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• Braulio Mauricio Bedoya Villon

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Memoria Anual 2015

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Memoria Anual 2015

Declaración de Responsabilidad El presente documento contiene informacioó n veraz y suficiente respecto al desarrollo del negocio de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. durante el anñ o 2015. Sin perjuicio de la responsabilidad que le compete al emisor, los firmantes se hacen responsables por su contenido conforme a los dispositivos legales aplicables.

Lima, enero 2016.

Índice Carta del Presidente del Directorio Carta del Gerente General

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Modelo de liderazgo y organizacioó n Nuestras cifras Nuestro negocio Nuestras operaciones Nuestra gente Nuestro gobierno corporativo Nuestro compromiso Informacioó n general y de operaciones Estados Financieros Principios de Buen Gobierno Corporativo

Carta del Presidente del Directorio Señores accionistas: Gracias al gran compromiso de nuestra gente, a su talento y a la correcta ejecucioó n de nuestras estrategias comerciales, el 2015 fue un anñ o positivo para la Organizacioó n. Backus mantuvo un crecimiento sostenido en el mercado de bebidas lo que, unido a un manejo eficiente de costos, permitioó que la cerveceríóa obtenga resultados econoó micos positivos y un crecimiento en su utilidad neta. Aspectos macroeconómicos El 2015 la economíóa registroó una recuperacioó n gradual por impulso minero; sin embargo, los sectores no extractivos, sobre todo construccioó n y manufactura, se contrajeron. La fuerte depreciacioó n del nuevo sol, el aumento en los costos de financiamiento y la caíóda de precios de metales afectaron los maó rgenes de ganancias de las empresas y el crecimiento

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de la inversioó n privada. Por todo ello, la economíóa peruana crecioó alrededor de 2.8%, manteniendo los niveles de crecimiento del anñ o anterior. Peruó llegoó a diciembre con una inflacioó n de 4.1%, por encima del rango meta fijado por el Banco Central de Reserva (BCR), principalmente por el continuo incremento en la demanda de servicios como la educacioó n y alimentacioó n fuera de casa y el incremento en el precio de alimentos, en especial productos agríócolas y pesqueros debido a factores climaó ticos. El nuevo sol se deprecioó en 12% frente al doó lar estadounidense entre enero y diciembre, en la misma tendencia que inicioó en el 2013, tras el retiro del estíómulo monetario en EE.UU. El BCR adoptoó políóticas monetarias y fiscales para robustecer la economíóa local y protegerla del incremento de la tasa de intereó s por parte de la Reserva Federal de EE.UU. De esta manera, el doó lar estadounidense cerroó el anñ o 2015 en S/. 3.41. El íóndice de confianza del consumidor se ubicoó en 54 puntos en diciembre, mejorando respecto a los meses anteriores; sin embargo, no debemos perder de vista que es el peor diciembre desde el anñ o 2009, cuando se dio la crisis financiera internacional. La mayoríóa de hogares espera una mejora en su situacioó n econoó mica a futuro, un optimismo habitual en periodos electorales, donde las propuestas de los candidatos generan muchas expectativas de mejora en la poblacioó n. El riesgo paíós del Peruó siguioó una tendencia alcista desde mayo y cerroó el anñ o en 2.47 puntos porcentuales. La misma tendencia se observoó en los demaó s paíóses de la regioó n, lo que permitioó a Peruó ubicarse en el segundo lugar con el riesgo paíós maó s bajo de Latinoameó rica.

Mercado cervecero En el 2015 el mercado peruano de cervezas crecioó en volumen 0.7% respecto al anñ o anterior, lograó ndose un volumen de 13,818 miles de hl; mientras, las ventas de Backus y su subsidiaria Cerveceríóa San Juan crecieron 1.9% en volumen. En cuanto a Backus y San Juan, el crecimiento de 6.5% en valor se generoó como consecuencia de los siguientes factores:   

Variacioó n positiva en el mix de productos premium y upper mainstream respecto de los mainstream y economy, impulsado por el crecimiento de Pilsen Callao, Cusquenñ a variedades y las marcas super premium. Optimizacioó n de las palancas comerciales, generando eficiencias en el uso de descuentos, bonificaciones y creó ditos. Mejora de la ejecucioó n en el punto de venta, lo que redundoó en el control del stock out y la mayor satisfaccioó n de los clientes.

Aspectos económicos

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En relacioó n al estado de resultados, Backus incrementoó sus ingresos brutos (netos de impuesto) en 6.9%. Los costos de ventas crecieron 5.7% y los gastos operacionales disminuyeron en 7.7%. Como consecuencia de la eficiente gestioó n de la empresa, el resultado operativo crecioó 27.3%, alcanzando la cifra de S/. 1,469.6 millones. El resultado neto de impuestos ascendioó a S/. 1,180.8 millones, 25% mayor que el obtenido en el 2014. En relacioó n al balance general, la Organizacioó n mantiene importantes niveles de solidez con un bajo nivel de endeudamiento. Responsabilidad social y desarrollo sostenible A nivel global replanteamos nuestra estrategia de sostenibilidad en aras de generar un mayor impacto, con el lanzamiento de Prosperar. Creemos que cuando las comunidades locales, las economíóas y el ambiente prosperan, nosotros tambieó n prosperamos. Las principales actividades realizadas durante el 2015 fueron:           

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Continuamos con el programa regional “4e, Camino al Progreso” que busca desarrollar las capacidades y competencias de los bodegueros, capacitando a 1,810 clientes. Iniciamos un nuevo programa para el desarrollo de nuestros proveedores, capacitando a 157 PYMES en temas relacionados a administracioó n, planeamiento financiero, ventas, entre otros. Lanzamos dos nuevos programas de inclusioó n financiera: uno de nanocreó ditos que incluyoó a 300 clientes y otro de microseguros que tuvo un alcance de 2,300 bodegas. Continuamos con la implementacioó n del programa Desarrollando la Raza Celeste, capacitando a 40 barristas. Mantuvimos el liderazgo en la aplicacioó n del mecanismo de Obras por Impuestos, iniciando la construccioó n de dos obras (La Libertad y Cusco) y firmando un convenio para realizar una tercera, en Piura. Continuamos con nuestra campanñ a “Solo+18: Promoviendo la Venta Responsable”. Implementamos el programa regional “Por un buen camino” que contribuiraó a solucionar el problema de la seguridad vial en el paíós. Fortalecimos nuestra alianza con “Aquafondo” para promover la gestioó n sostenible de los recursos híódricos en las cuencas de Lima. Lanzamos la herramienta virtual gratuita Ecopyme, que permite a pequenñ as y medianas empresas monitorear sus consumos de agua y energíóa con el fin de fomentar mejores praó cticas ambientales. Continuamos los esfuerzos para reducir los residuos y emisiones de carbono, optimizando los procesos en nuestras plantas productivas y centros de distribucioó n, y controlando el impacto ambiental de nuestros envases. Desarrollamos una campanñ a en la que recolectamos y reciclamos 73,098 botellas PET de Maltin Power para transformarlas en bicicletas para los ninñ os de Cconñ amuro (Cusco) que caminaban diariamente entre dos y tres horas para llegar a su colegio, combatiendo asíó una de las principales causas del ausentismo escolar. Continuamos desarrollando las dos cadenas productivas de agricultores de maíóz amarillo duro que articulamos en Jequetepeque (2008) y Barranca (2010), contribuyendo al desarrollo y fortalecimiento de sus capacidades teó cnicas y productivas mientras conservamos una relacioó n comercial directa con ellos. Mantenemos nuestro aporte con la conservacioó n del patrimonio cultural y desarrollo turíóstico del paíós.

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Seguimos trabajando en el fortalecimiento de nuestra marca corporativa.

Principales reconocimientos El 2015 trajo consigo importantes reconocimientos, como el de PwC y Revista G de Gestioó n por ser una de las 10 empresas maó s admiradas del Peruó , por cuarto anñ o consecutivo; el reconocimiento de Laborum y Arellano , el de Merco y la universidad ESAN por ser uno de los mejores lugares para trabajar; el reconocimiento de Creatividad Empresarial de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, en la categoríóa “Cuidado del ambiente”; tres premios Peruó 2021 a la Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible de las Empresas; dos premios Stevie (The International Business Awards) -uno de oro y uno de plata-; el premio MacKay de oro a nivel regional y de plata a nivel global por nuestro proyecto de bancarizacioó n para la inclusioó n financiera de nuestros clientes; entre otros. Objetivos para el año 2016 Seguiremos enfocados en generar mayor valor para nuestros consumidores, colaboradores, accionistas y comunidad. El portafolio de marcas continuaraó siendo la prioridad para ser maó s competitivos dentro de un marco de disciplina financiera. Debido a esto definimos los siguientes objetivos principales: 

Desarrollo del portafolio y crecimiento de las marcas. − − − − − − −

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Desarrollo del punto de venta. −

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

Nuestro objetivo es que nuestros productos sean la primera opcioó n de consumo, por lo que continuaremos ofreciendo un portafolio balanceado de marcas, empaques y precios que se ajusten a las diferentes ocasiones de consumo. Implementaremos nuevas propuestas en las categoríóas de cerveza y bebidas no alcohoó licas a traveó s de innovaciones en productos, empaques, procesos y formas de atender el mercado, brindando asíó mayores alternativas a nuestros consumidores. Seguiremos enfocaó ndonos en desarrollar portafolios regionales de marcas, para satisfacer las preferencias de los clientes y consumidores en las distintas regiones del paíós. Fortaleceremos el segmento premium y continuaremos desarrollando el segmento super premium, buscando capturar nuevas ocasiones de consumo. No cesaremos en la lucha contra el mercado informal de bebidas para proteger las categoríóas en las que participamos y ampliar el mercado potencial. Buscaremos el aumento de penetracioó n y la captura de nuevas ocasiones de consumo, dentro de un marco de consumo de alcohol responsable. Continuaremos trabajando en hacer la cerveza maó s asequible, especialmente para los sectores donde los ingresos de la poblacioó n son menores.

Nuestro modelo de servicio directo se fortaleceraó para poner mayor foco en la excelencia en ejecucioó n a traveó s de una atencioó n maó s personalizada, seguó n la segmentacioó n de clientes, mientras aprovechamos las oportunidades para mejorar nuestras eficiencias comerciales. Continuaremos desarrollando un modelo de servicio indirecto que nos permita una mayor visibilidad y accioó n sobre el mercado a traveó s de nuestros distribuidores y mayoristas que genere crecimiento rentable y sostenible.

Desarrollo del recurso humano.

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Control de costos. −



Mantendremos nuestro enfoque en atraer y desarrollar talento en un mercado de constantes cambios, para desarrollar capacidades gerenciales y de liderazgo, con el objetivo de asegurar la sostenibilidad del negocio. Seguiremos aumentando la presencia de mujeres talentosas en toda la companñ íóa, especialmente en los niveles ejecutivos.

Continuaremos utilizando las mejores praó cticas dentro de SABMiller para capturar oportunidades de mejora en el control de costos.

Desarrollo sostenible. − − − −

Integrando los temas ambientales y sociales al negocio, con miras a proteger nuestra licencia para operar, trabajaremos en consolidar la reputacioó n y el posicionamiento de Backus como una Organizacioó n líóder en el Peruó . Continuando con el desarrollo de proyectos en el manejo de cuencas y reforestacioó n, realizaremos acciones vinculadas al manejo sostenible del agua y la reduccioó n de emisiones de efecto invernadero. Liderando iniciativas enfocadas en la promocioó n del consumo y venta responsable de bebidas alcohoó licas, apoyaremos iniciativas que promuevan la seguridad vial. En cuanto a las acciones de inversioó n social corporativa, continuaremos con la implementacioó n de programas que contribuyan a la generacioó n de capacidades y al desarrollo regional y nacional, incluyendo los programas de educacioó n.

Directorio En la Sesioó n de Directorio de fecha 2 de junio de 2015, se aceptoó la renuncia al cargo de Director del senñ or Jonathan Frederick Solesbury, debido a que habíóa sido designado para ocupar el cargo de Director del Group Finance & Control en la casa matriz de SABMiller ubicada en Londres a partir del 1 de julio de 2015. Asimismo, en la Sesioó n de Directorio de fecha 4 de noviembre de 2015, se aceptoó la renuncia del senñ or Pedro Pablo Kuczynski Godard; quien presentoó su renuncia irrevocable al cargo de miembro del Directorio de la Companñ íóa para enfocarse en la campanñ a presidencial en la que decidioó participar. De esa forma, el Directorio de la Organizacioó n terminoó el anñ o con los siguientes miembros: Alejandro Santo Domingo Daó vila, Francisco Mujica Serelle, Carlos Bentíón Remy, Alex Paul Gastoó n Fort Brescia, Juan Carlos Garcíóa Canñ izares, Carmen Rosa Graham Aylloó n, Karl Gunter Lippert, Joseó Antonio Payet Puccio, Andreó s Mauricio Penñ ate Giraldo, Carlos Peó rez Daó vila, Manuel Romero Caro y Fernando Martíón Zavala Lombardi. Junta General de Accionistas

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El díóa 24 de febrero de 2015, se llevoó a cabo la Junta Obligatoria Anual de Accionistas. Asimismo, en el periodo de la presente memoria, no se han producido cambios al Estatuto Social. Es asíó que, tras presentarles un resumen de las buenas noticias del 2015, el Directorio que presido, en cumplimiento de lo dispuesto por el artíóculo 4.03 y por el inciso “C” del artíóculo 5.11 del estatuto, somete a vuestra consideracioó n la memoria, el balance general y los estados de ganancias y peó rdidas, de cambios en el patrimonio neto y de flujos de efectivo correspondientes al ejercicio 2015, todos los cuales han sido certificados por los contadores puó blicos Dongo-Soria Gaveglio y Asociados, firma miembro de Pricewaterhouse Coopers, nuestros auditores independientes. Esta memoria ha sido preparada y presentada de conformidad con el artíóculo 222 de la Ley General de Sociedades; el Reglamento para la Preparacioó n y Presentacioó n de Memorias Anuales aprobado mediante la Resolucioó n CONASEV Nº 141-98-EF/94.10, modificada por la Resolucioó n CONASEV Nº 119-99-EF/94.10, Nº 094-002-EF/94.10 y Nº 117-2004EF/94.10, y de acuerdo con el Manual para la Preparacioó n de Memorias Anuales y Normas Comunes para la Determinacioó n del Contenido de los Documentos Informativos, aprobado mediante Resolucioó n Gerencia General Nº 211-98-EF/94.11 modificado por Resolucioó n Gerencia General Nº 040-99-EF/94.11, Resolucioó n Gerencia General Nº 147-99-EF/94.11, Resolucioó n Gerencia General Nº 096-2003-EF/94.11 y Resolucioó n Gerencia General Nº 140-2005-EF/94.11. Cabe mencionar que durante el 2015, se ha implementado el Nuevo Reglamento del Coó digo de Buen Gobierno Corporativo, Reglamento de la Junta General de Accionistas y Reglamento del Directorio.

Por otro lado, en el mes de noviembre de 2015 anunciamos puó blicamente el acuerdo sobre los teó rminos de una oferta de AB Inbev para adquirir SABMiller, de la cual Backus es subsidiaria. Previo al voto de los accionistas, se deben obtener diversas aprobaciones de entes reguladores alrededor del mundo, principalmente en la Unioó n Europea, Sudaó frica, China y Estados Unidos; sin embargo, se espera que la transaccioó n se lleve a cabo y que la transicioó n ocurra en el segundo semestre del 2016. Con esta operacioó n, Backus formaríóa parte de una de las companñ íóas de productos de consumo maó s grandes del mundo, con un gran portafolio de marcas complementarias que ofreceríóa maó s opciones a los consumidores de cerveza a nivel global, generando mayores oportunidades de crecimiento y mayor valor. Finalmente hago puó blico el agradecimiento a nuestros accionistas y directivos por el trabajo realizado durante todos estos anñ os a favor de Backus, en los que hemos logrado mantenernos como una de las mejores empresas a nivel nacional. Sin duda esta labor la continuaremos llevando a cabo en los siguientes anñ os de gestioó n; mientras tanto los animo a revisar nuestra evolucioó n y cambios realizados en el 2015. Atentamente,

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Alejandro Santo Domingo Dávila Presidente del Directorio

Carta del Gerente General Señores accionistas: El 2015 resultoó ser un anñ o favorable para la empresa; empezareó contando que las ventas de Backus y su subsidiaria, Cerveceríóa San Juan, crecieron 1.9% en volumen; por encima del anñ o anterior y por encima del crecimiento de la industria (0.7% en volumen). Esto debido a las acciones comerciales ejecutadas en el mercado, a pesar de haber sido un anñ o con un crecimiento econoó mico del paíós muy por debajo de lo esperado. Por nuestra parte, seguimos apostando muy activamente por la innovacioó n de productos, marcas y empaques en el mercado local. Muestra de esto es el lanzamiento de Abraxas, nuestra primera ale ultra premium, elaborada con luó pulos especiales y cebadas malteadas y conservada en una botella de vidrio negro. Adicionalmente, introdujimos Grolsch, una

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cerveza internacional de origen holandeó s con 400 anñ os de exitosa trayectoria para seguir desarrollando el segmento super premium. Asimismo, lanzamos los empaques de 225 ml y 1lt de Cristal en botella retornable, para fortalecer nuestro segmento mainstream y ganar mayor relevancia en maó s ocasiones de consumo. En cuanto al mercado de bebidas no alcohoó licas, tuvimos un anñ o muy positivo, creciendo 19.5% en aguas, 14.3% en maltas y 1.4% en gaseosas. Como parte de un acuerdo global, The Coca-Cola Company adquiriraó las marcas de bebidas no alcohoó licas y agua de propiedad de SABMiller o sus subsidiarias, en AÁ frica y Ameó rica Latina. Las marcas de agua Cristalina y San Mateo seraó n transferidas a The Coca-Cola Company. Asimismo, las marcas comerciales que llevan el nombre de Backus, como son Agua Toó nica Backus, Guaranaó Backus y Viva Backus, seraó n licenciadas a The Coca-Cola Company a perpetuidad. Backus, como subsidiaria de SABMiller, continuaraó fabricando, vendiendo y distribuyendo estas marcas como lo ha venido haciendo hasta ahora, en virtud de los acuerdos alcanzados con The Coca-Cola Company; por lo que no habraó ninguó n impacto relevante en el modelo con el cual hoy opera Backus. A su vez, este anñ o hemos recibido importantes reconocimientos a nivel local e internacional por nuestro compromiso con la comunidad. Entre los maó s destacados, estaó el ser una de las mejores empresas para trabajar en el Peruó , el de ser considerados como una de las mejores empresas maó s admiradas del paíós y premios por nuestro desempenñ o en responsabilidad social y desarrollo sostenible, entre otros. Siendo esto una motivacioó n para seguir manteniendo y mejorando nuestras praó cticas como Empresa. Finalmente, quisiera agradecer a cada uno de los colaboradores de nuestra empresa por su compromiso en seguir adelante y superar los retos que se nos presentan, y a nuestros clientes por la confianza depositada en nosotros. Fernando Martín Zavala Lombardi Gerente General

Modelo de Liderazgo y Organización CULTURA BACKUS Nuestra Visión Global Ser la empresa de bebidas maó s admirada del mundo. Nuestra Estrategia Global   

Impulsar el crecimiento oó ptimo fortaleciendo nuestros portafolios de marcas y expandiendo la categoríóa. Construir una organizacioó n global integrada para ganar en el mercado y reducir costos. Moldear nuestra mezcla global para impulsar un perfil de crecimiento superior.

Nuestra Visión Local

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Ser la empresa maó s admirada del Peruó . Nuestros valores      

Nuestra gente es nuestra ventaja maó s duradera La responsabilidad es clara e individual Trabajamos y ganamos en equipo en todo el negocio Nos enfocamos en el cliente y en el consumidor Hacemos lo mejor por las comunidades locales Nuestra reputacioó n es indivisible

Comportamientos de liderazgo      

Centrarnos externamente en nuestros consumidores, clientes y comunidades Demostrar una mentalidad de negocio integral Tomar decisiones oportunas, claras y priorizadas Construir relaciones y confianza en todo el negocio Desarrollar a nuestra gente y a la organizacioó n con miras al largo plazo Ser apasionado y comprometido

Nuestras cifras Ventas totales netas +4.1%

2015 S/. 3,947.4 millones 2014 S/. 3,692.3 millones

Utilidad bruta +7.4%

2015 S/. 2,873.5 millones 2014

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S/. 2,676 millones

Resultado neto +25%

2015 S/. 1,180.8 millones 2014 S/. 944.5 millones

Nuestro negocio GESTIÓN COMERCIAL VENTAS Mercado cervecero Durante el anñ o 2015, el mercado cervecero presentoó un crecimiento de 0.7% respecto al anñ o anterior, alcanzando un volumen de 13,818 miles de hl (Fuente: CCR Empresa de Investigacioó n de Mercados). Si bien la industria crecioó 0.7%, Backus presentoó un crecimiento 1.9% detraó s del lanzamiento de innovaciones de marcas y productos, implementacioó n de la plataforma Sales Force en el 100% de la fuerza de ventas, proyectos de accesibilidad a consumidores de bajos ingresos, estrategias de comunicacioó n efectiva en POS, etc. Como factores externos que incidieron en el consumo se tuvo la Copa Ameó rica, las elevadas temperaturas en la costa, y las mejores condiciones agríócolas en el norte. Por otro lado, como factores negativos se presentoó contraccioó n econoó mica en algunos sectores como pesca, construccioó n y mineríóa; especialmente en la Regioó n Sur del paíós. Las cifras alcanzadas por cada una de las empresas cerveceras y de manera consolidada fueron las siguientes: Empresa

Volumen Miles Hlts

Variación Volumen Valor

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UCP Backus y Johnston Cerveceríóa San Juan UCP Backus y Johnston Consolidado

12´080 1´511 13´487

1.6% 4.2% 1.9%

6.2% 8.2% 6.5%

Estas variaciones positivas se generaron como consecuencia de los siguientes factores:      

La mejor composicioó n del mix de marcas (impulso de Pilsen Callao, variedades Cusquenñ a y marcas super premium). La optimizacioó n en el uso de palancas comerciales, la implementacioó n de políóticas de descuentos y bonificaciones generoó ahorros en todos los canales, asíó como una mejor utilizacioó n del creó dito. El uso limitado de PLG’s (obsequios) seguó n políótica SABMiller. El logro de una mejor ejecucioó n en POS, alcanzando en las mediciones de ITOS a diciembre un indicador de 65% en líónea con los objetivos para el 2015. El indicador de stock out se mantuvo en promedio por debajo del 2.5%. El indicador de satisfaccioó n del cliente se situó a en 78 puntos (index promedio performance y preferencia), sobre una meta de 64.

Bebidas no alcohólicas En las categoríóas de bebidas no alcohoó licas los resultados consolidados de ambas empresas fueron positivos, destacando el comportamiento de nuestras marcas San Mateo y Maltin Power; asimismo bebidas no alcohoó licas logroó , en conjunto, voluó menes cercanos a los 2.8 millones de hl en el 2015. Guaranaó por su parte presentoó un crecimiento menor, afectado por la fuerte oferta competitiva y clima inestable. Se impulsoó , ademaó s, el volumen con exhibiciones, degustaciones, mayor cobertura y bonificaciones selectivas para contrarrestar la competencia. Las cifras logradas por categoríóa en el anñ o 2015 fueron las siguientes: Categoría

Gaseosas Aguas Maltas Total otras bebidas

Volumen Miles Hlts

1´274 1’325 217 2´816

Variación versus 2014 (i) Volumen (ii) Valor

1.4% 19.5% 14.3% 10.2%

-2.2% 21.7% 15.5% 8.7%

Ventas valorizadas En el anñ o 2015, las ventas valorizadas por categoríóa de Backus de manera individual fueron las siguientes: Categoría

Cerveza

Valor en

Porcentaje

Millones PEN

del total

3,495.8

90.9%

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Gaseosas Aguas Maltas Total

161.6 143.9 45.1 3,846.4

4.2% 3.7% 1.2% 100.0%

Venta regional La venta regional a nivel nacional considerando todas las categoríóas y exceptuando Lima, crecioó en el anñ o 2015 en 2.7% versus el anñ o anterior, lograó ndose un crecimiento en todas las regiones, destacaó ndose el norte y oriente, favorecidos por desarrollo del sector agríócola y mejores condiciones climatoloó gicas. Por otro lado, el sur no logroó tal desarrollo (-1.3%), esto como consecuencia de la problemaó tica de la mineríóa informal y los continuos reclamos sociales de la poblacioó n que generaron una contraccioó n del volumen. En exportaciones, el volumen se incrementoó en 23% respecto a 2014, gracias al desarrollo en mercados de Chile y EE.UU.

