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• Jaime Salinas

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CADENA DE VALOR DE LA FUNERARIA SAN ISISDRO

Estado actual de la empresa Para el presente año, Funeraria San Isidro ya generaba flujos de caja casi nulos con una deuda de más de S/. 300 000 a entidades estatales como la SUNAT y Ministerio del Trabajo, tenía deudas además con AFP’s, con algunos proveedores e incluso con algunos clientes (por recuperos de salud). Esta situación se vino dando desde hace un par de años, por lo que hubo un notorio recorte de personal (de más de 20 a 12) y una baja en los ingresos por ventas, además de una sobrecarga laboral y desorden estructural organizativo. Para mayo de este año hubo un cambio en la gerencia acompañada de una reingeniería organizacional para toda la empresa y todos sus procesos. A raíz de este cambio y de la creencia de que el negocio aún podía ser rentable es que se los socios reinvirtieron la cantidad suficiente para el alquiler de la casa y pagar lo más urgente: impuestos a la SUNAT y a ciertos proveedores, ya que son indispensables para el negocio. Las ingresos por ventas mensuales promedio que se le entregaron al Gerente General, Jorge Fernández, fueron deS/. 80 000, lo cual no generaba el margen necesario; ahora se ha ido incrementado las ventas en un 30% en base dicha nueva organización, y si bien el negocio podría funcionar con una facturación de S/. 80 000 netos, el exceso de deuda sugiere que se estipule una facturación neta de 150 000 mensual. Este incremento que ha ido tomando lugar estos últimos 3 meses se deben, además del nuevo ordenamiento empresarial, gracias a la base de los 4 pilares que hoy hacen manejar el negocio: personalización y flexibilidad del servicio, lo que genera la mejor calidad en el servicio comparada con otras empresas del rubro y del sector (A y B); sensibilización humana, entendida como un trato consciente y humano por las actividades que se desprenden de dicho negocio; confianza y compromiso por parte de su personal; y trabajo en equipo. Toda lo antes dicho ha generado mayor volumen de ventas que –a su vez- procurar mejores ingresos; sin embargo, es necesario un análisis a mayor detalle de toda la cadena de valor para identificar puntos fuertes que no descuidarlos, y los puntos débiles para tomar medidas correctivas.

Análisis de la Cadena de Valor

1.- ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son las actividades implicadas en la creación del servicio hasta su transferencia al cliente o usuario y el servicio post venta.  Logística de interna Aquí inicia el proceso funerario con 2 funciones principales: la atención A1 del cliente y la recepción de sus pedidos durante las 24 horas, ya sea en persona o una vez ingresada la llamada a la central; quien se encarga principalmente de la recepción del pedido y verificar la disponibilidad es el vendedor o director de ventas. Una vez que el cliente solicita el tipo de

servicio (sea cremación o entierro, además del velatorio), el vendedor debe recoger todas los requerimientos específicos alineado a los paquetes establecidos por la empresa pero sin perder su flexibilidad, debe ponerse en contacto con la aseguradora del cliente, con el velatorio y cementerio solicitados y -en caso de que no posean las especificaciones especiales solicitadas por el cliente dentro de la empresa- deberán ponerse en contacto con sus proveedores en el menor tiempo para conseguirlos; en caso de que no se consigan a tiempo, la venta podría perderse. Las principales funciones:        

Recepción de llamada sobre algún deceso por parte de la central o del propio director funerario. Recepción del estilo de servicio en general: cremación o entierro. Recepción de solicitudes y requerimientos específicos en cuanto al paquete funerario y adicionales. Recepción de límites de tiempo en caso de requerimientos especiales (ataúd que demore más de 2 horas en conseguirlo, por ejemplo). Llamada a los proveedores necesarios en casa no se cuente con alguna especificación especial. Contacto con la aseguradora, velatorio y cementerio solicitados y negociar su disponibilidad y sus tiempos entre todos ellos. Firma del contrato para brindar el servicio en base a todo lo requerido previamente. Recepción de los pedidos hechos en base a los requisitos anteriores (tipo de ataúd, urnas, arreglos floreales, especificaciones especiales, etc.).

