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• Miguel Angel Mayuri Soria

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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL EPEL

CALIDAD TOTAL ELABORADO POR: IBAÑEZ DURAN KAREN MAYURI SORIA MIGUEL ANGEL MEZA FARFAN JAVIER SARASI CARHUAS DAFFNE AIXA

SURCO, AGOSTO 2013

Dedicatoria

Esta monografía va dedicada a nuestras familias, por su apoyo incondicional y comprensión, por guiarnos a través de esta nueva aventura en nuestra vida profesional, ya que son ellos nuestra principal fuente de inspiración y por sobre todo gracias a Dios.

Los autores

Agradecimiento

A los personajes que presentamos a continuación, que en la historia se encargaron de diseñar estos procesos de calidad total, ya que ellos son materia de investigación en esta monografía. A nuestra docente Mg. Ursula Romaní, por instruirnos con paciencia y dedicación en temas de comprensión y redacción, que nos serán útiles a lo largo de nuestra vida profesional.

Resumen

Este trabajo monográfico que presentamos a continuación es una recopilación de distintas teorías, las cuales surgen de la necesidad de las organizaciones de mejorar sus sistemas de calidad, que involucran a todos los integrantes de una empresa. Se demuestra que el éxito de toda entidad se basa en la toma de una nueva postura o filosofía respecto a cómo administrar una empresa, los beneficios que trae consigo la adaptación de este concepto moderno de Calidad total, se reflejan en un mejor ambiente laboral, reducción de costos y una mejor posición competitiva en los mercados. En conclusión, para poder destacar como empresa en este mundo tan competitivo y lograr productos y servicios cada vez mejores que satisfagan las expectativas del consumidor es necesario adoptar estas teorías de calidad total. Palabras clave: teorías, calidad, empresa, calidad total, competitivo, expectativas.

Abstract

This monographic work that here we present it is a compilation of diferent kinds of theories, which arise from the need for organizations to improve their quality systems, involving all members of a company. It is shown that the success of any entity is based on taking a new stance or philosophy about how to manage a business, the benefits it brings to adapt this modern concept of Total Quality, are reflected in a better working environment, reduced costs and a better competitive position in the markets. In conclusion, in order to stand as a company in a competitive world and make products and services that satisfy increasingly improved consumer expectations is necessary to adopt these theories of total quality. Keywords: theories, quality, company, total quality, competitive expectations.

Índice de tablas



Tabla 1:Cuadro resumen de la Historia de la Calidad total

33



Tabla 2: Cuadro resumen de Calidad total

34



Tabla 3: Administración de la Calidad total

34



Tabla 4: Ciclo PHVA

35



Tabla 5: Hoja de control

35



Tabla 6: Histogramas

36



Tabla 7:Diagrama de Pareto

36



Tabla 8: Diagrama de correlación y dispersión

37



Tabla 9: Gráfico de control

37



Tabla 10: Diagrama de estratificación

38



Tabla 11:Diagrama de causa y efecto

38



Tabla 12: Procesos de Joseph Juran

39



Tabla 13: Diagrama causa efecto caso Checker Board Airlines

39



Mapa Conceptual del 1er Capitulo

40



Mapa conceptual del 2do Capitulo

41

Índice de contenidos

Introducción

1

Capítulo I: Calidad total en la Administración 1. Definición de la calidad 2. Calidad a lo largo de la historia 3. ¿Qué es calidad total? 4. Objetivos de la calidad total 5. Administración de la calidad 6. Teorías de la calidad total

2 3 4 5 6 7

Capítulo II: Casos y aplicaciones de teoría de calidad total 1. Diagrama causa efecto

15

Casos: Análisis de retrasos en la salida de la Aerolínea Checker Board Airlines 16 Florida Power & Ligth Company 20 Cranstom Nissan 27 Conclusiones

30

Recomendaciones

31

Bibliografía y Referencias

32

Introducción En este mundo altamente competitivo, en el que nos encontramos en un profundo cambio social y económico, debemos innovar y adquirir conocimientos modernos, ya que el éxito de las empresas se basa en conocer y saber utilizar las estrategias para lograr dicha competitividad, por lo tanto que el producto de su mercado tenga una buena calidad para competir. Es por ello que nuestra monografía tiene como objetivo principal conocer la calidad total como estrategia para lograr la competitividad en las empresas, pero sabemos que toda meta tiene pasos que realizar; por eso hemos aplicado diversas técnicas y métodos que nos ayuden en la recolección de datos como son análisis documental y fichaje, resúmenes y citas textuales. Es así que el contenido de la presente investigación se ha estructurado en dos capítulos denominados de la siguiente forma: Capítulo I, denominado Calidad total en la Administración, que contiene origen de la calidad total y teorías y el Capítulo II, denominado Aplicaciones de las teorías de Calidad total, el cual se refiere a los sistemas que implementaron diversas empresas para llegar a su objetivo. Esta investigación contribuye en la identificación y posteriormente solución de distintos obstáculos que se presentan en las organizaciones en general en su búsqueda del logro de la Calidad Total.