MARKETING El portafolio de marcas se compone de los siguientes segmentos y marcas: Mainstream; en este segmento el fortalecimiento de los passion points y el orgullo por el origen continuaron siendo los puntos clave para generar buenos resultados: 1. Cristal: nuestra marca bandera y la líóder del mercado peruano, mantuvo su liderazgo durante el anñ o, fortaleciendo su desempenñ o principalmente en las regiones del oriente (+10,4% en volumen) y del norte (+4.9% en volumen). Dicho crecimiento estaó soportado en sus campanñ as que transmiten la alegríóa y el espíóritu festivo que acompanñ a siempre nuestras ocasiones de consumo. Ademaó s en su rol de líóder, Cristal ha lanzado dos nuevas presentaciones SKUs: 1 litro, que busca acercar la bebida a los consumidores de bajos ingresos y 225 ml, que le permite ingresar a nuevas ocasiones de consumo actualmente lideradas por otras categoríóas. Otro logro que nos enorgullece es que durante el 2015, Cristal fue reconocida como la Marca Digital del Anñ o. 2. Pilsen Trujillo: continuoó siendo la marca mainstream líóder de los mercados de Trujillo y Puno alcanzando en diciembre una participacioó n de mercado de 62.5% en Trujillo y 63.3% en Puno, con una caíóda de volumen de 0.6 puntos porcentuales (nacional), cediendo el mismo a marcas de mayor valor de nuestro portafolio. Ademaó s, Pilsen Trujillo continuoó con la renovacioó n en la comunicacioó n hacieó ndola maó s cercana para los joó venes trujillanos con la campanñ a Primavera Color Fest; mientras que en Puno la comunicacioó n apeloó a la memoria estructural con una comunicacioó n consistente de un anñ o a otro apalancaó ndose en las celebraciones cotidianas reforzando el atributo de ser la mejor para celebrar con su gente. En

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resumen, estas ejecuciones lograron que la marca mantenga la conexioó n emocional con el consumidor y la posicioó n de liderazgo en sus mercados clave. 3. Arequipeña: lideroó el mercado de Arequipa con 54.8% de participacioó n de volumen a traveó s de la ejecucioó n de su posicionamiento como la marca originaria de esta ciudad que invita a celebrar el orgullo arequipenñ o. Este anñ o se lanzoó la presentacioó n de la lata 355 ml para capturar nuevas ocasiones de consumo y fortalecer la conexioó n con los joó venes. Asimismo, continuamos celebrando el aniversario de Arequipa a traveó s de la plataforma propietaria “El jardíón de la cerveza” superando niveles histoó ricos de asistencia, y el desarrollo del TTL “Volvioó el jardíón, volvimos todos” que premioó a maó s de 170,000 mil consumidores. 4. San Juan: crecioó maó s de 4.3% en volumen de ventas versus el anñ o anterior y continuó a liderando el mercado de Pucallpa. Una de las campanñ as maó s importantes del anñ o “Reyes Otorongo”, logroó crear una experiencia innovadora y divertida a traveó s de conciertos y actividades enfocadas en la idiosincrasia de la selva y grandes premios. La marca busca mantener un contacto continuo con sus consumidores a traveó s de la celebracioó n de aniversarios y fiestas de la localidad, y el lanzamiento de su fanpage.

Upper mainstream; en este segmento la innovacioó n fue el punto focal de la ejecucioó n que generoó reconocimiento tanto en el mercado, como en la industria: 5. Pilsen Callao: logroó un crecimiento de 14.6% en volumen, por tercer anñ o consecutivo, consolidando el segmento upper mainstream a nivel nacional. De igual manera la marca fortalecioó su posicionamiento, conexioó n emocional y valor de marca que hacen que este crecimiento sea soó lido y sostenible. Ademaó s continuamos reforzando el posicionamiento de ser “la cerveza que celebra la verdadera amistad” con una campanñ a exitosa y relevante para el consumidor: “Leyes de la amistad”. Asimismo, tomamos ventaja del poder de la memoria estructural evolucionando el TTL Trae a tu pata 1 y 2 hacia el TTL “Visita a tu pata”, el cual permitioó que en esta oportunidad sean los amigos los que viajen a visitar al cuarto amigo para generar el reencuentro, esta campanñ a logroó un crecimiento de 21% de volumen durante el periodo de implementacioó n; a su vez la plataforma de frecuencia “Jueves de patas” contoó con apoyo publicitario el cual permitioó seguir desarrollando el consumo fuera del fin de semana. En el 2015, Pilsen Callao continuoó recibiendo reconocimientos por su eó xito sostenido durante los uó ltimos anñ os, recibiendo 3 premios Effie, siendo reconocida por la campanñ as “Trae a tu pata 2” y “Enamorados de la verdadera amistad”, ademaó s de la categoríóa “EÁ xito sostenido” para finalmente llevarse el “Gran Effie 2015”. Un hito histoó rico fueron los 2 Leones de bronce ganados durante los Premios Cannes en las categoríóas “Outdoor Billboards & Street Posters” y “Outdoor Indoor Posters”, siendo la primera marca de SABMiller en Latam en adjudicarse dichos galardones. 6. Backus Ice: redefinioó su posicionamiento orientaó ndose al puó blico entre 18 y 25 anñ os “Millennials”. Dicho segmento tiene como principal caracteríóstica el valorar las experiencias, vivir el momento y consumir marcas que hablen en su idioma en los momentos de alta energíóa. Como parte de este nuevo rumbo, la marca desplegoó

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una serie de iniciativas para acercarse al millennial en los principales puntos de contacto: TV, radio, paneles y medios digitales. El principal mensaje de esta etapa se concentroó en mostrar coó mo el intríónseco de ser una cerveza hecha al líómite del punto de congelamiento, conlleva a que sea la cerveza para vivir tambieó n al líómite. De esta manera, la marca empezoó el camino de lograr una mayor conexioó n emocional con el consumidor para asíó conseguir una mayor conversioó n entre su alto nivel de conocimiento y el consumo de la misma. Premium; en este segmento Cusquenñ a continuó a reforzando su reconocimiento como la mejor cerveza del Peruó : 7. Cusqueña: fortalecioó su posicionamiento de cerveza premium peruana, , rindiendo homenaje al telar cusquenñ o, íócono de las cosas bien hechas, que se hacen con pasioó n, precisioó n y detalle; lanzando junto a una comunidad de tejedoras quechua-hablantes del valle del Cusco; el primer panel telar tejido a mano del mundo, una pieza uó nica, que se exhibe en el centro histoó rico de la ciudad del Cusco y que nos remonta de manera innovadora y vigente hacia nuestro origen y tradicioó n, llevaó ndolo a la vida a traveó s de la campanñ a nacional “Compartir las cosas bien hechas sabe bien”, reflejaó ndolo en premios promocionales, materiales graó ficos en los punto de venta, etiquetas y empaques de las cuatro variedades de Cusquenñ a, lo que nos ha permitido acercarnos emocionalmente a nuestros consumidores. Asimismo, continuando con nuestra plataforma innovadora, relanzamos la edicioó n especial de Cusquenñ a Quinua en Mistura, el evento gastronoó mico maó s importante del Peruó ; en una botella personal de 310 ml, adicional a la presentacioó n 750 ml de los anñ os anteriores, comunicando la importancia de su ingrediente principal, la quinua, a traveó s del mensaje “Nuestro sabor hecho cerveza”, lo que nos permitioó tener un mayor alcance y participacioó n en nuevas ocasiones especiales de consumo. Adicionalmente, en el mercado de Puno-Juliaca, buscamos recuperar la confianza de nuestros clientes y consumidores, lanzando Cusquenñ a y sus variedades con etiqueta capuchoó n, a traveó s de la campanñ a “Volvamos a celebrar juntos”, para garantizar la calidad de nuestros productos en este mercado donde la adulteracioó n es uno de los principales problemas. Super premium; las marcas globales continuaron consolidando su crecimiento en el segmento, a traveó s de la expansioó n de la distribucioó n y acciones que aumentaron su impacto: 8. Miller Genuine Draft: continuoó con su plan de expansioó n y crecimiento, fortaleciendo su víónculo con el consumidor peruano e incrementando asíó el impacto y la base de distribucioó n de la marca. Como resultado de esto MGD crecioó en ventas 48% versus el anñ o anterior, asimismo, logroó incrementar la recordacioó n de marca en 17 puntos porcentuales a lo largo del anñ o, acortando la brecha con otras marcas super premium del mercado. De igual forma, las experiencias como el festival Creamfields, la plataforma global Miller Soundclash, una poderosa estrategia digital, materiales de alto impacto en los canales on y off, y un plan constante de innovacioó n hicieron de MGD la marca con mayor crecimiento del segmento. 9. Peroni Nastro Azzurro: crecioó maó s de12% versus el anñ o anterior. Su crecimiento se basoó en actividades taó cticas concentradas en el punto de venta, junto con el desarrollo del canal moderno e innovaciones alrededor de ofertas de valor agregado.

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10. Grolsch: la cerveza holandesa fue lanzada en mayo logrando raó pidamente ser asociada al arte urbano y el pensamiento creativo. Como parte de su lanzamiento, la marca organizoó una serie de actividades con agencias creativas y, como gran hito de lanzamiento, realizoó el evento “House of art”, congregando maó s de 2,000 personas en una noche llena de arte, muó sica y expresioó n creativa. Como resultado la marca logroó en pocos meses obtener 3.9% (segmento super premium) de participacioó n de mercado en autoservicios, superando la meta de volumen por encima del 93% sobre lo planeado en el business case original. 1.

Abraxas: en febrero del 2015, nace la cerveza ultra premium peruana Abraxas, una cerveza tipo Ale, con un sabor y aroma maó s intenso, y 7 grados de alcohol, que la convierten en una cerveza uó nica e ideal para el consumidor sofisticado que estaó aó vido por saber, probar y disfrutar un sabor superior en todo el sentido de la palabra. Abraxas es una marca con alma, que nos cuenta una historia misteriosa, mitoloó gica, sobre la complejidad, el balance y el acceso al conocimiento superior. El tamanñ o del mercado ultra premium en el Peruó es reducido pero tiene un gran potencial, en pocos meses, Abraxas ha logrado posicionarse como la segunda marca de este segmento con 27% de share.

Marcas no alcohoó licas; continuaron con una participacioó n soó lida dentro del mercado a traveó s de la diversificacioó n de la oferta de SKUs, expansioó n a nuevos mercados y acciones innovadoras al consumidor: 11. Maltin Power: siguioó creciendo en volumen logrando incrementar en un 14% las ventas, versus el 2014, impulsado por las campanñ as ATL que comunicaban el posicionamiento diferencial de la marca como uó nica bebida de malta que aporta energíóa nutritiva y natural para motivar al ganador que hay en ti, dirigido a adolescentes, madres y adultos trabajadores. Por primera vez se lanzoó una campanñ a con enfoque social, Biciclaje, que a traveó s del reciclaje de botellas PET logroó entregar 120 bicicletas a los ninñ os de Conñ amuro en Cusco, para ayudarles a llegar al colegio maó s raó pido y con maó s energíóa para aprender. El programa de Prueba y Degustacioó n se activoó a nivel nacional generando maó s de 700 mil contactos. Se continuoó la ampliacioó n de visibilidad en 19.3% el punto de venta, a traveó s de Combos y Zonas Nutritivas, en líónea con el posicionamiento de la marca. 12. Guaraná Backus: continuoó creciendo y fortalecieó ndose como la tercera marca de gaseosas a nivel nacional, alcanzando 6.4% de participacioó n en el canal tradicional, seguó n CCR (septiembre). El volumen de ventas crecioó maó s de 3% versus el 2014, como resultado de las campanñ as de comunicacioó n del posicionamiento uó nico y diferencial de Guaranaó , en las que resalta el personaje Huella, inspirando a los joó venes consumidores a ser uó nicos y originales. Tambieó n se lanzoó la edicioó n limitada Guaranaó Retro, con una etiqueta inspirada en el look de la marca 30 anñ os atraó s, para recordar que la marca siempre fue uó nica, soportada con una campanñ a digital que superoó los objetivos planteados. En el 2016 continuaremos con la expansioó n en provincias ganando participacioó n en las regiones norte y sur del paíós. 13. San Mateo: crecioó maó s de 22% versus el 2014 en volumen de ventas, con un mayor desarrollo en provincias, alcanzando en participacioó n de mercado a nivel nacional en el canal tradicional, seguó n CCR (junio). La marca siguioó desarrollando su

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posicionamiento diferencial y superior como agua pura de manantial, y fortalecioó sus atributos de imagen mediante un plan de comunicacioó n en medios tradicionales, plataformas digitales, y materiales de punto de venta que resaltan su origen para motivar la compra. En septiembre lanzamos la campanñ a de intríónsecos para reforzar el origen puro y que estaó embotellada en su manantial de origen. CADENA DE SUMINISTRO Este anñ o los objetivos de la Gerencia de Logíóstica continuaron enfocados en la optimizacioó n de la cadena de suministro, logrando incrementar sus niveles de predictibilidad, efectividad y eficiencia. Frente a una intensa dinaó mica de innovacioó n comercial, se adecuaron los procesos de planificacioó n para proveer un servicio adecuado. Asimismo, se aprovechoó la escala regional de SABMiller para conocer experiencias exitosas que al replicarlas localmente permitieron obtener mejores resultados en la gestioó n de compras y en la gestioó n de los procesos de planificacioó n. Continuamos con el programa regional de revisioó n de los procesos de gestioó n de la cadena de suministro, el cual busca identificar las mejores praó cticas de gestioó n que existen en las operaciones latinoamericanas de SABMiller con el objetivo de replicarlas. Este proceso de revisioó n es llevado a cabo por un grupo de profesionales especialistas en los diversos campos y que pertenecen a las operaciones latinoamericanas de SABMiller. De igual forma en el 2015 se incentivoó y reforzoó la participacioó n de Backus en las Comunidades de Praó ctica, grupos de trabajo compuestos por especialistas de SABMiller Latinoameó rica en diversos temas de cadena de suministro. Estos grupos de trabajo tienen como objetivo encontrar e implementar las mejores soluciones a problemas comunes. Planificación de la Cadena de Suministro 1. Se continuoó con la mejora constante del indicador de la confiabilidad de la cadena de suministro, el cual incluye los siguientes sub-indicadores: exactitud de los pronoó sticos de demanda, de los planes de produccioó n, de los planes de transporte, efectividad del reparto asíó como tambieó n el nivel oó ptimo disponible de producto terminado en los centros de distribucioó n y en los puntos de venta. 2. Se finalizoó la implementacioó n del proceso de Planificacioó n de Ventas y Operaciones (S&OP) bajo el enfoque global de SABMiller, el cual es un proceso que abarca a toda la companñ íóa que busca tomar decisiones basaó ndose en la comprensioó n de la demanda futura, las capacidades operativas y el impacto financiero de las decisiones. 3. Se logroó un reó cord histoó rico en la optimizacioó n de los niveles de inventario de materiales y producto terminado. De igual manera, se continuoó con la implementacioó n de mejores praó cticas globales (Ejemplo: consignacioó n de materiales), y adicionalmente se continuoó con la optimizacioó n de los paraó metros de planificacioó n. 4. Se reforzoó el modelo integrado de planificacioó n de suministro para producto terminado (planificacioó n de produccioó n e inventarios), efectuando mejoras en los procesos de coordinacioó n inter-funcional de planificacioó n de la cadena de suministro con la finalidad de incrementar los niveles de sincronizacioó n entre las aó reas involucradas en la planificacioó n y la ejecucioó n de las actividades. 5. Se brindoó soporte a iniciativas regionales de SABMiller asignando colaboradores que formaron parte de equipos regionales de expertos en procesos de cadena de suministro, quienes buscaron implementar mejores praó cticas globales en cada operacioó n y establecer criterios unificados de avance de la madurez de los procesos de gestioó n.

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6. Se fortalecieron los Comiteó s Ejecutivos Operacionales para garantizar el completo alineamiento de todas las funciones que conforman la cadena de suministro de la Empresa. 7. Se implementoó un plan integrado multifuncional en la Companñ íóa para enfrentar el potencial impacto del Fenoó meno de El Ninñ o. Compras Ha pasado maó s de un anñ o desde que iniciamos la implementacioó n del Nuevo Modelo Global de Compras con resultados muy satisfactorios desde la perspectiva de costos, calidad, servicios y acompanñ amiento del negocio. Este proceso acelerado de transformacioó n fue sostenido gracias a la perseverancia y el trabajo en equipo para ejecutar el cambio y hacerlo sostenible; al acompanñ amiento y entrenamiento del negocio; y a la captura de nuevas formas de operar y demostrar los beneficios.

Los beneficios resultantes se han demostrado a lo largo de este períóodo en los siguientes aó mbitos: - Precios competitivos - Gestioó n del capital de trabajo - Acceso a una plataforma diversa de proveedores - Integracioó n de la funcioó n con el negocio - Control del gasto en la funcioó n de compras - Visibilidad y gobierno - Mejora en la gestioó n presupuestal - Soporte a nuestra plataforma de sostenibilidad: “Prosperar” Luego de un anñ o hemos consolidado la nueva funcioó n de compras en Backus. Ahora es momento de perfeccionar los procesos y formas de operar. Nuestros grandes retos seraó n: - Entregar y asegurar valor a nuestra base de proveedores - Maximizar el valor a entregar dentro de la categoríóa de indirectos - Crear valor a traveó s de proyectos de sostenibilidad - Continuar avanzando hacia la excelencia en la funcioó n de compras Desarrollo y proyectos 1. Durante el 2015, se desarrollaron maó s de 40 nuevos proyectos relacionados a nuevos productos e innovaciones de empaque, incrementando significativamente la velocidad de implementacioó n hacia el mercado y su eficiencia logíóstica. 2. Se continuoó con el proceso de planeamiento integrado de capacidades de largo plazo que tiene por objetivo optimizar las inversiones en bienes de capital relacionadas a capacidades en produccioó n, distribucioó n y envases retornables en forma integrada, mejorando el nivel de madurez del proceso en comparacioó n al anñ o anterior, y reforzando la coordinacioó n entre las aó reas de Manufactura, Distribucioó n y Cadena de Suministro para la toma de decisiones.

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3. Se continuoó con el reforzamiento de los planes de accioó n a nivel nacional para el proceso de administracioó n del negocio ante desastres y emergencias. 4. Se implementoó un proceso integrado de racionalizacioó n de SKUs, el cual busca optimizar el portafolio de productos de la companñ íóa a traveó s de una permanente evaluacioó n que considera variables operativas, financieras y estrateó gicas bajo un enfoque multifuncional. DISTRIBUCIÓN Desarrollo de nuestro modelo de distribución Continuamos con el esfuerzo de incrementar significativamente la productividad y eficiencia de nuestras operaciones a lo largo de todo el proceso de distribucioó n y a nivel nacional, sin afectar la sostenibilidad y continuidad de las mismas. Es asíó como logramos conseguir maó s de S/. 13.7 millones de soles de ahorro en comparacioó n al ejercicio previo, siguiendo con los proyectos ya iniciados, ademaó s de implementar nuevas iniciativas. Las eficiencias alcanzadas estuvieron respaldadas por excelentes niveles de productividad, como por ejemplo la productividad en el proceso de reparto que pasoó de 67.4 hl por díóa camioó n en el 2014 a 73.2 hl por díóa camioó n en el 2015. De igual manera logramos mejorar nuestro nivel de servicio, incrementando el cumplimiento de nuestra promesa de entrega en cantidad exacta y tiempo correcto a nuestros clientes (OTIF), alcanzando un 95.9% en comparacioó n al valor de 94.6% alcanzado el anñ o anterior. Desarrollo de la red de distribución e inversiones Como resultado del crecimiento de nuestros voluó menes y los requerimientos de capacidades en nuestra red logíóstica, durante el anñ o, se reubicaron y expandieron tres nuevos centros de distribucioó n: 

Centro de distribucioó n de Cajamarca (ubicado a 11 km de la ciudad de Cajamarca en la víóa que va al distrito de Jesuó s): el proyecto incluyoó la construccioó n de un almaceó n de productos terminados de 1,400 m2 con capacidad para 140,000 cajas y un techo de carga y descarga de 860 m2. Asimismo, se construyeron oficinas en dos pisos con un aó rea total de 700 m2, todo sobre un terreno total de 15,000 m2, el cual nos permitiraó afrontar expansiones futuras. El nuevo CD cuenta con una planta de tratamiento de agua residual con la finalidad de procesar hasta 8 m 3 diarios de efluentes provenientes de los servicios higieó nicos para el lavado de camiones y regadíóo. Igualmente, la iluminacioó n estaó disenñ ada con tecnologíóa LED, que reduce el consumo de energíóa en 50%. La inversioó n total fue de S/. 9,595,377.



Centro de distribucioó n de Nazca (ubicado en el Km 447 de la carretera Panamericana Sur): el plan incluye la construccioó n de un almaceó n de producto terminado de 600 m2 con capacidad para 60,000 cajas y un techo de carga y descarga de 360 m2, todo sobre un terreno total de 7,000 m2, aó rea pensada para soportar futuras expansiones. Al mismo tiempo, se construyeron oficinas en 2 pisos con un aó rea total de 360 m2. Al igual que el CD de Cajamarca, el nuevo CD cuenta con una planta de tratamiento de agua residual con la finalidad de reciclar y reutilizar el agua con capacidad para procesar 7 m3 diarios, cuenta con iluminacioó n LED, con sensores de movimiento e intensidad para regular la luz, asíó como con un techo de oficinas sembrado con ceó sped para reducir la temperatura y el uso de equipos de aire acondicionado. La inversioó n total del proyecto fue de S/. 6,739,952.

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

Centro de distribucioó n de Satipo (ubicado en el distrito de Ríóo Negro en la avenida Alameda Marginal norte #1592): el proyecto incluye la construccioó n de un almaceó n de productos terminados de 450 m2 con capacidad para 45,000 cajas, con un techo de carga y descarga de 300 m2. De igual forma, se construyeron oficinas en 2 pisos con un aó rea total de 360 m2, todo sobre un terreno total de 13,000 m2, aó rea que de igual modo nos permitiraó soportar el crecimiento a largo plazo. El concepto de recuperacioó n de aguas residuales tambieó n se implementoó en este CD con una planta de tratamiento de agua residual capaz de procesar hasta 7 m 3 diarios de efluentes garantizando asíó el abastecimiento de agua para el lavado de camiones, asíó como tambieó n con la iluminacioó n con tecnologíóa LED. La inversioó n total fue de S/. 6,101,867.

Adicionalmente, continuamos con la expansioó n de nuestra capacidad operativa a nivel nacional, principalmente en el norte del paíós y en Lima. Las principales inversiones fueron: 



Ampliacioó n del almaceó n de productos terminados de la Planta Ate en 8,600 m 2 incluyendo 15,000 m2 de losa para almaceó n de envases y traó nsito de montacargas. Asimismo, alineado a nuestra prioridad estrateó gica de reduccioó n del consumo de energíóa, esta obra se implementoó con luminarias LED al 100%. Con esta inversioó n se incrementoó en 860,000 cajas la capacidad de almacenamiento de producto terminado, lo que representa un incremento del 30% de capacidad de almacenamiento de producto terminado. El monto invertido fue de S/. 10’038,000. Ampliacioó n del almaceó n de producto terminado en CD Piura, construyendo un nuevo hangar de 1,650 m2, ampliando la capacidad de almacenamiento de producto terminado en 165,000 cajas. Ademaó s, se construyoó un techo de carga y descarga de 825 m2. La inversioó n total ascendioó a S/. 2’860,000.



Ampliacioó n de la losa de almacenamiento de envases vacíóos en la Planta Motupe en 6,000 m2 lo cual nos permite incrementar la capacidad en 720,000 cajas. El financiamiento total ascendioó a S/. 1’319,819.



Ampliacioó n de las aó reas de carga y descarga en el CD de Trujillo con un nuevo techo de 1,225 m2 pasando de 4 a 6 posiciones, lo cual permitiraó incrementar la productividad de atencioó n de 64 transportes programados por díóa (T1,T2 y T3). El monto invertido fue de S/. 1’281,212.

Asimismo, para darle la mayor fluidez a nuestras operaciones, continuamos el proceso de renovacioó n de nuestros equipos de manipuleo de pallets (montacargas) disenñ ados para obtener una mayor productividad y menor consumo de combustible reduciendo a la vez las emisiones de CO2 al medio ambiente. Adicionalmente adquirimos un total de 52 unidades con una inversioó n total de S/. 7’861,528.

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Nuevo CD Végueta.

Nuevo hangar en almacén de Ate

GESTIÓN PRODUCTIVA

Nuevo CD Nazca

MANUFACTURA Durante el ejercicio 2015, se elaboraron 12.69 millones de hl de mosto fríóo y se envasaron 12.03 millones de hl de cerveza. Considerando estos voluó menes de produccioó n, el uso de la capacidad instalada de las distintas plantas cerveceras llegoó a 85% en promedio. Por su parte, las plantas de Ate, Motupe y Huarochiríó envasaron 2.63 millones de hl de bebidas gaseosas y agua; y Ate envasoó 0.22 millones de hl de bebidas nutritivas (Maltin Power). Ademaó s, nuestra operacioó n de Malteríóa, ubicada en NÑ anñ a, produjo 71.58 TM de malta y 53.44 TM de maíóz desgerminado. La políótica de mejoramiento continuo en nuestras plantas obtuvo nuevamente buenos resultados, lo cual junto con la ya reconocida calidad de nuestros productos, se vio reflejada en la posicioó n del ranking mundial de las 100 plantas cerveceras de

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SABMiller. Nuestras cuatro plantas se ubicaron en el Top 13 del Ranking Mundial a noviembre del 2015: Planta Arequipa (puesto 2), Planta Cusco (puesto 6), Planta Ate (puesto 9), Planta Motupe (13). Respecto a gaseosas y aguas, nuestras tres plantas se ubicaron en los tres primeros lugares del Ranking Mundial y nuestra Malteríóa quedoó ubicada en el quinto lugar. En cuanto a temas ambientales, otros logros importantes alcanzados fueron las mejoras en los indicadores de desarrollo sostenible: en agua, redujimos 2.3% nuestro consumo (de 3.05 hl/hl a 2.98 hl/hl). En lo que respecta a energíóa, implementamos innovaciones en la optimizacioó n del uso de energíóa en nuestro proceso de cocimiento y recuperacioó n de biogaó s generado en nuestras plantas de tratamiento de aguas residuales para uso en calderas, cuyos resultados se veraó n reflejados en los primeros meses del siguiente anñ o, reafirmando asíó el cumplimiento de la estrategia global de SABMiller. Manufactura de Clase Mundial La estrategia se enfocoó en el desarrollo de una cultura de Solucioó n de Problemas basada en la generacioó n de innovaciones y el desarrollo de proyectos de mejora Six Sigma de alto impacto. Se realizaron aproximadamente 1,500 innovaciones y 40 proyectos. Asimismo, se reforzaron las praó cticas de orden y limpieza, alineadas a las 5S; y el programa de Calidad en la Fuente, el cual desarrolla la capacidad del personal operario para gestionar el control de calidad de su proceso. Entrenamiento Técnico y Desarrollo de Personas El entrenamiento y la capacitacioó n estuvieron dirigidos a reforzar y actualizar conocimientos teó cnicos y de gestioó n en todos los niveles y aó reas, orientados a la estandarizacioó n de procesos y al desarrollo de las habilidades de nuestra gente; todo ello a traveó s de capacitaciones locales y en el extranjero, buscando compartir e intercambiar experiencias y buenas praó cticas de manufactura. En paralelo, se continuoó con el desarrollo de los programas de Formacioó n de Cerveceros, Junior Trainees e Ingenieros, los mismos que nos han permitido integrar a nuestros equipos de trabajo a joó venes profesionales altamente capacitados. Planta

Proyectos de inversión realizados durante el año 2015

1. Eco Carrier: Arequipa Consiste en realizar el cambio de los canastos de la lavadora de botellas de KHS. Este nuevo disenñ o permitiraó el ahorro de agua y energíóa. La puesta en marcha de este equipo estaó prevista para marzo del 2016. Ate

1. Instalación de nueva línea de envasado: Adquisicioó n, instalacioó n y puesta en marcha de una nueva líónea para botellas PET no retornables, para el envasado de gaseosas y bebidas a base de malta. Esta nueva líónea cuenta con todo el equipamiento principal Krones., tiene una capacidad de 52,000 botellas por hora y la puesta en marcha se llevoó a cabo en marzo del 2015. 2. Tratamiento de agua (ultrafiltración y osmosis reversa):

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Se implementoó la uó ltima tecnologíóa en tratamientos de agua, la cual se veraó reflejada en teó rminos de calidad. La puesta en marcha se realizoó en febrero del 2015. 3. Sistema contra incendios: Se instaloó un sistema integral contra incendios alineado a los estaó ndares internacionales y nacionales. El sistema consta de cisternas independientes, una caseta de bombeo y una red de líóneas de suministro de agua con alcance a las diferentes aó reas operativas de la planta. El sistema estaraó operativo desde marzo del 2016. 4. Sistema contra explosión de polvo - fase 2: El proyecto comprende la instalacioó n de sistemas de seguridad con lo cual se minimiza el riesgo de explosioó n en la zona de tratamiento de granos. Se tiene prevista la puesta en marcha para marzo del 2016.

