sus propios planes de calidad. Esto significa que deben conocer las características de varias herramientas organizativas, para que las puedan usar correctamente. Los conocimientos mínimos son el conocimiento de gestión y operativo de las herramientas organizativas que se muestran en la Tabla 10.3, así como el conocimiento necesario para la conexión de esas herramientas con los objetivos, y para la elección de las metodologías. Tabla 10.3. Las dimensiones de la mejora

10.1.4.

El Sistema CEDAC

El sistema CEDAC, desarrollado por el profesor Ryuji Fukuda, es un sistema global para el despliegue de políticas y para la dirección día-a-día de la gestión de mejora. Comenzaremos examinando algunos aspectos relacionados con el DDM (Day-to-Day Management), para revisar más tarde el despliegue de políticas y el diagrama CE-

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

131

DAC. En la Figura 10.4 se puede ver el esquema de aplicación del sistema CEDAC al DDM.

Fig. 10.4. Aplicación del sistema CEDAC al DRW.

Lo esencial de este sistema consiste en el «análisis de ventanas» y el «desarrollo de ventanas». El análisis de ventanas, sirve para evaluar el tipo y naturaleza de un problema, para decidir cómo abordarlo. Este análisis preliminar es muy útil, ya que, por ejemplo, impide tener que constituir grupos de proyecto para cada problema simple —con el consiguiente riesgo de no ser eficaces y, mucho más importante, de consumir demasiado tiempo en actividades de grupo. El tipo de análisis está ilustrado en la Figura 10.5, donde los dos ejes de la matriz representan las dos «partes» involucradas en un problema (dos unidades, dos secciones, dos subordinados, etc.). Hay cuatro tipos posibles de problemas que corresponden a cuatro posiciones en el análisis de ventanas. Estas son: Categoría A • El método correcto está establecido, es conocido y es aplicado completamente por todas las partes interesadas.

132

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 10.5. El análisis de ventana (Window analysis).

• Es la condición ideal. Categoría B • El método correcto está establecido y es conocido por todas las partes interesadas, pero algunos no lo aplican correcta o completamente, o sólo se aplica ocasionalmente. • Los problemas están relacionados con errores humanos, negligencia intencionada, falta de tiempo, distracciones, etc. Categoría C • El método correcto está establecido, pero algunas de las partes interesadas no están completamente informadas. • El problema está causado por falta de información/comunicación. Categoría D • No existe el método correcto. • Por el momento, nadie lo conoce. • El problema se deriva del hecho de que nadie sabe cómo evitarlo. Todas las herramientas que se listan bajo el título desarrollo de ventanas (cómo «transformar» la situación actual en esquemas de tipo

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

133

A, el único aceptable) se aplican usando DDM. Los objetivos específicos de estas herramientas, cuyas metodologías están estandarizadas, son los siguientes: • Formación en el error (OET: On Error Training): Formación de los operadores inmediatamente después de un comportamiento «anormal», que ha tenido como consecuencia la creación de un problema (la formación es solamente eficaz «en caliente»). • Sistema de Control Visual (VCS: Visual Control System): La gestión diaria es mucho más fácil mediante la utilización de herramientas de control visual, tales como «FOOL-PROOFING» (POKA-JOKE). • Análisis de «habilidades» (SA: Skill Analysis): Se usa en el caso de errores de naturaleza técnica. El nivel de formación o de capacitación de un operador o empleado puede no ser suficiente. Esto es necesario comprenderlo y asegurar su desarrollo profesional mediante el uso de métodos efectivos. • Diagrama CEDAC: Es a menudo necesario catalizar y reunir un gran número de pequeños conocimientos para resolver problemas complejos y con múltiples aspectos. El diagrama CEDAC sirve para este propósito y será descrito más tarde. En este contexto, es interesante señalar (Fig. 10.6), el resultado estadístico de un estudio llevado a cabo por Ryuji Fukuda en cinco importantes compañías multinacionales (tres japonesas y dos occidentales). Puede observarse que la situación D (método correcto y no conocido) afecta, en promedio, al 20% de los problemas de la compañía (las dos compañías con más del 20% eran de electrónica, y trabajan en productos altamente obsolescentes para los que, obviamente, existe menos información). Esto significa que solamente un problema de cada cinco, requiere el estudio de «algo nuevo», pero se debe recordar que «algo nuevo» no significa necesariamente rediseñar el producto completamente (sólo el 20-30% de los casos lo requieren). Con mucha más frecuencia, es simplemente una cuestión de modificar o mejorar lo que ya existe (70-80%). Para esto se tiene el diagrama CEDAC. Se puede concluir que la necesidad de grupos de proyecto/mejora existe en solamente un cuarto del 20% de los casos, (ej., situación D); en otras palabras, en un 5% de todos los problemas de la compañía. Esta observación es seguramente muy interesante y útil. No es cierto que para conseguir una mejora continua se deba tener a todos los subordinados en reuniones de grupos de mejora. Es verdad que en la etapa de análisis/formulación del problema es necesaria alguna

134

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 10.6. Resultados del análisis de ventana en cinco compañías.

actividad de grupo, pero ésto normalmente termina después de una a tres reuniones. 10.1.5. Ingeniería «El Forward/Simultaneous Engineering» El Forward/Simultaneous Engineering es la aplicación de los principios de la calidad total al proceso del desarrollo e ingeniería de nuevos productos. Forward Engineering es el resultado de la combinación de la ingeniería simultánea (la gestión de procesos aplicada al proceso de desarrollo de productos) y del despliegue defunciones de calidad (Quality Function Deployment: la metodología de diseño enfocada a la satisfacción del cliente), enriquecida con un «cocktail» de otras metodologías y técnicas sinérgicas. Desde el punto de vista estratégico, las prioridades que persigue el Forward Engineering están unidas a la gestión del tiempo y al despliegue de calidad. Esta conexión está resaltada en la Figura 10.7. El Forward Engineering tiene los objetivos siguientes: • Satisfacción del cliente/conformidad con la finalidad de los productos/tecnologías.

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

135

Fig. 10.7. Conexión entre la Ingeniería simultánea y la Forward Engineering.

• Reducción del tiempo que transcurre entre el inicio del proceso de desarrollo de un producto y su comercialización (time-to-market). • Reducción de los costes de la no-calidad. • Reducción de los costes de desarrollo y de ingeniería. • Reducción de los costes y tiempos de puesta en marcha. • Flexibilidad operativa en el proceso completo de desarrollo e ingeniería. En la Figura 10.8 se lista la colección completa de herramientas organizativas, metodológicas y técnicas que se usan o que se pueden usar por la Forward Engineering, y en la Figura 10.9 se muestran las conexiones entre las diferentes metodologías y las fases del desarrollo de un nuevo producto. Para una comprensión más detallada, véase también la sección 10.2.6 sobre el despliegue de funciones de calidad. 10.1.6. Gestión total de fabricación (TMM: Total Manufacturing Management): Just-in-Titne (JIT), Ingeniería industrial total (TIE: Total Industrial Engineering), Mantenimiento total productivo (TPM: Total Productive Maintenance) Igual que vimos en el caso de Forward Engineering, TMM es la aplicación operativa de los principios de la calidad total a los procesos de producción, e incluye Just-in-Time, la ingeniería industrial total y el mantenimiento productivo total. El objetivo de TMM puede ser expresado de la forma siguiente: «Desarrollo de un sistema de producción altamente flexible, con cero defectos y con mínimos plazos de fabricación».

136

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 10.8. Forward Engineering.

Esto se persigue mediante un sistema de producción que incluye (las iniciales entre paréntesis especifican los subsistemas que persiguen los objetivos individuales): • • • • • •

Organización de acuerdo con el flujo (JIT). Rápida preparación de máquinas y órdenes (TIE). Pequeños lotes (TPM; SPC). Procesos altamente fiables (TPM; SPC) Alta flexibilidad (JIT; TIE). Alta calidad de los productos (SPC; TIE).

En la Figura 10.10 se puede ver la arquitectura de un sistema TMM, desde el punto de vista de sus conexiones con la estrategia de calidad total.

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

137

Fig. 10.9. Metodología y fases del desarrollo de un nuevo producto.

138

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 10.9. (Continuación)

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

139

Fig. 10.10.

Como puede observarse en la mencionada figura, TMM es un subproducto de las estrategias del Company-Wide Company Control (CWQC), en tanto que persigue el objetivo de eliminar todo despilfarro (todo lo que no añade valor al producto) y defectos. También se aprovecha de la sinergia de los mecanismos operativos de CWQC, que proporcionan la base cultural necesaria: • • • • • •

Despliegue de calidad. Aseguramiento de la calidad. Control de procesos. Involucración y compromiso. Mejora continua (programas de mejora). Dirección por políticas.

Este enfoque de negocios, que impulsa el modelo organizativo TMM, en términos de gestión, consiste en los factores estratégicos que optimiza, por ejemplo, lead time y productividad global. Estos factores tienen valor de negocio solamente cuando son medidos por sistemas

140

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

contables diseñados sobre la base de la contabilidad financiera, no sobre la contabilidad de gestión clásica industrial. En la contabilidad de gestión clásica, por ejemplo, cuantas más horas de trabajo son directas, más gastos de estructura (generales) pueden ser recuperados. Esto significa que para pagar al personal indirecto y las cargas financieras, sería suficiente aumentar los inventarios (horas «producidas»). Podíamos concluir también que es siempre más ventajoso utilizar proceso externo que interno, cuando una máquina tiene un bajo factor de utilización anual (y por lo tanto una alta tasa horaria). Con esto resultaría un aumento de la tarifa horaria de la máquina (puesto que se usa tan poco como es posible). Solamente razonando en términos de costes globales, se puede ver que una hora de inactividad es a menudo mucho más ventajosa que una hora de producción para stock. La contabilidad de gestión se está moviendo hoy, rápidamente, hacia esos nuevos enfoques (ej., la gestión con enfoque de costes, costes basados en actividad (ABC: ActivityBased Costing), que son mucho más apropiados para el seguimiento de nuevos factores de negocio. Cuando consideramos las conexiones entre TMM y los mecanismos operativos de CWQC, se debe subrayar que, para tres de ellos, la conexión es muy estrecha. Estos son: • La participación del trabajador. • El control de procesos. • La mejora continua. Los subsistemas que usa TMM son: Just-in-Time: «Mantenimiento del mínimo de stocks y almacenes intermedios a lo largo de todo el proceso de fabricación». Sus principios organizativos, tomados de la industria japonesa, se muestran en la Tabla 10.4. Ingeniería industrial total (TIE): «La ingeniería industrial total es un enfoque integrado para los problemas de producción, que persigue la mejora continua de los procesos productivos mediante la implicación de todo el personal y el uso de técnicas específicas». TIE es totalmente congruente con los requerimientos del modelo TMM. La participación se obtiene mediante pequeños grupos para mejora de actividades (SGIA: Small Groups for Improvement of Activities), formados, si es necesario, con personas de distintos niveles jerárquicos. Los estudios y mejoras afectan a todos los grupos de la producción, e incluyen: la organización del trabajo (trabajadores, máquinas y procedimientos), métodos de trabajo, layout, procesos

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

141

Tabla 10.4. Los siete principios organizativos del Just-in-Time

tecnológicos y ciclos de producción, y en particular persiguen la eliminación del despilfarro (ej., tiempo de preparación). Las técnicas usadas están basadas tanto en estudio taylorista del trabajo, como en las que

142

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

se dirigen más específicamente al diagnóstico y mejora de procesos, tales como: • • • • • • • • • •

Las siete herramientas. Las nuevas siete herramientas. Análisis de ventana. CEDAC (diagramas causa—efecto con tarjetas). Desarrollo de ventana (WD: Window Development). Formación sobre el error (OET: On Error Training). Análisis de errores humanos HEA: Human Error Analysis). Análisis de «habilidades». Gestión día-a-día (DDM: Day-to-Day Management). Sistema de control visual (VCS: Visual Control System).