Los autores

Calidad Total

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Capítulo I: Calidad Total en la Administración 1.

Definición de la Calidad:

Existen diversos conceptos de la calidad, a continuación presentaremos las más importantes: a)

Edwards Deming: Calidad no es otra cosa más que: “Una serie de

cuestionamiento hacia una mejora continua”. Se refería como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto cambió totalmente la manera de pensar de todos los gerentes al decirles que era más barato hacer un producto nuevo que corregirlo, ya que esto conlleva a la pérdida de tiempo y esfuerzo.

b)

Kaoru Ishikawa: Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener

un producto de calidad que sea él más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor, esto no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros.

c)

Joseph Juran: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma

de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuación al uso. d)

Phillip Crosby: La calidad consiste en “cumplir con los requisitos”. Además

también recalca que lo que se necesita para lograr la calidad es la “prevención y no verificación”.

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e)

Armand V. Feigenbaum: La calidad tradicional no está basada en la

inspección y para esto se debía identificar un enfoque adecuado de sistemas que involucre a toda la compañía, para cumplir con las necesidades y expectativas del cliente.

f)

Thomas Peters: Calidad es sinónimo de excelencia en el acercamiento al

cliente.

g)

Malcolm Baldrige: Calidad es dirigir, responder y gestionar el desempeño

basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Como pueden apreciar, estas definiciones hablan de los diferentes estamentos de una organización, no se refiere específicamente a un grupo, ya sea inspector, analizador, como tampoco a áreas específicas. Se refiere a cada uno de los componentes de la empresa, porque la calidad es una responsabilidad de cada integrante de nuestra organización desde la Gerencia General hasta el más modesto trabajador. Habiendo dicho esto la calidad se puede entender como la satisfacción o incluso la superación de las expectativas del cliente.

2. Calidad a lo largo de la historia La palabra “calidad” proviene del latín Qualitas, que significa cualidad y/o valor de un objeto. A lo largo de la historia podemos encontrar diferentes manifestaciones de la preocupación del ser humano por la calidad. Desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. En el año 2.150 A.C, en el

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código Hammurabi hace mención a la calidad de construcción de casas, cuando dice: “Si un albañil ha construido una casa y no siendo está suficientemente solida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado”. Así también en el año 1,450 A.C, en la tumba de Rekh-Mi-Re, descubierta en Tebas, Egipto, apareció el tratado más antiguo de calidad, en el que se describe como un inspector egipcio procede a comprobar la perpendicularidad de un bloque de piedra usando una cuerda y bajo la atenta mirada de un cantero. Tabla 1

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo, por ello para comprender el significado actual del término “Calidad” puede resultar conveniente analizar la evolución histórica de su concepto. Con ese objetivo, a continuación distinguimos las siguientes etapas.

3. ¿Qué es calidad total? La Calidad Total es el buen uso y máximo aprovechamiento de los recursos en los procesos, con el fin de mejorar continuamente la performance organizacional medida en, satisfacción del cliente, involucramiento del personal y mejoramiento continuo. Es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión

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empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción de: Cliente interno (forman parte de la organización) y, Cliente externo (no forman parte de la organización). Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión de la calidad total o

Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido)

o

Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos

exactamente) o

Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y

el proveedor, cuando esto sea posible). Tabla 2

4. Objetivos de la calidad total La estrategia de una Gestión bajo la Calidad Total tiene como objetivos: 1º COMERCIALES o

Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

o

Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos.

o

Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantación.

2º ECONÓMICOS o

Disminuir los costes

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o

Aumentar los beneficios

o

Aumentar la competitividad

3º TÉCNICOS o

Optimizar los procesos.

o

Apostar por la prevención y mejora continua.

o

Investigación y aportación de nuevas tecnologías.

4º HUMANOS o

Aumentar y canalizar la información y formación.

o

Potenciar la iniciativa y la responsabilidad.

o

Lograr la participación e implicación de todos los departamentos

5. La administración de la calidad La calidad es una categoría universal de mayor valor en la Administración. El desarrollo de la Administración y de la humanidad ha suscitado, en buena cuenta, bajo el signo de la calidad. El asunto la calidad siempre ha sido la preocupación central de la Administración y con mayor rigor a partir de cuando ella tomó forma doctrinaria y adquirió su condición de actividad profesional, esto es a partir de los inicios del presente siglo. Los trabajos de Fayol y Taylor no fueron si no respuesta a la exigentes necesidades de calidad en cuanto a la administración en general y a los métodos de trabajo respectivamente, a partir de allí, todo cuanto ha significado el avance y desarrollo científico así como tecnológico de la Administración -expresado en nuevas teorías, nuevos conocimientos, nuevos conceptos. Nuevos enfoques, etc. que hoy conocemos se fundamentan en la famosa búsqueda del logro de la calidad.