1. Instalación de planta de tratamiento de aguas residuales (PTAR): Este proyecto permitiraó cumplir con los estaó ndares de SABMiller. La puesta en marcha se iniciaraó en enero del 2016. Cusco

Planta

Motupe

2. Sistema de recuperación de energía en cocimiento: El objetivo del proyecto es el de mejorar la calidad de la cerveza y generar ahorros en el uso de energíóa teó rmica en el proceso de coccioó n. El arranque se llevoó a cabo en agosto del 2015.

Proyectos de inversión realizados durante el año 2015 1. Instalación de un tanque 6,000 hl de capacidad: La instalacioó n de este tanque permitioó el reemplazo total de las bodegas de los tanques de reposo horizontales. Este proyecto se completoó en diciembre del 2015. 2. Sistema contraincendio: El proyecto consiste en la instalacioó n de una cisterna, caseta de bombeo y red de tuberíóas. Con este sistema se cumple con las exigencias de las autoridades locales y con las exigencias de la companñ íóa de seguros. Esta etapa del proyecto se completoó en marzo del 2015. Como una segunda fase, se incluye la instalacioó n de rociadores y sistema de agente limpio para tableros eleó ctricos en SSEE, cuya puesta en marcha se realizaraó en marzo del 2016. 3. Ampliación de la planta de tratamiento de aguas residuales: El proyecto consiste en complementar el proceso aeroó bico existente con un reactor anaeroó bico y un tanque clarificador. La implementacioó n de esta

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planta permite cumplir con los estaó ndares de SABMiller. El arranque de la PTAR estaó previsto para febrero del 2016. 4. Planta de tratamiento de agua (UF-RO) El proyecto consiste en implementar una planta de tratamiento de agua (ultrafiltracioó n y osmosis inversa) que sustituyen el tratamiento de partíóculas y tratamiento con aó cido fosfoó rico. Esta planta permitiraó estandarizar la calidad del agua en todas las plantas de Peruó . El arranque estaó previsto para julio del 2016.

Nuestras Operaciones GESTIÓN ECONÓMICA - FINANCIERA LIQUIDEZ Al cierre del ejercicio 2015, el indicador de liquidez corriente fue de 0.68 y 0.71 para el 2014. La posicioó n de caja y bancos al teó rmino del ejercicio cerroó con S/. 322.7 millones, de los cuales el 77% corresponde a moneda nacional y el saldo a doó lares y euros. Las colocaciones fueron depositadas en instrumentos de corto plazo en instituciones financieras de primer nivel. Es importante mencionar que los saldos en doó lares y euros al finalizar el anñ o 2015 estaó n expresados en nuevos soles, al tipo de cambio de venta a dicha fecha, es decir: S/. 3.413 y S/. 3.811, respectivamente. Cabe decir que la posicioó n en moneda extranjera sirve para atender obligaciones en dichas monedas generadas en las operaciones productivas y comerciales, asíó como tambieó n para cumplir con el pago por las inversiones en infraestructura, distribucioó n, envases y equipos de fríóo que se vienen ejecutando en la Empresa. Composición de la liquidez corriente (activo y pasivo corriente) en 2015 Saldos

S/. millones

US$ millones

Activos

762.9

31.7

€ millones 1.7

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Pasivos

1,105.1

54.7

1.7

FINANCIAMIENTO Al cierre del anñ o, la companñ íóa mantuvo dos preó stamos denominados en moneda nacional obtenidos del BBVA Continental por S/. 110 y 150 millones. Los preó stamos del BBVA Continental antes referidos tienen vencimientos en setiembre de 2016 y julio de 2017, respectivamente. Estos preó stamos devengan una tasa de intereó s de 5.66% y 6.03%. Composición de la deuda financiera al cierre de 2015 Deuda Arrendamiento financiero con el BBVA Continental Arrendamiento financiero con el Banco de Creó dito del Peruó Arrendamiento financiero con el Scotiabank Deuda bancaria indirecta con el BBVA Continental Deuda bancaria indirecta con el Banco de Creó dito del Peruó Preó stamo de mediano plazo con el BBVA Continental Preó stamo de mediano plazo con el BBVA Continental Intereses devengados y por devengar por el endeudamiento al cierre del anñ o Total deuda financiera

Monto (S/. millones) 30.7 9.7 2.8 24.9 47.7 110.0 150.0 8.2 384.0

Backus mantiene un contrato de arrendamiento financiero con el BBVA Continental por S/. 30.7 millones para la adquisicioó n de un terreno en Cajamarca para uso comercial, montacargas, mejora y ampliaciones de almacenes y vehíóculos ligeros para transporte de cerveza. Ademaó s mantiene con el Banco de Creó dito del Peruó otro contrato de arrendamiento financiero por S/. 9.7 millones para la adquisicioó n de un terreno en Satipo y edificaciones para uso comercial y otros contratos con el Scotiabank por S/. 2.8 millones para la adquisicioó n de montacargas y vehíóculos ligeros. Adicionalmente, la Companñ íóa mantiene deudas indirectas reveladas como obligacioó n por arrendamiento financiero, una con el BBVA Continental por S/. 24.9 millones y la otra con el Banco de Creó dito del Peruó por S/. 47.7 millones. DERIVADOS FINANCIEROS Se han realizado operaciones de compra/venta de moneda extranjera a futuro, con fines de cobertura, de acuerdo con la políótica de Tesoreríóa, la cual contempla acciones para evitar el riesgo cambiario. Al 31 de diciembre de 2015, la Companñ íóa mantiene contratos a futuro de moneda extranjera (forwards) a montos nominales del principal de estos contratos que ascendieron aproximadamente a US$ 129.1 millones y € 4.3 millones. Asimismo, mantiene contratos con commodities de aluminio y maíóz, cuyos montos nominales del principal de estos contratos ascendieron aproximadamente a US$ 5.1 millones y US$ 15.3 millones, respectivamente. Al cierre del anñ o Backus conserva un contrato con Macquarie Bank, Citibank Londres, Scotiabank Londres y JP Morgan cuyo objetivo fue el de cubrir la compra de commodities. Estas operaciones no tuvieron fines especulativos.

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IMPUESTOS Se destinaron S/. 1,965.8 millones por el pago del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) por la venta de productos, mientras que por el Impuesto General a las Ventas (IGV) se realizaron pagos por un total de S/. 677.6 millones. A estos tributos se suman S/. 344.7 millones por concepto del Impuesto a la Renta (IR) de tercera categoríóa, S/. 0.1 millones por el pago de aranceles, S/. 1 milloó n por Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF) y S/. 52.6 millones por IR de quinta categoríóa, recaudado a traveó s de las planillas, lo que totaliza S/. 3,041.8 millones por impuestos pagados durante el ejercicio 2015. CAMBIOS EN LOS RESPONSABLES DE LA ELABORACIÓN Y REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA En el ejercicio 2003 fueron designados como auditores externos los contadores puó blicos Gaveglio, Aparicio y Asociados, firma miembro de Pricewaterhouse Coopers. Tal designacioó n fue ratificada para los siguientes ejercicios, incluyendo el de 2015. Durante el ejercicio materia de la presente memoria, los auditores externos no han emitido una opinioó n o salvedad negativa acerca de los Estados Financieros de Backus o de las personas sobre las que eó sta ejerce control.

Cotizaciones mensuales de los valores inscritos en el Registro Público del Mercado de Valores Código ISN

Nemónico Año-mes Apertura

Cierre

Máxima

Mínima

Promedio

(en S/.)

Acciones comunes Clase A PEP218021108 BACKUAC1 PEP218021108 BACKUAC1 PEP218021108 BACKUAC1 PEP218021108 BACKUAC1 PEP218021108 BACKUAC1 PEP218021108 BACKUAC1 PEP218021108 BACKUAC1 PEP218021108 BACKUAC1 PEP218021108 BACKUAC1 PEP218021108 BACKUAC1 PEP218021108 BACKUAC1 PEP218021108 BACKUAC1

2015-01 2015-02 2015-03 2015-04 2015-05 2015-06 2015-07 2015-08 2015-09 2015-10 2015-11 2015-12

116.00 126.00 126.00 126.00 124.00 123.00 121.01 128.00 126.00 126.00 128.00 129.40

125.00 126.00 126.00 124.00 123.00 121.01 126.00 125.00 126.00 128.00 127.00 129.10

125.00 126.00 126.00 126.00 124.00 123.00 126.00 128.01 126.00 128.00 128.00 129.40

112.00 126.00 126.00 124.00 123.00 120.60 121.01 125.00 126.00 126.00 127.00 129.10

113.11 126.00 126.00 125.09 123.64 121.19 122.44 126.66 125.46 126.60 127.72 129.25

Acciones comunes Clase B PEP218024201 BACKUBC1 PEP218024201 BACKUBC1 PEP218024201 BACKUBC1 PEP218024201 BACKUBC1 PEP218024201 BACKUBC1 PEP218024201 BACKUBC1 PEP218024201 BACKUBC1 PEP218024201 BACKUBC1 PEP218024201 BACKUBC1 PEP218024201 BACKUBC1

2015-01 2015-02 2015-03 2015-04 2015-05 2015-06 2015-07 2015-08 2015-09 2015-10

124.00 130.00 130.00 128.00 130.00 130.00 131.00 131.00 128.00 128.00

124.00 130.00 130.00 135.00 131.00 130.00 131.00 131.00 128.00 128.01

124.00 130.00 130.00 135.00 133.50 130.00 131.00 131.00 128.00 128.01

124.00 125.00 130.00 128.00 130.00 130.00 131.00 131.00 128.00 128.00

124.00 129.55 130.00 128.03 132.86 130.00 130.98 131.00 128.02 128.01

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Memoria Anual 2015

PEP218024201 BACKUBC1 2015-11 PEP218024201 BACKUBC1 2015-12

128.10 125.80

128.12 124.00

128.12 125.80

128.10 124.00

128.04 124.16

Acciones de Inversión PEP218025000 BACKUSI1 PEP218025000 BACKUSI1 PEP218025000 BACKUSI1 PEP218025000 BACKUSI1 PEP218025000 BACKUSI1 PEP218025000 BACKUSI1 PEP218025000 BACKUSI1 PEP218025000 BACKUSI1 PEP218025000 BACKUSI1 PEP218025000 BACKUSI1 PEP218025000 BACKUSI1 PEP218025000 BACKUSI1

12.20 12.50 13.00 13.50 12.90 13.05 12.98 13.00 13.00 13.25 13.05 12.50

13.16 13.00 13.50 13.00 13.00 12.99 13.00 13.00 13.05 13.00 12.40 12.80

13.17 13.00 13.80 13.50 13.05 13.10 13.01 13.00 13.05 13.25 13.05 12.80

12.00 12.50 12.50 12.90 12.90 12.90 12.95 12.90 12.60 12.80 12.30 12.50

12.40 12.93 13.40 12.92 13.03 13.00 13.00 12.99 12.87 13.01 12.81 12.70

2015-01 2015-02 2015-03 2015-04 2015-05 2015-06 2015-07 2015-08 2015-09 2015-10 2015-11 2015-12

GESTIÓN OPERATIVA Los ingresos brutos (netos de impuestos) totalizaron S/. 3,947.4 millones, lo que significoó un incremento de S/. 255.2 millones respecto al anñ o anterior (6.9%). El precio promedio ponderado de nuestros productos, a valor nominal, aumentoó en 3.2% por hl, en atencioó n al aumento de precios de nuestros productos. COSTO DE VENTAS Y OTROS COSTOS OPERACIONALES Los costos de venta aumentaron de S/. 1,016.3 millones en 2014 a S/. 1,074 millones en 2015, lo que equivale a un aumento de 5.7%. Esta variacioó n se debe a un incremento en el uso de insumos para la produccioó n por un mayor volumen de ventas asíó como el aumento en el precio de las materias primas principalmente malta, neto de un efecto positivo en la cobertura de precio y moneda extranjera en la adquisicioó n de materias primas. Composición del crecimiento de los ingresos brutos (netos de impuestos) en 2015 Rubro Monto (S/. millones) Variacioó n en volumen de cerveza 55.2 Variacioó n en valor de venta en cerveza 147.4 Variacioó n en volumen de gaseosas y aguas 25.3 Variacioó n en valor de venta de gaseosas y aguas -3.2 Variacioó n en volumen de licores y bebidas nutritivas 5.6 Variacioó n en valor de venta de licores y bebidas nutritivas 0.4 Variacioó n en otros ingresos operacionales 24.5 Total 255.2

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UTILIDAD BRUTA La utilidad bruta de 2015 ascendioó a S/. 2,873.5 millones, superior en S/. 197.6 millones a la de 2014, lo que equivale a un incremento de 7.4% respecto a la del ejercicio anterior. GASTOS OPERACIONALES Los gastos de venta, gastos de administracioó n, la ganancia o peó rdida en la venta de activos y los otros ingresos y otros gastos, en conjunto, disminuyeron de S/. 1,521.3 millones en 2014 a S/. 1,403.9 millones en 2015, lo cual representa una disminucioó n de S/. 117.5 millones (7.7% de variacioó n). En particular, los gastos de venta, en conjunto, disminuyeron en S/. 12.7 millones, debido principalmente al efecto neto de menores gastos por IGV e ISC por promociones al mercado y gastos de publicidad y mayores gastos de personal incluida la participacioó n de los trabajadores en la utilidad de la empresa asíó como gastos por fletes. Los gastos de administracioó n disminuyeron en S/. 2.3 millones, no registraó ndose una variacioó n significativa. Las otras cuentas aumentaron positivamente en S/. 102.4 millones en conjunto, debido principalmente a la venta de inmuebles. UTILIDAD OPERATIVA La utilidad operativa obtenida ascendioó a S/. 1,469.6 millones, luego de restar los gastos operacionales de la utilidad bruta, nivel superior a los S/. 1,154.6 millones alcanzados el anñ o anterior. De esta manera, la utilidad aumentoó en S/. 315 millones (27.3% de variacioó n). OTROS INGRESOS Y EGRESOS FINANCIEROS Este rubro registroó una variacioó n positiva de S/. 1 milloó n en 2015, explicada principalmente por mayores ingresos por resultados atribuibles a subsidiarias e intereses financieros, neto de mayores peó rdidas por diferencia de cambio. RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS Comparado al 2014, el resultado antes del Impuesto a la Renta en el 2015, ascendioó a 1,595.9 millones (24.7% maó s ).

S/.

IMPUESTO A LA RENTA El monto del Impuesto a la Renta pasoó de S/. 335.4 millones en 2014 a S/. 415.2 millones en 2015. Cabe senñ alar que ambos importes corresponden a la parte corriente y diferida. RESULTADO NETO El resultado neto del periodo 2015 ascendioó a S/. 1,180.8 millones, 25% mayor que el obtenido en 2014. Habieó ndose distribuido a cuenta de resultados durante el anñ o la cantidad de S/. 889.8 millones, seguó n los acuerdos del Directorio del 25 de mayo, 21 de agosto y 4 de noviembre, resta un saldo distribuible equivalente a S/. 291 millones, cuya distribucioó n se propondraó a la Junta General de Accionistas. Adicionalmente existe un saldo en los resultados acumulados de S/. 3.2 millones proveniente del cambio en la políótica contable relacionada al tratamiento de las

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inversiones en subsidiarias, adoptado a partir del 1 de enero de 2016. Este importe se propondraó distribuir a la Junta General de Accionistas. DIVIDENDOS DECLARADOS EL 2015 En febrero de 2015, la Junta General de Accionistas acordoó repartir S/. 224.41 millones como dividendo en efectivo, correspondientes al saldo no distribuido de las utilidades acumuladas del ejercicio 2014. Adicionalmente, se declaroó S/. 0.14 millones con cargo al exceso del líómite de la Reserva Legal. Entre ambos conceptos se alcanzoó la suma de S/. 224.55 millones. De igual forma, en las sesiones de Directorio de mayo, agosto y noviembre de 2015, se declararon dividendos a cuenta de las utilidades de dicho ejercicio, por S/. 331.3 millones, S/. 261 millones y S/. 297.5 millones que fueron pagados a partir de junio, setiembre y diciembre de 2015, respectivamente. RESERVAS DE LIBRE DISPOSICIÓN Existe un exceso del líómite de la Reserva Legal por S/. 0.4 millones, cuya distribucioó n se propondraó a la Junta General de Accionistas.

Nuestra Gente GESTIÓN HUMANA La estrategia de gestioó n humana de Backus tiene como objetivo ser el mejor equipo del cual formar parte, por lo que en el 2015 estuvimos enfocados en continuar impulsando el programa “Trabajos con Significado”; fortalecer la cultura de alto desempenñ o e innovacioó n; desarrollar a nuestra gente; implementar programas para la atraccioó n y desarrollo del talento; y, asegurar una operacioó n limpia, segura y saludable. Trabajos con Significado Durante el 2015, se llevoó a cabo el tercer diagnoó stico de Trabajos con Significado, con la finalidad de identificar los criterios que suman y aportan mayores niveles de motivacioó n en nuestros equipos. Se entrevistoó al 13% de la poblacioó n en 124 sesiones a nivel nacional. Este diagnoó stico, sumado a los resultados de la ‘Encuesta Global de Opinioó n’ (GOES) realizada en 2014 (y que seraó replicada en 2016), nos han permitido seguir direccionando planes de accioó n a medida para comprometer, motivar y continuar desarrollando el talento en la Organizacioó n. Adicionalmente a estos planes de accioó n por aó reas, desde Recursos Humanos se implementaron diversas taó cticas y estrategias transversales, orientadas a que los trabajadores encuentren en Backus un trabajo con significado. Durante el 2015 se implementaron diversos espacios para asegurar que nuestra gente conozca informacioó n relevante del negocio, esteó maó s cerca del liderazgo de la Empresa y cuente con oportunidades para dar a conocer sus dudas. Se trata de eventos denominados “Coó mo nos Va en el Negocio” en los que el Presidente presenta resultados de ventas, aborda nuevas iniciativas de nuestras marcas, reconoce los maó s destacados logros

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corporativos y comerciales, entre otros temas de intereó s general. Estas sesiones se realizaron con periodicidad mensual para ejecutivos y trimestral para todos los niveles jeraó rquicos de nuestras sedes en Ate. Adicionalmente, se llevaron a cabo estas reuniones de manera descentralizada en los diversos viajes que el Presidente realizoó a las distintas regiones de la operacioó n a lo largo del anñ o. Complementariamente se realizaron sesiones de “Coó mo nos Va”, en las que el Presidente se reunioó mensualmente con un grupo de gerentes para generar una relacioó n maó s cercana, conocer sus proyectos de primera mano, celebrar sus logros y compartir informacioó n estrateó gica relevante. Dichas sesiones, que han pasado a formar parte de las estrategias de comunicacioó n interna maó s potentes, complementan el desafíóo de hacer de cada oportunidad un motivo de orgullo y una evidencia de que Backus es una empresa que produce trabajos con significado. Desde los logros de nuestras marcas, nuestra gente o nuestra Empresa, hasta los diversos beneficios que ofrece la Organizacioó n a sus trabajadores y sus familias. Entre los beneficios formativos y recreativos ofrecidos, destacan el programa de vacaciones uó tiles, mediante el cual Backus suscribioó convenios con academias destacadas y asumioó una parte significativa del precio de los talleres para que los hijos de sus colaboradores participen de la actividad que ellos escogen. Asimismo, continuamos con el programa de becas para ninñ os y joó venes que hayan destacado en los grados de educacioó n primaria (395 ninñ os beneficiados), secundaria (277 ninñ os beneficiados), teó cnica (13 beneficiados) y universitaria (177 beneficiados). Se celebraron eventos de Navidad Backus a nivel nacional, en los cuales los trabajadores pudieron compartir junto a sus hijos menores de 12 anñ os diversas actividades y regalos. Otra de las actividades realizadas fueron degustaciones o catas cerveceras para familiares en las instalaciones de la Empresa (533 participantes), logrando asíó un acercamiento de las familias a la cultura y productos Backus. En cuanto a las actividades de integracioó n, la maó s resaltante fue la Copa Cristal 2015, desarrollada durante los meses de setiembre y octubre con una participacioó n de 1,913 personas a nivel nacional. Tambieó n promovimos mejoras en las condiciones de trabajo para nuestra gente. Entre ellas, la implementacioó n de infraestructura para traó nsito de personas con discapacidades fíósicas o visuales (construccioó n de rampas, circuito para invidentes con losetas podotaó ctiles) que destaca por su relevancia en el cumplimiento de la legislacioó n laboral nacional y una oferta de mejores condiciones de trabajo al interior de la Empresa. De igual modo, se realizaron otras obras sobresalientes, como la construccioó n de un aó rea social con lavanderíóa, peluqueríóa y zapateríóa a disposicioó n de nuestro personal; el cambio de pisos del gimnasio y la renovacioó n de la infraestructura de banñ os y vestuarios para personal femenino en plantas. Dentro de las estrategias para impulsar Trabajos con Significado, los esquemas de remuneraciones y compensaciones tambieó n fueron un aspecto sumamente importante. Por tal motivo, con la finalidad de mantener la competitividad de nuestras remuneraciones con el mercado, se realizoó la revisioó n de escalas salariales para los diferentes niveles de la companñ íóa, con miras a mantener una posicioó n competitiva y optimizar nuestra equidad interna. Se consideroó como la variable maó s destacable el desempenñ o de los trabajadores y talentos clave; en funcioó n a estudios salariales de reconocidas consultoras internacionales que tomaron como muestra las empresas maó s representativas del mercado peruano. En la evaluacioó n del Paquete Total de Compensaciones se incorporoó beneficios

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relacionados a la calidad vida/trabajo como el horario flexible y horario de verano generando un impacto positivo en los colaboradores. Cultura de alto desempeño e innovación En el 2015 se le dio eó nfasis especial a algunos de los criterios para impulsar Trabajos con Significado. Hablamos ahora de las estrategias para dar reconocimiento y retroalimentacioó n a nuestra gente, promoviendo una cultura de alto desempenñ o e innovacioó n. Se concentraron esfuerzos en propiciar espacios de comunicacioó n clara, directa y oportuna entre líóder y colaborador. El reconocimiento a los comportamientos de liderazgo de SABMiller y proyectos innovadores fue potenciado a partir de la renovacioó n del “Programa Cultura de Alto Desempenñ o e Innovacioó n” – CAD, con tres categoríóas alineadas a las necesidades del negocio que premian y celebran los eó xitos de nuestra gente. Asíó, 108 colaboradores fueron reconocidos en la categoríóa Colabora, la cual reconoce proyectos destacados e innovadores en equipos interfuncionales. Por otro lado, 1,143 colaboradores recibieron reconocimientos en la categoríóa Supera, por su participacioó n en proyectos que evidencian excelencia y exceden las metas; y 545 destacaron en la categoríóa Lidera, como embajadores de la cultura organizacional, siendo un claro ejemplo de nuestros valores y los comportamientos de liderazgo de SABMiller.