Debemos insistir en que todas las técnicas del estudio del trabajo taylorista se usan libremente en TIE, pero con una diferencia sustancial de enfoque. Son usados por los mismos operadores para mejorar su propio trabajo —no para aumentar el «ritmo» de trabajo, sino para eliminar despilfarros. Por ejemplo, se utiliza mucho realizando grabaciones de vídeo a los empleados, para analizar mejor los pasos elementales que van a constituir el proceso operativo. Mantenimiento total de la producción (TPM: Total Production Maintenance). «La planta y la maquinaria deben garantizar la máxima fiabilidad del proceso, para evitar la necesidad de tener stocks de seguridad y para proporcionar flujos de trabajo eficientes. El mantenimiento, para ser eficaz, debe ser aplicado continuamente y puntualmente. TPM cumple este propósito». El enfoque TPM está examinado en la Figura 10.11. Las seis causas de ineficiencia, que se muestran a la derecha de la figura, son los aspectos en los que se concentra TPM, y son llamados las seis grandes pérdidas. Estas son: • • • •

Tiempos de inactividad causados por paradas no previstas. Tiempos de set up y de ajuste. Tiempo no utilizado e interrupciones cortas. Velocidad (de máquinas, planta o líneas de producción) más baja de la planificada. • Pérdidas por rechazos y/o por trabajos que han tenido que volverse a realizar. • Pérdidas de puesta en marcha de la producción. Los dos primeros puntos se refieren a pérdidas por interrupciones, las dos siguientes son por velocidad, y las dos últimas por defectos

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

143

Fig. 10.11. Mantenimiento Productivo Total en un entorno TMM (fuente: Ryuji Fukuda).

144

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

(falta de calidad). Es mediante la solución de estos problemas como se puede aumentar la eficiencia global de la planta.

10.2. Metodologías y herramientas 10.2.1. Despliegue de políticas Es una de las metodologías básicas de la calidad total, ya que, por una parte, hace posible la aplicación del enfoque de dirección por políticas, y, por otra, es una técnica esencial para implantar cualquier actividad de mejora. En este caso se contempla principalmente como una técnica. El despliegue de políticas se define como un proceso metodológico y organizativo que permite la expresión racional de una política y/o de un objetivo, en términos de: • Área de mejora, indicadores de rendimiento o subobjetivos. • Enfoque (tipos de acción). • Responsabilidades y recursos necesarios. Como proceso organizativo, el despliegue de políticas es una de las seis fases de la dirección por políticas (Fig. 10.12). En la Figura 10.13 se muestra el proceso del despliegue de políticas con sus conexiones. Se utiliza para poner hitos para cumplir los objetivos de mejora más importantes del plan de negocios. Innovaciones o acciones «drásticas», tales como la adquisición de nuevas tecnologías o el cierre de una planta no requieren generalmente un despliegue interno». La metodología del despliegue de políticas está altamente desarrollada y estandarizada; requeriría una descripción muy técnica que está fuera del alcance de este libro. Sin embargo, algunos ejemplos ilustrarán este concepto. La Figura 10.14 es un ejemplo de despliegue del objetivo «reducir el coste de las compras». Hay que señalar que los objetivos numéricos van siempre acompañados (y, a menudo, en mayor número e importancia) por los objetivos organizativos y por el cómo (en la lógica estricta de la dirección por políticas). Hay que señalar también de qué forma el despliegue alimenta los «planes operativos». El proceso de despliegue de políticas se gestiona y apoya visualmente mediante varias técnicas, incluyendo el «diagrama en árbol», que es útil para organizar la jerarquía de objetivos y para resaltar con diagramas aquellos objetivos que serán gestionados visualmente y en cascada por toda la estructura de la compañía. En la Figura 10.15 se

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

Fig. 10.12. Despliegue de políticas en las fases del MBP.

Fig. 10.13. Proceso del despliegue de políticas.

145

146

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 10.14. Despliegue (ejemplo).

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

147

Fig. 10.15. Ejemplo de despliegue del objetivo «reducción de defectos» (con diagrama de árbol).

148

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

muestra un ejemplo de un diagrama en árbol, aplicado a la «reducción de defectos de automóvil». Otra herramienta usada con frecuencia es la matriz de despliegue en «X». Esta herramienta, que pertenece al sistema CEDAC, facilita la supervisión de los objetivos en sus diferentes niveles de despliegue (en cada nivel hay una matriz para cada «pirámide» de despliegue). En la Figura 10.16 se muestra un ejemplo de un diagrama en árbol, aplicado al objetivo de reducción de los costes de producción, y en las Figura 10.16(a) y 10.16(b) se muestran dos ejemplos adicionales de despliegue —reducción del lead time y aumento de la capacidad de proceso. El despliegue también afecta a la elección de las soluciones organizativas para abordar objetivos específicos. El enfoque metodológico completo se ilustra en la Figura 10.16. 10.2.2. Planes de calidad Los planes de calidad son las metodologías usadas por cada supervisor de unidad operativa para preparar el plan anual de acciones/actividades (plan operativo), para perseguir el cumplimiento de los objetivos que se derivan de los distintos mecanismos operativos. El proceso que hay que seguir se muestra en la Figura 10.17. Los objetivos provienen de distintas fuentes: • • • • • •

Despliegue de políticas/dirección por políticas (MBP). Dirección de procesos. Gestión día-a-día y mejora del trabajo diario (DDM/DRW). Políticas de la compañía. La situación interna. Peticiones internas.

Del despliegue del plan maestro (Fig. 10.13) hasta el plan de calidad, se prepara un plan de acción, que contiene las iniciativas organizativas y operativas dirigidas al cumplimiento de objetivos específicos. 10.2.3. Análisis de factores claves El análisis de los factores claves del negocio sirve para identificar aquellos factores prioritarios en los que basar el desarrollo organizativo, las políticas y la gestión de procesos para el año. Para este último objetivo, el análisis de los factores claves se realiza de la siguiente forma: • Identificación de los objetivos prioritarios del negocio, en el contexto de la misión de la compañía.

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

149

Fig. 10.16. Ejemplo de despliegue del objetivo «reducción de costes» (con matriz X).

150

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 10.16(a). Ejemplo de despliegue del objetivo «reducción del tiempo de recorrido del material en producción» (con diagrama de banderas).

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

151

Fig. 10.16(b). Ejemplo de despliegue del proceso (objetivo «mejora de la capacidad del proceso»).

152

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 10.16(c).

Despliegue organizativo (enfoque).

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

153

PD = Despliegue de políticas PM = Gestión de procesos DRW = Mejora del trabajo diario

Fig. 10.17. Identificación de los objetivos propios: preparación del plan de calidad.

• Identificación de los factores de negocio relacionados involucrados (ej., costes, plazos de entrega, capacidad de innovación, etc.). • Selección de los factores prioritarios (mínimo, cuatro; máximo, ocho). • Relación de todos los procesos de negocio relacionados con los factores anteriores. • Selección de los procesos más importantes. • Evaluación ponderada de cada factor clave en cuanto a su impacto sobre el negocio y a su importancia con respecto a la competencia. • Evaluación ponderada de cada proceso en cuanto a su impacto en el negocio y a su calidad de funcionamiento (con la existencia de márgenes de mejora). • Identificación de los cuatro a seis procesos prioritarios en los que concentrar los esfuerzos durante el año. El proceso completo está apoyado por una metodología tremendamente gráfica, para el uso del comité de dirección, al menos una vez al año.

154

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

10.2.4. Análisis de procesos La metodología de análisis de procesos se usa para planificar las acciones requeridas para mejorar los procesos (Fig. 9.4). Con referencia a las herramientas organizativas de la gestión de procesos, las técnicas analíticas están principalmente enfocadas a la identificación de todos los subprocesos, de los indicadores de rendimiento operativo y de los objetivos, y los tipos de acción. El procedimiento es el siguiente: • Identificación de todos los subprocesos contenidos en el proceso a mejorar. • Evaluación de la importancia de cada subproceso en relación con el proceso principal. • Evaluación de la calidad del rendimiento de cada proceso. • Combinación de estas evaluaciones para identificar la relación importancia/posibilidad de mejora, mediante el uso de una matriz apropiada (la matriz operativa B-Q de la Figura 10.18).

Fig. 10.18. Matriz B-Q operativa.

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

155

• Identificación de los métodos para conseguir mejora en cada subproceso. Por ejemplo, en el proceso más importante (Zona B = «BreakThrough»), en donde debe conseguirse un breakthrough (un mínimo de un 30% de mejora del rendimiento), se debe formar un grupo de proyecto para estudiar nuevos métodos organizativos. Para los subprocesos de la zona I (alto impacto en el negocio, pero con un rendimiento no muy lejos del deseado) debe lanzarse un programa CEDAC con objetivos de mejora del orden del 20 al 40%. Para los subprocesos del área M, se realizarán simplemente mejoras de la capacidad del proceso, en cuanto a fiabilidad y seguridad de funcionamiento (SPC y/o CEDAC), y, finalmente, para los subprocesos en la zona NI será suficiente la aplicación de supervisión visual del rendimiento para mantenerlo bajo control (VCS). 10.2.5. Benchmarking El objetivo del benchmarking es la evaluación de cada proceso de negocio mediante una comparación continua de su rendimiento con el rendimiento del mismo proceso de los líderes mundiales (no simplemente del mismo sector) para: • Identificar puntos débiles. • Identificar oportunidades de mejora. • Lanzar un plan de acción concreto y directo, usando el enfoque de gestión de procesos. La metodología se aplica en cinco fases (Tabla 10.5). 10.2.6. Despliegue de funciones de calidad (QFD: Quality Function Deployment) El despliegue de las funciones de calidad (QFD) se ocupa de la introducción y desarrollo de nuevos productos, dirigido directamente al cumplimiento de los requerimientos de los clientes. El QFD encaja en la filosofía básica del Company-Wide Quality Control y constituye uno de sus pilares básicos. El QFD es el concepto de satisfacción continua del cliente, conseguida en el proceso que se extiende desde el diseño hasta la producción y entrega. Tradicionalmente, el énfasis sobre la calidad se ponía en la producción. La Calidad era interpretada, entre otras cosas, como la correspondencia del producto a sus especificaciones definidas en la etapa de diseño. Estas especificaciones, más que corresponder a los requerimientos reales del cliente, eran el resultado de la cultura, las institucio-

156

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla 10.5. Las cinco fases del benchmarking

nes y los deseos de las funciones de la compañía involucradas en el proceso de desarrollo de productos. El QFD traduce en términos concretos los conceptos básicos de la satisfacción del cliente, y proyecta su preocupación por la calidad, hacia «arriba de la corriente» del proceso —hacia las primeras fases del desarrollo de un nuevo producto. Conecta las diferentes fases de tal forma que los requerimientos reales del cliente sean transferidos a la producción de una forma coherente e integrada. QFD comprende todas las fases del desarrollo de un nuevo producto, comenzando con una definición clara e inmediatamente utilizable de las necesidades reales de los clientes. Después continúa con una transferencia de esta definición a todas las funciones de la compañía involucradas en el proceso de desarrollo y producción del nuevo producto, asegurando la integración de todas las actividades. Solamente de esta forma, cumpliendo los requerimientos reales de los clientes, a un bajo coste, es posible producir nuevos productos capaces de vencer a la competencia. Cuando el compromiso de toda la compañía está coordinado y está centrado en las expectativas del mercado, existe, desde el principio, un esfuerzo para producir productos que reúnen exactamente las necesidades de los clientes. Esto evita la necesidad de

LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA

157

Fig. 10.19. Lógica QFD — La tabla de calidad.

acciones posteriores «aguas abajo» dirigidas a la integración de las diferentes partes, o a la corrección de componentes y/o funciones. En el pasado, la información (a menudo imprecisa) que se recibía de los clientes no era traducida inmediatamente en características específicas y cualitativas. El diseño y la producción permanecían desligados de las demandas reales del mercado, y además, los componentes individuales del producto eran diseñados sin una visión global de la finalidad última del producto. El proceso lógico que es la raíz del desarrollo de nuevos productos mediante el despliegue de las funciones de calidad (QFD) puede representarse mediante una «Tabla de Calidad». Es el punto de encuentro gráfico de los requerimientos del cliente, de la capacidad de producción y de todas las comparaciones y parámetros necesarios para el éxito en el desarrollo de un nuevo producto. La estructura de esta «Casa de la Calidad» se ilustra en la Figura 10.19. En la Figura 10.20, se da la secuencia de las acciones en QFD.