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Tabla 3

6. Teorías de la Calidad total En Estados Unidos, los principales autores y precursores de los conceptos modernos de Calidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Joseph M .Juran. En Japón encontramos como principal autor a: Kaoru Ishikawa. La teoría de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la administración de negocios, ya que tiene sus raíces en otros campos de esta área como: el desarrollo organizacional, las teorías de la motivación y comportamiento humano, la teoría del liderazgo, la administración científica, la cultura corporativa, el involucramiento de los empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la organización matricial y muchos otros. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podríamos llamar la teoría de la calidad total.

6.1 Edwards Deming: El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" (Fuera de crisis, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas Su obra “Out of the crisis”, donde se encuentran recopilado sus principales aportaciones, sus famosos e imprescindibles catorce puntos y que al ser aplicadas a cualquier empresa aseguraran su supervivencia, progreso y desarrollo. En esta obra también fueron desarrollados “las 7 enfermedades y los obstáculos”.

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a) Los catorce principios de Deming:

1.- Crear constancia de propósito. Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para permanecer

dentro

del

negocio

ya

sea

corto,

mediano

o

largo

plazo.

2.- Adoptar la nueva filosofía. Para poder entrar a la nueva era económica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compañía su permanencia en el mercado. Los artículos con defectos no son gratis, y puede ser más costoso corregir un error, que producir un artículo nuevo. Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.

3.- Terminar con la dependencia de la inspección. La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspección es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas. 4.- Seleccione proveedores en base a evidencias estadísticas. No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada únicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los

productos.

5.- Mejorar el sistema de producción y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y así mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos.

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6.- Entrenamiento del trabajo. Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisión es que no se han fijado estándares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Porque este estándar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de producción sin importar la calidad de estos.

7.- Adoptar e instituir el liderazgo. La supervisión es responsabilidad de la administración y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.

8.- Eliminar temores. El miedo irá desapareciendo en la medida en que la administración, incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos. 9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber qué es lo que afecta a un departamento.

10.- Eliminar los lemas y las exhortaciones para la fuerza laboral. Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfección, o un nuevo nivel de producción sin proponer como lograrlo. El proponer metas, sin un método para llegar a ellas, va a producir más efectos negativos que positivos.

11.- Eliminar estándares de trabajo. Normalmente estos estándares y metas numéricas vienen a sustituir al liderazgo.

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12.- Eliminar barreras al autoestima del trabajador. Un trabajador no podrá sentirse orgulloso de su trabajo, sino está enterado cuando está bien y cuando no.

13.- Instituir un activo programa de educación y automejoras. Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadísticas, para poder incorporar algunos sencillos métodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitación es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles. 14.- Implicar a todo el personal en la transformación. La administración necesitará la orientación de algún experto, pero este no asumirá la responsabilidad que le compete a la administración. El Dr. Deming concluye: “La administración superior debe sentir dolor e insatisfacción por el desempeño en el pasado y debe tener el valor para cambiar. Necesita salirse de la línea hasta el punto de sufrir el exilio entre sus colegas. Requiere un deseo ardiente de transformar su propio estilo administrativo”.

a) Ciclo PHVA: Deming ha realizado numerosas aportaciones al management moderno. El “Círculo de Deming” es uno de los sistemas más utilizados como método de mejora empresarial. Conocido mayoritariamente por su traducción al inglés, PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar).

Tabla 4

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Planear Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora. Hacer Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala. Verificar Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Actuar Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. 6.2 Kaoru Ishikawa De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico. La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Calidad Total

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Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los procesos. En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el control.total.de.calidad: 1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información. Tabla 5

2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso. Tabla 6 3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores mas significativos del proceso bajo estudio. Tabla 7

4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.

Tabla 8

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5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo. Tabla 9

6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso). Tabla 10

7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías. Tabla 11

6.3 Joseph Juran Según Juran la planeación sigue pasos, por esto nos manifiesta el siguiente mapa de carreteras para planificar la calidad. Tabla 12

6.4 Phillip Crosby Para Crosby la calidad consiste en “cumplir con los requisitos”. Además también recalca que lo que se necesita para logra la calidad es la “prevención y no

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verificación”. Con respecto a la norma en cómo se ejecutan los productos para que obtenga calidad se necesito: 1.

Cumplir siempre con el total de requisitos.

2.

Tener la aptitud de no aceptar las fallas.

3.

Hacerlo bien a la primera vez.

4.

Cumplir con lo acordado.

5.

Una norma de ejecución que es un reto.