Desarrollo de nuestra gente Uno de los criterios clave para el desarrollo y crecimiento sostenido de nuestra Organizacioó n estaó alineado a brindar oportunidades de aprendizaje y desarrollo a nuestra gente. Es asíó que durante el 2015 este criterio recibioó una atencioó n especial enfocaó ndonos en el desarrollo de nuestros líóderes e implementando diversas iniciativas de aprendizaje, entre ellas el Foro de Liderazgo, espacio dirigido a gerentes, directores y vicepresidentes que busca mantener informados a los líóderes sobre temas claves relacionados al negocio y a su rol. En este espacio contamos con excelentes ponentes y líóderes en sus rubros como Rolando Arellano, Julio Luque, Gastoó n Acurio, Ineó s Temple, Augusto AÁ lvarez Rodrich, Rolando Caro (Vicepresidente de Manufactura de Backus), Karl Lippert (Presidente de SABMiller Latam), entre otros. Tambieó n desarrollamos el ALP (Action Learning Program) como estrategia de desarrollo para nuestros líóderes, exponieó ndolos a situaciones complejas y reales de negocio a traveó s de equipos multifuncionales que debíóan plantear soluciones a dichos temas. Durante el 2015 se conformaron un total de 6 equipos teniendo un impacto en 50 líóderes. Esta fue una oportunidad de evidenciar las distintas maneras de desarrollo y aprendizaje que llevamos a cabo en la Companñ íóa. En la líónea de desarrollo de líóderes, continuamos con el despliegue del programa Conversaciones Constructivas, orientado a estimular una cultura de comunicacioó n asertiva, de confianza y respeto entre líóderes y sus equipos; durante el 2015 se desarrollaron 2 de los 3 moó dulos disenñ ados: El Rol del Líóder y Coó mo dar Feedback, dirigidos a supervisores a nivel nacional, impactando cerca de 550 líóderes y obteniendo un 94% de satisfaccioó n; durante el 2016 culminaremos el despliegue del programa con el tercer moó dulo. Iniciamos tambieó n el programa Leading Others (Liderando a otros), iniciativa global orientada al desarrollo de habilidades de liderazgo a nivel de gerentes en toda la Companñ íóa, que impactaraó a 231 líóderes durante el 2016. En el 2015 culminamos la primera fase de evaluacioó n que ofrecioó a los gerentes participantes un reporte individual sobre

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coó mo son vistos por su equipo y su jefe, en su rol de líóder; siendo eó ste su punto de partida para su propio desarrollo durante el programa. Buscando desarrollar a nuestros colaboradores desde su primer díóa de trabajo en la Companñ íóa, redisenñ amos el programa de Induccioó n a la Empresa (3 díóas), para facilitar la adaptacioó n del nuevo colaborador a nuestra cultura y al puesto de trabajo. En este espacio abordamos temas sobre nuestra Organizacioó n, el portafolio de marcas, coó mo se hace la cerveza, el modelo comercial y coó mo desarrollamos a nuestra gente, entre otros. El proyecto contempla, ademaó s de talleres, visitas guiadas a la planta de produccioó n y al mercado, de la mano de expertos del negocio. Este anñ o logramos impactar en 320 nuevos colaboradores, a traveó s de 145 instructores internos. De manera transversal y a nivel nacional concluimos el 2015 dando inicio al despliegue del curso Forma Responsable de Operar, cuyo objetivo es que nuestros colaboradores conozcan coó mo deben comportarse con relacioó n al consumo responsable de alcohol. Continuamos tambieó n con el programa de Idiomas, auspiciando a maó s de 60 colaboradores. Entre otras iniciativas destacadas tenemos el programa de formacioó n en Operacioó n Segura de Montacargas para Distribucioó n; el inicio de la Marketing Academy que busca aprovechar el conocimiento y experiencia interna dirigidas a todo el equipo de Marketing. Del mismo modo, Finanzas inicioó el desarrollo de su propia academia donde alrededor de 90 colaboradores se capacitaron a traveó s de cursos virtuales y presenciales como How Money is Made, PRGM (Profit Revenue Growth Management), entre otros. Finalmente, y alineados a nuestro objetivo de brindar beneficios para el desarrollo de nuestra gente, aumentamos el nuó mero de alianzas con instituciones con las cuales tenemos convenios educativos, incorporando 15 instituciones a nivel nacional como ESAN, Centrum, Euroidiomas, entre otros. Programas para la atracción y el desarrollo del talento SER EL MEJOR EQUIPO DEL CUAL FORMAR PARTE es una meta que exige atraer a personas que enriquezcan la mezcla de talento de la Empresa, y a la vez desarrollar al talento con el que cuenta la Companñ íóa. El foco de nuestra labor al respecto fue: cuidar a los talentos clave, preparar futuros sucesores e incrementar la equidad de geó nero. En base a estos factores se definieron diversas estrategias que se presentaraó n a continuacioó n. 

Reforzamos nuestra marca empleadora a fin de hacernos maó s atractivos en el mercado para candidatos potenciales. Asíó, se siguioó capitalizando el posicionamiento y la reputacioó n de Backus, con buenos resultados en teó rminos de atraccioó n de talento y de reconocimiento puó blico. Logros como los mencionados al inicio del presente documento (mejor lugar para trabajar –Merco- y empleador más atractivo en consumo masivo - Laborum) pueden relacionarse a la mayor visibilidad lograda durante el 2015 en ferias y eventos universitarios asíó como en redes sociales.



Participamos en cinco ferias virtuales en alianza con Laborum. Presencialmente, lo hicimos en ocho ferias y jornadas laborales en distintas universidades a nivel nacional. Se aprovechoó la presencia de Backus en las redes sociales para generar intereó s ante futuros candidatos e impactar positivamente en la incorporacioó n de nuevo talento. Al cierre del 2015 Backus cuenta con 88,167 seguidores en Facebook (25% maó s que el 2014) y 55,479 en LinkedIn (70% maó s que el anñ o previo). Esto incrementa el acceso a maó s perfiles profesionales en el mercado, algunos de los cuales ya forman parte de la Companñ íóa.

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

Incorporamos a 499 trabajadores a nivel nacional. El 55% se integroó a aó reas comerciales, 32% a aó reas teó cnicas y 13% a aó reas administrativas. El 49% de los ingresos estuvo concentrado en puestos de cara al cliente y de operaciones. A nivel gerencial, cabe destacar la cobertura de 12 vacantes con candidatos externos con potencial, 6 de ellos fueron mujeres, complementando nuestra estrategia de ampliar el balance de geó nero y diversidad.



Generamos nuevas oportunidades de desarrollo, que involucraron movimientos laterales y promociones; y que impactaron al 9% de la poblacioó n.



Definimos un plan de trabajo orientado a mejorar la salud de la mezcla de talento y el refuerzo en las coberturas críóticas, como parte de la gestioó n del talento en la companñ íóa, una actividad importante fue el proceso anual de revisiones de talento para gerentes, directores y vicepresidentes. Adicionalmente se trabajoó el anaó lisis del nivel G (analistas senior y coordinadores) en aó reas como Marketing y Ventas.



Impulsamos el uso del Plan Individual de Desarrollo (IDP por sus siglas en ingleó s) como herramienta de desarrollo individual, con el objetivo de reforzar cuadros de cobertura. Asimismo se desplegoó el primer programa de Mentoring en la regioó n, teniendo como alcance 18 mentees entre gerentes y directores que empezaron un acompanñ amiento en su carrera profesional con sus respectivos mentores. Estos uó ltimos, vicepresidentes y directores, fueron entrenados para llevar a cabo su rol. Este programa continuaraó durante el primer trimestre del 2016.



Manejamos algunas soluciones especíóficas de aprendizaje que, ademaó s de desarrollar, permitieron fidelizar a nuestro talento interno como el “Programa de Desarrollo de Liderazgo – LDP” dirigido desde el HUB y orientado a fortalecer las habilidades de liderazgo en un grupo de colaboradores talentosos de la regioó n. Participaron 7 directores de Backus que fueron identificados y seleccionados por nuestro Comiteó Ejecutivo (ExCom). El programa se desarrolloó en dos etapas entre mayo y setiembre, generando 128 horas de entrenamiento sobre nuestro negocio y las prioridades que tenemos.



Creamos un espacio de contacto con mujeres profesionales, como parte de nuestra buó squeda por ampliar la diversidad e incrementar el balance de geó nero en la companñ íóa, esto nos permitioó mostrar las bondades de nuestra Empresa, al mismo tiempo que acercarnos a perfiles con experiencia y formacioó n interesante, de esta manera podríóamos considerarlas para futuros procesos de atraccioó n de talento. Llevamos a cabo tres eventos, cada uno orientado a las aó reas con menor balance como Distribucioó n, Ventas y Manufactura. La sensibilizacioó n con relacioó n a la importancia de la diversidad ha sido una constante, habiendo trabajado cada trimestre con el ExCom y logrando resultados como 50% de los ingresos externos con mujeres profesionales talentosas, asíó como la incorporacioó n de dos mujeres a nivel gerencial y ejecutivo en el aó rea de Manufactura.

Operación limpia, segura y saludable El 2015 fue un anñ o especialmente importante en relacioó n a asegurar la limpieza, seguridad y salud de nuestras operaciones. En primer lugar, se concluyoó exitosamente la implementacioó n del moó dulo HCM Payroll de SAP, dentro de la plataforma Global de SABMiller. La salida en vivo se realizoó en abril del 2015 e incluyoó moó dulos de atraccioó n y gestioó n de talento, desarrollo de carrera, capacitacioó n, gestioó n del desempenñ o, evaluacioó n de tiempos y planillas. Este sistema nos ha permitido integrar todos nuestros procesos en

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un solo lugar y proporcionar a nuestros empleados informacioó n actualizada y oportuna. Esta implementacioó n exitosa incluyoó la capacitacioó n de maó s de 4,000 colaboradores a nivel nacional durante febrero y marzo con el compromiso de maó s de 30 facilitadores internos. La participacioó n superoó el 90% y la satisfaccioó n alcanzoó 95%; indicadores que tambieó n suman al desarrollo de nuestra gente. En teó rminos de organizacioó n interna, se ha seguido ajustando la estructura de Recursos Humanos, con el objetivo de optimizar el aporte del aó rea a la estrategia de negocio y los distintos componentes de la cadena de valor. Durante el 2015 diversos aspectos de gestioó n humana han sido incorporados en la agenda de los líóderes como factores clave en la toma de decisiones estrateó gicas, sumando valor al logro de objetivos comerciales, teó cnicos y administrativos de la organizacioó n. Respecto a la estructura del aó rea, en Backus contamos con un Modelo de Operacioó n de Recursos Humanos (o HROM por sus siglas en ingleó s) que posee 3 tipos de roles al interior del equipo. De cara al cliente interno, RRHH cuenta con business partners altamente conocedores del negocio, cuya contribucioó n estrateó gica es reconocida y valorada positivamente por las demaó s aó reas de la organizacioó n. De cara al disenñ o de nuestras estrategias, existen especialistas responsables de innovar permanentemente en los procesos de gestioó n humana con el soporte de un Centro de Servicios Compartidos, cuya gestioó n es un factor clave de eó xito para la calidad de nuestras operaciones. Cabe resaltar en este punto que tanto el HROM y el aporte de los business partners a la estrategia del negocio recibieron durante el anñ o evaluaciones positivas de parte del cliente interno, que evidenciaron altos niveles de satisfaccioó n, particularmente en las aó reas comerciales donde existen variables como: efectividad estrateó gica, generacioó n de valor agregado, “data mindset” (entendida como toma de decisiones basada en data cuantitativa) y soporte organizacional. En relacioó n a la gestioó n de las relaciones colectivas, durante el 2015 se desarrolloó el proceso de negociacioó n colectiva con el Sindicato Unitario de Trabajadores, que representa a un grupo de colaboradores empleados que desarrollan el proceso productivo de cerveza, malta, aguas y gaseosas de las plantas industriales de Ate, Arequipa, Cusco, Huarochiríó, Malteríóa Lima y Motupe. En noviembre concluyoó este proceso con la suscripcioó n de un convenio colectivo con un alcance de tres anñ os, teniendo vigencia hasta septiembre de 2017. Con la suscripcioó n de dicho convenio, sumado al suscrito con el Sindicato Nacional de Obreros el anñ o 2014, tambieó n por 3 anñ os, se fortalece el compromiso que nos permite seguir desarrollando nuestro negocio en un ambiente de tranquilidad en todas nuestras operaciones productivas, sobre la base de una relacioó n de confianza y diaó logo constructivo en un entorno cada vez maó s competitivo. En febrero se conformoó un nuevo sindicato denominado Sindicato Nacional de Trabajadores Empleados, que congrega a un grupo de trabajadores empleados del sector comercial. El nuevo grupo presentoó su pliego de reclamos por el periodo 2015-2016, proceso que al cierre del 2015 no ha concluido.

Nuestro Gobierno Corporativo DIRECTORIO

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Nombre Alejandro Santo Domingo Daó vila Francisco Mujica Serelle Carlos Alejandro Peó rez Daó vila Juan Carlos Garcíóa Canñ izares Carlos Bentíón Remy Manuel Romero Caro Joseó Antonio Payet Puccio Alex Paul Gastoó n Fort Brescia Pedro Pablo Kuczynski Godard* Karl Gunter Lippert Jonathan Frederick Solesbury** Andreó s Mauricio Penñ ate Giraldo Fernando Martíón Zavala Lombardi Carmen Rosa Graham Aylloó n

Cargo Presidente Vicepresidente Director Director Director Director Director Director Director Director Director Director Director Director

Desde 2002 2008 2002 2003 2004 2004 2005 2008 2008 2011 2011 2013 2013 2014

*Se aceptoó su renuncia en la Sesioó n de Directorio de fecha 4 de noviembre de 2015. **Se aceptoó su renuncia en la Sesioó n de Directorio de fecha 2 de junio de 2015.

RESEÑA DE LOS MIEMBROS DEL DIRECTORIO  Alejandro Santo Domingo Dávila Es miembro del Board of Directors de SABMiller plc y miembro de las juntas directivas de Bavaria, Valores Bavaria, BellSouth Colombia, Avianca; Caracol TV, Media Capital, Companñ íóa Nacional de Cervezas Panamaó y Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Laboroó para Violy, Byorum & Partners desde junio de 1999 hasta setiembre de 2002. Trabajoó como banquero de inversiones concentraó ndose en telecomunicaciones, medios de comunicacioó n e industrias de productos de consumo. Ha participado en la venta del control de la empresa Celumovil a BellSouth, la reestructuracioó n de Avianca y su fusioó n con Aces, la compra de Companñ íóa Nacional de Cervezas de Panamaó y una inversioó n en UCP Backus y Johnston S.A.A. por Bavaria S.A. Antes de ingresar a VB&P, se graduoó en la Universidad de Harvard con una especializacioó n en historia.  Francisco Mujica Serelle Vicepresidente del Directorio de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. desde mayo de 2010. Fue responsable de la Asesoríóa Legal de UCP Backus y Johnston S.A.A. desde diciembre de 1963 hasta el 31 de marzo de 2008. Miembro del Directorio del Club Sporting Cristal S.A. Fue Presidente del Directorio de la Empresa de Transportes Aeó reos del Peruó (Aeroperuó ), desde agosto de 1985 hasta febrero de 1988. Ha sido miembro de comisiones consultivas ministeriales y ha ocupado cargos directivos en el Colegio de Abogados de Lima. Es autor de tres libros, el maó s reciente “Backus 1954/2009 de la Peruanizacioó n a la Globalizacioó n”. Abogado por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Hizo un post grado en la Universidad de Paríós en la especialidad de Ciencias Sociales del Trabajo en 1965. Ha seguido numerosos cursos de especializacioó n y de Administracioó n de Empresas.  Carlos Alejandro Pérez Dávila Miembro del Board of Directors de SABMiller plc y miembro de las juntas directivas de Bavaria, Valores Bavaria, Caracol TV, Avianca, Companñ íóa Nacional de Cervezas de Panamaó y Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Director Gerente Senior de

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Violy, Byorum & Partners (VB&P). Empezoó su carrera en banca de inversioó n en 1985 en Goldman, Sachs & Company. De 1988 a 1994, cuando residíóa en Londres, trabajoó para S.G. Warburg & Co. donde alcanzoó la posicioó n de Director de la firma en la Divisioó n de Consultoríóa Internacional. En S.G. Warburg era responsable principalmente de las actividades de banca de inversioó n de la firma en Venezuela, Colombia, Ecuador y Peruó . En 1994 dejoó S.G. Warburg para concentrarse en el establecimiento de un nuevo banco comercial en Colombia, asíó como en la creacioó n de una companñ íóa que actualmente ofrece servicios de telefoníóa celular digital en Colombia. En 1995 ingresoó a BellSouth como Vicepresidente de Desarrollo de Negocios en Latinoameó rica. Ahíó disenñ oó e implementoó la entrada de BellSouth en el mercado celular de Brasil. Colombiano de nacimiento, obtuvo su grado en Gobierno y Economíóa en la Universidad de Harvard y es Maó ster de Filosofíóa en Economíóa y Políótica en la Universidad de Cambridge, Reino Unido  Juan Carlos García Cañizares Colombiano de nacimiento y miembro de la Junta Directiva de Bavaria S.A. y Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Se ha desempenñ ado como Asociado de Banca de Inversioó n en Corredores Asociados S.A. Fundoó Estrategias Corporativas S.A. en 1992, firma dedicada a asesoríóa y banca de inversioó n en fusiones y adquisiciones en la regioó n andina, con maó s de US$ 2 mil millones en transacciones en la regioó n. Fue Presidente de Valores Bavaria Internet Inc. y ha sido miembro de las Juntas Directivas de Cerveceríóa AÁ guila S.A., Malteríóas de Colombia S.A., Re Colombia S.A. y TV Cable Ltda. Es Ingeniero Industrial por la Universidad Javeriana, Colombia, con estudios de Desarrollo Gerencial en IMD en Lausana, Suiza.  Carlos Bentín Remy Gerente General de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. desde 1989 hasta 2004. Administrador de Empresas por la Universidad del Pacíófico. Obtuvo el tíótulo de MBA en el Instituto Tecnoloó gico y de Estudios Superiores de Monterrey, Meó xico, en 1971. Participoó en el Programa de Alta Direccioó n de la Universidad de Piura en 1992 y en el Programa Ejecutivo en Cerveceríóas en el United States Breweries Academy. Realizoó estudios en el Centro de Altos Estudios Militares del Peruó (CAEM) en 1977.  Manuel Romero Caro Desde marzo de 2004 es miembro del Directorio de la Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Fue Vicepresidente del Directorio de la empresa desde el 15 de setiembre de 2004 hasta mayo de 2010. Ha sido Gerente General y Presidente del Directorio de COFIDE. Tambieó n ha sido Ministro de Estado en el despacho de Industria, Comercio, Turismo e Integracioó n, y Representante Titular del Peruó ante la Corporacioó n Andina de Fomento, la Junta del Acuerdo de Cartagena, el Sistema Econoó mico Latinoamericano y la Asociacioó n Latinoamericana de Integracioó n. Asimismo, se ha desempenñ ado como Decano del Colegio de Economistas del Peruó . Fue Presidente Ejecutivo de la Corporacioó n Gestioó n S.A. (que conformaban el Diario Gestioó n, Gestioó n Meó dica y CPN Radio). Ha sido director de la Corporacioó n Andina de Fomento (CAF), de la Caó mara de Comercio de Lima, de Coferias del Pacíófico, de la American Chamber of Commerce of Peru (Amcham Peru), entre otras empresas. Es Economista y Administrador de Empresas por la Universidad del Pacíófico y Maó ster en Economíóa por el Instituto Politeó cnico y Universidad Estatal de Virginia, Blacksburg (EE.UU). Ha escrito numerosos artíóculos en temas propios de su profesioó n.  José Antonio Payet Puccio Desde 1996, es socio del Estudio Payet Rey Cauvi Peó rez Mur, donde se especializa en Derecho Corporativo. Ha sido profesor en varias universidades de Lima y es autor de

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diversas publicaciones en los temas de su especialidad. Es Director de Brade S.A., Pesquera Hayduk S.A. e Hidrocanñ ete S.A. Es Abogado graduado de la Pontificia Universidad Catoó lica del Peruó y Maó ster en Derecho de la Universidad de Harvard (EE.UU).  Alex Paul Gastón Fort Brescia Es miembro del Comiteó de Direccioó n de Breca, importante conglomerado empresarial peruano; Presidente del Directorio del BBVA Continental, segundo banco maó s grande del Peruó ; Presidente del Directorio de Ríómac Seguros, la principal companñ íóa de seguros del Peruó ; Presidente del Directorio de Cementos Meloó n; Vicepresidente de Minsur, una de las principales empresas mineras, que produce estanñ o, cobre, oro, niobio y tantalio; Vicepresidente de Inmuebles Limatambo, una de las principales empresas inmobiliarias del Peruó ; Vicepresidente de QROMA, empresa líóder en pinturas del Peruó . Asimismo, es Director de TASA, primer productor de harina y aceite de pescado a nivel mundial; INTURSA, empresa propietaria y operadora de hoteles; Agríócola Hoja Redonda; EXSA, líóder en explosivos industriales. Ademaó s, es miembro de asociaciones sin fines de lucro como Endeavor Peruó (Director), Patronato Internacional de la Fundacioó n de Amigos del Museo del Prado (Madrid, Espanñ a), Patronato de las Artes de la Asociacioó n Museo de Arte de Lima, G-50, Consejo Internacional de Americas Society (Nueva York), Consejo de Empresarios de Ameó rica Latina (CEAL), Consejo Asesor del Centro de Estudios Puó blicos (CEP) en Chile y la Sociedad de Comercio Exterior del Peruó (COMEXPERU, Director). Tiene un MBA de la Universidad de Columbia (EE.UU) y es Bachiller en Economíóa en Williams College (EE.UU).  Pedro Pablo Kuczynski Godard Ha sido empresario privado durante 25 anñ os, actividad en la que ejercioó la Presidencia de un reconocido banco de inversioó n en Nueva York y la Direccioó n de una empresa de inversiones en Ameó rica Latina. Desde el anñ o 2007, es Asesor y Socio de The Rohatyn Group, especializada en gestioó n de fondos en paíóses emergentes. Tambieó n es Presidente de AMG, una companñ íóa dedicada a metales especiales, y ha creado y preside Agualimpia, una organizacioó n para ayudar a implementar proyectos de agua y saneamiento para las zonas maó s pobres del Peruó . Es Director de Ternium, la mayor empresa sideruó rgica de Ameó rica Latina. En el Peruó , ha sido Gerente del Banco Central de Reserva, Ministro de Energíóa y Minas (1980-1982), Ministro de Economíóa y Finanzas (2001-2002 y 20042005) y Presidente del Consejo de Ministros (agosto 2005 - julio 2006). Es autor de varios libros sobre la economíóa de Ameó rica Latina y del Peruó , y ha sido Catedraó tico de la Pontificia Universidad Catoó lica del Peruó y de la Universidad de Pittsburgh, Estados Unidos. Tambieó n ha sido Director de varias empresas peruanas e internacionales, incluyendo el Directorio Internacional de la Toyota Motor Company en Tokio. Cursoó sus estudios en el Peruó y en la Universidad de Oxford (Reino Unido) y la Universidad de Princeton (Estados Unidos), donde hizo su post grado en Economíóa. El Sr. Kuczynski dejoó de ser miembro del Directorio de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. desde el 11 de noviembre de 2015, debido a la renuncia a su cargo de Director.  Karl Gunter Lippert Miembro del Directorio de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. desde el 1 de enero de 2011. Presidente de SABMiller Latinoameó rica desde enero de 2011. Se desempenñ oó como Presidente de Bavaria S.A. desde febrero de 2006 hasta diciembre de 2010. Director de Operaciones en SABMiller Polonia desde junio de 2003 hasta enero de 2006. Director de Operaciones en SABMiller Hungríóa de marzo a mayo de 2003. Director de Ventas y Distribucioó n en SABMiller Europa desde mayo de 2000 hasta febrero de 2003. Laboroó en The South African Breweries Ltd. desde 1992 hasta 1999,

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desempenñ aó ndose como Gerente General del Cabo Este, Gerente de Servicios de Distribucioó n, Gerente de Operaciones de Northern Transvaal y Asistente Ejecutivo del Director Regional. Bachiller y Maestríóa en Ingenieríóa Mecaó nica por la Universidad de Pretoria, Sudaó frica. Completoó 5 anñ os de estudios para el Doctorado en Administracioó n de la Tecnologíóa. Recibioó el Premio del Decano para el mejor estudiante de Ingenieríóa en 1987. En marzo de 1989 fue distinguido con los Academic Colours de la Universidad de Pretoria. Recibioó el premio al Ciudadano del Anñ o en la categoríóa de Negocios de la Alcaldíóa de Puerto Elizabeth, Sudaó frica, en 1998.  Jonathan Frederick Solesbury Miembro del Directorio de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. desde julio de 2011. Se desempenñ oó como Vicepresidente del aó rea de Finanzas en Bavaria S.A. desde noviembre de 2005 hasta junio de 2011. Chief Financial Officer en SABMiller Centro Ameó rica desde marzo de 2004 hasta noviembre de 2005. Director del aó rea de Finanzas en SABMiller China (Beijing) desde setiembre de 2001 hasta marzo de 2004. Director del aó rea de Finanzas en SAB International Asia (Hong Kong) desde mayo de 1997 hasta setiembre de 2001. Gerente Senior de Finanzas y Planeamiento en SAB International Sudaó frica (Johannesburgo) desde julio de 1994 hasta mayo de 1997. Gerente de Finanzas Corporativas en Standard Merchant Bank - Sudaó frica desde setiembre de 1993 hasta junio de 1994. Sirvioó en el departamento de Recepcioó n de Rentas del Servicio de Rentas de Sudaó frica desde enero de 1991 hasta marzo de 1993. Realizoó sus praó cticas pre-profesionales en Ernst & Young desde enero de 1988 hasta diciembre de 1990. Contador titulado desde 1990. Bachiller en Comercio y en Contabilidad por la Universidad de Witwatersrand, Sudaó frica. El Sr. Frederick dejoó de ser miembro del Directorio de Backus desde el 6 de junio de 2015, debido a la renuncia a su cargo de Director.  Andrés Mauricio Peñate Giraldo Vicepresidente Senior de Asuntos Corporativos de SABMiller Latinoameó rica. En el 2007 se unioó a Bavaria S.A. empresa filial colombiana de SABMiller como Director de Desarrollo Sostenible. Fue Ministro Adjunto de Defensa para el gobierno colombiano desde el anñ o 2003 hasta el 2005. Durante este periodo fue el encargado de disenñ ar y supervisar la ejecucioó n de los aspectos clave del eó xito de la políótica de seguridad nacional del paíós. En el anñ o 2005 fue nombrado Jefe del DAS, la Agencia de Inteligencia y Derecho Civil reportando directamente al Presidente de la Repuó blica. De 1993 a 2002 ocupoó diferentes posiciones en Asuntos Corporativos en British Petroleum (BP), que abarcaban desde el manejo de los conflictos vinculados con las grandes petroleras y desarrollo de gas, asíó como los asuntos políóticos e internacionales. Durante su tiempo en BP trabajoó en Colombia, Venezuela, Reino Unido, China y EE.UU. Comenzoó su carrera como Analista de Políóticas en Defensa y Seguridad Nacional para la oficina del Presidente de Colombia. Es Economista, y cuenta con una Maestríóa de Filosofíóa en Estudios de Ameó rica Latina, asimismo cuenta con un grado de la Universidad de Oxford (1991).  Fernando Martín Zavala Lombardi Miembro del Directorio de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. elegido mediante Sesioó n de Directorio del 3 de setiembre de 2013. Ejerce el cargo de Gerente General y Director de UCP Backus y Johnston S.A.A. desde el 1 de noviembre del 2013. En agosto de 2006, se incorporoó a UCP Backus y Johnston S.A.A. como Vicepresidente de Estrategia y Relaciones Corporativas y, posteriormente, se desempenñ oó como Presidente de Cerveceríóa Nacional S.A., subsidiaria de SABMiller plc en Panamaó . Antes de unirse a SABMiller, trabajoó en el sector puó blico peruano durante once anñ os, habiendo ocupado los cargos de Ministro de Economíóa, Viceministro de Economíóa y

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Gerente General del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccioó n de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). Ha sido Gobernador del Peruó ante el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo, asíó como miembro del Directorio de la Corporacioó n Andina de Fomento, del Directorio de Cofide, Promperuó , entre otros. Ademaó s, estaó activamente involucrado con las ONG que trabajan para mejorar la educacioó n en el Peruó y es miembro del Consejo de la Agenda Global del Foro Econoó mico Mundial en Ameó rica Latina. Economista graduado de la Universidad del Pacíófico, cuenta con una Maestríóa en Direccioó n de Empresas de la Universidad de Piura. Asimismo, cuenta con un MBA de la Universidad de Birmingham, Inglaterra.  Carmen Rosa Graham Ayllón Miembro del Directorio de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. desde diciembre de 2014. Consultora internacional en gestioó n privada. Es miembro del Directorio de Interbank S.A.A., Ferreycorp S.A., Entel Peruó S.A. y Camposol S.A. Presidente del Capíótulo peruano de Women Corporate Directors (WCD), miembro de Consejos de APM Terminals, Empresarios por la Ecuacioó n, entre otros. Ha sido Presidente de la Fundacioó n Backus, Rectora de la Universidad del Pacíófico, Gerente de Estrategia Regional de IBM, Gerente General de IBM Peruó -Bolivia y Gerente General de IBM Colombia. Asimismo fue Directora de la Caó mara de Comercio Peruano Americana AMCHAM, IPAE Accioó n Empresarial y Presidente de CADE Ejecutivos y CADE Universitario. De profesioó n Administradora de Empresas en la Universidad del Pacíófico, es tambieó n Ingeniero de Sistemas de IBM, y MBA de Adolfo Ibanñ ez School of Management en Florida. Tiene estudios en la Universidad de Georgetown, la Universidad de Harvard (EE.UU), la Universidad de Monterrey (Meó xico), entre otras. Otros aspectos relacionados con el Directorio Con respecto al grado de vinculacioó n, por afinidad o consanguinidad, entre los directores, Directorio y la plana gerencial, los senñ ores Alejandro Santo Domingo Daó vila y Carlos Peó rez Daó vila tienen vinculacioó n por consanguinidad en cuarto grado. Los directores independientes de la Organizacioó n son los senñ ores:       

Francisco Mujica Serelle Carlos Bentíón Remy Manuel Romero Caro Carmen Rosa Graham Aylloó n Alex Paul Gastoó n Fort Brescia Pedro Pablo Kuczynski Godard* Joseó Antonio Payet Puccio

*Se aceptoó la renuncia a su cargo de Director en la Sesioó n de Directorio de fecha 4 de noviembre de 2015.