Podemos decir que no ocurren grandes percances durante las funciones de logística de entrada, pues muchos clientes han reconocido y diferenciado la atención de calidad de la empresa, además de una gran empatía por parte de sus vendedores; así mismo, San Isidro cuenta con gran flexibilidad en sus paquetes no en términos de precios, sino por cambios en sus componentes; por ejemplo, en ocasiones piden cambiar el obituario impreso en El Comercio por una movilidad extra. San Isidro tiene una extensa red de contactos, por lo que puede atender en todos los cementerios, campos santos y velatorios que solicite el cliente. El único inconveniente ocurriría cuando tarden demasiado tiempo en conseguir algún pedido especial por parte de los clientes.  Operaciones Las 3 macro-funciones principales son la preparación, velado y traslado del cadáver al cementerio. Una vez concordada la hora de recoger el cuerpo en la casa, hospital o morgue, lo trasladan hacia la empresa para prepararlo tantológico (aplicarle formol, maquillarlo, vestirlo, etc.). Listo el cuerpo y con los arreglos apropiados van con la carroza 2 del personal hacia el velatorio y preparan la capilla en cerca de 20 min. de forma ordenada e impecable antes de ingresar el cajón. Terminado el velado por 2 días en promedio, la carroza y el carro portaflores parten hacia el cementerio para la cremación o entierro.

Para toda la parte de operaciones, el director funerario o encargado con el que se inició el proceso se queda hasta el último momento en caso surjan imprevistos o alguna consulta. Esta permanencia del mismo encargado del servicio durante lo largo de todo el proceso brinda a la empresa una ventaja comparativa por su servicio personalizado, además de su calidad y pulcridad durante todo el velado y su constante asesoría y ayuda para trámites, pues estos encargados tienen experiencia de no menos de 10 años, por lo que conocen todo el mercado, las entidades involucradas y los trámites. El problema surge solo durante el “despacho” (traslado del cuerpo al cementerio), pues de ocurrir más 1 servicio simultáneo, la empresa debe tercerizar choferes que no están capacitados para ayudar con la preparación de la capilla, acceso a los velatorios, traslado del cuerpo o trato con los clientes. Se aprecian las siguientes actividades:          

Ponerse en contacto con la aseguradora si la hubiera. Llamar y consultar disponibilidad del velatorio, horno y cementerio elegido por el cliente. Recoger el cuerpo y prepararlo tantológicamente (aplicación del formol y otras sustancias, maquillaje, vestimenta, etc.). Asesoría y seguimientos en todos los trámites que necesite el cliente. Instalación de la capilla, los arreglos florales, urnas, etc. Trasladar el cuerpo al velatorio elegido, o dejarlo listo en el ataúd en el domicilio solicitado por el cliente. Traslado del cuerpo hacia el cementerio u horno para su entierro o cremación. Traslado de sus familiares y amigos en movilidades de la empresa hacia el cementerio. Entierro o cremación del difunto. Traslado de familiares y amigos de regreso al domicilio o velatorio si se solicitó al inicio.

 Mercadotecnia y ventas En estos momentos, la empresa ha contratado a un especialista para mejorar su presencia mediante publicidad en digital (página web San Isidro, redes sociales, etc.), y esperan volver a publicitarse en las páginas amarillas como lo han hecho siempre, menos este año. Por otro lado, como dice el gerente, bien podrían existir otros medios para contactar potenciales clientes además de las estrategias comerciales anteriores descritas o por la recomendación de terceros; sin embargo, lo cierto es que la relación de las empresas funerarias con los “dateros” (camilleros, enfermeros, etc.) de los hospitales o clínicas es un aspecto crucial a la hora de conseguir ventas directas. Todas las empresas le dan una comisión de S/. 250 al contacto una vez que se ha logrado la venta; por ello, los “dateros” tiene mucho interés de llamar primero a quien tengas confianza en que la conseguirán y esto resulta ser un tema de mucha importancia, ya que no solo no deben descuidar este tema, sino que también los vendedores deben responder para no perder los contactos. En este caso, pese a los años de experiencia en otras empresas relacionadas, los vendedores no siempre consiguen las ventas, ya que muchos de estos contactos se inclinan por

un solo vendedor estrella, el señor Ernesto Peña, además de que no siempre atinan con toda la certeza en el caso debido a la inconsistencia del cliente muy sensible en ese momento. Para esta área tenemos que las principales actividades son las siguientes:    

Publicitadad solo mediante su propia página web y perteneciente a otra de nombre Red Funeraria. Visitas a los hospitales, clínicas y casas de reposo para presentar referencias. Contactos informales con “dateros” de hospitales, clínicas y casas de reposo. Red extensa con velatorios del sector que en ocasiones dan referencias.