158

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 10.20. Despliegue de funciones de calidad: la «voz del cliente» dentro de la compañía.

11 Metodologías y herramientas básicas

Las metodologías y herramientas básicas de la Calidad total son los aspectos más conocidos y mejor descritos de esta filosofía de negocios. La herramienta más innovadora y menos conocida es probablemente el diagrama CEDAC. La estructura de estas metodologías y herramientas están descritas en la Tabla 11.1. En este capitulo se describen brevemente cada una de ellas. Tabla 11.1. Metodologías y herramientas básicas (los elementos básicos)

159

160

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

11.1. Mecanismos organizativos elementales 11.1.1. Mejora continua Estos mecanismos aseguran la mejora sistemática y continua de los procesos y del rendimiento operativo mediante el uso de metodologías apropiadas. El sistema CEDAC, descrito en el Capítulo 10 y considerado aquí solamente para la organización detallada de la mejora, es uno de los mejores ejemplos a este respecto. Es un mecanismo de gestión para los supervisores operativos que están en contacto con el nivel shop floor (especialmente para los capataces de departamento y de equipos de producción). Lo usan para introducir las acciones de mejora necesarias para perseguir sus objetivos y como un instrumento para la participación del trabajador. 11.1.2. Grupos de mejora Los grupos de mejora usados con mayor frecuencia son: Grupo de planificación/coordinación (equipos de proyecto). Son grupos de tres a seis personas, generalmente directores senior, que atacan un área o un tema y lanzan las acciones o las herramientas más apropiadas para la mejora. Se encargan de realizar el análisis inicial e identificar los indicadores y objetivos específicos para asignarlos posteriormente a grupos de proyecto o a líderes de CEDAC, que coordinan el trabajo. Grupos operativos (grupos de proyecto/task forces/equipos de calidad). Son grupos de cinco a seis personas, típicamente mandos intermedios, escogidos para abordar un tema o proyecto. Estos usan metodologías de resolución de problemas y de búsqueda de problemas, y se reúnen regularmente hasta la finalización del ciclo completo PDCA. Estos grupos se disuelven al finalizar el proyecto. Grupos CEDAC. Son grupos abiertos y, por consiguiente, no tienen una composición fija. La mejora se realiza en base diaria, usando un diagrama CEDAC, bajo la coordinación de un responsable. Todas las personas, invitadas o involucradas en el objetivo de mejora, son invitadas a contribuir personalmente, con problemas reales y soluciones posibles. Los problemas y temas concretos son abordados donde, según las medidas frecuentes de los indicadores, es posible, y que requieren pequeñas pero numerosas acciones de mejora, tanto en los procesos como en los métodos operativos.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

161

Círculos de calidad. Son grupos de seis a diez personas que se reúnen voluntariamente para analizar y resolver sus propios problemas de trabajo. Estos utilizan metodologías de resolución de problemas. Se reúnen con una frecuencia regular, generalmente quincenalmente, y tratan problemas relativamente simples que están bajo la competencia y responsabilidad de los mismos trabajadores. En la Tabla 11.2 figura un resumen comparativo de las herramientas organizativas de mejora. Tabla 11.2. Las dimensiones de la mejora

11.1.3. Organización de la «línea de frente» Los mecanismos de la línea de frente están dirigidos a la implantación del enfoque de satisfacción del cliente entre todas aquellas personas que están en contacto directo con el cliente o consumidor final. En las compañías de servicios son los principales actores, ya que la cali-

162

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

dad del servicio depende en gran parte de ellos. Pero son también muy importantes en compañías industriales, ya que no solamente tienen un impacto en la calidad del servicio, al conocer de qué forma el producto se entrega al cliente, sino que crean una imagen de la compañía ante los clientes, ya que son muchas veces el único punto de contacto con ellos. Muchas veces son también responsables de las actividades de asistencia técnica. El objetivo de estos programas puede definirse de la forma siguiente: «Crear una cultura, actitudes, comportamiento y acciones dirigidas al logro de la máxima satisfacción de los clientes, por las personas en contacto directo con ellos». Es por consiguiente una cuestión de organizar los momentos de contacto con el cliente: estos encuentros no deben considerarse como problemas en potencia, sino como auténticas «fuentes de oportunidades para satisfacerle». Estos momentos son definidos como «momentos de la verdad»1.

11.2. Resolución de problemas Los métodos básicos son las primeras piedras sin las que es imposible edificar ninguna mejora. Las siete herramientas y el PDCA de Deming son, según los japoneses, capaces de resolver más del 80% de los problemas de una compañía. Ellos llamaron a su premio más prestigioso a la calidad, el premio Deming, en honor a la contribución de éste. Prácticamente, todas las personas de las compañías líderes japonesas (desde la dirección a los trabajadores) son formados en ellas, para hacer que su uso se extienda y sea continuo. Las siete herramientas para la resolución de problemas son: • • • • • • •

Hojas de recogida de datos. Histogramas. Análisis de Pareto. Estratificación. Diagramas de causa-efecto. Hojas de control. Diagramas de correlación

El método trabajo de resolución de problemas que incluye las siete herramientas, requiere el uso del proceso PDCA, que proporciona un 1

D’Egidio, Franco: Service Era, Productivity Inc., Cambridge, Ma, USA, 1991.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

163

camino para la implantación eficaz de las fases de un proyecto de mejora. Algunas de estas siete herramientas son conocidas ya por compañías occidentales desde hace muchos años, pero el valor añadido por los japoneses ha sido hacerlas objeto de entrenamiento masivo y simplificarlas hasta el punto de poder ser aplicadas por cada trabajador a sus actividades diarias. La siete herramientas corresponden a demandas específicas en el proceso de resolución de problemas, como se muestra en la Tabla 11.3. A continuación se da una breve descripción del método PDCA y de las herramientas. Tabla 11.3. Las siete herramientas

164

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

11.2.1.

Ciclo PDCA

Las siete herramientas pueden ser aplicadas mediante el uso de un método muy preciso, llamado PDCA, que requiere que el trabajo del proyecto sea llevado acabo mediante ciclos repetitivos mediante cuatro actividades básicas: Plan (Planificar), Do (Hacer), Check (Comprobar) y Act (Actuar): Plan: Planificar bien antes de comenzar. Do: Hacer lo que se ha decidido. Check: Comprobar los resultados usando los criterios planificados. Act: Estandarizar y comenzar un nuevo ciclo. Esto sigue la secuencia que el doctor Deming enseñó a los japoneses, y que es llamado la «Rueda de Deming» (Fig. 11.1). La aplicación de las cuatro fases utiliza una lógica precisa que debe convertirse en un «hábito mental», una forma automática de enfrentar los problemas. La formación en el uso de PDCA consiste en una preparación teórica, y una formación posterior continua en el trabajo real (on-thejob), llevando proyectos reales. PDCA es también un mecanismo básico para asegurar la mejora continua (ej., DRW: Daily Routine Work). En este caso el diagrama lógico toma la forma que se muestra en la Figura 11.2.

Fig. 11.1.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

165

Fig. 11.2.

11.2.2. Hojas de recogida de datos La hoja de recogida de datos es una herramienta para la recogida dirigida y organizada de datos. Consiste en aplicar, tanto a los criterios para la recogida de datos como a la estructura de la propia hoja, un esquema lógico y útil para comprender la situación y los análisis posteriores. El diseño de una hoja de recogida de datos debe resolver el problema de qué datos recoger, cómo recogerlos, dónde hacerlo y con qué frecuencia. Se debe tener presente que, para que los datos sean una representación adecuada de un fenómeno, deben ser relevantes y significativos. Estos requerimientos corresponden a problemas diferentes y complementarios. Relevancia significa que los datos recogidos son numéricamente suficientes para que las conclusiones que se obtengan sean suficientemente precisas y correctas. Representatividad implica que los criterios con los que se han recogido los datos aseguren que los aspectos del fenómeno a analizar puede ser interpretado. Existen varias categorías de datos: • Datos de medidas (datos continuos). • Datos obtenidos mediante cálculo. • Opiniones.

166

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

• Datos basados en secuencias de orden. • Datos basados en escalas de tanteo (scoring). Las hojas de recogida de datos contemplan la recogida correcta de estos tipos de datos. Deben ser, por consiguiente, diseñadas de tal forma que simplifique la grabación, análisis y consulta posterior. Esto significa que los formularios, además de cumplir el requisito de claridad, debe contener toda la información necesaria para definir el análisis (fecha, departamento, herramientas de medida usadas, producto, etc.). Las hojas de recogida de datos se diseñan de acuerdo con el tipo de datos que hay que recoger. Pueden tener en cuenta diferentes tipos de análisis, por ejemplo: • • • •

Tipo de defecto. Causa del defecto. Distribución del orden de magnitud. Posición del defecto.

Obviamente, la variable que se almacena es la frecuencia con que aparece el tipo de dato que se examina. Se dan algunos ejemplos en la Figura 11.3. 11.2.3. Histograma El histograma es una técnica para representar gráficamente datos disponibles. El histograma también permite comprobar la validez estadística de los datos disponibles. Puede llamarse un instrumento para el análisis de la dispersión de los datos. En la Figura 11.4 puede verse un ejemplo de histograma. La forma del histograma y la posición de su valor central da indicaciones interesantes para la comprensión estadística del fenómeno. 11.2.4. Análisis de Pareto El análisis de Pareto es una poderosa técnica para la resolución de problemas. Consiste en una metodología gráfica para identificar los problemas más importantes y por lo tanto, las prioridades para la acción. El objetivo es desarrollar una mentalidad para identificar rápidamente el «número pequeño de cosas muy importantes», y concentrarse exclusivamente en ellas. El resultado de un análisis de Pareto es un diagrama de Pareto, una representación gráfica que subraya las prioridades que deben ser abordadas.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

Fig. 11.3. Ejemplo de las hojas de recogida de datos.

167

168

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

3,30

3,40

3,50

3,60

3,70

Fig. 11.4. Ejemplo de histograma.

En la Tabla 11.4 se muestran datos sobre componentes rechazados. Los datos se representan en un diagrama de barras, en el que cada barra representa un tipo de defecto. El eje vertical indica la cantidad de defectos en valor absoluto y en porcentajes. Los tipos de Tabla 11.4. Defectos en un proceso productivo

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

169

defectos son dispuestos a lo largo del eje horizontal por orden de importancia. Los defectos más importantes se colocan a la izquierda, escalando progresivamente el resto hasta el menos importante, que figura a la derecha. El pequeño grupo de defectos misceláneos se agrupa bajo el título «otros» (Fig. 11.5).

Fig. 11.5. Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto, que se muestra en la figura anterior, contiene en su eje vertical ambos valores, es decir, valores absolutos y porcentajes. Si el aspecto financiero del fenómeno es importante, un diagrama de Pareto por frecuencia no es el más aconsejable para identificar las prioridades. Por ejemplo, en muchos casos el coste de los defectos varía muy fuertemente según el tipo de éste. En estos casos, el eje vertical se subdivide según unidades de medida que expresan los valores financieros que corresponden al número de defectos identificado (coste unitario x frecuencia). De esta forma, el gráfico permite una valoración de las prioridades de acuerdo a su valor financiero.

170

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

La construcción de un diagrama de Pareto, siguiendo estos principios, es muy útil, ya que a menudo un gran número de defectos tienen relativamente poco coste, mientras que por el contrario, pocos defectos de un tipo diferente pueden ocasionar costes muy elevados. Mejorar el rendimiento de un proceso no es solamente una cuestión de mejora de calidad, sino también de eficiencia, buen uso de materiales, ahorro de energía, seguridad, etc. Los diagramas de Pareto pueden ayudar a identificar las prioridades de acción en cualquiera de estas áreas. Los diagramas de Pareto pueden, por supuesto, usarse también para abordar los problemas de eficiencia en una oficina (identificando los tipos de actividad que ocupan la mayor parte del tiempo) y los problemas de mantenimiento (identificando los tipos de problemas más frecuentes o los componentes más críticos). 11.2.5.