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Capítulo II: Casos y Aplicaciones de teorías de Calidad total 1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Un aspecto importante de la TQM consiste en examinar cada uno de los aspectos de calidad apreciados por el cliente y vincularlos con los insumos, los métodos y los pasos del proceso que le confiere al producto un atributo en particular. Una forma de identificar un problema de diseño que requiera alguna corrección consiste en desarrollar un diagrama de causa y efecto, en el cual se muestre la relación entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas. Desarrollado originalmente por Kaoru Ishikawa, este tipo de diagrama ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los clientes, así como las operaciones involucradas en cada caso. Las operaciones que no tengan relación con un efecto en particular no aparecerán en el diagrama correspondiente a dicho defecto. El diagrama de causa y efecto se conoce a veces como “diagrama de espina de pescado”. El principal problema de calidad analizado en él se rotula como la “cabeza” del pescado; las categorías más importantes de causas potenciales se representan como las “espinas” estructurales; y las causas específicas probables aparecen como las “espinas menores”. Al elaborar y utilizar un diagrama de causa y efecto, el analista identifica todas las categorías importantes de causas potenciales del problema de calidad que está estudiando. Podrían ser, por ejemplo, aquellas que se refieren al personal,

las maquinas, los materiales y los procesos. Para cada

categoría importante, la persona que realiza el análisis elabora una lista de todas las causas probables del problema de calidad. Por ejemplo, bajo el rubro denominado “personal”, podría escribir “falta de capacitación”, “comunicación deficiente” y “ausentismo”. Algunas sesiones de lluvia de ideas ayudan al analista a identificar y

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clasificar correctamente todas las causas mencionadas como sospechosas. A continuación, él investigará de modo sistemático las causas anotadas en el diagrama para cada categoría importante, e irá actualizando ese mismo diagrama a medida que se vayan evidenciando nuevas causas. El proceso de construir un diagrama de causa y efecto obligan a los gerentes y trabajadores a concentrar su atención en los principales factores que afectan la calidad del producto o servicio en cuestión. En el siguiente ejemplo, se muestra la forma en que una aerolínea aplica un diagrama de causa y efecto. 1a. Caso: Análisis de retrasos en la salida de vuelos de la aerolínea Checker Board Airlines El gerente de operaciones de Checker Board Airlines, en el Aeropuerto Internacional de Port Columbus, observó un incremento en el número de retrasos en la salida de sus vuelos. A fin de analizar todas las causas posibles de ese problema, construyó el diagrama de causa y efecto que aparece en la figura 1. El problema principal, es decir, el retraso en la salida de los vuelos, aparece como la “cabeza” del diagrama. El gerente reunió a su personal y, juntos, realizaron una sesión de lluvia de ideas durante la cual se intentó mencionar todas las causas posibles de esa situación. De esa manera, lograron identificar varias categorías importantes: equipo, personal, materiales, procedimientos y, por último, “otros factores” que están fuera del control de la gerencia. Además, dentro de cada categoría importante se identificaron varias causas como posibles sospechosas. El gerente de operaciones sospechó que la mayoría de los retrasos observados en la salida de sus vuelos se debía a problemas relacionados con materiales. En consecuencia,

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propuso que fueran examinadas las operaciones de servicio de

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alimentos, carga de combustible y manejo de equipaje. Eso le permitió averiguar que no había suficientes tractores para remolcar las carretillas transportadoras de equipaje en operaciones de transferencia, y que los aviones se retrasaban en espera del equipaje de los pasajeros de vuelos de conexión. Tabla 13

Gráficas. En las gráficas, los datos se presentan en diversos formatos visuales, como podemos apreciar en las gráficas de línea y las gráficas circulares. Las gráficas de línea representan los datos en forma secuencial. Como puntos conectados por segmentos de recta, para destacar las tendencias de los datos. Las gráficas de línea se usan en las gráficas de control (véase el capitulo “Control estadístico de procesos), y en los pronósticos (véase el capítulo Pronósticos). Las gráficas circulares representan factores de calidad en forma de rebanadas de un pastel; el tamaño de cada rebanada es proporcional al número de veces que representa un factor determinado. Las gráficas circulares son útiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento. Recolección de datos

Cada una de las herramientas para el mejoramiento de la calidad puede usarse en forma independiente pero su potencia es mayor cuando se utilizan varias en conjunto. Para resolver un problema referente a la calidad, los gerentes tienen que actuar a menudo como detectives, ponderando datos con miras a aclarar cuestiones que están en juego y deducir las causas. A este proceso lo hemos llamado recolección de datos.

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2. EL METODO DEMING Antecedentes.