El porcentaje que representa el monto total de las remuneraciones de la Plana Gerencial, incluido el Gerente General, respecto al nivel de ingresos brutos, seguó n los Estados Financieros de la Organizacioó n, es 0.265747%. DIVIDENDOS DECLARADOS EL AÑO 2015

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En febrero de 2015, la Junta General de Accionistas acordoó repartir S/. 224.41 millones como dividendo en efectivo, correspondientes al saldo no distribuido de las utilidades acumuladas del ejercicio 2014. Adicionalmente, se declaroó S/. 0.14 millones con cargo al exceso del líómite de la Reserva Legal. Entre ambos conceptos se alcanzoó la suma de S/. 224.55 millones. De igual forma, en las sesiones de Directorio de mayo, agosto y noviembre de 2015, se declararon dividendos a cuenta de las utilidades de dicho ejercicio, por S/. 331.3 millones, S/. 261 millones y S/. 297.5 millones que fueron pagados a partir de junio, setiembre y diciembre de 2015, respectivamente.

PLANA GERENCIAL Nombre

Título

Cargo

Fernando Martíón Zavala Lombardi

Economista

Gerente General

2013 a la fecha

Augusto Rizo Patroó n Bazo

Especialista en Transportes

Gerente de Distribucioó n

2006 a la fecha

Bret Rogers

Administrador de Empresas

Gerente de Recursos Humanos

2006 a la fecha

Luis Felipe Cantuarias Salaverry

Abogado

Gerente de Asuntos Corporativos

2010 a la fecha

Rolando Ramoó n Caro Haä rter

Ingeniero Quíómico

Gerente de Manufactura

2011 a la fecha

Gustavo Noriega Bentíón

Administrador de Empresas

Gerente de Logíóstica

2011 a la fecha

Julian Coulter

Licenciado de Economíóa y Negocios

Gerente de Marketing

2012 a la fecha

Fernando Joseó Alegre Basurco

Ingeniero Industrial

Gerente de

2013 a la fecha

Desde

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Planeamiento Estrateó gico Rodrigo Ivaó n Mejíóa Miranda

Psicoó logo

Gerente de Ventas

2013 a la fecha

Paul Aloysius D’Silva

Licenciado en Comercio

Gerente de Finanzas

2014 a la fecha

RESEÑA DE LA PLANA GERENCIAL  Augusto Rizo Patrón Bazo Actual Gerente General de Transportes 77 S.A. y Gerente de Distribucioó n desde marzo de 2006. Graduado en Mecaó nica Automotriz en SENATI (Peruó ) y en Administracioó n de Transportes en Chelsea College of Aeronautical & Automobile Engineering (Reino Unido), MSc en Logíóstica y Transportes en la Universidad de Aston (Reino Unido). Asimismo, ha seguido cursos de perfeccionamiento en Transportes y Logíóstica en la Escuela de Transportes de la Universidad de North Western (EE.UU.) y de Desarrollo de Ejecutivos de Latinoameó rica en Kellogg School of Management en la misma universidad. Ha participado en los programas de Desarrollo Directivo y de Desarrollo de Operaciones en la Universidad de Piura.  Bret Rogers Gerente de Recursos Humanos desde marzo de 2006. Se desempenñ oó como Director de Logíóstica Management en Cerveceríóa Hondurenñ a durante cinco anñ os, asíó como miembro del Directorio durante dos anñ os. Graduado en Administracioó n de Negocios, con mencioó n en Finanzas por la California State University. Obtuvo los grados de Master of International Management y Master of International Economic Policy, en el American Graduate School of International Management, Thunderbird Campus (EE.UU) y en la Universidad de Belgrano (Argentina) respectivamente.  Luis Felipe Cantuarias Salaverry Fue nombrado Gerente de Planeamiento y Asuntos Corporativos (aó rea antes denominada Gerencia de Estrategia y Relaciones Corporativas), mediante acuerdo de la sesioó n de Directorio del 24 de noviembre de 2009. Inicioó sus funciones a partir del 1 de febrero de 2010. Ingresoó al Grupo SABMiller en 2006 y desempenñ oó el cargo de Senior VicePresident Corporate Affairs para Latinoameó rica, siendo responsable a nivel regional de las estrategias de Desarrollo Sostenible, Comunicacioó n Corporativa y Manejo de Riesgos, asíó como del aó rea Legal y de Seguridad, entre otros temas de asuntos externos. Es

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ademaó s miembro del Comiteó Ejecutivo de SABMiller Latinoameó rica. Tuvo una destacada participacioó n en el sector puó blico como Jefe de Gabinete del Primer Ministro del Peruó en el periodo 1996-1998. Asimismo, ocupoó el cargo de Vicepresidente Comercial y de Asuntos Corporativos en la empresa minera Antamina. Abogado por la Pontificia Universidad Catoó lica del Peruó , cuenta con una maestríóa en Derecho con mencioó n en Finanzas Corporativas por la Universidad de Harvard (EE.UU).  Rolando Ramón Caro Härter Gerente de Produccioó n desde el 1 de marzo de 2011. Es Ingeniero Quíómico, graduado en la Universidad Nacional San Agustíón de Arequipa e Ingeniero Cervecero y de Tecnologíóa de Bebidas, graduado en la Universidad Teó cnica de Muä nchen, Weihenstephan, Alemania. Presidente del Comiteó Teó cnico de Fabricantes de Cerveza de Latinoameó rica desde 1995 hasta 2000. Asimismo, fue Director de SENATI Arequipa. Entre el 2000 y 2011 se desempenñ oó como Gerente de Produccioó n de Industrias La Constancia, El Salvador, una filial de SABMiller. Gerente de Produccioó n de SABMiller en Centroameó rica (El Salvador, Honduras) y tambieó n se desempenñ oó como Gerente de Produccioó n en la filial de SABMiller en Panamaó . En 2007 fue galardonado como Miembro Honorario de la Universidad Teó cnica de Muä nchen, Weihenstephan, Alemania, reconocimiento entregado, por primera vez, a un latinoamericano ajeno al mundo acadeó mico de la universidad.

 Gustavo Noriega Bentín Gerente de Logíóstica desde agosto de 2011. Es Bachiller en Administracioó n de Empresas por la Universidad del Pacíófico y MBA por el IESE Business School de la Universidad de Navarra, Espanñ a. Ha sido Vicepresidente de Finanzas de Cerveceríóa Hondurenñ a (San Pedro Sula, Honduras), Subgerente de Planificacioó n Financiera y Subgerente de Sistemas de Informacioó n de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A.  Julian Coulter Gerente de Marketing desde agosto de 2012. Inicio su experiencia laboral en Bass Brewers en Reino Unido y Polonia en las aó reas de Marketing y Ventas, posteriormente fue Gerente de Trade Marketing de Europa para Reebok, fue International Sales en Marketing Manager para Boschendal Wines Ltd CapeTown South Africa, luego emprendioó un negocio personal de Software en Estado Unidos. Se incorporoó en el 2009 a SABMiller como General Manager de Castle Lite para South African Breweries Ltd, con sede en Sudaó frica.  Fernando José Alegre Basurco Gerente de Planeamiento Estrateó gico desde noviembre de 2013, Gerencia que fue creada en octubre de 2013 por la Organizacioó n, en atencioó n a las funciones desempenñ adas por el aó rea de Planeamiento Estrateó gico y su rol protagoó nico en el proceso de disenñ o de la estrategia de la sociedad. Se incorporoó a SABMiller en el anñ o 2008 ocupando la posicioó n de Director de Planeamiento Estrateó gico de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. y, posteriormente, fue Director de Planeamiento Estrateó gico para la regioó n Latam de SABMiller. En el 2011, regresoó a UCP Backus y Johnston S.A.A. como Director de Proyectos de la Vicepresidencia de Ventas y, en el 2012, fue nombrado Director de Planeamiento Estrateó gico. Antes de unirse a SABMiller, se desempenñ oó de forma exitosa por cuatro anñ os en consultoríóa estrateó gica en A.T. Kearney en Chicago y, luego, fue Director de Estrategia en Southern Wine and Spirits, la distribuidora maó s

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grande de vinos y licores en Estados Unidos. Es Bachiller en Ingenieríóa Industrial de la Universidad de Lima, contando con un Master en Administracioó n de Negocios, con especializacioó n en Estrategia y Finanzas, de Ross Business School de la Universidad de Michigan.  Rodrigo Iván Mejía Miranda Fue elegido para ocupar el cargo de Gerente de Ventas en la sesioó n de Directorio del 19 de abril del 2013, iniciando funciones el 1 de junio del 2013. Se incorporoó a SABMiller en el anñ o 2012, ocupando el puesto de Director de Marcas Globales y Exportaciones de la Gerencia de Marketing de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. en los uó ltimos meses. Cuenta con trece anñ os de experiencia en el segmento de Consumo Masivo, habieó ndose desempenñ ado de forma exitosa por siete anñ os en Procter & Gamble Peruó S.R.L., en las aó reas de Ventas y Market Strategy & Planning. Posteriormente, fue Gerente Nacional de Red Bull para la Regioó n Sudameó rica 2 (Peruó , Ecuador y Bolivia), Director Regional de Ventas Red Bull Sudameó rica (Regioó n Andina), Gerente General Red Bull Sudameó rica (Regioó n Andina) y finalmente alcanzoó la posicioó n de Gerente General Red Bull Energy Drink en Meó xico. Es psicoó logo graduado de la Pontificia Universidad Catoó lica del Peruó y cuenta con un MBA, con especializacioó n en Marketing y Ventas, de la Universidad de Piura.  Paul Aloysius D’Silva Gerente de Finanzas nombrado a traveó s de la sesioó n de Directorio de Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. de fecha 3 de junio de 2014. Durante maó s de 20 anñ os de servicio en el grupo SABMiller, ha ocupado la direccioó n financiera de las operaciones de SABMiller en Uganda, India, Ghana y Botswana. Anteriormente se desempenñ oó como Gerente de Finanzas en SABMiller India. Estudioó Comercio en la Universidad de Bangalore y posee un postgrado en Contabilidad por el Institute of Chartered Accountants.

COMITÉ DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO El Comiteó de Buen Gobierno Corporativo, cuyo objetivo principal es recomendar al Directorio sistemas para la adopcioó n, seguimiento y mejora de las praó cticas de Buen Gobierno Corporativo de la Organizacioó n, al finalizar 2015, estuvo integrado por: Presidente:

Dr. Francisco Mujica Serelle Sr. Carlos Bentíón Remy – Director independiente Sr. Joseó Antonio Payet Puccio – Director independiente (desde noviembre 2014) Dr. Juan Malpartida del Pozo – Asesor Legal Dr. Adriaó n Pastor Torres – Compliance Officer

El Comiteó de Buen Gobierno Corporativo sesionoó perioó dicamente durante el anñ o 2015. En líónea con nuestras buenas praó cticas de gobierno, el Comiteó ha revisado el cumplimiento de los principios de Buen Gobierno Corporativo, el cumplimiento de los reglamentos del Directorio, de la Junta de Accionistas y de las Normas Internas de Conducta sobre hechos de importancia, informacioó n reservada y otras comunicaciones, que forman parte de la políótica de informacioó n. Asimismo, ha verificado que no se haya producido alguó n conflicto de intereses entre la administracioó n, los miembros del Directorio y los accionistas; y

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verificado la no existencia de alguó n proceso por uso fraudulento de activos corporativos o abuso en transacciones entre partes interesadas. Durante el ejercicio, nuevamente la Bolsa de Valores de Lima nos reconocioó por el Cumplimiento de Buenas Praó cticas Corporativas. Sobre la base de la propuesta formulada por el Comiteó de Buen Gobierno Corporativo, el Directorio aproboó por unanimidad, en su sesioó n de fecha 2 de junio de 2015, el nuevo Coó digo de Gobierno Corporativo, el nuevo Reglamento de Junta de Accionistas y nuevo Reglamento de la Junta de Directores. A su vez, implementar de las políóticas globales de SABMiller tales como la Políótica de Gestioó n de Riesgos y el Coó digo de EÁ tica.

Nuestro Compromiso DESARROLLO SOSTENIBLE Y REPUTACIÓN CORPORATIVA En el 2015, continuamos con la implementacioó n de nuestra estrategia global de desarrollo sostenible “Prosperar” que engloba la idea de que cuando las comunidades locales, las economíóas y el ambiente prosperan, nosotros tambieó n prosperamos. Esta estrategia busca responder a los retos que enfrentan nuestras comunidades de influencia, las expectativas de nuestros grupos de intereó s y las necesidades de nuestro negocio a traveó s de cinco ejes compartidos que reflejan el mundo que buscamos ayudar a construir: un mundo proó spero, un mundo sociable, un mundo resistente, un mundo limpio y un mundo productivo. Las iniciativas que se desarrollan con las comunidades se implementan a traveó s de la Fundacioó n Backus en líónea con sus objetivos de promocioó n del desarrollo. Mundo próspero Queremos un mundo proó spero, donde los ingresos y la calidad de vida de los miembros de nuestra cadena de valor y de las comunidades en las que operamos mejoren permanentemente. Por ello, a lo largo del anñ o, nos hemos enfocado en el desarrollo de nuestros clientes, proveedores y comunidades, a traveó s de programas de capacitacioó n y acompanñ amiento que ayuden a convertirlos en líóderes y agentes de cambio. Tambieó n hemos invertido a traveó s del mecanismo de obras por impuesto en infraestructura vial, educativa y de agua.

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Capacitamos a 1,810 clientes microempresarios con potencial de crecimiento a traveó s del programa “4e, Camino al Progreso”, el cual busca fortalecer sus habilidades empresariales y de liderazgo. Complementando este esfuerzo de desarrollo de clientes, se han lanzado dos programas de inclusioó n financiera bajo el liderazgo del aó rea de Finanzas: un programa de nanocreó ditos que se extendioó a 300 clientes, abriendo su acceso a líóneas de creó dito a traveó s del uso de la tecnologíóa del teleó fono celular, impactando en su liquidez financiera e historial crediticio y logrando su bancarizacioó n. Ademaó s, el programa de microseguros se ofrecioó a 2,300 bodegas, en las cuales se contribuye a mitigar los riesgos a los que estaó n expuestos nuestros clientes, fortaleciendo sus habilidades de reaccioó n para afrontar situaciones econoó micas negativas que tengan impacto en sus negocios, logrando al mismo tiempo vincularlos al sistema bancario y fidelizarlos. Estos microseguros se complementan con servicios de salud, descuentos en medicinas, entre otros. El modelo es considerado como buena praó ctica para el mercado de seguros peruano, siendo evaluado favorablemente por las autoridades (SBS y Ministerio de Economíóa) asíó como internacionalmente por la OIT. Ademaó s, 6,500 bodegas a nivel nacional participaron del programa “Punto Oficial”, cuyo objetivo es incrementar las ventas de estos negocios a traveó s del cumplimiento de fundamentales de venta que incluyen visibilidad y disponibilidad de los productos, buen manejo de sus equipos de fríóo y respeto del precio sugerido. Por otro lado, como parte de un nuevo programa focalizado en el desarrollo de proveedores liderado por el aó rea de Supply, 157 PYMES fueron capacitadas en temas de administracioó n, planeamiento financiero, teó cnicas de ventas, entre otros; fomentando la innovacioó n y la capacidad de gestioó n de estas, en un esfuerzo conjunto con el Ministerio de la Produccioó n. Asimismo, se difundioó mediante capacitaciones nuestro nuevo Coó digo de Conducta de Proveedores a 300 empresas, reforzando los temas de EÁ tica Corporativa y Políótica Anti-soborno. Adicionalmente, con el objetivo de convertir a nuestros proveedores de reparto en transportistas formales con perspectivas de crecimiento, 145 transportistas participaron del programa Jaguar liderado por el aó rea de Supply de Transporte 77. Anualmente identificamos oportunidades de desarrollo y colaboracioó n con las comunidades vecinas que componen nuestra aó rea de influencia directa. En ellas, realizamos programas y actividades que promueven estilos de vida saludables a traveó s de la praó ctica del deporte, con el objetivo de fortalecer el liderazgo de los dirigentes de la comunidad en Motupe, Pucallpa, Arequipa, Cusco, Ica y la provincia de Lima. En el marco del programa Desarrollando la Raza Celeste, durante el 2015 hemos capacitado a 40 barristas, buscando fortalecer sus habilidades y convertirlos en líóderes positivos en sus comunidades. Dentro de las actividades comunitarias realizadas este anñ o destacan el cine comunitario y la feria de servicios. Del mismo modo, seguimos trabajando con 34 líóderes que pasaron por el programa en el 2014, reforzando el acompanñ amiento psicoloó gico y social durante el periodo de formacioó n laboral. Finalmente, creamos valor compartido financiando Proyectos de Inversioó n Puó blica mediante el mecanismo de Obras por Impuestos. En 2015 se inicioó la construccioó n de dos obras: la Escuela de Suboficiales de la PNP en Trujillo, junto con el Banco de Creó dito del Peruó , la Minera Poderosa y Barrick, en alianza con el Gobierno Regional de La Libertad, por S/. 36.5 millones; y la Red Conectora y Planta de Tratamiento de Aguas Residuales de la Laguna Piuray con la Municipalidad de Chinchero (Cusco), junto con el BCP, por S/. 11.5 millones. Ademaó s, se firmoó el convenio para el mejoramiento y ampliacioó n de la Av. Saó nchez Cerro con el Gobierno Regional de Piura, en consorcio con Interbank y Cementos Pacasmayo, con una inversioó n total de S/. 67.1 millones. La participacioó n total de Backus

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en estas tres obras es de S/. 39.1 millones de soles; y se continuó an explorando y evaluando nuevas oportunidades de desarrollo a traveó s de este mecanismo, pues reconocemos el enorme potencial que eó ste contribuye a la reduccioó n de la brecha infraestructura, seguridad y acceso a servicios puó blicos.

en

Mundo sociable Queremos un mundo sociable donde nuestras cervezas sean elaboradas, promocionadas, comercializadas y consumidas de manera responsable. Asíó, nos empenñ amos en lograr que la cerveza sea la eleccioó n natural para el consumidor moderado y responsable. En el 2015, seguimos implementando “Solo+18”, un programa que busca generar conciencia en los diversos actores sociales sobre la importancia de tomar accioó n y promover el cumplimiento de la ley, contribuyendo asíó a prevenir la venta y consumo bebidas alcohoó licas por menores de edad.

de

Algunos resultados del programa son:  

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Teoó filo Cubillas, Jaime Yzaga, Ramoó n Ferreyros y Sandra Plevisani nos acompanñ an como embajadores de la campanñ a. Acercamientos con autoridades locales y regionales, e importantes líóderes de opinioó n, y suscripcioó n de 49 compromisos para promover juntos la comercializacioó n responsable y prevenir la venta a menores de edad. De la misma manera, maó s de 1,400 puntos de venta firmaron compromisos de honor para la venta responsable de bebidas alcohoó licas. A traveó s del programa cliente incoó gnito brindamos capacitacioó n e incentivos positivos a 621 bodegas en Cusco que comercializan nuestros productos, logrando incrementar de 4% a 36% el porcentaje de puntos de venta responsable en Cusco.

Asimismo, desde este anñ o implementamos el programa regional Por un Buen Camino que busca contribuir a solucionar el problema de la seguridad vial en el paíós. Como parte de este, venimos apoyando, en conjunto con otros actores del sector privado y puó blico, las siguientes iniciativas: el proyecto de saneamiento vial de la Municipalidad Metropolitana de Lima como parte del Colectivo por la Seguridad Vial promovido por la ONG Transitemos; dos congresos de seguridad vial a nivel nacional e internacional, organizados por el Comiteó Nacional de Seguridad Vial y la Asociacioó n Peruana de Carreteras; y mesas de diaó logo sobre la seguridad vial con el sector empresarial en alianza con la ONG Cruzada Vial. Mundo resistente Queremos un mundo resistente donde nuestro negocio, las comunidades locales y ecosistemas compartan un acceso ininterrumpido a fuentes de agua segura y limpia. Para ello, hemos desarrollado una estrategia integral con dos aó mbitos de enfoque, uno interno donde buscamos la ecoeficiencia productiva y otro externo orientado a generar alianzas que promuevan la gestioó n eficiente de los recursos híódricos. Internamente, velamos por optimizar nuestros procesos productivos con el propoó sito de reducir el consumo de agua para la produccioó n de cervezas y gaseosas. Para ello, hemos implementado innovaciones tecnoloó gicas, como el sistema de ultrafiltracioó n y oó smosis inversa para la recuperacioó n de agua de proceso y su aprovechamiento en operaciones secundarias en Ate, con lo cual hemos podido reducir en el 2015 el indicador de consumo

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de agua de 3.05 hl/hl a 2.98 hl/hl de cerveza. Cabe mencionar que nuestros niveles de consumo de agua estaó n por debajo del compromiso asumido por SABMiller para el anñ o 2020, de 3.00 hl/hl de cerveza. En lo que respecta al aó mbito externo, desarrollamos alianzas que fomentan mejores praó cticas de gestioó n del agua en las cuencas donde operamos. Para ello, participamos en diferentes plataformas, como son:  Implementamos junto con el Fondo de Agua para las Cuencas de Lima - Aquafondo, un programa a traveó s del cual hemos elaborado una iniciativa de siembra y cosecha de agua en alianza con la comunidad campesina de San Antonio en San Mateo de Huanchor. El propoó sito de la intervencioó n es fortalecer las capacidades organizativas de la comunidad para el manejo sostenible de las praderas naturales bajo su administracioó n. Del mismo modo, se promueve la conservacioó n de aó reas clave para la recarga de agua en la cuenca y la mejora de la calidad de vida de 118 familias.  Lanzamos la herramienta virtual Ecopyme (www.ecopyme.pe) junto con WWF, la Caó mara de Comercio de Lima y la consultora Libeó lula, con la finalidad de fomentar mejores praó cticas ambientales en las pequenñ as y medianas empresas. Esta herramienta de acceso gratuito permite a las PYMES monitorear sus consumos de agua y energíóa, compararlos con los de otras del mismo rubro, al mismo tiempo propone 40 buenas praó cticas a corto, mediano y largo plazo con las cuales se podríóan generar ahorros significativos de maó s de cuatro millones de soles anuales por la reduccioó n en los consumos de estos recursos.  Firmamos un convenio de colaboracioó n con la Autoridad Nacional del Agua con el objetivo de establecer mecanismos de cooperacioó n para fortalecer la gestioó n de los recursos híódricos, mejorar la disponibilidad y calidad del agua en alianza con otros actores, promover una nueva cultura del agua y generar informacioó n relevante del recurso para la toma de decisiones. En el marco de este convenio desarrollamos en el 2015 las bases para el Premio Nacional Cultura del Agua 2016, el cual busca reconocer las mejores praó cticas de gestioó n de este recurso y la promocioó n de una cultura del agua. Del mismo modo, apoyamos a la autoridad con el equipamiento del sistema de alerta ante el Fenoó meno de El Ninñ o a traveó s de la donacioó n de un pluvioó metro. Mundo limpio Queremos un mundo limpio donde nada se desperdicie y las emisiones se reduzcan draó sticamente. Por ello, buscamos, como parte de nuestra estrategia, reducir el impacto de nuestras operaciones y crear valor a partir de la reduccioó n de residuos y emisiones de carbono. Para ello, aspiramos a identificar oportunidades a lo largo de toda nuestra cadena productiva, que va desde la produccioó n de nuestros insumos hasta la entrega del producto terminado a nuestros clientes y consumidores. En lo que respecta a nuestros empaques, promovemos el uso de envases retornables de vidrio, los cuales representaron en el 2015 el 95.3% de nuestra venta de cerveza. Asimismo, el 16% del total de cajas plaó sticas nuevas durante el anñ o fueron hechas 100% con material reciclado. Ademaó s, logramos reducir en 1,118 t el peso de diversos materiales de empaque. En cuanto a las plantas productivas, nuestro compromiso es reducir el consumo de energíóa a traveó s de la implementacioó n de innovaciones que permiten la optimizacioó n del uso de energíóa en nuestro proceso tales como: La incorporacioó n del concepto de fractional boiling en cocimiento (Motupe y Cusco) y la recuperacioó n de biogas generado en nuestras plantas