Estratificación

La estratificación es una técnica para clasificar en subgrupos los datos referentes a características particulares. Cada uno de los subgrupos representa una estratificación lógica del problema, y el objetivo es identificar el factor o factores significativos —de acuerdo con los datos que representan un fenómeno particular («hacer que los números hablen»). Algunos ejemplos típicos de factores de estratificación, que pueden usarse para recoger y representar datos, son: • Tiempo: agrupación por periodos de tiempo (día, semana, quincena, mes, estación, etc.). • Operadores: agrupación por tiempo de servicio, experiencia, sexo, edad, cambio. • Maquinaria y equipos: modelo, tipo, tiempo, tecnología, uso, etc. • Procesos y métodos: Condiciones operativas, tales como temperatura, presión, velocidad o métodos de trabajo. • Materiales: Proveedor, composición, plazo de entrega, lotes, etc. • Método de Control o medida: Tipos de aparatos o instrumentos de control, inspector, analista. Después del análisis de los datos globales, se realizan una serie de estratificaciones diferentes hasta que salgan a la luz algunas diferencias significativas. La existencia de diferencias dirige los esfuerzos hacia la comprensión del fenómeno, por las razones específicas de las diferencias en sí, haciendo que el diagnóstico sea más rápido y más eficaz. El concepto de estratificación es aplicable a todas las herramientas, pero es particularmente eficaz, en el caso de los análisis de Pareto, diagramas de correlación e histogramas.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

171

11.2.6. Diagramas causa-efecto Los diagramas causa-efecto son conocidos también con el nombre de diagramas de Ishikawa (por el profesor que los creó), o diagramas de «espina de pescado» (a causa de su apariencia). Estos diagramas dan una representación ordenada y lógica de las causas que pueden producir un determinado efecto. Dependiendo de la causa, el efecto puede ser un defecto, una característica de calidad, un parámetro de productividad o un problema específico. La representación resalta todas las causas posibles del efecto producido y la forma en que están interrelacionadas. La ventaja de esta técnica es que ofrece una imagen completa y organizada de las causas, haciendo que el proceso de resolución del problema sea más rápido y más eficaz. La Figura 11.6 muestra un ejemplo de un diagrama causa-efecto, construido para el análisis de las posibles causas de la vibración en un eje mecánico.

Fig. 11.6. Diagrama causa-efecto (Ishikawa).

Hay otro tipo de diagrama causa-efecto, que se construye siguiendo las etapas del proceso. En la Figura 11.7 se muestra un ejemplo de

172

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 11.7. Diagrama causa-efecto por fases del proceso.

las causas de los rayas en tubos de acero durante la producción. La fortaleza de este diagrama de «proceso» es que el análisis puede seguir la secuencia de producción, dando una guía mejor para la valoración, investigación y comprobación. La debilidad reside en el hecho de que la misma causa puede tener que ser identificada en varias etapas del proceso. El método gráfico más común usado para la construcción de un diagrama causa-efecto se conoce como el método «4M». Las cuatro M son las categorías de la causa: mano de obra, materiales, métodos y máquinas. El diagrama causa-efecto, una vez que se ha utilizado para la identificación de las causas posibles, sirve como base para la identificación de las causas más probables. Estas pueden ser, entonces, comprobadas mediante el uso de herramientas más apropiadas, tales como el diagrama de correlación. 11.2.7. Hoja de control La hoja de control es una herramienta que, como el histograma, lleva consigo el análisis de la dispersión de variables que son necesarias mantener bajo control. Mientras que los histogramas proporcionan una valoración estática de la dispersión, la hoja de control permite la evaluación de la tendencia en el tiempo (valoración dinámica) que puede dar importantes indicaciones para el diagnóstico.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

173

Existen dos causas principales de dispersión: • Causas comunes: por ejemplo, aquellas que determinan el funcionamiento normal de un sistema, ya que son inherentes e internas. • Causas especiales: por ejemplo, causas específicas externas al sistema, que son perturbaciones externas adicionales. La hoja de control nos permite comprender si la dispersión de datos que representan el funcionamiento de un proceso es solamente debida a causas comunes o también a causas especiales. En el último caso, la primera acción de mejora es la identificación de las perturbaciones y su eliminación. No tiene sentido revisar un sistema si no ha sido previamente llevado a un estado «normal» (por ejemplo, aquel que está bajo control estadístico). Una hoja de control consiste en un límite superior, una línea central y un límite inferior. La línea central consiste en la media de los valores registrados, mientras que los límites superior e inferior constituyen los límites de las oscilaciones normales de la variable. Estos se calculan mediante simples fórmulas. Tipos y aplicaciones de las hojas de control. Hay dos tipos básicos de hojas de control, dependiendo del tipo de variable o característica a controlar: • ( X - R) para variables continuas medibles (Fig. 11.8). • (P- PN - C) para variables discontinuas o de atributos (porcentaje de defectos, número de productos defectuosos sobre el numero total de productos examinados, número de defectos por producto unitario).

Las hojas de control se pueden aplicar para: • El estudio de un proceso (la identificación del comportamiento de un proceso en términos estadísticos). • El control permanente de un proceso (la grabación continua del rendimiento de un proceso con referencia a sus características en porcentaje estadístico). La hoja de control comprueba si un proceso está bajo control (p. ej., si tiene un comportamiento estadísticamente «normal»), independientemente de si satisface o no las especificaciones deseadas («tolerancias»). Las conclusiones de este aspecto fundamental se obtienen sobre la base del dibujo que forman los puntos que representan su funcionamiento en el tiempo.

174

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 11.8. Hoja de control X -R.

En particular: • Cuando un proceso está bajo control, los puntos están todos dentro de límites y su distribución no sigue ningún modelo particular. • Cuando un proceso no está bajo control, algunos de los puntos están fuera de los límites de control, o la tendencia que estos puntos toman sobre un particular modelo en el tiempo. Las situaciones de este tipo indican la presencia de una causa especial, que debe ser eliminada para tener de nuevo al sistema bajo control. Los modelos conocidos típicos se pueden usar como referencia para identificar situaciones «fuera de control». 11.2.8.

Diagrama de correlación

El diagrama de correlación es una técnica para comprobar si existe alguna correlación entre una característica particular y una posible causa, o entre dos características. En la Figura 11.9 se muestra un ejemplo de un diagrama de correlación.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

175

Fig. 11.9. Diagrama de correlación.

La interpretación del diagrama (haya o no correlación) puede realizarse mediante una comparación con un cierto número de modelos de referencia o utilizando métodos gráficos de aproximación. El último puede proporcionar respuestas a dos cuestiones básicas: • ¿Existe una correlación? • Si hay una correlación, ¿de qué tipo es la correspondencia entre los dos conjuntos de datos? La primera cuestión se responde mediante el método gráfico de la prueba del signo. Para establecer si existe o no ana correlación, basta con comparar el número de puntos presentes en los cuadrantes formados por las medianas con los datos transferidos a una tabla construida apropiadamente (Fig. 11.10). La segunda pregunta se responde mediante la construcción de una línea de regresión, que ilustra gráficamente el tipo de correlación que puede existir entre dos variables (Fig. 11.11). Es posible realizar aproximaciones adicionales construyendo una serie de segmentos, utilizando el mismo método. Para valorar el grado de correlación entre dos variables es posible hoy usar calculadoras de bolsillo que incluyen esta función.

176

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Fig. 11.10. Diagrama de correlación con medianas.

Fig. 11.11. Diagrama de correlación con línea de regresión.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

177

11.3. Búsqueda de problemas

Las herramientas para la búsqueda de problemas son también conocidas como herramientas de gestión y como las siete nuevas herramientas (N7). Su objetivo es «encontrar los problemas correctos que hay que abordar», formularlos y enfocarlos apropiadamente. En la Tabla 11.5 se muestran las siete nuevas herramientas, junto con sus objetivos específicos. Tabla 11.5. Las siete nuevas herramientas

11.4. El Diagrama CEDAC CEDAC significa diagrama causa-efecto con adición de tarjetas (en inglés cause-effect diagram with addition of cards). El diagrama CEDAC fue perfeccionado por el profesor Ryuji Fukuda en los años 1970, entonces director ejecutivo de Sumitomo. Durante los años 1980, el sistema fue adoptado por muchas compañías en todo el mundo, con resultados extraordinarios. Por ejemplo, en Sony, su uso ha producido resultados excepcionales, especialmente en las plantas europeas de la compañía. (Esto conduce a una cuestión legítima: ¿es una herramienta que se adapta mejor a Europa que a Japón?). A consecuencia de estos

178

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

éxitos, el profesor Fukuda fue personalmente honrado en Japón por el presidente de operaciones de Sony, Mr. Morita. La característica única de CEDAC radica en su capacidad de sacar los proyectos de mejora de las salas de reuniones y llevarlos correctamente al trabajo. Usando CEDAC, los directores, empleados y trabajadores pueden generar e implantar soluciones concretas rápida y eficazmente. CEDAC se basa en el uso de un tablón que lleva un diagrama, el «diagrama CEDAC» (Fig. 11.12). Su apariencia gráfica parece un diagrama causa-efecto, pero su función es diferente. Se usa tanto para exponer las causas o problemas, como para identificar las contramedidas y para realizar un seguimiento de las mejoras de rendimiento. Normalmente, los objetivos de un CEDAC son mejorar el rendimiento operativo en el tiempo (calidad, eficiencia, productividad, lead time, etc.), medidos por uno o más indicadores. Proporciona soporte a los proyectos de mejora que se llevan por grupos «abiertos». Los proyectos se confían a un líder que es responsable de la coordinación de las actividades del grupo asignado al proyecto. No hay, sin embargo, restricciones para la involucración de otros. Físicamente, el diagrama CEDAC es un gran gráfico de pared, cercano al lugar donde el problema o la operación está situada. Debe ser claramente visible para todos. El lado «efectos» del diagrama es un gráfico que registra las tendencias de los indicadores de rendimiento relacionados con el fenómeno en cuestión. El diagrama CEDAC se crea mediante los siguientes pasos: 1. Recogida de tarjetas relacionadas con las causas, o los «obstáculos» que impiden la consecución del objetivo (esta información se escribe sobre un formulario adhesivo tipo tarjeta). Todos los individuos deben ser invitados a rellenar estos formularios. Cada formulario representa un problema o un obstáculo, y siempre es firmado por el que lo propone. 2. Agrupación de las tarjetas teniendo en cuenta su relación con el problema y colocación de éstas a la izquierda de las «ramas» del diagrama (si es necesario usar diagramas KJ). 3. Recogida de las tarjetas que contienen propuestas de mejora o contramedidas. El color de estas tarjetas debe ser diferente de las de los «obstáculos». 4. Colocación de las tarjetas de contramedidas a la derecha de las ramas del diagrama y próxima a la tarjeta del obstáculo relevante. 5. Experimentar las propuestas de mejoras y comprobación de su influencia en el indicador de rendimiento.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BASICAS

Fig. 11.12. Diagrama CEDAC.

179

180

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

6. Estandarizar aquellas propuestas que han sido mostradas como válidas. 7. Tan pronto como el objetivo ha sido alcanzado, colocar las contramedidas efectivas en el espacio proporcionado en la pizarra CEDAC (un nuevo estándar). CEDAC, comparado con las metodologías de grupo de mejora más conocidas, consume menos tiempo, ya que no requiere reuniones frecuentes. También reduce la burocracia, dispensando los informes escritos y los informes de trabajo del equipo. Pero la ventaja principal del sistema CEDAC es la comunicación: el progreso realizado es constantemente visible para todos, ya que el proyecto completo está sobre la pared de un área de trabajo. Las actividades de auditorías de los superiores llega a ser fácil y eficaz. También tiene la ventaja de contribuciones exteriores, ya que todo el mundo está invitado a hacer su propia contribución e incluso si no es oficialmente parte del grupo. Esto es gracias al hecho de que el proyecto es «abierto» y por consiguiente «público».