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japón se encontraba en ruinas. Entre los temas de capacitación que se facilitaron a los científicos e ingenieros del Japón de la posguerra, se incluyó el control estadístico de la calidad. Este tema fue considerado gracias a los aportes del profesor Walter Shewhart conocido como padre del control estadístico de la calidad quien impartía clases en la universidad de California. Los japoneses comprendieron que esta fortaleza fue una razón de la victoria de los EE.UU. en la guerra, por lo que solicitaron que les recomendaran a expertos para poder estudiarlo y aplicarlo. Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se les recomendó a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y ampliado los conceptos de Shewhart, este profesor era W. Edwards Deming. Ya en el año 1947, Deming había estado en Japón como parte de una misión de observador es por lo que ya era conocido por los japoneses, lo que facilitó su incorporación como instructor. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (UCIJ), Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming solicitando que impartiera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencias sobre métodos de control de calidad. Los japoneses estaban interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra Mundial, e intentando incursionar en los mercado extranjeros. Debían cambiar la reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior.

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Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía. Criterios aplicados por Deming

1.

Liderazgo visionario

2.

Cooperación (tanto interna como externa)

3.

Aprendizaje (continuo)

4.

Gestión enfocada en los procesos

5.

Mejoramiento continuo

6.

Satisfacción del trabajador

7.

Satisfacción del cliente (cumpliendo sus requerimientos

EL PREMIO DEMING Fue instaurado en el año 1951 por la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón el cual pretende honrar la memoria de Deming, como el ideólogo que inspiró la transformación de la industria japonesa de posguerra para devolverle a esa nación su lugar entre las potencias mundiales. También pretende estimular a las empresas para que sigan mejorando y compitiendo por alcanzar el mejoramiento continuo de la calidad. Su principal elemento de auditoría para acreditación, es el control estadístico y el mejoramiento continuo de los procesos, que se refleja en resultados satisfactorios, pero sensibles de mejorar constantemente. Cada año se otorgan en el Japón los Premios Deming donde se premia a quien muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas ó que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de

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calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Entre las compañías japonesas que han obtenido los premios Deming están: Nissan, Toyota y Hitachi. En 1989 Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming. Es un premio de naturaleza técnica, que evalúa los logros a largo plazo, por tanto, son pocas las empresas que ostentan ese galardón, el mismo está enfocado en los siguientes ámbitos:  Control estadístico  Resolución de los problemas (por el trabajo en equipo)  Perfeccionamiento y aprendizaje continua. Categorías del Premio Deming

1.

Premio Deming para individuos

2.

Premio Deming de aplicaciones

3.

Premio de Control de Calidad para las Unidades de Operaciones Comerciales

2a. Caso Florida Power & Light Company

1. Introducción

Actualmente Florida Power & Light Company es la mayor empresa eléctrica de Florida y una de las mayores empresas de servicios públicos en los Estados Unidos. FPL sirve a aproximadamente 4,5 millones de cuentas de clientes en la Florida y es una empresa líder en el estado con más de 10.000 empleados. La compañía constantemente supera los promedios nacionales para la fiabilidad del servicio,

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mientras que las facturas del cliente están por debajo de la media nacional. Un líder de energía limpia, FPL tiene uno de los más bajos perfiles de emisión y uno de los principales programas de eficiencia energética entre las empresas de servicios públicos a nivel nacional. FPL es una subsidiaria de Juno Beach, Florida, con sede en Next Era Energy, Inc.

FPL en la década de los 80, luego de algunos sucesos negativos en sus operaciones y el incremento de regulación, la empresa decidió reestructurar sus procesos y pasar de ser una empresa generadora de energía a una empresa de servicios a los usuarios; es decir, orientar sus procesos hacia sus clientes. Para ello, con el compromiso de la alta gerencia y la exigente asesoría de destacados ingenieros Japoneses, implantó un Programa de Mejora de Calidad, siguiendo sistemas de apoyo efectivos (como Control de la Calidad).

Por consecuencia, en el año 1989, Florida Power & Light fue la primera compañía fuera de Japón en recibir el Premio Deming, galardón que destacó el logro de la calidad en toda la empresa y su control bajo un enfoque estadístico.

2. Identificación de objetivos • Florida Power & Light en los años 70´s empezó a caer en una situación crítica debido a la crisis del petróleo. La economía mundial y nacional afectó drásticamente los intereses de la empresa. La deficiente administración produjo incertidumbre en el cliente y, por con siguiente, una muy baja rentabilidad. • Los directivos expresaron que la empresa era consciente del gran potencial que tenía, pero debía hallar la forma de manejarlo y explotarlo para así evitar perder el control. Calidad Total

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• En este sentido, decimos que el problema del caso es que la empresa FPL no contaba con una cultura de calidad que le permitiera ofrecer el mejor servicio posible a sus clientes, ya que el nivel de desaprobación del cliente era muy alto. Esto ocurrió debido a una ineficiente cultura organizacional que no permitía a la empresa ser flexible ni agilizar su reacción ante los cambios o problemas. Asimismo, la empresa se enfocaba en mantener bajo control las imperfecciones de sus servicios en lugar de buscar la perfección de los mismos lo cual no le permitía dar un buen servicio enfocado al cliente y por tanto la empresa no lograba mejorar su desempeño.