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de tratamiento de aguas residuales para uso en calderas (Ate y Arequipa), en proceso de instalacioó n y puesta en servicio, cuyos resultados se veraó n reflejados en los primeros meses del siguiente anñ o, reafirmando asíó el cumplimiento de la estrategia global de SABMiller. Por otro lado, velamos por incorporar nuestros residuos en otras cadenas productivas, como elaboracioó n de alimento balanceado para animales, industria papelera, industria de vidrio y produccioó n de compostaje. En esa líónea, en el 2015 promovimos la reutilizacioó n del 97% de nuestros residuos, el resto fueron dispuestos en instalaciones adecuadas de acuerdo a Ley. Para el traslado de nuestros productos, contamos con una flota propia de transporte primario amigable con el ambiente, la cual cumple con estaó ndares internacionales de emisioó n, como EPA 98 y Euro III, ademaó s trabaja con motores electroó nicos que reducen hasta el 7% del consumo de combustible, cuentan con materiales de friccioó n libres de asbesto y neumaó ticos especializados a las condiciones ambientales. Tambieó n, optimizamos nuestras rutas y entrenamos a nuestros choferes en rangos de operacioó n con el fin de reducir el consumo de combustible y, en consecuencia, la generacioó n de emisiones de gases de efecto invernadero. Inauguramos tres centros de distribucioó n ecoamigables en Cajamarca, Satipo y Nazca. Estos cuentan con sistemas de tratamiento de efluentes que permiten reutilizar hasta el 70% del agua tratada en el lavado de camiones y el regado de aó reas verdes. Por otro lado, cuentan con sistemas de iluminacioó n LED, con los cuales se reduce el consumo de energíóa eleó ctrica en un 50%. Asimismo, sus sensores de movimiento e intensidad permiten regular automaó ticamente las luminarias, ahorrando el consumo de recursos. Es importante mencionar que innovamos en el disenñ o del centro de distribucioó n Nazca al considerar la instalacioó n de un techo verde en las oficinas administrativas, esto nos permitioó no solo incrementar las aó reas verdes, sino tambieó n reducir naturalmente la temperatura del edificio y la generacioó n de polvo. Finalmente, desarrollamos una campanñ a de recoleccioó n y reciclaje de botellas PET de Maltin Power con el propoó sito de ayudar a los ninñ os de Cconñ amuro (Cusco) a que lleguen maó s raó pido a su colegio. Estos caminan diariamente entre 2 y 3 horas hasta su colegio, generando cansancio, peó rdida de atencioó n y por lo tanto es una de las principales causas de ausentismo escolar. Ante esta situacioó n, reciclamos 73,098 botellas, para entregar 120 bicicletas hechas de plaó stico reciclado para el beneficio de 92 ninñ os y los profesores de la comunidad. Mundo productivo Queremos un mundo productivo donde se utilice la tierra con responsabilidad, donde la biodiversidad esteó protegida y el suministro de alimentos esteó asegurado y donde se pueda acceder a los cultivos para la elaboracioó n de la cerveza a precios razonables. Por ello, apoyaremos el uso sostenible y responsable de la tierra en los cultivos para la elaboracioó n de la cerveza. Bajo este enfoque, venimos trabajando hace maó s de 6 anñ os con dos cadenas productivas de agricultores de maíóz amarillo duro que articulamos en Jequetepeque (2008) y en Barranca (2010) donde hemos contribuido al fortalecimiento y desarrollo de las capacidades teó cnicas y buenas praó cticas agríócolas de los socios de las dos cooperativas y, a su vez, establecido una relacioó n comercial directa con ellos. A la fecha, 462 agricultores participan del programa y nos venden alrededor de 14 toneladas anuales de maíóz amarillo duro. Juntos, han logrado una reduccioó n aproximada

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de 7% en sus costos de produccioó n, gracias a las compras en conjunto y tambieó n han conseguido un ahorro por mecanizacioó n del cultivo de S/. 386,106.90 en 558,2 hectaó reas. Ademaó s, han mejorado el rendimiento del grano en un 3% en comparacioó n al anñ o pasado, generando impactos positivos en la economíóa local y el ambiente. Como parte del componente de sostenibilidad del programa, las dos cooperativas han iniciado con la diversificacioó n de las cadenas productivas, abrieó ndose paso dentro del mercado de la quinua y el espaó rrago. Reputación Corporativa Continuamos trabajando en el fortalecimiento de nuestra marca corporativa, a traveó s de la ejecucioó n de nuestra estrategia de reputacioó n que involucra comunicacioó n, relacionamiento y sostenibilidad, con la finalidad de generar “advocacy” en nuestros grupos de intereó s. Esto se refleja en el uó ltimo estudio de imagen corporativa en la Opinioó n Puó blica 2015 realizado por Ipsos Peruó donde continuamos en el TOP 5 de empresas con mejor imagen corporativa del paíós, ocupando el tercer lugar en percepcioó n de la “mejor empresa privada”, “empresa privada que maó s contribuye al desarrollo nacional”, empresa privada que maó s apoya a la comunidad” y “empresa privada maó s confiable”.

Por otro lado, en el estudio de imagen corporativa en el Sector Empresarial 2015 continuamos en el tercer lugar como “mejor empresa privada”. Asimismo, figuramos en el cuarto lugar como “empresa maó s admirada” y “empresa que maó s contribuye al desarrollo nacional”. Ocupamos el tercer lugar como “empresa que maó s apoya a la comunidad” y “empresa con mejor estrategia de marketing”. Continuamos tambieó n difundiendo nuestros contenidos en los canales digitales Facebook, Twitter y LinkedIn. Este anñ o logramos relacionarnos con influyentes que se interesen en nuestros temas corporativos, programas de desarrollo sostenible y cultura cervecera. Premios y reconocimientos 2015 

Price Waterhouse Coopers (PWC) y G de Gestioó n “Empresas maó s admiradas del paíós” Fuimos reconocidos por cuarto anñ o consecutivo, como una de las diez empresas maó s admiradas del paíós. Este premio evaluó a 8 categoríóas: Visioó n Estrateó gica, Manejo Financiero, Capacidad de Innovacioó n, Estrategia Comercial y de Marketing, Liderazgo Gerencial, Gobierno Corporativo, Responsabilidad Social Empresarial y Gestioó n de Talento. Nuestra empresa destacoó por su Estrategia Comercial y de Marketing; asíó como por su visioó n estrateó gica y praó cticas de buen gobierno corporativo.

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Ranking General de Merco Empresas 2015: Monitor Empresarial de Reputacioó n Corporativa (Merco) y diario Gestioó n Ocupamos el 2do lugar como empresa con mejor reputacioó n, siendo el cuarto anñ o consecutivo en que la empresa clasifica entre las posiciones de mayor liderazgo y continuó a siendo la primera del sector de bebidas.

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Marca Empleadora - Ranking Merco Talento 2015: Monitor Empresarial de Reputacioó n Corporativa (Merco) y Universidad ESAN Fuimos reconocidos como la mejor empresa para trabajar en Peruó , seguó n los criterios evaluados de calidad laboral, marca empleador y reputacioó n interna.

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Marca Empleadora: Laborum y Arellano Marketing “Mejor lugar donde trabajar” Ocupamos el segundo lugar en el ranking general de empresas del III estudio “Doó nde quiero trabajar”; y lideramos el sector de consumo masivo. Esta distincioó n reconoce a las empresas que han sido elegidas como las maó s atractivas para trabajar en el paíós y evaluó a criterios de reputacioó n, cultura corporativa y beneficios.

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Peruó 2021 a la Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible de las Empresas El proyecto “Recuperacioó n de los Canales de Ate para la recarga del acuíófero” ganoó el primer puesto en la categoríóa “Ambiente”; mientras que el programa “4e Camino al progreso” ganoó dos reconocimientos: Primer puesto en la categoríóa “Favorito del puó blico” con maó s de 4,500 votos y segundo puesto en la categoríóa “Clientes”.

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Creatividad Empresarial: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Fuimos finalistas en el proyecto “Mejora del canal de Ate para el riego de parques y jardines confines de recarga de acuíófero” en la categoríóa “Cuidado del ambiente”. Este premio busca reconocer a las empresas, entidades y personas que cuentan con propuestas creativas e innovadoras, que pueden servir de modelo para replicarse en diversas zonas del paíós.

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CEMEFI - Centro Mexicano para la Filantropíóa El proyecto “Mejora del Canal de Ate para el riego de parques y jardines con fines de recarga del acuíófero” fue galardonado como la “Mejor Praó ctica en Responsabilidad Social Empresarial” en la categoríóa “Cuidado y preservacioó n del medio ambiente”. Y tambieó n ganamos en la categoríóa de Vinculacioó n con la Comunidad con el proyecto “Raza Celeste”.

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Premio Buenas Praó cticas de Gobierno Corporativo - Bolsa de Valores de Lima (BVL) Por 7mo. anñ o consecutivo obtuvimos el premio de Buenas Praó cticas de Gobierno Corporativo, que se le otorga a las empresas tras pasar por un riguroso proceso de validacioó n del cumplimiento del Coó digo de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas.

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Mejor Cadena de Suministro del Peruó , por Yobel Supply Chain Management, GS1 Peruó y la Escuela de Direccioó n de la Universidad de Piura - PAD Fuimos reconocidos en la I edicioó n del ranking de empresas con las mejores cadenas de suministro del Peruó , por contar con la mejor cadena de suministro del paíós entre las empresas comerciales e industriales que cotizan en la Bolsa de Valores de Lima, con ventas superiores a los S/. 1,000 millones.

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Premio Latinoameó rica Verde, por el Ministerio del Ambiente de Ecuador Obtuvimos el segundo lugar en la categoríóa Energíóa, por la herramienta Ecopyme.

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Premios Stevie Obtuvimos Oro, por el proyecto "Desarrollando la Raza Celeste", en la categoríóa “Campanñ a Comunicaciones y Relaciones Puó blicas - multicultural" y Plata por la “Estrategia Desarrollo Sostenible – Prosperar”, en la categoríóa “Responsabilidad Social Corporativa Programa del anñ o en Meó xico, Ameó rica del Sur y Centro”.

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Premio MacKay - Latam y Global El proyecto de Bancarizacioó n, liderado por el aó rea de Finanzas, fue ganador Plata a nivel global y ganador Oro a nivel regional. Clasificaron 5 programas de Backus al Mackay Awards, reconocimientos otorgados por SABMiller Plc. por iniciativas vinculadas a Prosperar: Bancarizacioó n – inclusioó n financiera; Solo +18 – Consumo responsable; Proyecto Híódrico en Ate; Ecoparque; y Proyecto Maíóz Amarillo Duro. Ecoparque, tuvo una mencioó n honrosa.

Nuestra reputación: ética y transparencia

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Programa integral de eó tica corporativa En el 2015 continuamos con la difusioó n de nuestro Coó digo de EÁ tica y Políótica Antisoborno entre nuestros colaboradores. Dicho programa tiene como finalidad optimizar el sistema de atencioó n de denuncias, en el 2015 se encargoó el servicio de la líónea eó tica a la empresa EY. De esta manera, los canales de atencioó n de denuncias estaó n siendo atendidos por un tercero independiente, quien se encarga de atender y registrar todos los reportes que se realicen a traveó s de este medio. Ademaó s de contar con nuevos canales de comunicacioó n, esta praó ctica permite que la líónea eó tica se administre siguiendo los maó s altos estaó ndares de confidencialidad y transparencia. Durante el ejercicio, el Comiteó de EÁ tica recibioó consultas vinculadas a la correcta aplicacioó n de la Políótica de EÁ tica y a temas de conflicto de intereses. Asimismo, investigoó y resolvioó casos vinculados a: (i) contratos; (ii) activos; y (iii) conflicto de intereses, habiendo formulado recomendaciones que ya han sido implementadas.

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Comité de Ética al finalizar 2015 Presidente Francisco Mujica – Director independiente Sr. Felipe Cantuarias Salaverry Sr. Bret Rogers Sra. Maria Julia Saenz Dra. Maria Paz Torres Portocarrero – Responsable de la Secretaríóa

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Información general y de operaciones DATOS GENERALES DE LA SOCIEDAD DENOMINACIÓN Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S. A. A., podraó girar con la denominacioó n abreviada de Cerveceríóas Peruanas Backus S.A.A. DIRECCIÓN, TELÉFONO Y FAX Domicilio: Nicolaó s Aylloó n 3986, Ate, Lima Teleó fono: 311-3000 Fax: 311-3059 CONSTITUCIÓN E INSCRIPCIÓN EN REGISTROS PÚBLICOS Cerveceríóa Backus & Johnston S.A., hoy Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston

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S.A.A., se constituyoó el 10 de mayo de 1955, asumiendo el activo y pasivo de la empresa Backus & Johnston Brewery Company Limited, fundada en Londres el 13 de setiembre de 1889 y que, a su vez, adquirioó , de los senñ ores Jacobo Backus y Howard Johnston, la faó brica de cerveza establecida en el distrito de Ríómac el 17 de enero de 1879. Por escritura puó blica extendida ante el Notario Puó blico de Lima, doctor Felipe de Osma, el 31 de diciembre de 1996, se formalizoó la fusioó n por absorcioó n de Cerveceríóas Backus y Johnston S.A., Companñ íóa Nacional de Cerveza S.A. (CNC), Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Cerveceríóa del Norte S.A., mediante la absorcioó n de estas tres uó ltimas empresas, que fueron disueltas sin liquidarse. En cumplimiento de la Ley General de Sociedades, la empresa adecuoó su pacto social y su estatuto social a los requisitos de esta normativa, mediante Escritura Puó blica del 18 de febrero de 1998, otorgada ante el Notario Puó blico de Lima, doctor Felipe de Osma. Como consecuencia de su adecuacioó n a la actual Ley General de Sociedades, Backus adoptoó la forma de sociedad anoó nima abierta, que en la actualidad mantiene. Por escritura puó blica del 8 de noviembre de 2006 y escritura complementaria del 12 de febrero de 2007, expedida ante el Notario de Lima, doctor Eduardo Laos De Lama, Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. absorbioó por fusioó n a la Companñ íóa Cerveceríóa del Sur del Peruó S.A., Vidrios Planos del Peruó S.A., Inmobiliaria Pariachi S.A., Munñ oz S.A., Corporacioó n Backus y Johnston S.A., Backus & Johnston Trading S.A., Embotelladora San Mateo S.A., Inversiones Nuevo Mundo 2000 S.A. y Quipudata S.A. Por este acto, Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A. asumioó el pasivo y el activo de las empresas absorbidas, las que se disolvieron sin liquidarse. Esta fusioó n figura inscrita en las partidas registrales de todas las sociedades participantes de la fusioó n. La sociedad se encuentra inscrita en la partida electroó nica 11013167 del Registro de Personas Juríódicas de Lima y Callao.

GRUPO ECONÓMICO La sociedad forma parte del grupo econoó mico SABMiller, cuya actividad principal es la fabricacioó n de cerveza. Denominación y objeto social de las principales entidades Razón social SABMiller plc

Objeto Corporacioó n Financiera y Holding.

SABMiller Southern Investments Limited.

Inversionista.

Bavaria S.A. Racetrack Peruó S.R.L. Cerveceríóa San Juan S.A.

Elaboracioó n, embotellado y comercializacioó n de cerveza y bebidas gaseosas. Holding. Produccioó n y comercializacioó n de cerveza, bebidas, aguas y jugos.

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Transportes 77 S.A.

Servicios de transporte y mantenimiento de vehíóculos.

Naviera Oriente S.A.C. Inmobiliaria IDE S.A.

Transporte fluvial y terrestre. Proyectos y negocios inmobiliarios.

Club Sporting Cristal S.A.

Actividades deportivas.

CAPITAL SOCIAL El capital de la sociedad es S/. 780’722,020.00, representado por 78’072,202 acciones nominativas de S/. 10.00 cada una, íóntegramente suscritas y pagadas. Cerveceríóa San Juan S.A., filial de la sociedad, es titular de 8.5771% de las acciones Clase B y de 0.2225% del capital social. CLASE, NÚMERO Y VALOR DE ACCIONES La sociedad tiene tres clases de acciones:  Acciones Clase “A”, con derecho a voto.  Acciones Clase “B”, sin derecho a voto, pero con el privilegio de recibir una distribucioó n preferencial de utilidades, consistente en un pago adicional de 10% por accioó n sobre el monto de los dividendos en efectivo pagados a las acciones Clase “A” por accioó n.  Acciones de inversioó n, sin derecho a voto.

Acciones emitidas por la Empresa Tipo de valor Acciones Acciones Acciones

Clase “A” “B” Inversioó n

Valor nominal S/. 10.00 10.00 1.00

Monto registrado y monto en circulación (S/.) 76’046,495 2’025,707 569’514,715

Estructura accionaria Accionista

Tenencia

Racetrack Peruó S.R.L Bavaria S.A.

51’879,879 23’761,797

Total Acciones Clase A

76’046,495

Porcentaje 68.2213% 31.2464%

Nacionalidad Peruana Colombiana

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Memoria Anual 2015

Fondo Popular 1 Renta Mixta Cerveceríóa San Juan S.A. Total Acciones Clase B

1,054,083 173,747 2’025,707

52.0353% 8.5771%

Peruana Peruana

Racetrack Peruó S.R.L.

506’286,391

88.8979%

Peruana

Total Acciones de Inversión

569’514,715

Composición accionaria Acciones con derecho a voto Tenencia Menor a 1% Entre 1-5% Entre 5-10% Mayor a 10%

Acciones sin derecho a voto Tenencia Menor a 1% Entre 1-5% Entre 5-10% Mayor a 10%

Acciones sin derecho a voto Tenencia Menor a 1% Entre 1-5% Entre 5-10% Mayor a 10% Total

Clase A N° de accionistas 683 0 0 2 685

% de participación 0.5323 0.0000 0.0000 99.4677 100.0000 Clase B

N° de accionistas 1,127 8 1 1 1,137

% de participación 19.5291 19.8585 8.5771 52.0353 100.0000

Inversión N° de accionistas 8,399 1 0 1 8,401

% de participación 9.8266 1.2755 0.0000 88.8979 100.0000

DESCRIPCIÓN DE LAS OPERACIONES RESPECTO A LA ENTIDAD EMISORA Objeto social El objeto principal de Backus estaó constituido por la elaboracioó n, envasado, venta, distribucioó n y toda otra clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y

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Memoria Anual 2015

maltas, bebidas no alcohoó licas y aguas gaseosas. Tambieó n, constituyen objetos de la sociedad la inversioó n en valores de empresas, sean nacionales o extranjeras; la explotacioó n de predios ruó sticos; la venta, industrializacioó n, conservacioó n, comercializacioó n y exportacioó n de productos agríócolas; asíó como la prestacioó n de servicios de asesoríóa relacionados con las actividades mencionadas. Clasificación industrial internacional uniforme Pertenece al grupo 1553 de la Clasificacioó n Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades econoó micas de las Naciones Unidas (Tercera Revisioó n). Plazo de duración El plazo de duracioó n de la entidad es indefinido. Evolución de las operaciones del emisor 

Evolución de Backus desde su constitución Desde 1992, Backus inicioó el proceso de mejoramiento continuo de la calidad total (PMCT), asesorada por la empresa Holos de Venezuela. Posteriormente, ampliamos nuestro desarrollo en este campo, con la aprobacioó n de planes anuales de calidad de gestioó n e implementacioó n del sistema de participacioó n total. o o

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En 1993, la Planta Ate quedoó completamente equipada con la instalacioó n del proceso de cocimiento y se redujeron los costos de produccioó n en forma significativa. En 1994, el grupo de control de CNC decide poner en venta el 62% del capital de dicha empresa. CNC era ademaó s accionista mayoritario de Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., fabricante de la cerveza líóder en su regioó n: Pilsen Trujillo, de Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., de Transportes Centauro S.A. (inmuebles y vehíóculos de reparto) y del 50% de Malteríóa Lima S.A. Backus estimoó estrateó gico el control de CNC y sus filiales, y adquirioó las acciones puestas en venta. Con el propoó sito de maximizar las eficiencias a traveó s de sinergias, en 1996, los accionistas de Backus, CNC, Sociedad Cervecera de Trujillo y Cerveceríóa del Norte deciden fusionar las empresas mediante su incorporacioó n en Backus, modificando asíó su denominacioó n por Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A. En 1997, Backus promovioó la fusioó n de Jugos del Norte con Alitec, una procesadora de espaó rragos y productos vegetales, propietaria de una planta de procesamiento en Chincha y de 300 hectaó reas en las pampas de Villacuríó, Ica, creaó ndose asíó Agro Industrias Backus S.A. Debido a la disminucioó n de la demanda y a la mayor eficiencia de la Planta Ate, en 1998, decidimos suspender las actividades de la Planta Ríómac. Por tener sus acciones cotizadas en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) y contar con maó s de 750 accionistas, Backus, en cumplimiento de la Ley General de Sociedades vigente a partir del 1 de enero de 1998, se transformoó en una sociedad anoó nima abierta, supervisada y regulada por la CONASEV, sujeta a las normas especíóficas que regulan este tipo de sociedades. En abril de 2000, Backus de conformidad con un contrato celebrado con Corporacioó n Cervesur S.A.A., formuloó una oferta puó blica de adquisicioó n (OPA) por el 100% de las acciones comunes de la Companñ íóa Cervecera del Sur del Peruó S.A.A.

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Memoria Anual 2015

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en la BVL, adquiriendo el 97.85% de las acciones de la referida sociedad y, mediante operacioó n fuera de rueda de bolsa, el 45.04% de las acciones de inversioó n de la referida empresa. Adicionalmente, adquirimos el 100% de las acciones de Embotelladora Frontera S.A., una empresa fabricante de gaseosas en el sur del paíós con plantas en Arequipa, Cusco y Juliaca, licenciataria de PepsiCo y Crush, que cuenta con marcas propias como Sandy y es titular del 100% del capital de Corporacioó n Boliviana de Bebidas S.A., fabricante de gaseosas, tambieó n con licencia de PepsiCo, con plantas en La Paz y Cochabamba, en Bolivia. A partir del ejercicio 2001, Backus tuvo a su cargo la Gerencia de Cervesur y otorgoó asesoríóa y apoyo en las aó reas de administracioó n, finanzas, marketing y ventas y produccioó n a sus filiales Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., Embotelladora Frontera S.A. y Corporacioó n Boliviana de Bebidas S.A., con el fin de racionalizar sus procesos y fortalecer su posicioó n competitiva en el mercado. Durante el anñ o 2002, el grupo empresarial colombiano Bavaria se convirtioó en el principal accionista de Backus, al adquirir el 44.05% del capital social. Ademaó s, el grupo inversionista venezolano Cisneros adquirioó el 18.87%. En 2004 y 2005, Backus puso en marcha los proyectos de creacioó n de valor en todas sus aó reas, con el objeto de afrontar la competencia y mejorar la rentabilidad. Asimismo, Backus decidioó centralizar los esfuerzos en el negocio principal y, por lo tanto, dejar de invertir en actividades poco rentables. De esa manera, se vendieron las acciones de Corporacioó n Novasalud S.A., Embotelladora Frontera S.A. y con ella, la Corporacioó n Boliviana de Bebidas y Agro Industrias Backus S.A. En octubre de 2005, el grupo Bavaria se integroó al grupo SABMiller y posteriormente, este grupo adquirioó tambieó n la participacioó n del grupo Cisneros en Backus. En tal virtud, Backus se incorporoó al segundo grupo cervecero del mundo e inicioó un proceso de integracioó n. Dicho proceso se inicioó en el anñ o 2006, anñ o en el que definimos nuestra visioó n, misioó n y valores, alineaó ndolos con los de SABMiller plc. Las metas que ahíó se expresan son consistentes con el proceso denominado Gestioó n de Desempenñ o (Performance Management), a traveó s del cual la estrategia del negocio es traducida en metas individuales y por equipos, que nuestros colaboradores deberaó n alcanzar con ayuda del nivel inmediato superior y bajo un seguimiento permanente. El desempenñ o de un colaborador de líónea impacta en los resultados de nivel superior, proceso que se repite de manera ascendente hasta alcanzar las metas, traducidas en los resultados del negocio.



Fusión o

La Junta General de Accionistas celebrada el 19 de setiembre de 2006 aproboó la fusioó n mediante absorcioó n por Unioó n de Cerveceríóas Peruanas Backus y Johnston S.A.A., de Companñ íóa Cervecera del Sur del Peruó S.A., Embotelladora San Mateo S.A., Corporacioó n Backus y Johnston S.A., Quipudata S.A., Backus & Johnston Trading S.A., Inmobiliaria Pariachi S.A., Vidrios Planos del Peruó S.A., Munñ oz S.A. e Inversiones Nuevo Mundo 2000 S.A.