11.5. Control estadístico de procesos (SPC) El control estadístico de procesos (SPC) es otra herramienta básica de mejora, especialmente en producción y en donde está involucrada la tecnología de procesos. SPC es el instrumento que aborda el problema de la «capacidad de proceso», por ejemplo, la adecuación del proceso para proporcionar lo que se requiere, y actúa en dos dimensiones: • La comprensión de la variabilidad «natural» de los procesos. • El lanzamiento de medidas para mejorar esta variabilidad. En su forma más avanzada, el SPC usa el enfoque siguiente (los cuatro principios): Primer principio (la ley de prioridades). El primer principio es la ley universal de prioridades, que establece que en cualquier situación hay un número pequeño de factores realmente importante, mientras todos los demás tienen un significado relativamente pequeño. Por nuestra parte podemos confirmar que un número pequeño de factores deberían explicar lo más importante de la variabilidad en las salidas de cualquier proceso bajo análisis. Está claro que el rendimiento de un proceso es optimizado controlando los factores más importantes. La identificación de estos factores produce dos resultados concretos:

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

181

• Uso económico de recursos para resolver el problema. • Tiempos más cortos para resolver el problema. Segundo principio (la visión polifacética de los fenómenos). El segundo principio establece que cualquier fenómeno es multilateral. Por ejemplo, un producto de acero tiene una cierta dureza, rigidez, resistencia, punto de ruptura, aspereza, etc. En otras palabras, el producto está definido por muchas características, y el objetivo de un estudio de mejora es su optimización en relación con la satisfacción del cliente. Si todas las características fueran independientes entre sí, no sería un problema particular la optimización de todas. La realidad es muy diferente. Las características de un producto están interrelacionadas de tal forma que la optimización de una de ellas no puede ser separada del conocimiento de las relaciones que existen. Tercer principio (la vista de los sistemas). El tercer principio establece que los procesos deben ser considerados como sistemas. En estos sistemas es posible identificar varios niveles jerárquicos. Los factores causales se asignan a los niveles dependiendo de la influencia que tienen sobre la variabilidad del resultado. En particular, esta variación puede ser dividida en dos componentes principales: espacio y tiempo. Cada uno de éstos pueden ser divididos en subcomponentes, dependiendo de los niveles jerárquicos. Los análisis de espacio y tiempo son a menudo decisivos para la decisión del problema. Cuarto principio (gestión por causas especiales y/o comunes). El cuarto principio establece que la variabilidad es debida principalmente a dos familias principales de causas: causas comunes y causas especiales. Las causas comunes son intrínsecas al proceso. Están ligadas a la forma en que la planta ha sido diseñada y construida, la materia prima utilizada, los procedimientos operativos, el nivel de formación y las habilidades de los operadores, etc. En contraste, las causas especiales son procesos fuera de ajuste, perturbaciones, errores de operación de la planta, materia prima no estándar, etc. Desde el punto de vista de su influencia en la «variabilidad», es posible establecer que la variabilidad es la suma de dos componentes:

• La distribución básica debida a las causas comunes. • Los modelos de perturbaciones que se sobreponen a la distribución básica y que la aumentan. La aplicación consciente de estos principios mediante el uso de la estadística nos permite interpretar la «variabilidad» e identificar los

182

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

factores más importantes (Tabla 11.6). A menudo, los factores prioritarios son obvios, y herramientas estadísticas simples son suficientes para identificarlos. En otras situaciones, en las que están implicados problemas más complejos, tenemos que utilizar herramientas estadísticas mucho más sofisticadas, que indaguen profundamente en el problema. Tabla 11.6. Herramientas estadísticas

Respecto a la hoja de control, discutida en la sección 11.2, hay que decir que, en los procesos con una tendencia fuerte de mejora (existentes en muchas compañías japonesas), su uso es muy limitado en la gestión rutinaria. En el caso de tendencias agudas de mejora, la aproximación que usa «límites naturales» no es práctico en absoluto. En estos casos, la hoja de control es reemplazada total o parcialmente por los diagramas CEDAC aplicados al control de procesos. El uso de la hoja de control está, pues, limitada a la etapa de valoración preliminar. Debemos recordar que capacidad de proceso significa la capacidad de que su salida satisfaga las especificaciones requeridas. En la práctica, es la relación que existe entre la curva que representa el grado de dispersión de los resultados del proceso, y las especificaciones requeridas (Fig. 11.13). En el caso de una distribución «normal» (de Gauss), el índice de la capacidad de proceso (Cp) estará identificado por la razón de la diferencia entre los límites más altos y más bajos de las especificaciones y seis veces la desviación típica.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS

183

SU = Límite superior definido por especificaciones SL = Límite inferior definido por especificaciones

σ = Desviación estándar

Fig. 11.13. Índice de capacidad del proceso.

11.6. Técnicas de fiabilidad Estas técnicas tienen como objetivo la mejora de la fiabilidad y seguridad de un producto o de un sistema. La fiabilidad se define como «la aptitud de un sistema (proceso o preparación) para funcionar sin sufrir incidentes negativos». Las principales técnicas de fiabilidad se listan en la Tabla 11.7. La técnica mejor conocida y más ampliamente usada, Failure Mode Effect Analysis (FMEA), se puede definir como «la técnica analítica usada en la etapa de diseño como medio para asegurar que cada posible fallo concebible ha sido considerado y tenido en cuenta». El objetivo de las técnicas de fiabilidad en la etapa de diseño es hacer proyectos «robustos». El diseño robusto apunta a determinar el más estable y, por consiguiente, la configuración más robusta para un sistema. Un sistema se considera que es robusto cuando, además de cumplir los requerimientos por los que fue diseñado, no amplifica las

184

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla 11.7. Las principales herramientas de nubilidad

imperfecciones intrínsecas del diseño y de los procesos de construcción del propio sistema, sino que los reduce en cuanto al resultado final. El diseño robusto se desarrolla por el método Taguchi en tres etapas: • Diseño de conceptos. • Diseño de parámetros. • Diseños de tolerancias. Una importancia particular está unida al diseño de los parámetros. En la Tabla 11.8 se da una definición de estas tres fases. Tabla 11.8. Fases de un diseño robusto

CUARTA PARTE La meta

12 Calidad total: la meta

En este libro me propuse describir los orígenes y el alcance de la gestión de la calidad total, presentar los métodos, herramientas y técnicas que son una parte intrínseca de la mejor práctica de TQM, y explicar en términos generales de qué forma se puede usar TQM en la gestión eficaz de una empresa. Pero, por encima de todo, he intentado comunicar la filosofía y cultura, que abarca todo, de la que está imbuida, y sin la que cualquier enfoque metodológico o de sistemas con toda seguridad fracasa. En conclusión, me gustaría subrayar una vez más un cierto número de características básicas de primordial importancia. 1. La gestión de calidad total es un camino tremendamente desafiante para dirigir una empresa. No es una opción fácil, o simplemente otro artilugio cultural para mostrar a los empleados que la compañía está conforme a la última moda. Apunta a la consecución de los máximos resultados de los factores prioritarios de negocio de la empresa, y está, ella misma, enfocada a la satisfacción eficaz de los clientes. 2. Si la calidad total es la prioridad absoluta y la forma más eficaz de dirigir una empresa, debe ser tratada como tal en todos los procesos de negocio. Todos deben ser gestionados y dirigidos por las mismas políticas y prioridades. TQM implica la delegación directa en los niveles inferiores de los trabajadores y una actitud mental en la alta dirección determinada y robusta, que impregne a toda la organización. 187

188

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

3. Comenzar a introducir la gestión de calidad total no implica necesariamente que tengan que realizarse cambios en la estructura de organización. Pero, a lo largo del tiempo, cambios profundos en los sistemas de gestión tendrán lugar de una forma inevitable, a medida que la compañía se mueve hacia la gestión por políticas y la gestión por procesos. La antigua organización funcional se convertirá esencialmente en una red de comunicación más que una estructura de órdenes. 4. Con los nuevos procesos de gestión TQM, la alta dirección tendrá un instrumento mucho más eficaz para dirigir estrategias y conseguir metas. Debe ser doblemente seguro que se ha pensado mediante sus estrategias y escogido las prioridades y metas correctas. 5. La calidad total también reduce los costes. Es difícil imaginar la total pérdida de tiempo, esfuerzos y recursos que tiene lugar en una empresa en la que todo no está enfocado sobre la eficacia en el cumplimiento de las expectativas del cliente, junto con el valor añadido de las necesidades no expresadas de los clientes. 6. En TQM, cada forma de retraso y de despilfarro es un defecto de calidad. Despilfarro es todo lo que no añade valor al producto y a su conformidad con las expectativas de los clientes. Estos criterios se aplican igualmente al cliente final y a todos los clientes de la cadena interna proveedor-cliente. Como la búsqueda de calidad, el logro de la eficacia en costes es también total. El enfoque global y de largo alcance que contempla todos estos aspectos puede ser identificado como el enfoque TQM de segunda generación (en comparación con el enfoque de primera generación basado principalmente en los programas de mejora de calidad). Las características distintivas de la gestión de la calidad total de segunda generación son: • • • • • • •

Liderazgo de la alta dirección. Orientado a la gestión del negocio. Basado en un modelo diseñado internamente. Diseñado usando un plan plurianual con fases. Resultados importantes a corto plazo. Integrado en el sistema de gestión de la compañía. Énfasis en una cultura de «mercado-interno» y en cadenas internas de proveedor-cliente.

CALIDAD TOTAL: LA META

189

Se construye sobre las bases de la propia cultura particular de la compañía, de su tecnología, de sus relaciones con el mercado y de las características específicas de su propia situación operativa. Se construye para que dure.

12.1. ¿Dónde está lo que sigue? La calidad total se encuentra ya difundida también en todo el mundo occidental, pero su grado de eficacia ha resultado muy diverso de una empresa a otra. En muchas compañías se ha quedado de hecho en poco más que una «campaña cultural», mientras que en otras ha pasado a ser la clave del éxito. En estas últimas, la calidad total se ha utilizado como un verdadero y peculiar instrumento de negocio, capaz de garantizar el éxito de la compañía a largo plazo, pero también de obtener importantes resultados a medio y corto plazo. El enfoque de esas empresas contiene dimensiones y capacidades muy diferentes de las derivadas de los simples programas de mejora (enfoques de la calidad total denominados de primera generación) e incluso de los enfoques organizativos de la calidad total más globales (denominados de segunda generación). Ese enfoque parece caracterizarse por una nueva capacidad empresarial al que podremos denominar convencionalmente calidad total de la tercera generación, que reúne los dos ingredientes clave derivados de la lógica operativa: la «satisfacción del cliente» como estrategia de base y la «gestión eficaz» como capacidad fundamental. El aspecto más innovador es probablemente este último, dado que, normalmente, la calidad total se consideraba como un enfoque para obtener resultados más a medio-largo plazo que a corto plazo. Pero, ¿qué quiere decir «gestión eficaz? La eficacia operativa es asimilable a la existencia de capacidad empresarial en la gestión. Por capacidad empresarial se entiende sustancialmente la capacidad de elegir las verdaderas prioridades de la empresa, de ser coherente en su seguimiento y de ser eficaz en su realización. Por otra parte, si se examinan las situaciones de las empresas en dificultades, se ponen de relieve claramente carencias que pueden corregirse en los siguientes aspectos: escasa eficacia operativa, dispersión en demasiados frentes, falta de coherencia, inadecuaciones organizativas y de producto provocadas por la falta de su corrección de raíz en los años precedentes. Las peculiaridades de una gestión eficaz/empresarial pueden resumirse en los tres conceptos clave siguientes: eficacia, coherencia y movilización. Eso significa que una empresa tendrá tanto más éxito