 Servicio post venta Una vez terminado el proceso funerario con el entierro o la cremación, y el posible traslado de regreso al velatorio, el encargado le entrega al cliente una hoja final de consultas o sugerencias para poder recibir la mayor cantidad de información posible en cuanto al servicio general desde la recepción hasta el término del servicio fúnebre. Esta información va directa al gerente general de la mano con los vendedores para transformarla en indicadores o mejoras a implementar. Asimismo, la empresa da lugar a consultas o reclamos posteriores. Para esta parte de la cadena de valor tenemos lo siguiente:  

Recepción de la percepción del cliente en cuanto al servicio que se prestó mediante la entrega de una hoja final para dichas anotaciones. Atención de reclamos y/o dudas posteriores al servicio.

2.- ACTIVIDADES DE APOYO

Actividades que apoyan las actividades primarias para entregar un buen servicio.

 Abastecimiento: Dicha empresa realiza los procesos de retiro del cuerpo, instalación del velatorio y el despecho (traslado del cuerpo al cementerio) de forma muy personalizada y especializada; estos son sus 3 principales procesos, los cuales procuran siempre realizarlos ellos mismo, ya que están mejor capacitados y preparados para brindar su servicio oportuno, atento y eficaz. Muchos de sus otros procesos o subprocesos llegan a ser tercerizados, entre ellos: el pedido y la compra o adquisición de ataúdes, urnas, arreglos florales, capillas, choferes cuando no se abastecen por más de 2 servicios diarios, etc. Dentro de sus actividades más notorias se encuentran las siguientes:

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Pedidos, compras directas y almacenaje de ataúdes, sirios, químicos para la preparación tanatológica, herramientas para sus movilidades, etc. Preparación de inventarios y nuevos proveedores (antes 2 o 3 proveedores de ataúdes, ahora 8 proveedores disponibles).

 Tecnología: Funeraria San Isidro no está en un proceso de adaptación a nueva tecnología, pero sí las tienen en consideración y piensan implementarlas en el corto plazo; incluso han manifestado que pese a no tener por lo pronto un plan de responsabilidad social, son conscientes de la relación del negocio con el medio ambiente y de igual forma piensan hacer un estudio para aplicar nuevas medidas, pero no por ahora. Por otro lado, la funeraria está contando con la tecnología necesaria para preparación, transporte y embalsamiento del cadáver, además de contar con movilidad de lujo y arreglos floreales, pilares y entro otros servicios adicionales modernos y exclusivos; por ejemplo, autos Mercedes Benz Volvo.

 Gestión de RRHH: Funeraria San Isidro cuenta con un personal capacitado con experiencia laboral en el rubro por cerca de 10 años. No solo han trabajado algunos como embalsadores o cargadores en alguna otra empresa funeraria, sino que por sus años en el mercado funerario conocen muy bien los trámites que se deben hacer con las entidades involucradas, los procedimientos para trabajar con las aseguradoras, etc. Este personal no solo cuenta con vocación de servicio y empatía en el trato, sino que han sido preparados desde su contratación para que lleven a cabo un trato muy sensible y delicado con el cliente, principalmente los vendedores, o directores funerarios, quienes tienen más contacto directo con ellos y deben llegar correctamente a ellos para generar una venta. Igualmente, con este reciente cambio de gerencia, a los trabajadores se les ha capacitado intensivamente a nivel de competencias, a nivel de calidad (lo que entiende el cliente por ese concepto) y capacitados en trabajo en equipo. Además de capacitarlos en cuanto a un mayor compromiso con la empresa, reluciendo siempre la ética y la honradez. Por otro lado, un problema actual es la falta de personal requerido los domingos para la atención o recepción, y al menos un chofer o vendedor más para los cruces de horarios de 2 a más servicios simultáneos. Por ahora no se están otorgando sumas grandes por comisiones a los vendedores, debido a las salidas de dinero por concepto de pago de deudas. Entre las principales actividades que engloban esta área de la cadena:    

