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• Jorge Villafraz

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INDICE INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1 CALIDAD TOTAL ............................................................................................... 3 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES ...................................................................... 3 MODELOS DE CALIDAD TOTAL ...................................................................... 3 Bases de un Modelo de Gestión de Calidad ................................................... 4 Modelo Deming (PDCA) ................................................................................. 4 Catorce Puntos de Deming ......................................................................... 4 Modelo Baldrige .............................................................................................. 6 Mecanismos de Evaluación......................................................................... 7 El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) .................................................... 8 Características ................................................................................................ 8 Estructura del Modelo ................................................................................. 9 Esquema Lógico REDER .......................................................................... 10 CONCLUSIÓN ................................................................................................. 11 REFERENCIAS ................................................................................................ 11

INTRODUCCIÓN

Debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, en que la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial, es precisamente donde surge la filosofía de

la Calidad Total que se proyecta como un nuevo sistema de

gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El profesor Japonés Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia d una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial. La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales. Existen diversos modelos, que previa adaptación pueden utilizarse en el ámbito educativo. Los modelos de gestión de calidad total más difundidos son el modelo Deming creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, EFQM. en 1992. El siguiente trabajo se compone de la siguiente manera: Como primer punto se define la calidad total, en la cual se cita a Beguera S. (2007), seguido de los principios fundamentales y por último se describen los modelos de calidad total.

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CALIDAD TOTAL

Beguera S. (2007) describe la calidad total como, “una estrategia de gestión de la organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, normalmente empleados, accionistas y la sociedad en general”.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

1. Orientación hacia los resultados 2. Orientación al cliente. 3. Liderazgo y coherencia en los objetivos. 4. Gestión por procesos y hechos. 5. Desarrollo e implicación de las personas. 6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos. 7. Desarrollo de alianzas. 8. Responsabilidad social.

MODELOS DE CALIDAD TOTAL

Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización. Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así como establece criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de experiencias. 3

Bases de un Modelo de Gestión de Calidad

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Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo.

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Permite disponer de un marco conceptual completo.

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Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos ampliamente contrastados.

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Determina una organización coherente de las actividades de mejora.

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Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fácil detectar si se está avanzado en la dirección adecuada.

Modelo Deming (PDCA)

El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Este es un sistema de maximización de la producción que permite alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente trae consigo a incrementar la productividad. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente: -

P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.

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D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.

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C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.

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A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.

Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habrá posibilidades para mejorar.

Catorce Puntos de Deming

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1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. Deming sugiere una nueva definición con respecto al papel que tiene una organización, esta es proporcionar empleo mediante la investigación, la innovación y mejoramiento constante. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por medio de otros trabajadores o que se ven obligados a depender de instrucciones escritas en forma ininteligible. 7. Establecer

líderes,

reconociendo

sus

diferentes

habilidades,

capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones y eslóganes lo único que crean son relaciones de rivalidad, además la principal causa de la baja calidad y la baja productividad se encuentra en el sistema y 5

por eso este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. Es decir, dar libertad a las personas para que puedan crear sus propios eslóganes. 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. Esto se debe a que en muchas ocasiones las cuotas solo tienen en cuenta los datos numéricos y no la calidad. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. Los materiales o equipos defectuosos constituyen un impedimento en las organizaciones, por eso estas barreras deben eliminarse. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. Trabajadores y gerencia deberán estar preparados para nuevos métodos, como el trabajo en equipo. 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación

Modelo Baldrige

El Modelo Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación hacía la gestión de la excelencia. Contiene siete secciones o capítulos. En seis de ellos se refieren a los aspectos relacionados con la gestión, a lo que se suma uno adicional relacionado con los resultados. Cada una de las secciones del modelo contiene ciertas preguntas. Se desarrollan a modo de requisitos y deben ser respondidas por las empresas que aspiran a gestionarse con excelencia. El Modelo Baldrige es una guía para la mejora de las empresas a largo plazo. El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios: 1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación. 6

2. Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección estratégica del negocio y como esto determina proyectos de acción claves, así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados 3. Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qué proporción todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar satisfacción al cliente. 4. Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de datos e información que apoya los procesos claves de la organización y el rendimiento de la organización. 5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano está alineado con los objetivos de la organización. 6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos procesos, cómo se administran y se mejoran. 7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la mejora de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categoría también examina como la organización funciona en relación con sus competidores.

Mecanismos de Evaluación

El Modelo Baldrige propone su propio mecanismo de evaluación del desempeño de los indicadores. En lo fundamental esto se refiere a que los indicadores deben permitir la generación de: -

Datos disponibles que muestren tendencias de largo plazo favorables. Esto supone que las empresas persistan en la medición, análisis y mejora de los indicadores hasta ser capaces de generar series de datos a lo largo de plazo. Los indicadores deben configurar las tendencias favorables.