190

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

cuanto más capaz sea de aplicar tales conceptos mejor que sus competidores. Pero, ¿cómo se lleva a cabo ese tipo de gestión? La respuesta nos viene dada por el propio sistema de dirección implantado por la calidad total, que se basa esencialmente en esos principios. 12.1.1. La eficacia operativa La eficacia operativa es la capacidad de una empresa de obtener importantes resultados respecto de los objetivos establecidos. Dicha capacidad es el fruto de tres factores fundamentales: gestión por breakthrough, gestión por prioridades y gestión a la vista. De hecho, las empresas innovadoras y de éxito consideran normal trabajar por breakthroughs (mejoras importantes concentradas en el tiempo) sobre resultados definidos como prioritarios. Eso significa que dicha empresa se fijará cada año uno o más objetivos prioritarios, sumamente desafiantes, en los que concentrará sus esfuerzos. Ese es un principio fundamental de la calidad total, que «pretende» que los esfuerzos empresariales se orienten siempre a los factores más importantes (ley de Pareto). Con esa lógica resulta indispensable saber plantear una gestión operativa de las prioridades que reúna los requisitos de una elevada eficacia. Se trata, en realidad, de una gestión por prioridades de ciertos objetivos de la empresa. Ese sistema de gestión precisa de reglas de juego específicas y, por consiguiente, de una organización orientada en ese sentido y de procedimientos ad hoc. La calidad total cuenta a tal respecto con una dimensión directiva denominada «dirección por políticas», que constituye una superación de la «dirección por objetivos» que, además de contar frecuentemente, como prioridad operativa, con la valoración de las prestaciones antes que con el resultado empresarial absoluto, era con frecuencia tan solo el «espejo» del presupuesto y establecía un elevado número de objetivos. La dirección por políticas, por el contrario, establece pocos objetivos, pero con breakthroughs objetivo (resulta más fácil obtener importantes resultados si nos centramos en pocas prioridades que perseguir muchos objetivos dispersos) y con una clara definición de las políticas (los cómo, es decir, las líneas directrices tan desdeñadas por la dirección por objetivos). Pero gestión eficaz significa también gestionar la operatividad para obtener los mejores rendimientos posibles mediante la vigilancia continua y la mejora de las variables operativas. Así, lo que se precisa es la capacidad de definir y gestionar «en tiempo real» los indicadores del proceso que pueden generar las mejoras deseadas. Tiempo real es sinónimo de gestión a la vista, es decir, de capacidad de valorar las evoluciones a través de instrumentos visibles con una elevada frecuen-

CALIDAD TOTAL: LA META

191

cia de detección. Gestión eficaz significa asimismo poder evitar encontrarse a la espera de informes o de la convocatoria de una reunión para saber «cómo marchan las cosas». También la gestión a la vista es uno de los conceptos fundamentales de la calidad total. 12.1.2. La coherencia La coherencia alude a la capacidad de una empresa de adoptar medidas capaces de evitar despilfarros o esfuerzos antagónicos, promoviendo, en su lugar, situaciones de sinergia en las acciones y en sus consecuencias en el tiempo. Esa capacidad es fruto de las coherencias operativas que una gestión logra realizar. Esas coherencias pueden definirse en tres dimensiones: horizontal, vertical y estratégica. Coherencia horizontal significa que es preciso llegar a plantear y llevar a término programas de mejora en los que todas las funciones y los responsables del mismo nivel participen intensamente para la consecución de los objetivos de la empresa. Los posibles inconvenientes se eliminan a priori evitando atribuir objetivos de forma indiscriminada a todos, tal vez porque resulten necesarios para la valoración de los resultados más que como consecuencia de las prioridades de la empresa. Las sinergias podrían, en su lugar, garantizarse previendo corresponsabilidades respecto de los objetivos más importantes y definiendo adecuados cómo (políticas), que hagan coherentes entre sí las medidas concretas. Estos son los principios utilizados por el denominado policy deployment, instrumento fundamental de la calidad total. Coherencia vertical significa, por su parte, que la eficacia de una acción/programa de mejora es proporcional al número de acciones y de reacciones sinérgicas provocadas («que todos apunten a la misma diana»). La concentración de los esfuerzos constituye un principio básico de la eficacia, que no podría lograrse si no existiera coherencia entre los objetivos de la línea jerárquica. Efectivamente, no es admisible en general que un colaborador persiga un objetivo que no sea uno de los de su jefe. Respecto de los objetivos breakthrough, por ejemplo, su despliegue debe llegar hasta los niveles más bajos de la estructura jerárquica, fijándose también objetivos a los jefes de departamento o de taller. También este aspecto se encuentra garantizado por el policy deployment. La coherencia estratégica, finalmente, afecta al concepto según el cual una empresa tendrá tanto más éxito cuanto más logre aportar, junto con medidas orientadas a corto plazo, objetivos a medio y largo plazo. Este concepto se encuentra en la propia base de la citada dirección por políticas.

192

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

12.1.3. La capacidad de movilización La capacidad realizada de una empresa depende de su capacidad de suscitar la aportación de las personas que «sirven» o que «pueden contribuir» a los objetivos prioritarios de una forma organizada, rápida y eficaz. La participación es hoy un requisito esencial de la gestión de la empresa, que se convierte inmediatamente en el principal factor de competitividad en cuanto se refiere a la capacidad de afrontar las prioridades de la empresa. Respecto a este último aspecto, la movilización de los recursos empresariales resulta más eficaz cuando reúne los siguientes requisitos: capacidad de centrarse en las prioridades, capacidad de gestión por parte de los componentes de la línea jerárquica e intensidad de la actividad. La necesidad de centrarse en las prioridades deriva de que toda movilización realizada sobre objetivos no prioritarios tiene sus riesgos: sustrae recursos a las prioridades y corre el riesgo de costar más de lo que genera. Si es verdad que una empresa que haya asumido la calidad total debe generalmente provocar una mejora de abajo arriba de todas las actividades sin recurrir a una valoración económica previa de tales actividades, también es cierto que eso afecta solamente a los recursos que no se destinan a las actividades de mejora prioritarias o que sólo lo están de forma subordinada. Por ese motivo resulta extraordinariamente importante definir las prioridades y los recursos que se deben asignar a esa tarea mediante una atenta planificación de las áreas de intervención y de los tipos de medidas necesarias (deployment de la política o de los objetivos). Que todo el personal se centre en las prioridades puede lograrse operativamente a través del recurso sistemático a mecanismos de gestión a la vista sobre la actividad de mejora relativa a los objetivos breakthrough. La intensa participación de todos resulta necesaria por cuanto la movilización será tanto más eficaz cuando más se encuentre gestionada por la línea jerárquica y no por estructuras o programas «laterales». Por otra parte, sería inconcebible suponer, dentro de una lógica de gestión eficaz, que la línea jerárquica cuente con objetivos operativos diferentes de los derivados de las prioridades empresariales o, peor todavía, que no pueda o deba ser la protagonista de la promoción y de la gestión de los proyectos y de las medidas orientadas a la consecución de tales prioridades. La participación de la línea jerárquica es un principio fundamental de la calidad total. Pero si la entidad de la mejora depende del volumen de actividad que se desarrolla, la velocidad de la mejora depende de la intensidad de la actividad que a ello se dedica. Una mejora breakthrough se

CALIDAD TOTAL: LA META

193

distingue también de una mejora normal por el plazo, relativamente breve, en el que se obtiene. Una mejora de la calidad del 10% en un año representa una pequeña mejora; esa misma mejora obtenida en una semana representa una mejora óptima. Para alcanzar resultados breakthrough, procede así tener la posibilidad de desarrollar un elevado y continuo volumen de actividades de mejora. EL salto de la calidad radica en conseguir que la mejora constituya una actividad normal y rutinaria. Se trata de una actividad que debe realizarse regular y diariamente, al mismo tiempo que la actividad laboral tradicional, como sostienen los principios básicos de la calidad total. La mejora a través de actividades realizadas ocasionalmente, quizá del tipo «reunión semanal», no resulta probablemente suficiente para generar los volúmenes de mejora necesarios ni el tipo de resultados a los que nos hemos referido. Podemos concluir diciendo que los ingredientes fundamentales de la gestión eficaz proceden así del mundo de la calidad total o, más bien, que los ingredientes de la calidad total derivan del mundo de la eficacia empresarial. En la práctica, eso no tiene importancia: lo trascendental es que esos ingredientes se utilicen. 12.2.

¿Están nuestras compañías preparadas para este reto?

¿Cómo podemos recoger el reto? En la práctica, muchos de los elementos de TQM se han encontrado ya en nuestras mejores compañías. Planificación del negocio, establecimiento de objetivos, fabricación innovadora y técnicas de ingeniería industrial son cosa común, aunque no siempre se usen de la forma más eficaz y produzcan el mejor efecto. Lo que a menudo falta es un enfoque imperdonable sobre el resultado final, y una falta de buena voluntad para desarrollar una cultura corporativa que se abra camino por las estructuras de organización estáticas y las pirámides de autoridad para alcanzar el objetivo primordial de la eficiencia en la satisfacción del cliente. ¿De qué forma podemos realizar un chequeo rápido de la «salud»? Debemos discutir con nuestros colegas la filosofía básica de la gestión de calidad total de segunda generación y reflejar dónde sentimos que estamos, en términos de TQM, en los principales asuntos del negocio: desarrollo de nuevos productos (time-to-market), tecnología, flexibilidad de la producción, calidad del producto, coste del producto, inventarios, etc.). Podemos pedir un ejemplo aleatorio a nuestro personal de la forma en que sus actividades están relacionadas con la satisfacción del cliente, qué procesos de negocio contribuyen a ello, qué valor

194

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

añadido proporcionan a sus clientes «aguas abajo» dentro de la empresa y, especialmente, cuáles son sus objetivos para mejorar su parte en el proceso de negocio. En particular, podemos conducir este chequeo corporativo sobre la «salud» de la empresa usando los criterios que se aplican para seleccionar a los ganadores de los dos premios occidentales más importantes a la calidad total: el premio americano a la calidad Malcolm Baldrige (MBNQA: the USA Malcolm Baldrige National Quality Award) y el premio europeo a la Calidad (EQA: European Quality Award). Un resumen de criterios de los premios MBNQA y EQA se encuentra en los Apéndices de este libro. Con nuestros colegas podemos completar cada uno por separado los cuestionarios, y marcar a nuestra compañía dentro de las diferentes categorías propuestas para valorar. El debate que sigue al comparar las diferentes notas nos coloca en el camino de la calidad total.

Apéndices

Apéndice A

El Premio a la calidad Malcolm Baldrige en USA Introducción Según George Bush, presidente de los Estados Unidos, «la gestión de la calidad no es simplemente una estrategia. Debe ser un nuevo estilo de trabajo, incluso un nuevo estilo de forma de pensar. Una dedicación a la calidad y a la excelencia es más que un negocio. Es una forma de vivir, de devolver algo a la sociedad ofreciendo lo mejor de nosotros mismos a los demás». El Malcolm Baldrige National Award (MBNQA) se creó por la Ley Pública americana 100-107, y fue convertido en ley el 20 de Agosto de 1987. El programa para el premio, responsable del cumplimiento de la Ley 100-107, condujo a la creación de unas nuevas relaciones entre la administración pública y los entes privados. El principal apoyo a este programa se realiza por parte de la Fundación para el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, fundada en 1986. El premio recibe el nombre de Malcolm Baldrige, en honor a Malcolm Baldrige, secretario de estado de comercio de los EEUU desde 1981 hasta su trágica muerte, en un rodeo, en 1987. Su excelencia de gestión contribuyó a la mejora a largo plazo de la eficiencia y eficacia del gobierno americano. 197

198

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

El Acta de 1987 para la mejora de la calidad nacional Malcolm Baldrige Las recomendaciones y resoluciones del Acta para la mejora de la calidad Malcolm Baldrige, establecen que1: 1. El liderazgo de los EEUU en la calidad de productos y procesos ha sido fuertemente cuestionada (y algunas veces con éxito) por la competencia extranjera, y el crecimiento de la productividad de nuestra nación ha sido menor que el de nuestros competidores durante las últimas dos décadas. 2. Los negocios y empresas americanas están empezando a entender que una peor calidad cuesta un 20% de los ingresos nacionales por ventas, y que la mejora de la calidad de bienes y servicios lleva asociada la mejora de productividad, costes más bajos, y un aumento de rentabilidad. 3. La planificación estratégica de la calidad y los programas de mejora de la calidad, mediante un compromiso de excelencia en la fabricación y los servicios, están llegando a ser cada vez más esenciales para el bienestar de la economía de nuestra nación y para nuestra habilidad para competir eficazmente en el mercado global. 4. Una comprensión mejorada de la gestión del factory floor, de la implicación de los trabajadores en la calidad, y un mayor énfasis en el control estadístico de procesos puede conducir a mejoras espectaculares en los costes y en la calidad de los productos fabricados. 5. El concepto de mejora de la calidad es aplicable tanto a empresas pequeñas como grandes, a empresas de servicio como a las de fabricación, y al sector público como al sector privado. 6. Para tener éxito, los programas de mejora de la calidad deben ser liderados por la dirección y orientados al cliente, y esto puede requerir cambios fundamentales en la forma en la que las compañías y agencias operan. 7. Varias de las principales naciones industrializadas han asociado rigurosas auditorías de calidad en el sector privado con premios nacionales, dando un reconocimiento especial a aquellas empresas que eran identificadas por las auditorías como las mejores. 1 La información de este apéndice ha sido proporcionada por la Fundación para el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.