DESCRIPCIÓN DEL SECTOR La industria cervecera peruana estaó integrada por el Grupo Backus –subsidiaria del grupo anglo sudafricano SABMiller–, Ambev Peruó –subsidiaria de la holding belga brasilenñ a

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Memoria Anual 2015

estadounidense Anheuser Bush Inbev–, y Ajegroup –propiedad del Grupo Anñ anñ os. Ademaó s, existen otros pequenñ os productores locales como Cerveceríóa Amazoó nica, el Grupo Torvisco y cerveceríóas artesanales, las cuales han tenido una presencia importante durante el anñ o 2015. Grupo Backus es líóder en el mercado cervecero nacional, y tiene una capacidad instalada de produccioó n de cerveza de 15.6 millones de hl por anñ o. Cerveceríóa Backus es el principal abastecedor de cerveza en las regiones norte, centro y sur del paíós. Cerveceríóa San Juan abastece al mercado en la regioó n amazoó nica. Aunque cada marca juega un rol en cada territorio, en general, Backus comercializa Abraxas en el segmento Ultra Premium, Miller, Grolsch y Peroni en el segmento Super Premium, Cusquenñ a en el segmento Premium, Pilsen Callao en el segmento medio alto, Cristal y Backus Ice en el segmento medio y Pilsen Trujillo, Arequipenñ a y San Juan como marcas regionales. Asimismo, cerveza Cusquenñ a cuenta con sus extensiones Cusquenñ a de Trigo, Cusquenñ a Red Lager y Cusquenñ a Malta, las cuales se encuentran en el mercado de manera permanente. Ambev Peruó , es la segunda cervecera maó s importante y cuenta con una planta cervecera en Huachipa (Lima) con una capacidad de produccioó n de un milloó n de hl de cerveza al anñ o. Hasta el 2015 era duenñ a de Embotelladora Rivera (Sullana), a mediados de este anñ o CBC la adquirioó y asumioó la distribucioó n de los productos de Pepsico y las cervezas de menor valor de Ambev, permitiendo que esta uó ltima se concentre en sus marcas de mayor valor como Corona Extra, Stella Artois y Budweiser. Asimismo, cuenta con distribucioó n directa en Lima, Chimbote y Trujillo, e indirecta en el resto del paíós. Ademaó s de las marcas Super Premium mencionadas, la empresa produce la marca Brahma, orientada al segmento de ingresos medios y bajos y Loä wenbraä u orientada al segmento Upper Mainstream. Por otro lado, Ajegroup se retiroó momentaó neamente del negocio de cervezas en 2014; sin embargo, retornoó en 2015 con su cerveza Tres Cruces aunque sin generar un impacto significativo en el mercado. Las ventas de cerveza importada representan menos de 1% de las ventas realizadas por las cerveceras establecidas en el paíós. Por su parte, las exportaciones de cerveza representan menos de 1% de la produccioó n nacional. Los principales destinos de las exportaciones son Chile, Reino Unido y Estados Unidos. En lo que se refiere a la demanda, el consumo per caó pita local se ubica en 45 litros anuales, auó n inferior al consumo de otros paíóses como Brasil, donde se consume 70 litros, Estados Unidos, donde se consume cerca de 76 litros, y algunos paíóses de Europa que consumen hasta 145 litros al anñ o. Variables exógenas No existen variables exoó genas que puedan afectar la produccioó n o comercializacioó n de nuestros productos, en la medida que contamos con fuentes seguras de abastecimiento de materias primas, insumos y materiales. Todas nuestras marcas, asíó como los activos que sustentan el sistema de distribucioó n (inmuebles, vehíóculos y sistemas), son propios o se encuentran bajo modelos de tercerizacioó n soó lidos y nuestra relacioó n con los distribuidores estaó respaldada contractualmente en forma adecuada. Es asíó que, el sistema de distribucioó n estaó enfocado en mejorar la atencioó n de los clientes, optimizar recursos y realizar operaciones eficaces; mientras que el sistema de reparto estaó orientado a brindar seguridad a traveó s de los proveedores que son responsables del transporte a nivel nacional.

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Memoria Anual 2015

Por otro lado, nada hace prever la modificacioó n de la políótica arancelaria, ni coyunturas políóticas que puedan implicar cambios en las reglas de juego vigentes, entendieó ndose como tal el sistema legal y econoó mico que actualmente sustenta nuestras actividades. El crecimiento de venta de cerveza en el 2015 estuvo ligeramente por encima del plan, sin embargo, solo fue de 1.9% versus 2.6% en el 2014. Para el 2016, la economíóa mundial auó n no habraó repuntado por completo, pero se avizora no solo un freno en la caíóda de las economíóas emergentes sino, tambieó n, una lenta mejora en las economíóas desarrolladas; se estima que el PBI mundial creceraó en 3.5%. Entre los factores con mayor influencia en estas perspectivas globales, se encuentran: la caíóda en los precios de los commodities y la desaceleracioó n del comercio mundial. En particular, la caíóda constante en los precios del petroó leo desde mediados del 2014 provocaraó incrementos considerables en el ingreso real de los paíóses importadores de petroó leo versus los exportadores. Las perspectivas para Peruó se mantienen positivas, debido a sus soó lidas políóticas macroeconoó micas y al crecimiento de la demanda interna. En el 2016, se estima un crecimiento econoó mico aproximado de 3.0%, condicionado a la intensidad del fenoó meno de El Ninñ o. Se espera que el crecimiento del PBI peruano se continuó e recuperando en el mediano plazo con el apoyo de estíómulos del gobierno, la implementacioó n de grandes proyectos de infraestructura y la recuperacioó n del sector minero. Sin embargo, existe un gran sesgo a la baja que estaríóa motivado por la desaceleracioó n maó s pronunciada de China y el creciente deterioro de la confianza empresarial. La inflacioó n esperada para el 2016 es de 3.3%, mantenieó ndose por encima del rango meta. Por otro lado, continuaraó la volatilidad del tipo de cambio y, a pesar de que el Banco Central tiene la capacidad para suavizar la tendencia al alza del doó lar, se anticipa un cierre de S/. 3.50 para diciembre de 2016.

VENTAS NETAS Ingresos Ingresos por rubros (S/. miles, a valores constantes) Concepto Cerveza Gaseosas Aguas Bebidas nutritivas y licores Regalíóas Otros ingresos Total ventas netas

2015 3’495,762 161,575 143,969 45,106 47,728 53,303 3’947,443

2014 3’293,171 165,241 118,272 39,064 44,196 32,336 3’692,280

En cuanto al monto de la exportacioó n de cerveza, cabe precisar que S/. 27.8 millones corresponden al 2015 y S/. 21.3 millones al 2014, lo cual representa un incremento de 30.5%.

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Memoria Anual 2015

PRINCIPALES ACTIVOS Nuestros principales activos son nuestras marcas (Cristal, Pilsen Callao, Cusquenñ a, Pilsen Trujillo, San Mateo, Guaranaó , etc.); las plantas industriales de Ate, Arequipa, Cusco, Motupe y Huarochiríó, que incluyen terrenos, obras civiles, maquinarias y equipos dedicados a la elaboracioó n y embotellamiento de cerveza; y los inmuebles, vehíóculos, botellas y cajas plaó sticas destinadas a la comercializacioó n de nuestros productos e inversiones en valores. Al 31 de diciembre de 2015, ninguó n activo de la Empresa se encuentra gravado . Personal en planilla al 31 de diciembre de 2014 y al 31 de diciembre de 2015 NIVEL Ejecutivos Funcionarios Empleados Operarios Total

Al 31-12-2014

CPI*1 49 203 1,933 1,005 3,190

CPF*2 6 5 701 104 816

* 1 Con contrato a plazo indeterminado

NIVEL Ejecutivos Funcionarios Empleados Operarios Total %

Al 31-12-2014 Hombres Mujeres 49 6 159 49 2,016 618 1,103 6 3,327 679 83% 17%

Total 55 208 2,634 1,109 4,006

Al 31-12-2015

CPI*1 54 158 2,669 1,106 3,987

CPF*2 0 1 25 35 61

Total 54 159 2,694 1,141 4,048

* 2 Con contrato a plazo fijo

Total 55 208 2,634 1,109 4,006 100%

Al 31-12-2015 Hombres Mujeres 46 8 129 30 2,026 668 1,135 6 3,336 712 82% 18%

Total 54 159 2,694 1,141 4,048 100%

PROCESOS JUDICIALES, ADMINISTRATIVOS O ARBITRALES NO RUTINARIOS PROCEDIMIENTOS TRIBUTARIOS Al cierre del anñ o se encuentran en proceso reclamaciones presentadas por la Empresa ante la Superintendencia Nacional de Administracioó n Tributaria (SUNAT) por acotaciones relacionadas con el Impuesto General a las Ventas maó s intereses y multas de los anñ os 2002 y 2007 por S/. 2.8 millones; por Impuesto a la Renta maó s intereses y multas de los anñ os 2000, 2001, 2002, 2004, 2005, 2007, 2008 y 2009 por S/. 46.6 millones; por Impuesto Selectivo al Consumo del anñ o 2002 por S/. 6.9 millones y por Essalud maó s intereses y multas de los anñ os 1989, 1991, 1998 y 2011 por S/. 3.1 millones. Seguó n opinioó n de la Gerencia y sus asesores legales, los argumentos expuestos en los reclamos presentados hacen prever razonablemente que es posible obtener resoluciones favorables o, que de ser adversas, no se derivaríóan en un pasivo importante para la Empresa.

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Memoria Anual 2015

PROCESOS JUDICIALES 1.

El Ministerio de Educacioó n ha presentado una demanda por US$ 12 millones en contra de la Empresa y otros, por supuesta responsabilidad en los danñ os sufridos en el monumento histoó rico Intihuatana, causado por la caíóda de una gruó a sobre la piedra, cuando se filmaba un comercial para la marca Cusquenñ a. Hasta la fecha no se dicta sentencia de primera instancia. En opinioó n de los abogados encargados de nuestra defensa en este asunto, esta demanda deberíóa ser desestimada en cuanto a la Empresa.

2.

Se encuentran en traó mite otros procesos de indemnizacioó n por danñ os y perjuicios iniciados por terceros, ascendentes a S/. 42.6 millones, aproximadamente, que, de acuerdo con la opinioó n de nuestros asesores legales, tambieó n deberíóan ser declarados infundados por carecer de sustento.

3.

Al 31 de diciembre del 2015, se encuentran en traó mite procesos laborales por un monto de S/. 94 millones, aproximadamente, como consecuencia del proceso de integracioó n comercial realizado en el anñ o 2011. En opinioó n de los abogados externos a cargo de los procesos, los conceptos demandados tienen probabilidades de ser desestimados.

4.

El Tribunal Fiscal ha emitido una Resolucioó n que confirmoó reparos formulados por SUNAT a la Empresa por IR e IGV de 1998, estableciendo que los descuentos otorgados mediante notas de creó dito a los distribuidores no eran vaó lidos por haberse omitido una formalidad en las notas de creó dito. Esta resolucioó n determina un supuesto adeudo de IR e IGV, que incluyendo multas e intereses asciende a S/. 121 millones. La Empresa ha presentado una demanda contenciosa administrativa para que se declare la nulidad de la Resolucioó n del Tribunal Fiscal. En primera instancia, se declaroó infundada nuestra demanda. Sin embargo, Backus apeloó a la Corte Superior, y eó sta revocoó la sentencia de primera instancia, declarando fundada en lo sustancial la demanda de Backus. De acuerdo con la opinioó n de nuestros abogados externos, dicha resolucioó n adolece de nulidad por haber transgredido diferentes normas legales y consideran que existen soó lidos argumentos legales para obtener un resultado favorable para la Empresa en este proceso.

REPORTE DE SOSTENIBILIDAD CORPORATIVA Denominacioó n: Unioó n de Cerveceríóas Backus y Johnston SAA Ejercicio 2015 Paó gina WEB www.backus.pe Sección A Implementación de Sostenibilidad Corporativa

Pregunta A.1 ¿La sociedad se ha adherido voluntariamente a estaó ndares de buenas praó cticas en materia de Sostenibilidad Corporativa

Sí X

No

Explicación Somos firmantes del Pacto Global de la Organizacioó n de las Naciones Unidas y nos comprometemos a cumplir los siguientes 10 principios: 1. Apoyar y respetar la proteccioó n de los derechos humanos fundamentales reconocidos universalmente, dentro de nuestro aó mbito de influencia. 2. Asegurar que nuestra empresa no sea coó mplice de la

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Memoria Anual 2015

vulneracioó n de los derechos humanos. 3. Apoyar la libertad de asociacioó n y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociacioó n colectiva. 4. Apoyar la eliminacioó n de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coaccioó n. 5. Apoyar la erradicacioó n del trabajo infantil. 6. Apoyar la abolicioó n de las praó cticas de discriminacioó n en el empleo y ocupacioó n. 7. Mantener un enfoque preventivo que favorezca al ambiente. 8. Fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental. 9. Favorecer el desarrollo y la difusioó n de las tecnologíóas respetuosas con el ambiente. 10. Trabajar en contra de la corrupcioó n en todas sus formas, incluidas la extorsioó n y el soborno. Del mismo modo, contamos con una ambicioó n para el desarrollo sostenible llamada Prosperar, la cual engloba la idea que cuando nuestra empresa prospera, tambieó n lo hacen las comunidades locales, las economíóas y el ambiente. En esta líónea, nuestra estrategia de desarrollo sostenible estaó compuesta por cinco ejes compartidos que reflejan el mundo que buscamos ayudar a construir: −

− −

− −

Un mundo proó spero, donde los ingresos y la calidad de vida de los miembros de nuestra cadena de valor y de las comunidades en las que operamos mejoren permanentemente; Un mundo sociable, donde nuestras cervezas sean elaboradas, promocionadas, comercializadas y consumidas de manera responsable; Un mundo resistente, donde nuestro negocio, las comunidades locales y ecosistemas compartan un acceso ininterrumpido a fuentes de agua segura y limpia; Un mundo limpio, donde nada se desperdicie y las emisiones se reduzcan draó sticamente; y Un mundo productivo, donde se utilice la tierra con responsabilidad, donde la biodiversidad esteó protegida y el suministro de alimentos esteó asegurado y donde se pueda acceder a los cultivos para la elaboracioó n de la cerveza a precios razonable.

A traveó s de Prosperar, la empresa se compromete a colaborar con los objetivos de desarrollo sostenible establecidos por las Nacionales Unidas el 25 de septiembre de 2015. Cada uno de los ejes compartidos de Prosperar se alinea con algunos de los objetivos, tal como se muestra a continuacioó n: -

Mundo proó spero: o Objetivo 1 – Fin de la pobreza

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Memoria Anual 2015

Objetivo 2 – Hambre cero Objetivo 5 – Igualdad de geó nero Objetivo 8 – Trabajo decente y crecimiento econoó mico o Objetivo 10 – Reduccioó n de las desigualdades Mundo sociable: o Objetivo 3 – Salud y bienestar Mundo resistente: o Objetivo 6 – Agua limpia y saneamiento o Objetivo 15 – Vida de ecosistemas terrestres Mundo limpio: o Objetivo 8 – Trabajo decente y crecimiento econoó mico o Objetivo 9 – Industria, innovacioó n e infraestructura o Objetivo 12 – Produccioó n y consumo responsable o Objetivo 13 – Accioó n por el clima Mundo productivo: o Objetivo 2 – Hambre cero o Objetivo 6 – Agua limpia y saneamiento o Objetivo 8 – Trabajo decente y crecimiento econoó mico o Objetivo 15 – Vida de ecosistemas terrestres o o o

-

-

-

En caso se ser afirmativa la respuesta, indicar el estándar y fecha de adhesión:

Estándar SABMiller, al igual que sus subsidiarias, es

Fecha de adhesión Octubre 2006

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Memoria Anual 2015

firmante del Pacto Global de las Naciones Unidas Nueva Ambicioó n de Desarrollo Sostenible Prosperar

Agosto 2015

En caso de elaborar informes o reportes de sostenibilidad distintos al presente reporte, indique la información siguiente:

Estos reportes se elaborar: Voluntariamente Por exigencia de inversionistas Por exigencia de instituciones puó blicas Otros(detalle):

Dichos informes o reportes pueden ser de acceso a través de:

Portal de la Superintendencia de Mercado de Valores Paó gina web corporativa Redes Sociales Otros (detalle):

Pregunta A.2 ¿La sociedad tiene una políótica corporativa que contemple el impacto de sus actividades en el medio ambiente?

Sí X

No

Sí X

No

www.backus.pe -

Explicación Contamos con una Políótica del Sistema Integrado de Gestioó n a traveó s de la cual reconocemos nuestro compromiso de: − Cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia de nuestro sistema integrado de gestioó n, asumiendo la responsabilidad por la calidad de nuestros productos y servicios, la prevencioó n, control y mitigacioó n de los impactos al ambiente asíó como la proteccioó n y la prevencioó n en los riesgos de seguridad y salud en el trabajo que estos puedan generar para todos los miembros de la organizacioó n, contratistas, visitantes y miembros de la comunidad con el propoó sito de prevenir lesiones y problemas de salud ocupacional relacionados con nuestros procesos en el lugar de trabajo y en los ambientes laborales. − Establecer y revisar perioó dicamente objetivos y metas de calidad, ambiente, seguridad y salud en el trabajo, en coherencia con esta políótica. − Cumplir con las normas legales y regulaciones vigentes, asíó como con otros compromisos asumidos aplicables a la calidad, higiene y proteccioó n alimentaria, seguridad y salud en el trabajo, y ambiente. − Desarrollar las competencias de los trabajadores en salud y seguridad, asíó como el liderazgo y la responsabilidad individual en todos los niveles de la organizacioó n. Propiciar la participacioó n de los trabajadores y garantizar la consulta de los mismos y de sus representantes en las actividades relacionadas con el sistema de seguridad y salud en el trabajo. − Hacer un uso racional de los recursos naturales

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Memoria Anual 2015

renovables y no renovables. Esta políótica contempla el cumplimiento de las normas ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS 18000. a. En caso se ser afirmativa la respuesta a la pregunta A.2, indicar el documento

societario en el que se regula dicha política y el órgano que lo aprueba. Documento Políótica del Sistema Integrado de Gestioó n

Órgano Presidente de UCP Backus y Johnston S.A.A. Gerente General Cerveceríóa San Juan S.A.

b. ¿La sociedad cuantifica las emisiones de gases de efecto invernadero que son

generadas en sus actividades (huela de carbono)? Síó

X

No

De ser afirmativa su respuesta, indique los resultados obtenidos:

A nivel nacional, nuestro ratio de emisiones de dioó xido de carbono (CO 2) es de 5.61kg de CO2 por hectolitro de cerveza producido. c. ¿La sociedad cuantifica y documenta el uso total de la energía utilizada en sus

actividades? Síó

X

No

De ser afirmativa su respuesta, indique los resultados obtenidos:

A nivel nacional, nuestro ratio de consumo total de energíóa es de 91.09 MJ por hectolitro de cerveza producido.

d. ¿La sociedad cuantifica y documenta el uso total del agua utilizada (huella hídrica)? Síó

X

No

De ser afirmativa su respuesta, indique los resultados obtenidos:

A nivel nacional, nuestro ratio de consumo de agua es de 2.98 hectolitros de agua por hectolitro de cerveza producido. e. ¿La sociedad cuantifica y documenta los residuos que genera producto de sus

actividades? Síó

X

No

De ser afirmativa su respuesta, indique los resultados obtenidos:

Registramos de manera permanente los residuos generados en nuestras operaciones. A lo largo del anñ o 2015 hemos producido a nivel nacional: − Residuos Generales: 40,393.81 toneladas − Residuos Peligrosos: 89.61 toneladas Del mismo modo, promovimos la reutilizacioó n del 97% de nuestros residuos en procesos secundarios; el resto fue dispuesto en instalaciones adecuadas de acuerdo a Ley.

Pregunta A.3 ¿La sociedad tiene una políótica para promover y asegurar los principios y derechos

Sí X

No

Explicación Somos firmantes del Pacto Global de la Organizacioó n de las Naciones Unidas y nos comprometemos a cumplir los siguientes 10 principios: 1. Apoyar y respetar la proteccioó n de los derechos humanos fundamentales reconocidos

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Memoria Anual 2015

fundamentales en el trabajo de sus colaboradores?1

Sí

No

Explicación universalmente, dentro de nuestro aó mbito de influencia. 2. Asegurar que nuestra empresa no sea coó mplice de la vulneracioó n de los derechos humanos. 3. Apoyar la libertad de asociacioó n y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociacioó n colectiva. 4. Apoyar la eliminacioó n de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coaccioó n. 5. Apoyar la erradicacioó n del trabajo infantil. 6. Apoyar la abolicioó n de las praó cticas de discriminacioó n en el empleo y ocupacioó n. 7. Mantener un enfoque preventivo que favorezca al ambiente. 8. Fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental. 9. Favorecer el desarrollo y la difusioó n de las tecnologíóas respetuosas con el ambiente. 10. Trabajar en contra de la corrupcioó n en todas sus formas, incluidas la extorsioó n y el soborno. Como empresa, tenemos nuestros propios lineamientos que nos permiten establecer los mecanismos necesarios para la aplicacioó n de los derechos humanos dentro de la empresa, los cuales nos permiten: − − − − −

Demostrar respeto y apoyo a la proteccioó n de los derechos humanos. Proveer principios fundamentales que conduzcan el negocio en líónea con el cumplimiento de estos derechos. Aplicar una visioó n compartida con SABMiller y la Declaracioó n Universal de los derechos humanos de las Naciones Unidas. Definir claramente los compromisos y responsabilidades dentro de la empresa. Reducir los riesgos que se puedan generar por:  Danñ o a la reputacioó n, a partir de los alegatos de que el negocio estaó involucrado o guarda silencio en torno a violaciones de derechos humanos.  Litigios que surjan a partir de violaciones de los principios de derechos humanos en el lugar de trabajo o la cadena de suministro, o a partir de la jurisprudencia internacional.  Interrupcioó n del negocio a partir del danñ o a activos fíósicos, danñ o a trabajadores o demoras en la distribucioó n o ventas causadas por una situacioó n de derechos humanos en deterioro.

1

De acuerdo con la Declaración de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo, adoptada en 1998, los principios y derechos se encuentran comprendidos en las siguientes cuatro categorías: (i) la libertad de asociación y la libertad sindical y el reconocimiento efectivo del derecho de negociación colectiva, (ii) la eliminación del trabajo forzoso u obligatorio, (iii) la abolición del trabajo infantil y, (iv) la eliminación de la discriminación en materia de empleo y ocupación.

67

Memoria Anual 2015

Sí

No

Explicación Dentro de los cuales podemos mencionar los siguientes: Coó digo de EÁ tica Reglamento Interno de Trabajo La forma Responsable de Operar Políótica sobre Derechos Humanos

− − − −

Por su parte el Peruó ha suscrito los siguientes convenios de la OIT referido a asegurar los principios y derechos fundamentales en el trabajo, motivo por el cual, al tener operaciones dentro del paíós, estamos obligados a su estricto cumplimiento: Convenio OIT 029- Sobre trabajo Forzoso. Convenio OIT 087- Sobre la Libertad Sindical y la Proteccioó n del Derecho de Sindicacioó n. Convenio OIT 111- Convenio sobre la discriminacioó n (empleo y ocupacioó n). Convenio OIT 182- Sobre el Trabajo Infantil.

− − − −

En lo que se refiere a nuestra legislacioó n nacional, tenemos los siguientes cuerpos normativos que reiteran el debido respeto a los derechos humanos: Constitucioó n de la Repuó blica Peruana Ley N° 26790- Ley que Moderniza la Seguridad Social en Salud Ley de Fomento al empleo

− − −

a. En caso se ser afirmativa la respuesta a la pregunta A.3, indicar el documento

societario en el que se regula esta política y el órgano que aprueba este documento. Documento Coó digo de EÁ tica Reglamento Interno de Trabajo La forma Responsable de Operar Políótica sobre Derechos Humanos

Órgano Presidente de SABMiller PLC. Presidente de UCP Backus y Johnston S.A.A. Presidente de UCP Backus y Johnston S.A.A. Presidente de UCP Backus y Johnston S.A.A.

b. ¿La sociedad lleva un registro de accidentes laborales? Síó

X

No

En caso de ser afirmativa su respuesta, indicar el área encargada de llevar el registro y de quien depende jerárquicamente dicha área.

Área encargada Gerencia de Seguridad y Salud en el Trabajo

Depende jerárquicamente de Direccioó n de Seguridad

c. ¿La sociedad tiene un plan de capacitación o formación para sus colaboradores? Síó

X

No

En caso de ser afirmativa su respuesta, indicar el órgano societario que aprueba dicho plan y la periodicidad c que evalúa el cumplimiento de dicho plan:

Órgano Gerencia de Aprendizaje y Desarrollo

Periodicidad de evaluación 4 veces al anñ o (marzo, julio, octubre y enero)

d. ¿La sociedad realiza encuestas o evaluaciones referentes al clima laboral?

68

Memoria Anual 2015

Síó

X

No

De ser afirmativa su respuesta, indique los resultados obtenidos:

La empresa realiza una Encuesta Global de Opinioó n de los Empleados cada dos anñ os, la uó ltima medicioó n fue en el anñ o 2014, en la que obtuvimos 80% de satisfaccioó n a nivel nacional. Adicional a esta encuesta, contamos con una iniciativa interna denominada “Trabajos con Significado”, en la que a traveó s de focus groups y entrevistas personales, levantamos buenas praó cticas y oportunidades de mejora en todas las aó reas y niveles jeraó rquicos a nivel nacional. Esta uó ltima es una medicioó n cualitativa.

Pregunta A.4 ¿La sociedad tiene una políótica que establece los lineamientos baó sicos para su relacioó n con las comunidades con las que interactuó a?