3. Alcance y limitaciones

Aún cuando FPL se encontraba dentro de las mejores empresas eléctricas de EE.UU.; y creyendo que sería un fuerte candidato para tentar el Premio a la Calidad de Deming, en 1985 y evaluando sus procesos, se dan con la sorpresa que no se encuentra al nivel de otras empresas (especialmente las japonesas). Es decir que los procesos de ese entonces de FPL no se encontraban dirigidos a satisfacer los requerimientos con calidad en toda la cadena y no existían las bases fundamentales ni compromiso para que ésta se dé para con sus clientes (externos e internos).

3. PENSAMIENTO INICIAL O SITUACION INICIAL DE FPL. NUEVA VISION Y ESTRATEGIA BAJO INFLUENCIA DE LOS MÉTODOS JAPONESES. • La empresa crece pero se vuelve más burocrática y pesada. Tratan a los clientes por igual sin darle la debida importancia. • Operaciones rígidas, no flexibles ante las necesidades de los clientes tanto externos como internos. Calidad Total

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• Históricamente la empresa no había tenido que preocuparse por mantener satisfechos a sus clientes. • Juicios basados en elementos subjetivos o en experiencias pasadas para la toma de decisiones. • No realizaban el seguimiento a sus procesos. No tenían elementos de medición (control de procesos con indicadores reales y de objetivos claros). • La administración no toma en cuenta la innovación tecnológica como mejora para satisfacer las necesidades de los clientes y reducir costos. • Organización sin objetivos claros ni visionarios. • Transformación cultural multinivel radical para recuperar la confianza de sus clientes. • Cambio de la filosofía administrativa en aras de satisfacer los requerimientos de los clientes y reducir los costos mediante mucho más eficiencia en los procesos. • Hacer las cosas bien desde el inicio, calidad en el trabajo cotidiano. • Concepto claro e identificación de clientes internos y externos (satisfacción). • Gestión de los procesos aplicando el proceso de mejora continua de Deming (círculo de Deming PHVA). • Nivel de análisis estadístico más elevado, pensamiento más analítico ante oportunidades de mejora en los procesos (Base primordial para Six Sigma)

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• Trabajo en equipo con metas claras orientadas a la satisfacción de los clientes.  Triangulo de Mejora De La Calidad Continua.

4. Análisis de la situación • FPL al acuñar la frase “despliegue de políticas” quería transmitir a sus colaboradores que la empresa sólo tenía una política; la cual significaba en una serie de metas que utilizarían como guía para la mejora. Cada área, departamento o sub división de la compañía elaboraba sus planteamientos; pero en armonía con las metas de la empresa. • FPL implementa capacitaciones a todo nivel; especialmente para acortar la brecha que existía entre los colaboradores de la parte directriz con la operativa. Trabajaba bastante con los empleados medios de la organización para así poder implementar “buenos equipos humanos de trabajo” que permitan hacer realidad el Proceso de Mejora de la Calidad. Encontrando las mejores soluciones a problemas encontrados. Por ejemplo los equipos de trabajo adoptaron el método de las “secuencias” (Komatsu) para resolver éstos y que consistía en seguir 7 pasos: • Introdujeron el concepto de “calidad en el trabajo cotidiano” para con todo su personal, imitando a la empresa eléctrica japonesa Kansai Electric usando la filosofía de trabajo kaisen.

BENEFICIOS DE LA SOLUCION:

La compañía FPL logra ganar el Premio a la Calidad de Deming en 1989; pero gracias a la implementación del PMC (Plan de Mejora Continua) en la empresa, logra once medidas que indicaron el buen desempeño de sus logros, entre ellas: Calidad Total

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• Las quejas de clientes se reduce de 1.5 (en 1984) a 0.24 por cada 1000 clientes ante la Comisión de Servicios Públicos de la Florida. • Se reduce la no disponibilidad del servicio al cliente de 75 minutos en 1983 a 43.24 minutos. • Las violaciones de medidas ante la Comisión Reguladora Nuclear se redujeron de 60 en 1984 a 20. • En 1984 y 185 las tarifas eléctricas subieron más rápidamente que el índice de precios al consumidor, sin embargo con la implementación del PMC habían vuelto a caer por debajo de este índice. • La pérdida de tiempo de trabajo por lesiones por cada 100 empleados se redujo de más de 1 anual a 0.5 • La nueva cultura organizacional permitirá tener una nueva visión hacia la correcta toma de decisiones. • La empresa recupera la credibilidad en el país y las personas cambian el concepto y la percepción que tenían de la misma.