Definición del perfil del trabajador que se necesita. Reclutamiento y selección del talento humano. Capacitación y motivación para el personal que llegará a tener contacto directo con el cliente, principalmente los vendedores. Capacitación en promedio de 1 mes para quienes tienen contacto directo con los cadáveres.

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Bonificaciones para las ventas, pero muy reducidas por el momento.

 Infraestructura: La empresa San Isidro tiene como composición organizacional 3 principales áreas: 

Administración - Finanzas: De la que se encarga principalmente el nuevo gerente. Desde la administración es que el gerente inició la etapa de reingeniería, definiendo mejor los puestos de trabajo para reducir la sobrecarga laboral para personal que no le correspondía, estableciendo cronogramas de pagos, priorizando el pago a entidades estatales y principales proveedores, comprometiendo al personal, etc. De este lado se han aplicado medidas correctivas para lo que es finanzas: las 2 actividades principales fueron la sincerización de los precios de acuerdo a los costos reales de los paquetes o planes funerarios; y la segunda acción fue sincerar flujo de efectivo, mediante un crecimiento del 30% en las ventas, lo que generó un flujo de dinero más positivo. Ello se consiguió gracias a 3 cosas: mayor compromiso por parte del personal (más que todo los vendedores), aporte de los socios para pagar las deudas inmediatas que pusieron en riesgo el alquiler de todo el local y –por último- priorizó sus pagos en base a su nuevo cronograma. Para otras funciones adicionales de la administración tenemos las siguientes:  Definición de los perfiles para los determinados puestos.  Contrataciones y regulación legal.  Contacto con proveedores y búsqueda de los insumos necesarios.  Pagos a proveedores, clientes (por recuperos de salud) y personal.  Trámites adicionales

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Operaciones: Recientemente se contrató a una nueva jefa para dicha área; se encarga más que nada de todos lo que es revisión de los procesos y procurar que vayan de acuerdo a lo planificado; definición de tiempos estimados, solución de posibles cuellos de botellas, y aplicar medidas correctivas en cuanto a estos procesos. Adicionalmente podríamos decir que debe estar encargado -por estar la empresa en un estado de revisión de procesos y reingeniería- hacer un seguimientos a los cambios en los procesos y determinar de la forma en que el flujo de los procesos pueda ser más veloz y eficaz, y determinar las áreas dentro de la cadena de valor en las cuales se podría generar ventajas competitivas.

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Ventas: Actualmente no hay un jefe de área, pero es el gerente quien coordina directamente con la fuerza de ventas que son los directores funerarios (o vendedores). Estos son quienes se encargan de ponerse en contacto con el cliente desde la empresa o en los hospitales, clínicas y casas de reposo a través de los “dateros” como contactos. Reciben

capacitación para fortalecer su trato delicado y sensible con el cliente y procurar no solo llegar a generar la venta, sino causar buena impresión y que tengas a la funeraria como buena referencia.