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Comparaciones pertinentes que se muestran de forma favorable. Las empresas tienen que acumular información comparativa para cada indicador definido. Las comparaciones deben comprender las metas propias, el desempeño de empresas o procesos similares. Las comparaciones tienen como propósito asegurar un marco de referencia para la mejora permanente y la excelencia de la gestión.

El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM)

En el ámbito de la Unión Europea se está implantando el modelo EFQM de Excelencia como modelo de referencia. El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y Estados Unidos. El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) actúa sobre unos agentes facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se reflejarán en las personas de la organización, en los clientes y en la sociedad en general. Liderazgo es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una colectividad para motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por alcanzar unos objetivos. Es la capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que tú quieres que hagan. Proceso es el conjunto de actividades que se desarrollan para los objetivos propuestos. Resultados son los logros alcanzados. Características -

Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las pautas o prácticas que debe seguir una organización que quiere dirigirse hacia la excelencia.

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Proporciona, a través de la autoevaluación, un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico y la mejora continua.

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Posibilita, en cualquier momento, obtener una visión de la situación en que se encuentra la organización e identificar los logros alcanzados en cada una de las áreas de mejora. 8

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Favorece la formación e implicación de los miembros en la mejora continua.

Estructura del Modelo

Los criterios propios del modelo están divididos en dos grandes grupos: Los agentes y los resultados. Los Agentes son las causas de los resultados. Han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión. Su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar. Han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización. Se desglosan en los siguientes apartados: -

Liderazgo: Comportamiento y actitudes del equipo directivo y de los demás líderes de la organización que fomentan una cultura de gestión de la calidad.

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Personas: Cómo se aprovecha en la empresa el potencial máximo de su plantilla de trabajadores.

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Política y estrategia: Se refiere a cómo se formula, desarrolla y revisa la política empresarial y cómo la convierte en planes y acciones.

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Alianzas y recursos: Gestión por parte de la organización de sus recursos disponibles de manera eficaz y eficiente.

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Procesos: Procesos de gestión, revisión, identificación y mejora de los procesos presentes en la organización.

En cuanto a los apartados dentro de los Procesos, representan lo que la organización consigue para cada uno de sus agentes y para la sociedad. Se distinguen: -

Resultados en las personas: Resultados personales conseguidos en las personas como la satisfacción de los empleados.

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Resultados en los clientes: Comparación entre los objetivos y el producto final resultante de la ejecución de la actividad empresarial.

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Resultados en la sociedad: Qué ha conseguido la organización en relación con la sociedad.

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Los Resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

Esquema Lógico REDER

El modelo EFQM de Excelencia utiliza un esquema lógico, denominado REDER. Este modelo establece lo que una organización necesita realizar sistemáticamente en su proceso de mejora continua. El modelo lógico REDER, (RADAR en inglés) sintetizado en el gráfico determina unos agentes facilitadores y unos resultados. Los agentes facilitadores son: Enfoque (planificar), Despliegue (hacer), Evaluación (verificar) y Revisión (actuar). Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar: -

Determinar los resultados que quiere lograr la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos y de satisfacción de las expectativas de los integrantes de la misma.

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Planificar

y

desarrollar

una

serie

de

enfoques

sólidamente

fundamentados e integrados. Señala lo que la organización piensa hacer y el por qué. Debe tener un fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados y estar integrado, apoyando la planificación y la estrategia. -

Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación

completa.

El despliegue

indica

lo que

realiza

la

organización para poner en práctica el enfoque y debe estar implantado, de forma sistemática, en todas las áreas relevantes. -

Evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades desarrolladas. La evaluación permite conocer el desarrollo y el nivel o grado en que se van alcanzando los objetivos, es decir, la efectividad del enfoque y del despliegue. La revisión supone readaptar el enfoque y el despliegue en aquellos casos en que se produzca una disfunción en el proceso de desarrollo de las acciones. 10

CONCLUSIÓN La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores, pero la Calidad. Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. Es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, con lo que se supera la imprecisión del pasado, ya que no solo tiende a ser exacta sino además medible. De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización. La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir

y

gestionar

una

organización.

Uno

de

estos

paradigmas

fundamentales y que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.

REFERENCIAS -

Cubino

R.

(2001)

Modelos

de

Calidad

Total

Disponible

en:

http://www.jesuitasleon.es/calidad/Modelos%20de%20gestion%20de%2 0calidad.pdf -

Manene

L.

(2010)

Calidad

Total

Disponible

en:

http://www.luismiguelmanene.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofiaevolucion-definicion-e-implantacion/

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