El Servicio al Cliente

El Servicio al Cliente no es una decisión optativa sino un elemento imprescindible para la existencia de una empresa y constituye el centro de interés fundamental y la clave de su éxito o fracaso. Es por eso que la calidad en el servicio al cliente se entiende como cumplir con los requisitos que tiene el cliente, ya que el satisfacerlo

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debe ser la parte fundamental de la filosofía de negocios y el enfoque central del plan estratégico de toda empresa.

En la actualidad las empresas están en gran competencia por obtener el mayor número de clientes posibles no solo preocupándose por la calidad de los productos o servicios que prestan, sino también por la atención que deben brindarles para mantenerlos a gusto, cumpliendo todas sus expectativas.

La comunicación es considerada como el proceso que relaciona a la empresa con el cliente y precisamente en relación al servicio del cliente, el mundo está lleno de frases virtuosas como en: “El cliente es el Rey”. “El cliente siempre tiene la razón”. “Lo primero son los clientes”, etcétera. Si hay algo de lo que el mundo está sobrando es de clientes descontentos. No solo se trata de los clientes que se gastan su dinero individualmente, sino también en cuanto a las grandes empresas; no se trata de aquellos clientes que son víctimas de nimiedades y de falta de educación, sino también de aquellos clientes que tienen que soportar una tremenda incompetencia y una mala gestión de todo tipo, aspectos indudablemente no se consideran como satisfactorios.

En algunas empresas de servicios que cuentan con menos tecnología, poseen mayor personal, los cuales son mal pagados y de esta manera se muestra el poco valor que le dan a los servicios los empresarios.

El servicio especializado que es brindado por una persona de la empresa no puede ser llevado a cabo por cualquier miembro de esta, ya que se debe de capacitar al personal encargado y no solo se trata de esto porque muchas veces por más capacitados que se

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encuentren no darán un buen servicio debido al carácter, temperamento o costumbres.

A continuación se nombra algunos problemas que enfrentan las empresas para establecer la calidad en sus servicios.

1. No tienen una definición clara de la cultura de calidad y por lo tanto, no invierten en ella.

2. Existe demasiada rotación del personal.

3. Malas remuneraciones y falta de capacitación. No invierten en el factor humano que es el recurso más importante de toda organización.

4. No cuentan con estándares de calidad.

5. No entienden que en la actualidad hay empresas que se esmeran en mejorar sus servicios y así captar más clientes siendo una amenaza para la competencia.

A continuación se narra un claro ejemplo de cómo no se debe de tratar a un cliente quien de seguro no volverá y tampoco recomendará a la empresa que lo atendió por las razones expuestas.

3a. Caso Cranstom Nissan Steve Jackson Gerente General de Cranston Nissan, revisaba con cuidado su correspondencia habitual de los lunes por la mañana. La siguiente carta es una de esas que Steve no olvidaría fácilmente.

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Sam Monahan, un cliente insatisfecho envió este escrito en el cual se especificaban los diferentes problemas y contratiempos que tuvo en la reparación de su automóvil durante 3 semanas. A continuación se muestra lo ocurrido a grandes rasgos: - El 28 de Agosto entrega el automóvil para que sea reparado por daños de herrumbre en el techo, debajo de la puerta del conductor, cerca del extremo de la defensa y debajo de la matrícula. - Le dijeron que el vehículo se le entregaría de tres a cuatro días. - Después de cinco días le entregaron el automóvil por el que pagó $443.17 el cual apareció chorreando de agua y la luz de cortesía ubicada en la puerta del conductor no se apagaba seguida del sonido imparable de la alarma auditiva por lo cual se tuvo que dejar el auto otra vez en el taller. - Todavía no se había revisado el automóvil hasta el siguiente día, sábado por lo que se quedo el domingo y lunes (tres días perdidos). - Al siguiente día (Martes) todavía no habían tocado el vehículo dado que este arreglo no tenía la prioridad correspondiente y prometieron que estaría listo para el día siguiente. - Luego de llamar al departamento de servicios, continuaron las promesas - Al día siguiente todavía no tocaron el auto por la falta de autorización del presupuesto por parte del dueño quien se quejó al gerente del departamento de servicios quien aseguró que si hubo negligencia en la reparación el costo lo asumiría la empresa. - Aparecieron otras fallas en el sistema de velocímetro el cual sería reparado por sub contratistas el próximo lunes. - Al recoger el vehículo el dueño se da con la sorpresa que la moldura de caucho debajo de la puerta del conductor estaba colgando como consecuencia de la reparación.

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- Se llevaron otra vez el automóvil al taller para ajustarla con la necesidad posterior de cambiarla. - Al llegar a su casa, el propietario del vehículo se da con la sorpresa que seguía destellando la luz antirrobo aunque las puertas estuvieron cerradas. - Posteriormente, se Intentó cobrar una factura por el arreglo de fallas que generó la empresa por un monto de $110 alegando que no tuvieron nada que ver las reparaciones anteriores con las que aparecieron después. - Al recoger el vehículo se intentó cobrar la suma de $126 por la reparación del velocímetro y diagnóstico. Antes de retirase del taller el dueño del auto se da con la sorpresa que el espejo retrovisor estaba suelto de su base y estaba en el asiento del copiloto.