VENTAJA COMPETITIVA

La principal fuente de ventaja competitiva de Funeraria San Isidro es su excelente y personalizada calidad de servicio superior a la de sus grandes competidores. Desde el momento en que se recibe la llamada hasta el momento del entierro o cremación, el director funerario (u otro encargado) permanece presente y pendiente en caso de cualquier imprevisto; es decir, el cliente contará a lo largo de todo el proceso con el director funerario. Este servicio personalizado se caracteriza por la forma en que sus vendedores llegan al cliente; la empresa ha seleccionado un personal confiable y empático con un trato delicado y sensible como debe ser para este tipo de negocios. Igualmente, estos directores están capacitados por la misma empresa y respaldados por cerca de 10 años de experiencia en otras empresas afines, lo cual brinda otra ventaja comparativa. Otras ventajas competitivas: Funeraria san Isidro no pierde ningún servicio: el core businnes de sus competidores directos (Jardines de La Pa, La Molina, Merino) es la venta de nichos y brindan el servicio funerario como un adicional. Sin embargo, en ocasiones rechazan un servicio fúnebre por falta de capacidad o porque no les es rentable; es en este caso cuando el servicio funerario se lo traspasan a Funeraria San Isidro. Además de ello, pese a que San Isidro no cuenta con un campo santo que parecería ser su primera desventaja, realmente no lo es, pues finalmente el core business de San Isidro es netamente el servicio funerario y todo lo que conlleva, por lo que de no contar con el personal necesario en el momento en que varios servicios sean requeridos simultáneamente, pues tercerizan los choferes, embalsadores, etc., de modo que esa no es la razón de desatender una venta. Una segunda ventaja competitiva adicional es la extensa red de contactos y convenios con aseguradoras, pues actualmente San Isidro puede ingresar a todos los velatorios del sector (A y B) previa coordinación de horarios, y trabaja de la mano con algunas asegurados como lo es Rímac. Una tercera ventaja competitiva adicional es el hecho de que el servicio es igual de bueno para todos los paquetes o precios, es decir que no por adquirir el paquete funerario más barato se proporcionará un servicio menos óptimo ni menos dedicado en comparación al servicio que se adquiriría pagando un paquete funerario más caro.

Algunas desventajas: La principal desventaja de Funeraria San Isidro es su posición frente a sus proveedores: tras la crisis financiera de apenas un par de años, la empresa acumuló más de S/. 300 000 por concepto de deudas más que nada con la SUNAT y con sus proveedores; muchos de estos últimos ya no trabajan hoy con la empresa debido a la generación de insatisfacción y duda en cuanto al tiempo de pago. Hoy la empresa ya ha renegociado con ellos y ha establecido un mejor cronograma de pagos puntuales priorizando a sus

principales proveedores; sin embargo, por ahora aún pueden existir rezagos de desconfianza, aunque de hecho la empresa ha empezado a saldar cuentas. Otro de las desventajas más notorias es que por la crisis financiera antes mencionada tuvieron un recorte de personal, por lo a veces ocurre que deben tercerizar algunos de sus subprocesos, como en el caso de los choferes que cuando los tercerizan solo se limitan a conducir. Igualmente, su ausencia en las páginas amarillas y su página web son otro punto a tomar en consideración, ya que los clientes suelen buscar las funerarias solo por necesidad momentánea, es decir necesitan información rápida y precisa. En ese sentido, Funeraria San Isidro ha sido ineficiente este año, pero en la espera de volver a figurar en las Páginas Amarillas el próximo año y con la construcción de una página web mejor en manos de un especialista recién contratado.

JUSTIFICACIÓN (diseño del trabajo)

Para cuando se hizo el cambio de gerencia en el mes de mayo del presente año, la empresa facturaba en promedio unos S/.80 000 mensuales, lo que dejaban a sus EEFF con un margen mínimo de ganancias tras las deudas. Si bien la empresa podría solventarse con una cantidad similar, según el actual Gerente Jorge Fernández, se necesitaba de un promedio de S/. 150 000 mensuales debido a la gran deuda que adoptó de la gerencia anterior (más de S/. 300 000). Esta cantidad se está acercando cada vez más a la realidad tras el aumento del 30% de las ventas generadas, lo cual se ha conseguido principalmente a través del mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los vendedores. Desde hace unos meses ya se ha ido capacitando a los vendedores en términos de calidad para el cliente y trabajo en equipo, pero aún se resalta la preferencia que se tiene por un vendedor estrella por parte de sus contactos informales (“dateros”) y recomendaciones, mas no tanto por el resto, lo que genera que en ocasiones no los llamen a ellos. La gran importancia que juega la fuerza de ventas para elevar los ingresos por ventas es la razón por la que queremos iniciar un estudio a mayor profundidad a cerca de las características generadoras de ventas más apreciadas por los clientes y potenciales clientes, y cuáles de ellas faltarían fortalecer en los vendedores de la empresa.