APÉNDICE A

8.

199

Una organización nacional de este tipo en los EEUU ayudaría a mejorar la calidad y la productividad:

A. Ayudando a las empresas americanas a mejorar la calidad y la productividad por el orgullo del reconocimiento, al mismo tiempo que se obtiene una ventaja competitiva por el aumento de beneficios. B. Reconociendo el logro de las compañías que mejoran la calidad de sus productos y servicios y que proporcionan un ejemplo a las demás. C. Estableciendo directrices y criterios que puedan ser usadas por las empresas, industrias, gobierno y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad. D. Proporcionando una guía específica a otras organizaciones que deseen aprender la forma de gestión para conseguir la más alta calidad, poniendo a su disposición información detallada de cómo las organizaciones ganadoras fueron capaces de cambiar su cultura y conseguir la excelencia. Categorías para el examen y directrices de puntuación En las Tablas A.l y A.2, se muestran las categorías y subcategorías, los valores de los puntos y las directrices para la puntuación. Ganadores del premio Los ganadores del premio MBNQA del periodo 1988-1991 fueron los siguientes: Ganadores del premio en 1988 Fabricación • Motorola, Inc., Schaumburg, IL • Commercial Nuclear Fuel División, Westinghouse Electric Corp., Pittsburgh, PA. Pequeñas y medianas empresas • Globe Metallurgical, Inc., Cleveland, OH

200

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla A.l.

Categorías e Ítems, y puntos del examen de 1992

(Continúa)

APÉNDICE A

Tabla A.l.

201

Categorías e ítems, y puntos del examen de 1992 (Continuación)

Tabla A.2. Directrices para la puntuación

(Continúa)

202

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Tabla A.2. Directrices para la puntuación (Continuación)

Ganadores del premio en 1989 Fabricación • Milliken & Company, Spartanburg, SC • Xerox Business Products and Systems, Stanford, CT Ganadores del premio en 1990 Fabricación • Cadillac Motor Car Company, Detroit, MI • IBM Rochester, Rochester, MN Servicios • Federal Express Corp., Menphis, TN Pequeñas y medianas empresas • Wallace Co., Inc., Houston, TX Ganadores del premio en 1991 Fabricación • Selectron Corp., San José, California • Zytec Corp., Edén Praire, MN Pequeñas y medianas empresas • Marlow Industries, Dallas, TX

Apéndice B

El Modelo Europeo para la Autoevaluación de 1994* Introducción En la década de los ochenta las empresas empezaron a comprender que la única posibilidad de supervivencia en los negocios consistía en prestar mayor atención a la calidad. La calidad ha llegado a convertirse en el aspecto más competitivo en numerosos mercados. No nos referimos solamente a la calidad de un producto o de un servicio. Este concepto se aplica hoy a la entrega, administración, servicio al cliente y todos los demás aspectos inherentes a las actividades de la sociedad. La calidad abarca en la actualidad todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de su personal, de las entidades implicadas financieramente y de toda la sociedad en general. Buena parte de las más importantes empresas mercantiles en Europa han comprendido este nuevo desarrollo relativo a la Gestión de la Calidad Total y se han embarcado en programas destinados a mejorar su gestión y sus métodos comerciales. Esto ha producido ya beneficios importantes, como un aumento de la competitividad, una reducción de los costes y un mejor grado de satisfacción para todas las partes interesadas, que conducen finalmente a negocios excelentes. La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad Catorce de las principales empresas de Europa occidental decidieron constituir en 1988 la Fundación Europea para la Gestión de * Fuente: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). 203

204

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Calidad (EFQM), como reconocimiento del potencial de ventaja competitiva obtenida a través de la aplicación de la Calidad Total. En julio de 1993, el número de miembros de esta fundación había aumentado a unos 280, procedentes de la mayoría de los países de Europa occidental y de la mayor parte de los sectores de la industria. La EFQM desempeña un importante papel y refuerza la posición de las empresas europeo-occidentales en el mercado mundial. Esto lo consigue de dos maneras: • Acelerando la aceptación de la calidad como una estrategia para alcanzar una ventaja competitiva general. • Estimulando y ayudando a la puesta en marcha de actividades para la mejora de la calidad. El reconocimiento de los logros es uno de los rasgos de la política desarrollada por la EFQM, que en 1991 tomó la iniciativa —con el apoyo de la Organización Europea para la Calidad y de la Comisión Europea— para la constitución del Premio Europeo a la Calidad. El Premio, presentado por primera vez en 1992, incluye: • Los Accésits Europeos de la Calidad, concedidos a aquellas empresas que destacan por una excepcional gestión de la calidad como método básico para la mejora continua. • El Premio Europeo a la Calidad, que se otorga al exponente más brillante de la Gestión de la Calidad Total en Europa Occidental. Las inscripciones al Premio se realizan mediante la presentación por parte de las empresas de sus propios informes de autoevaluación basados en el modelo que se describe en las páginas siguientes. La necesidad de autoevaluación

La autoevaluación implica de modo esencial la revisión regular y sistemática de las actividades y los resultados de la empresa. Este proceso le permite a ésta distinguir con claridad sus puntos fuertes y las áreas susceptibles de mejora. • Identificar el progreso realizado con respecto a un modelo para negocios excelentes • Es una base bastante detallada para la consideración de dirección estratégica y adelantarse a futuras actividades de perfeccionamiento. • Activa a las personas y a los equipos dentro de una organización a mantener sus actividades de excelencia.

APÉNDICE B

205

• Refuerza claramente el lazo entre actividades permitidas y excelencia en los resultados de negocios. • Proporciona una base para establecer un punto de referencia exitoso con respecto a otras organizaciones (Fig. B.l).

Figura B.l. El modelo europeo.

A continuación, se describe el contenido de cada criterio.

1. Liderazgo Comportamiento de todos los directivos al conducir la organización hacia la Calidad Total. Cómo el equipo ejecutivo y todos los demás directivos conciben y operan con la Calidad Total como método principal de la empresa para lograr una mejora continua. Un planteamiento basado en la Calidad Total deberá mostrar: 1a.

Una implicación clara en el liderazgo de la Calidad Total. Podría estudiar la forma en que los directivos adoptan medidas positivas para: • • • • •

Comunicarse con el personal. Actuar como modelos predicando con el modelo. Hacerse accesibles al personal y prestarle oído. Dar y recibir información. Demostrar su compromiso con la Calidad Total.

1b. Una sólida filosofía de Calidad Total. Se podría considerar la forma en que los directivos adoptan medidas positivas para:

206

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

• Implicarse en la concienciación de la Calidad Total. • Implicarse en la revisión de los avances en Calidad Total. • Incluir compromisos y logros en Calidad Total en la valoración y promoción del personal a todos los niveles. 1e.

Reconocimiento oportuno y apreciación de los esfuerzos y éxitos de personas y equipos. Podría analizarse el grado de participación de los directivos en el reconocimiento: • • • •

A nivel local, de sección o de grupo. A nivel divisional. A nivel organizativo. De grupos externos de la compañía, como puedan ser los proveedores o los clientes.

1d. Apoyo a la Calidad Total mediante la provisión de los recursos y la asistencia adecuados. Podría considerarse cómo los directivos toman medidas positivas a través de: • • • • • • 1e.

La provisión de fondos para la formación. Las facilidades de financiación. La financiación de actividades de mejora. La financiación de la toma de iniciativas. La financiación de la defensa de causas. La ayuda en la definición de prioridades en las acciones de mejora.

Implicación con clientes y proveedores. Podría considerarse cómo los directivos adoptan medidas positivas para: • Reunirse, comprender y responder a las necesidades de clientes y proveedores. • Establecer relaciones de «asociación» con clientes y proveedores, y participar en ellas. • Crear equipos conjuntos de mejora de calidad y participar en los mismos.

APÉNDICE B

1f.

207

Promoción activa de la Calidad Total fuera de la organización. Un aspecto a tener en cuenta podría ser cómo los directivos promueven la gestión de calidad fuera de la compañía a través de: • • • •

La afiliación a organismos profesionales. La publicación de folletos y artículos. Intervenciones en conferencias, seminarios, etc. ... Ayuda a la comunidad local.

2. Política y Estrategia Misión, valores, visión y orientación estratégica de la organización, y medios utilizados por la empresa. Cómo se refleja el concepto de Calidad Total en la política y estrategia de la compañía, y cómo ésta incorpora los principios de la Calidad Total a la formulación, implantación, revisión y mejora de su política y estrategia. Un enfoque basado en la Calidad Total debe mostrar: 2a.

Cómo la política y la estrategia están basadas en el concepto de la Calidad Total. Podría considerarse cómo la Calidad Total dentro de la compañía se refleja en sus: • • • •

2b.

Valores. Visión. Planteamiento de la misión. Planteamiento de la estrategia.

Cómo se determinan la política y la estrategia sobre la base de una información que resulte relevante para la Calidad Total. Para esto podría tenerse en cuenta el uso de: • La información procedente de clientes y proveedores. • La información procedente del personal de la compañía. • Información de las actuaciones de la competencia y de las empresas «modélicas» • Información de aspectos sociales, normativos y legales. • Indicadores económicos correspondientes.

208

2c.

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Cómo política y estrategia constituyen el fundamento de los planes de la empresa. Observar, por ejemplo, cómo: • Se comprueban, evalúan y perfeccionan, y se clasifican por prioridades dentro de los planes de la empresa para alinearlos con su política y estrategia.

2d.

Cómo se comunica lo relativo a política y estrategia. Las áreas de aplicación podrían incluir la forma en que: • Se utilizan los informes, carteles, cintas de vídeo, etc. • Se proyecta y se da prioridad a las comunicaciones relativas a políticas • La compañía evalúa el grado de concienciación del personal en relación con su política.

2e. Cómo política y estrategia se revisan y mejoran regularmente. Para esto convendría analizar cómo: • La compañía evalúa la efectividad y la validez de su política y estrategia. • La compañía revisa y mejora su política y estrategia.

3. Gestión del Personal Dirección del personal de la empresa. Cómo la organización libera todo el potencial de su personal empleado con objeto de mejorar el negocio de forma permanente. Un enfoque basado en la Calidad Total debe mostrar: 3a. Cómo se lleva a cabo una mejora continua en la gestión del personal. Debe revisarse la forma en que: • Se analiza y mejora la gestión del personal. • El plan estratégico de recursos humanos respalda la política y estrategia de la empresa. • Se utilizan encuestas sobre la satisfacción del personal y se colocan en los datos y logros utilizados.

APÉNDICE B

209

3b. Cómo la compañía conserva y desarrolla la experiencia y las capacidades del personal a través de la contratación, formación y promoción de carreras profesionales. Debe estudiarse de qué manera los directivos: • Determinan la especialización del personal y la comparan con las necesidades de la compañía. • Planifican la contratación y promoción del personal. • Establecen y ponen en marcha planes de formación. • Supervisan la efectividad de la formación. • El desarrollo del personal se realiza a través de trabajo de equipo. • La capacidad individual del personal es perfeccionada mediante trabajo de equipo. 3c. Cómo el personal y los equipos acuerdan los objetivos y la revisión permanente de los mismos. Analícese la forma en que los directivos: • Los objetivos de personas y equipos están alineados con los objetivos de la organización y han sido aceptados. • Los objetivos de personas y equipos están revisados y actualizados. • Se evalúa y ayuda al personal. 3d. Cómo la compañía promueve la implicación de todo su personal en la mejora permanente y le faculta para tomar las iniciativas precisas. Obsérvese, por ejemplo, de qué modo la organización: • Personas y equipos contribuyen a mejorar la calidad. • Hace uso de conferencias y reuniones internas para estimular el compromiso del personal por un continuo perfeccionamiento. • Faculta al personal para ejercer acciones y evalúa su efectividad. 3e.