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Conclusiones 

Calidad es dar un valor agregado que el cliente no esperaba o que no sabía que existía.



Para conseguir un objetivo una empresa debe aplicar los 14 puntos de Deming, trazándose el viaje hacia la calidad, adoptando esta nueva filosofía, siendo este un proceso que se debe cumplir en conjunto paso a paso.



El proceso de Deming nos ayuda a identificar donde se está dando el problema y cuál es el motivo de ello y así eliminar lo que está fallando de raíz, esto nos ayuda a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfacción del cliente.



Para Ishikawa, el proceso hacia la calidad implica a cada uno de los colaboradores (clientes internos) de una organización, quien a diferencia de Deming involucra a los clientes externos.



Parte importante de estos procesos es la aplicación de diagramas, gráficos y herramientas que los expertos desarrollaron, ya que esto nos ayuda a comprender, planear, organizar, dirigir y controlar la organización.



Los círculos de la calidad son necesarios para poder ganar colaboración, comprensión y entusiasmo en relación con el programa adoptado en la empresa.

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Recomendaciones Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su competitividad implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operación.

El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embrago, en la época actual y en el futuro. Las organizaciones tendrán que lograr no solo la satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los accionistas mediante una operación rentable), sino también de los otros grupos que de una u otra forma tengan algún interés y esperen algún beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúa).

Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultura entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.

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Bibliografía y referencias

 Walton, M. (1992). El método Deming en la práctica. Colombia: Grupo Editorial Norma.  Trinkunas, J.(1992). Guía de autoestudio de Calidad total. Caracas: Lagoven.  Schroeder, R. (1992). Administración de operaciones. México: Hill Interamericana.  Krajewski, L. y Ritzman, L. (2000). Administración de operaciones: estrategia y análisis. México: Prentice hall 5ta edición.  Soret los Santos, I. (2010). Logística y operaciones en la empresa. Madrid: Esic Editorial- Business & Marketing school.  Bresani, A. (2012). I Programa de Especialización para ejecutivos. Lima: Universisad Esan – Editorial universitaria.  Rosander, A. (1994). Los catorce puntos de Deming aplicados a los servicios. España: Ediciones Díaz de Santos S.A.  Enriquez, R. (2012). Administración moderna: Calidad total. Recupedao el 27 de julio del 2013, de http://thesmadrugada2.blogspot.com  Tarí, J.J (1997). Calidad total: Fuente de ventaja competitiva. Recuperado el 27 de julio del 2013, de http://www.biblioteca.org.ar/libros/133000.pdf  Chang, R. y Niedzwrecki, M. Las herramientas para la mejora continua de la calidad.

Recuperado

el

27

de

julio

del

2013

de

http://books.google.com.pe/books?id=wsBWNTj8

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Tablas

Tabla 1 Cuadro resumen Historia de Calidad Total

Fuente: Elaboración propia

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Tabla 2 Cuadro resumen de la Calidad total.

Fuente: Elaboración propia Tabla 3 Administración de la Calidad

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Tabla 4 Ciclo PHVA

Tabla 5 Hoja de control

Fuente:nhttp://www.monografias.com/trabajos-pdf5/herramientas-calidad-hojacontrol/herramientas-calidad-hoja-control.shtml

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Tabla 6 Histograma

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml Tabla 7 Diagrama de Pareto

Fuente: http://www3.uji.es/~agrandio/calidad/calidad.htm

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Tabla 8 Diagrama de correlación y dispersión

Fuente: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Oldfaithful3.png Tabla 9 Gráfico de control

Fuente: http://html.rincondelvago.com/tecnicas-estadisticas-para-la-calidad.html

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Tabla 10 Diagrama de estratificación

Fuente:

http://www.monografias.com/trabajos89/propuesta-plan-endomarketing-

elevar-compromiso/propuesta-plan-endomarketing-elevar-compromiso3.shtml Tabla 11 Diagrama causa-efecto

Fuente:

http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-

causa-efecto.shtml

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Tabla 12 Proceso de Joseph Juran Producto y proceso existente

Identificar los clientes

Lista de clientes

Descubrir las necesidades de los clientes

Necesidades de los clientes (en su idioma)

Traducir

Desarrollo de la necesidad de los clientes

Desarrollar productos según la necesidad

Características del producto

Optimizar diseño del producto

Objetivos del producto

Desarrollar procesos

Características del proceso

Probar la capacidad del proceso

Fuente: Elaboración propia Tabla 13 Diagrama Causa y efecto caso Cheker Board Airlines

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