Cómo se logra una eficaz comunicación ascendente y descendente. Se podría analizar la forma en que: • La empresa se mantiene en contacto con su personal. • La empresa transmite información al personal. • Se han identificado las necesidades de comunicación de la organización. • Se ha evaluado y perfeccionado la efectividad de la comunicación.

210

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

4. Recursos Dirección, utilización y conservación de los recursos. Cómo se organizan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la política y la estrategia. Un planteamiento basado en la Calidad Total habrá de cubrir la manera en que se consiguen mejoras continuas mediante la gestión de: 4a.

Recursos financieros Se debe analizar, por ejemplo, cómo: • Las estrategias financieras reflejan la Calidad Total. • Se han revisado y perfeccionado las prácticas y estrategias financieras. • Se gestiona el perfeccionamiento de los parámetros financieros (flujo de caja, elementos del balance, valor de accionistas). • Se emplean los conceptos de «coste de calidad».

4b.

Recursos de información Sería interesante estudiar cómo: • Se gestionan los sistemas de información. • Se garantizan y mejoran la vigencia, integridad, seguridad y cobertura de la información. • Se facilita el acceso a la información a clientes, proveedores y personas implicadas en la mejora de calidad. • Las estrategias de información colaboran con la Calidad Total.

4c. Recursos materiales Conviene analizar, entre otras cosas, cómo: • Se gestionan las fuentes y suministros de materias primas para su perfeccionamiento. • Se optimizan las existencias. • Reducción máxima de las pérdidas de material • Se gestionan y utilizan de modo óptimo los activos fijos. 4d.

Aplicación de la tecnología Es conveniente observar cómo: • Se identifican y evalúan las tecnologías alternativas de reciente desarrollo, en función de su impacto comercial.

APÉNDICE B

211

• Se ha explotado la tecnología con vistas a obtener ventaja competitiva. • Se ha armonizado la experiencia y capacidad del personal con el desarrollo de la tecnología. • La tecnología se integra en favor de los procesos y los sistemas de información, etc. • Se protege y explota la propiedad intelectual.

5. Procesos Gestión de todas las actividades de la empresa que generan un valor añadido. Cómo se identifican, revisan y corrigen, si fuera necesario, los procesos con el fin de garantizar la mejora permanente de los negocios de la empresa. La autoevaluación deberá indicar: 5a. Cómo se identifican los procesos claves para el éxito de la empresa. Obsérvese, por ejemplo, cómo: • Se definen los procesos clave; qué procesos se encuentran actualmente en marcha. • Se dirige el método de identificación. • Se resuelven los problemas de intercomunicación. • Se evalúa el «impacto en el negocio». Los procesos críticos van a incluir normalmente aquellos procesos asociados con los Criterios de Resultados —Criterios 6 al 9, los que también pueden incluir: • • • • • • • • • • • •

Provisión de materias primas y suministros. Fabricación. Ingeniería. Recepción de pedidos. Entrega del producto o realización del servicio. Facturación y cobro. Determinación de la satisfacción del cliente y del personal. Diseño. Desarrollo de nuevos productos y servicios. Marketing. Presupuestos y planificación. Gestión de la seguridad, la salud y el entorno.

212

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

5b. Cómo la empresa, de modo sistemático, dirige sus procesos. Se debe estudiar, entre otras cosas, cómo: • • • •

Se determinan la idoneidad del proceso y las normas operativas. Se controlan las normas y quién lo hace. Se emplean las medidas de actuación en la gestión de procesos. Se aplican las normas de sistemas de calidad —por ejemplo, ISO 9000— en la gestión de procesos.

5c. Cómo se utilizan los parámetros de actuación, junto con toda la realimentación válida, para revisar los procesos y establecer objetivos de mejora de calidad. Habrá que estudiar, por ejemplo, cómo: • Se utiliza la información procedente de personal, clientes y proveedores, junto a los puntos de referencia, para determinar las normas operativas y los objetivos de mejora de la calidad. • Los parámetros actuales de actuación y los objetivos de mejora de la calidad están relacionados con logros del pasado. • Se analizan los procesos claves para el éxito del negocio. • Se identifican y utilizan objetivos desafiantes. 5d. Cómo la empresa estimula la innovación y la creatividad en la mejora del proceso. Se puede analizar la forma en que: • Se descubren y utilizan los nuevos principios de diseño, las nuevas tecnologías y las nuevas filosofías operativas. • Se incentivan las aptitudes creativas de los empleados. • Se han modificado las estructuras organizacionales a fin de estimular la innovación y creatividad. 5e.

Cómo la empresa realiza cambios en el proceso y evalúa los beneficios. Podría considerarse cómo: • Se conducen los procesos nuevos o modificados y se controla su puesta en marcha. • Se comunican las modificaciones en el proceso, y a quién. • Se efectúa la formación del personal antes de llevar a cabo la variación. • Se estudian los cambios en el proceso para garantizar la consecución de los resultados previstos.

APÉNDICE B

213

RESULTADOS Los criterios para analizar los resultados se refieren a los que la empresa ha conseguido o está en vías de conseguir. Esos logros se pueden expresar como resultados aislados, aunque se deberían considerar más bien como tendencias a través de períodos de varios años. Los resultados y tendencias de la empresa se deben valorar en función de: a) b) c) d)

Las prestaciones reales de los competidores. Los objetivos propios de la empresa y, de ser posible: Las prestaciones de los competidores. Las prestaciones de las empresas líderes en el sector.

La autoevaluación deberá indicar hasta qué punto están cubiertas las actividades de la empresa y la importancia relativa de los parámetros elegidos para medir los resultados.

6. Satisfacción del cliente Qué percepción tienen los clientes externos de la empresa, de sus productos y servicios. Un planteamiento de Calidad Total satisfará las necesidades y expectativas de los clientes. Se pueden tener en cuenta, entre otras cosas, las percepciones que los clientes tienen de la empresa con respecto a: Calidad de los productos y servicios: • • • • • • • • • • • • • •

Capacidad para cumplir con las especificaciones. Defecto, error, índices de rechazo. Seriedad, calidad invariable. Facilidad de mantenimiento. Durabilidad. Fiabilidad. Entrega dentro del plazo. Entrega de la totalidad del pedido. Información sobre logística. Frecuencia de repartos. Sensibilidad y flexibilidad. Disponibilidad de los productos. Accesibilidad del personal clave. Formación sobre el producto.

214

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

• • • • • • • • • • •

Apoyo a las ventas. Información impresa sobre el producto. Soporte técnico. Sencillez, comodidad y exactitud de la documentación. Conocimiento de los problemas del cliente. Manera de tratar más reclamaciones. Estipulaciones de garantía. Disponibilidad de piezas. Innovación en la calidad de servicio. Desarrollo del producto. Condiciones de pago y financiación.

Otros indicativos adicionales de satisfacción del cliente podrían ser: • • • • •

Niveles de reclamación. Devoluciones del cliente (valor y cantidad). Pagos de garantías. índices de trabajos. Reconocimientos y premios recibidos.

7. Satisfacción del personal Cuál es la percepción del personal con respecto a su empresa. Un planteamiento de Calidad Total satisfará las necesidades y expectativas de su personal. Las áreas de aplicación podrían incluir la percepción que el personal tiene de la empresa con respecto a: • • • • • • • • • • • • •

Entorno de trabajo: ubicación, espacio, comodidades. Disposiciones relativas a salud y seguridad. Comunicación a nivel local y de empresa. Valoración, fijación de objetivos y planificación de la carrera profesional. Formación, desarrollo; reciclaje. Conocimiento de los requerimientos del trabajo. Conocimiento de los valores de la empresa, visión y estrategia de la misma. Conocimiento del proceso de Calidad Total. Implicación del proceso de Calidad Total. Planes de reconocimiento de méritos. Planes para otorgar premios. Organización (gestión de línea). Organización para la Calidad Total.

APÉNDICE B

215

• Estilo de gestión. • Seguridad del puesto de trabajo. Otros indicativos adicionales de la satisfacción del personal podrían ser: • • • • •

Absentismo y enfermedad. Rotación del personal. Facilidad de contratación. Quejas. Uso de instalaciones facilitadas por la compañía.

8. Impacto social Cuál es la percepción que la sociedad en general tiene con respecto a la empresa. En esto se incluyen opiniones acerca de los planteamientos de la empresa con relación a la calidad de vida, el medio ambiente y la conservación de todos los recursos naturales. Un planteamiento de Calidad Total satisfará progresivamente las necesidades y expectativas de la comunidad en general. Se podrían analizar las percepciones que la comunidad (local y de ámbito superior) tiene con respecto a: La implicación activa de la empresa en la comunidad con respecto a: • • • •

Instituciones benéficas. Educación y formación profesional. Medicina y bienestar social. Deportes y ocio.

Las actividades de la empresa para prevenir y reducir las molestias y peligros que para los vecinos representan el trabajo, los transportes derivados de la actividad y los productos: • • • •

Emanaciones y contaminación. Riesgos. Ruidos. Peligros para la salud.

Las actividades de la empresa enfocadas a la conservación de los recursos globales: • Conservación de la energía • Utilización de materias primas y otros materiales. • Utilización de materiales reciclados.

216

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

• Disminución de residuos. • Medio ambiente y ecología. Otros indicativos adicionales del impacto social podrían ser: • • • • •

Número de reclamaciones generales. Número de infracciones de normas nacionales e internacionales. número de incidentes relacionados con la seguridad. reconocimientos y premios recibidos por la organización. Repercusiones en el nivel de empleo para la comunidad local.

9. Resultados económicos Cuáles son los logros de la empresa en relación con el rendimiento económico previsto. Medidas financieras Deben estudiarse algunos de los siguientes aspectos: • • • • • • • •

Beneficios. Efectivo. Ventas. Valor añadido. Fondo de maniobra. Liquidez. Beneficios de los accionistas. «Valor para los accionistas» a largo plazo.

(Varios de los conceptos enumerados pueden expresarse en términos absolutos o como porcentajes por unidad de capital o por empleado). Medidas no financieras Estas medidas se refieren a la consecución de otras metas y objetivos económicos y abarcarán medidas internas de eficiencia y efectividad esenciales para el éxito continuado de la empresa. Estos son algunos de los aspectos que se podrían estudiar: • Cuota de mercado. • Residuos. • Defectos por unidad de producción o actividad.

APÉNDICE B

217

• Variabilidad del producto o servicio. • Coste de las deficiencias de calidad. • Logros a nivel de servicios. Períodos cíclicos tales como: • • • • •

Tiempo de proceso de pedidos. Plazo de entrega del producto. Tiempo de proceso de lotes. Tiempo para resolver reclamos. tiempo requerido para introducir en el mercado nuevos productos y servicios. • Tiempo para llegar al punto de equilibrio en nuevos desarrollos. • Tiempo de rotación de existencias. Ganadores del premio europeo a la calidad El primer premio Europeo a la Calidad fue otorgado el 16 de Octubre de 1992, en el foro de la EFQM en Madrid (España). Las compañías nominadas para el premio fueron: • • • •

BOC Limited, Special Gases. Industrias del Ubierna, S. A. - UBISA. Milliken European División. Rank Xerox Limited.

Y el ganador del Primer Premio Europeo a la Calidad fue: • Rank Xerox Limited. Ganadores del premio en 1993 Las compañías nominadas para el premio fueron: • • • •

VARIAN-TEM Limited. CABLELETTRA SpA. ICL Manufacturing División. Milliken European División.

Y el ganador del premio fue: • Milliken European División.

218

LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO

Ganadores del premio en 1993 Las compañías nominadas para el premio fueron: • Design to Communication (Grupo ICL). • IBM Senia. • ERICSSON España. Y el ganador del premio fue: • Design to Communication.