Sí

No

Explicación Los compromisos del Pacto Global de la Organizacioó n de las Naciones Unidas asumidos por la empresa son: 1. Apoyar y respetar la proteccioó n de los derechos humanos fundamentales reconocidos universalmente, dentro de nuestro aó mbito de influencia. 2. Asegurar que nuestra empresa no sea coó mplice de la vulneracioó n de los derechos humanos. 3. Apoyar la libertad de asociacioó n y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociacioó n colectiva. 4. Apoyar la eliminacioó n de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coaccioó n. 5. Apoyar la erradicacioó n del trabajo infantil. 6. Apoyar la abolicioó n de las praó cticas de discriminacioó n en el empleo y ocupacioó n. 7. Mantener un enfoque preventivo que favorezca al ambiente. 8. Fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental. 9. Favorecer el desarrollo y la difusioó n de las tecnologíóas respetuosas con el ambiente. 10. Trabajar en contra de la corrupcioó n en todas sus formas, incluidas la extorsioó n y el soborno. Finalmente, tenemos una estrategia de desarrollo sostenible que busca generar el desarrollo de las comunidades locales, el ambiente y economíóas.

a. En caso se ser afirmativa la respuesta a la pregunta A.4, indicar el documento

societario en el que se regula esta política y el órgano que aprueba este documento. Documento Metas anuales de Prosperar Planes anuales de desarrollo de comunidades

Órgano Presidente de UCP Backus y Johnston S.A.A. Vice Presidencia de Asuntos Corporativos

b. ¿La sociedad ha afrontado conflictos sociales (huelgas, marchas, otros) en la

comunidad donde tiene sus actividades principales a consecuencia de sus operaciones?

69

Memoria Anual 2015

Síó

No

X

En caso de ser afirmativa su respuesta, explique el impacto de dichos conflictos en la actividad de la sociedad.

-

c. ¿La sociedad trabaja en colaboración con la comunidad en la creación conjunta de

valor, incluyendo la identificación y solución de los principales problemas comunes? Síó

X

No

d. ¿La sociedad invierte en programas sociales en la comunidad donde tiene sus

actividades principales? Síó

X

No

De ser afirmativa su respuesta, indique el porcentaje que representa su inversión en dichos programas respecto a los ingresos brutos, según los estados financieros de la sociedad?

% Ingresos Brutos

Pregunta A.5 ¿La sociedad tiene una políótica que establece los lineamientos baó sicos para gestionar la relacioó n con sus proveedores?

0.51%

Sí X

No

Explicación Contamos con un Coó digo de Conducta para Proveedores en el cual se establecen los requisitos míónimos de conducta que esperamos cumplan nuestros proveedores. Por consiguiente, nuestro enfoque no implica exclusivamente monitorear su cumplimiento sino tambieó n trabajar juntos para entender los desafíóos, promover mejoras y empoderar a los proveedores con el objetivo de que hagan lo mismo en toda su cadena de valor. El Coó digo de Conducta para Proveedores abarca temas de derechos humanos y estaó ndares laborales, salud y seguridad, eó tica e integridad de negocio, y sostenibilidad ambiental. Define unos estaó ndares míónimos no negociables a los que deben adherirse nuestros proveedores, independientemente del lugar en donde produzcan los materiales o presten los servicios SABMiller utiliza con frecuencia auditores independientes para evaluar el cumplimiento de las disposiciones del Coó digo por parte de sus proveedores, las cuales de manera usual incluyen entrevistas confidenciales con los empleados de dichos proveedores en su lugar de trabajo. Asimismo, contamos con un Programa Integral de EÁ tica Corporativa, disenñ ado con el objetivo de garantizar la honestidad y transparencia en la gestioó n administrativa y del negocio. Estaó compuesto por nuestra Políótica de EÁ tica, el Coó digo de Conducta del Ejecutivo, el Coó digo de Conducta para Proveedores, la Políótica de Usuarios del Sistema de Informacioó n y nuestra Políótica Antisoborno. Como complemento, contamos con una Líónea EÁ tica para canalizar denuncias de nuestros colaboradores y

70

Memoria Anual 2015

Sí

No

Explicación proveedores ante posibles fraudes, abusos, actos de corrupcioó n, incumplimiento de la Ley, riesgos de salud y seguridad, u otro tipo de incumplimientos de nuestra Políótica de EÁ tica. Esta víóa de comunicacioó n asegura absoluta proteccioó n de la confidencialidad del colaborador que haga el reporte. Al ingresar a la empresa, nuestro personal recibe entrenamiento sobre estas políóticas y firma un compromiso de cumplimiento de eó stas en su labor dentro de Backus. Finalmente, nuestra Políótica del Sistema Integrado de Gestioó n nos permite comprometernos con la gestioó n eficiente de nuestra cadena de suministro.

a. En caso se ser afirmativa la respuesta a la pregunta A.5, indicar el documento

societario en el que se regula esta política y el órgano que aprueba este documento. Documento Coó digo de Conducta para Proveedores

Órgano Oficina Central de Londres ( SABMiller PLC)

b. ¿La sociedad lleva un registro actualizado de sus proveedores? Síó

X

No

En caso de ser afirmativa su respuesta, indicar el área encargada de llevar el registro y de quien depende jerárquicamente dicha área.

Área encargada Gerencia de Master Data

Depende jerárquicamente de Dependencia local: VP Supply Chain

c. ¿La sociedad tiene un criterio para la selección de proveedores que contemple

aspectos éticos y el cumplimiento de la legislación laboral? Síó

X

No

d. ¿La sociedad tiene una política de compra o contratación que seleccione a

proveedores que cumplen con estándares de gestión sostenible o medio ambiente? Síó Pregunta A.6 ¿La sociedad tiene una políótica que establece los lineamientos baó sicos para la gestioó n de las relaciones con sus clientes?

Sí X

No

X

No

Explicación Se tiene una políótica que establece las acciones a seguir para la gestioó n y administracioó n de los requerimientos provenientes de nuestros clientes. Asimismo, tenemos un servicio de atencioó n al cliente.

a. En caso se ser afirmativa su respuesta, indicar el documento societario en el que se regula esta políótica y el oó rgano que aprueba este documento. Documento UCP-V00-MG-005-NP – Gestioó n de requerimientos

Órgano Vicepresidencia de Ventas

b. ¿La sociedad lleva un registro actualizado de reclamos de sus clientes?

71

Memoria Anual 2015

Síó

X

No

En caso de ser afirmativa su respuesta, indicar el área encargada de llevar el registro y de quien depende jerárquicamente dicha área.

Área encargada Centro de Atencioó n al Cliente

Depende jerárquicamente de Direccioó n de Televentas

c. ¿La sociedad cuenta con canales de atención permanente para la atención al público

y para la recepción de sugerencia y reclamos relativos a los productos y servicios que brinda? Síó

X

No

d. ¿La sociedad ha recibido algún reconocimiento por la calidad en el servicio de

atención a sus clientes? Síó

No

X

En caso de ser afirmativa su respuesta, indique los reconocimientos obtenidos

-

72

Memoria Anual 2015

Sección B Detalle de las acciones implementadas por la sociedad En esta seccioó n se detallan los grupos de intereó s de la Sociedad y las acciones implementadas durante el ejercicio vinculadas al impacto de sus operaciones en el desarrollo social (praó cticas laborales, relaciones comunitarias y con clientes u responsabilidad de producto) y el medio ambiente (materiales, energíóa, agua, emisiones, vertidos y residuos), complementando la informacioó n proporcionada en la Seccioó n A.

Tenemos una estrategia de Desarrollo Sostenible denominada Prosperar, la cual engloba la idea de que cuando las comunidades locales, las economías y el ambiente prosperan, nosotros también lo hacemos. Esta estrategia está compuesta por cinco ejes compartidos, los cuales reflejan el mundo que buscamos ayudar a construir.

Queremos un mundo proó spero, donde los ingresos y la calidad de vida de los miembros de nuestra cadena de valor y de las comunidades en las que operamos mejoren permanenteme nte

Eje compartido Aceleraremos el crecimiento y el desarrollo social trabajando con nuestra cadena de valor

Queremos un mundo sociable donde nuestras cervezas sean elaboradas, promocionada s, comercializad as y consumidas de manera responsable. Asíó, nos empenñ amos en lograr que la cerveza sea la eleccioó n natural para el consumidor moderado y responsable Eje compartido Nos empenñ aremos en lograr que la cerveza sea la eleccioó n natural para el consumidor moderado y responsable

Queremos un mundo resistente donde nuestro negocio, las comunidades locales y ecosistemas compartan un acceso ininterrumpido a fuentes de agua segura y limpia

Queremos un mundo limpio donde nada se desperdicie y las emisiones se reduzcan draó sticament e

Queremos un mundo productivo donde se utilice la tierra con responsabilida d, donde la biodiversidad esteó protegida y el suministro de alimentos esteó asegurado y donde se pueda acceder a los cultivos para la elaboracioó n de la cerveza a precios razonables

Eje compartido Contribuiremo s a garantizar los recursos híódricos que compartimos con las comunidades locales

Eje compartido Crearemos valor a traveó s de la reduccioó n de residuos y emisiones de carbono

Eje compartido Apoyaremos el uso responsable y sostenible de la tierra en los cultivos para la elaboracioó n de la cerveza

73

Memoria Anual 2015

Para 2020 Apoyaremos directamente a maó s de medio milloó n de pequenñ as empresas. Para potenciar sus medios de subsistencia

Para 2020 Intentaremos llegar a todos nuestros consumidores con campanñ as de comunicacioó n efectivas, y en alianza con actores clave para fomentar el consumo de cerveza moderado y responsable

Para 2020 Contribuiremo s a asegurar las fuentes de agua que compartimos con las comunidades locales a traveó s de alianzas que nos permitan mitigar los riesgos que estas enfrentan

Para 2020 Reduciremos la huella de carbono por litro de cerveza en un 25%2, a lo largo de nuestra cadena de valor, incluyendo una reduccioó n del 50% en nuestras plantas productivas

Para 2020 Aseguraremos que el abastecimiento de cultivos para la produccioó n de cerveza ayude a mejorar, de forma medible, la seguridad alimentaria y la productividad de los recursos

Queremos un mundo próspero, donde los ingresos y la calidad de vida de los miembros de nuestra cadena de valor y de las comunidades en las que operamos mejoren permanentemente Para ello, en el 2015 nos hemos enfocado en el desarrollo de nuestros clientes, proveedores y comunidades, a traveó s de programas de capacitacioó n y acompanñ amiento que ayuden a convertirlos en líóderes y agentes de cambio. Del mismo modo, hemos realizado inversiones importantes en infraestructura vial, educativa y de agua a traveó s del mecanismo de obras por impuesto. Capacitamos a 1,810 clientes microempresarios a traveó s del programa “4e, Camino al Progreso”, con el objetivo de fortalecer sus habilidades empresariales y de liderazgo. Complementando este esfuerzo de desarrollo de clientes, lanzamos dos programas de inclusioó n financiera bajo el liderazgo del aó rea de Finanzas: un programa de nanocreó ditos que se extendioó a 300 clientes, abriendo su acceso a líóneas de creó dito a traveó s del uso de la tecnologíóa del teleó fono celular, impactando en su liquidez financiera e historial crediticio y logrando su bancarizacioó n. Ademaó s, el programa de microseguros se ofrecioó a 2,300 bodegas, en las cuales se contribuye a mitigar los riesgos a los que estaó n expuestos nuestros clientes, fortaleciendo sus habilidades de reaccioó n para afrontar situaciones econoó micas negativas que tengan impacto en sus negocios, logrando al mismo tiempo vincularlos al sistema bancario y fidelizarlos. Estos microseguros se complementan con servicios de salud, descuentos en medicinas, entre otros. El modelo es considerado como buena praó ctica para el mercado de seguros peruano, siendo evaluado favorablemente por las autoridades (SBS y Ministerio de Economíóa) asíó como internacionalmente por la OIT. Ademaó s, 6,500 bodegas a nivel nacional participaron del programa “Punto Oficial”, cuyo objetivo es incrementar las ventas de estos negocios a traveó s del cumplimiento de fundamentales de venta que incluyen visibilidad y disponibilidad de los productos, buen manejo de sus equipos de fríóo y respeto del precio sugerido. Por otro lado, como parte de un nuevo programa focalizado en el desarrollo de proveedores liderado por el aó rea de Supply, 157 PYMES fueron capacitadas en temas de 2

Con base en el año 2010

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Memoria Anual 2015

administracioó n, planeamiento financiero, teó cnicas de ventas, entre otros; fomentando la innovacioó n y la capacidad de gestioó n de estas, en un esfuerzo conjunto con el Ministerio de la Produccioó n. Asimismo, se difundioó mediante capacitaciones nuestro nuevo Coó digo de Conducta de Proveedores a 300 empresas, reforzando los temas de EÁ tica Corporativa y Políótica Anti-soborno. Adicionalmente, con el objetivo de convertir a nuestros proveedores de reparto en transportistas formales con perspectivas de crecimiento, 145 transportistas participaron del programa Jaguar liderado por el aó rea de Supply de Transporte 77. Anualmente identificamos oportunidades de desarrollo y colaboracioó n con las comunidades vecinas que componen nuestra aó rea de influencia directa. En ellas, realizamos programas y actividades que promueven estilos de vida saludables a traveó s de la praó ctica del deporte, con el objetivo de fortalecer el liderazgo de los dirigentes de la comunidad en Motupe, Pucallpa, Arequipa, Cusco, Ica y la provincia de Lima. En el marco del programa Desarrollando la Raza Celeste, durante el 2015 hemos capacitado a 40 barristas, buscando fortalecer sus habilidades y convertirlos en líóderes positivos en sus comunidades. Dentro de las actividades comunitarias realizadas este anñ o destacan el cine comunitario y la feria de servicios. Del mismo modo, seguimos trabajando con 34 líóderes que pasaron por el programa en el 2014, reforzando el acompanñ amiento psicoloó gico y social durante el periodo de formacioó n laboral. Finalmente, creamos valor compartido financiando Proyectos de Inversioó n Puó blica mediante el mecanismo de Obras por Impuestos. En 2015 se inicioó la construccioó n de dos obras: la Escuela de Suboficiales de la PNP en Trujillo, junto con el Banco de Creó dito del Peruó , la Minera Poderosa y Barrick, en alianza con el Gobierno Regional de La Libertad, por S/ 36.5 millones; y la Red Conectora y Planta de Tratamiento de Aguas Residuales de la Laguna Piuray con la Municipalidad de Chinchero (Cusco), junto con el BCP, por S/ 11.5 millones. Ademaó s, se firmoó el convenio para el mejoramiento y ampliacioó n de la Av. Saó nchez Cerro con el Gobierno Regional de Piura, en consorcio con Interbank y Cementos Pacasmayo, con una inversioó n total de S/ 67.1 millones. La participacioó n total de Backus en estas tres obras es de S/ 39.1 millones de soles; y se continuó an explorando y evaluando nuevas oportunidades de desarrollo a traveó s de este mecanismo, pues reconocemos el enorme potencial que eó ste contribuye a la reduccioó n de la brecha en infraestructura, seguridad y acceso a servicios puó blicos. Queremos un mundo sociable donde nuestras cervezas sean elaboradas, promocionadas, comercializadas y consumidas de manera responsable. Así, nos empeñamos en lograr que la cerveza sea la elección natural para el consumidor moderado y responsable. En el 2015, seguimos implementando “Solo+18”, un programa que busca generar conciencia en los diversos actores sociales sobre la importancia de tomar accioó n y promover el cumplimiento de la ley, contribuyendo asíó a prevenir la venta y consumo de bebidas alcohoó licas por menores de edad. Algunos resultados del programa son: • Teoó filo Cubillas, Jaime Yzaga, Ramoó n Ferreyros y Sandra Plevisani nos acompanñ an como embajadores de la campanñ a. • Acercamientos con autoridades locales y regionales, e importantes líóderes de opinioó n, y suscripcioó n de 49 compromisos para promover juntos la comercializacioó n responsable y prevenir la venta a menores de edad. De la misma manera, maó s de 1,400 puntos de venta firmaron compromisos de honor para la venta responsable de bebidas alcohoó licas. • A traveó s del programa cliente incoó gnito brindamos capacitacioó n e incentivos positivos a 621 bodegas en Cusco que comercializan nuestros productos, logrando incrementar de 4% a 36% el porcentaje de puntos de venta responsable en Cusco.

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Memoria Anual 2015

Asimismo, desde este anñ o implementamos el programa regional Por un Buen Camino que busca contribuir a solucionar el problema de la seguridad vial en el paíós. Como parte de este, venimos apoyando, en conjunto con otros actores del sector privado y puó blico, las siguientes iniciativas: el proyecto de saneamiento vial de la Municipalidad Metropolitana de Lima como parte del Colectivo por la Seguridad Vial promovido por la ONG Transitemos; dos congresos de seguridad vial a nivel nacional e internacional, organizados por el Comiteó Nacional de Seguridad Vial y la Asociacioó n Peruana de Carreteras; y mesas de diaó logo sobre la seguridad vial con el sector empresarial en alianza con la ONG Cruzada Vial. Queremos un mundo resistente donde nuestro negocio, las comunidades locales y ecosistemas compartan un acceso ininterrumpido a fuentes de agua segura y limpia. Hemos desarrollado una estrategia integral con dos aó mbitos de enfoque, uno interno donde buscamos la ecoeficiencia productiva y otro externo orientado a generar alianzas que promuevan la gestioó n eficiente de los recursos híódricos. Internamente, velamos por optimizar nuestros procesos productivos con el propoó sito de reducir el consumo de agua para la produccioó n de cervezas y gaseosas. Para ello, hemos implementado innovaciones tecnoloó gicas, como el sistema de ultrafiltracioó n y oó smosis inversa para la recuperacioó n de agua de proceso y su aprovechamiento en operaciones secundarias en Ate, con lo cual hemos podido reducir en el 2015 el indicador de consumo de agua de 3.05 hl/hl a 2.98 hl/hl de cerveza. Cabe mencionar que nuestros niveles de consumo de agua estaó n por debajo del compromiso asumido por SABMiller para el anñ o 2020, de 3.00 hl/hl de cerveza. En lo que respecta al aó mbito externo, desarrollamos alianzas que fomentan mejores praó cticas de gestioó n del agua en las cuencas donde operamos. Para ello, participamos en diferentes plataformas, como son: • Implementamos junto con el Fondo de Agua para las Cuencas de Lima - Aquafondo, un programa a traveó s del cual hemos elaborado una iniciativa de siembra y cosecha de agua en alianza con la comunidad campesina de San Antonio en San Mateo de Huanchor. El propoó sito de la intervencioó n es fortalecer las capacidades organizativas de la comunidad para el manejo sostenible de las praderas naturales bajo su administracioó n. Del mismo modo, se promueve la conservacioó n de aó reas clave para la recarga de agua en la cuenca y la mejora de la calidad de vida de 118 familias. • Lanzamos la herramienta virtual Ecopyme (www.ecopyme.pe) junto con WWF, la Caó mara de Comercio de Lima y la consultora Libeó lula, con la finalidad de fomentar mejores praó cticas ambientales en las pequenñ as y medianas empresas. Esta herramienta de acceso gratuito permite a las PYMES monitorear sus consumos de agua y energíóa, compararlos con los de otras del mismo rubro, al mismo tiempo propone 40 buenas praó cticas a corto, mediano y largo plazo con las cuales se podríóan generar ahorros significativos de maó s de cuatro millones de soles anuales por la reduccioó n en los consumos de estos recursos. • Firmamos un convenio de colaboracioó n con la Autoridad Nacional del Agua con el objetivo de establecer mecanismos de cooperacioó n para fortalecer la gestioó n de los recursos híódricos, mejorar la disponibilidad y calidad del agua en alianza con otros actores, promover una nueva cultura del agua y generar informacioó n relevante del recurso para la toma de decisiones. En el marco de este convenio desarrollamos en el 2015 las bases para el Premio Nacional Cultura del Agua 2016, el cual busca reconocer las mejores praó cticas de gestioó n de este recurso y la promocioó n de una cultura del agua. Del mismo modo, apoyamos a la autoridad con el equipamiento del sistema de alerta ante el Fenoó meno de El Ninñ o a traveó s de la donacioó n de un pluvioó metro.

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Queremos un mundo limpio donde nada se desperdicie y las emisiones se reduzcan drásticamente. Buscamos, como parte de nuestra estrategia, reducir el impacto de nuestras operaciones y crear valor a partir de la reduccioó n de residuos y emisiones de carbono. Para ello, aspiramos a identificar oportunidades a lo largo de toda nuestra cadena productiva, que va desde la produccioó n de nuestros insumos hasta la entrega del producto terminado a nuestros clientes y consumidores. En lo que respecta a nuestros empaques, promovemos el uso de envases retornables de vidrio, los cuales representaron en el 2015 el 95.3% de nuestra venta de cerveza. Asimismo, el 16% del total de cajas plaó sticas nuevas durante el anñ o fueron hechas 100% con material reciclado. Ademaó s, logramos reducir en 1,118 t el peso de diversos materiales de empaque. En cuanto a las plantas productivas, nuestro compromiso es reducir el consumo de energíóa a traveó s de la implementacioó n de innovaciones que permiten la optimizacioó n del uso de energíóa en nuestro proceso tales como: La incorporacioó n del concepto de fractional boiling en cocimiento (Motupe y Cusco) y la recuperacioó n de biogas generado en nuestras plantas de tratamiento de aguas residuales para uso en calderas (Ate y Arequipa), en proceso de instalacioó n y puesta en servicio, cuyos resultados se veraó n reflejados en los primeros meses del siguiente anñ o, reafirmando asíó el cumplimiento de la estrategia global de SABMiller. Por otro lado, velamos por incorporar nuestros residuos en otras cadenas productivas, como elaboracioó n de alimento balanceado para animales, industria papelera, industria de vidrio y produccioó n de compostaje. En esa líónea, en el 2015 promovimos la reutilizacioó n del 97% de nuestros residuos, el resto fueron dispuestos en instalaciones adecuadas de acuerdo a Ley. En nuestra planta San Juan hemos implementado un modelo integral de gestioó n ambiental, denominado Ecoparque, el cual nos permite gestionar eficientemente los residuos de planta, mejorar de la calidad ambiental y la conservacioó n de la biodiversidad; desarrollar habilidades forestales y generacioó n de empleo; y promover la innovacioó n tecnoloó gica. De esta manera, el Ecoparque es un cíórculo virtuoso que permite aprovechar los subproductos cerveceros generados por la planta San Juan para la elaboracioó n de abono de calidad y su posterior uso en las plantaciones forestales de la empresa. El modelo integra armoniosa de los siguientes componentes:  Planta Artesanal de Abonos: tiene la capacidad de procesar hasta 3,000 t de subproductos al anñ o para la elaboracioó n de abono de excelente calidad, el cual es reutilizado en las actividades de reforestacioó n.  Vivero Forestal: donde producimos los aó rboles que seraó n llevados a campo para su instalacioó n. A la fecha hemos producido maó s de 330 mil aó rboles en el viveo. Plantaciones Forestales: hemos reforestado 248 ha de propiedad de la empresa con 275,528 aó rboles de alto valor forestal y ambiental, como cedro, caoba, pashaco, capirona, bolaina blanca, topa, teca y pino caribaea. A lo largo del 2015, hemos realizado la transferencia de tecnologíóa a otros actores agroforestales de la regioó n. Del mismo modo, firmamos un convenio con la Alianza Peruó Cacao con la finalidad que los productores de cacao prueben el abono producido en el Ecoparque y determinen su efectividad. A la fecha se han donado maó s de 100 t de abono y eó ste se estaó probando en 65 parcelas experimentales Para el traslado de nuestros productos, contamos con una flota propia de transporte primario amigable con el ambiente, la cual cumple con estaó ndares internacionales de emisioó n, como EPA 98 y Euro III, ademaó s trabaja con motores electroó nicos que reducen hasta el 7% del consumo de combustible, cuentan con materiales de friccioó n libres de

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Memoria Anual 2015

asbesto y neumaó ticos especializados a las condiciones ambientales. Tambieó n, optimizamos nuestras rutas y entrenamos a nuestros choferes en rangos de operacioó n con el fin de reducir el consumo de combustible y, en consecuencia, la generacioó n de emisiones de gases de efecto invernadero. Inauguramos tres centros de distribucioó n ecoamigables en Cajamarca, Satipo y Nazca. Estos cuentan con sistemas de tratamiento de efluentes que permiten reutilizar hasta el 70% del agua tratada en el lavado de camiones y el regado de aó reas verdes. Por otro lado, cuentan con sistemas de iluminacioó n LED, con los cuales se reduce el consumo de energíóa eleó ctrica en un 540%. Asimismo, sus sensores de movimiento e intensidad permiten regular automaó ticamente las luminarias, ahorrando el consumo de recursos. Es importante mencionar que innovamos en el disenñ o del centro de distribucioó n Nazca al considerar la instalacioó n de un techo verde en las oficinas administrativas, esto nos permitioó no soó lo incrementar las aó reas verdes, sino tambieó n reducir naturalmente la temperatura del edificio y la generacioó n de polvo. Finalmente, desarrollamos una campanñ a de recoleccioó n y reciclaje de botellas PET de Maltin Power con el propoó sito de ayudar a los ninñ os de Cconñ amuro (Cusco) a que lleguen maó s raó pido a su colegio. Estos caminan diariamente entre 2 y 3 horas hasta su colegio, generando cansancio, peó rdida de atencioó n y por lo tanto es una de las principales causas de ausentismo escolar. Ante esta situacioó n, reciclamos 73,098 botellas, para entregar 120 bicicletas hechas de plaó stico reciclado para el beneficio de 92 ninñ os y los profesores de la comunidad.

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Memoria Anual 2015

Queremos un mundo productivo donde se utilice la tierra con responsabilidad, donde la biodiversidad esté protegida y el suministro de alimentos esté asegurado y donde se pueda acceder a los cultivos para la elaboración de la cerveza a precios razonables. Apoyaremos el uso sostenible y responsable de la tierra en los cultivos para la elaboración de la cerveza. Bajo este enfoque, venimos trabajando hace más de 6 años con dos cadenas productivas de agricultores de maíz amarillo duro que articulamos en Jequetepeque (2008) y en Barranca (2010) donde hemos contribuido al fortalecimiento y desarrollo de las capacidades técnicas y buenas prácticas agrícolas de los socios de las dos cooperativas y, a su vez, establecido una relación comercial directa con ellos. A la fecha, 462 agricultores participan del programa y nos venden alrededor de 14 toneladas anuales de maíz amarillo duro. Juntos, han logrado una reducción aproximada de 7% en sus costos de producción, gracias a las compras en conjunto y también han conseguido un ahorro por mecanización del cultivo de S/. 386,106.90 en 558,2 hectáreas. Además, han mejorado el rendimiento del grano en un 3% en comparación al año pasado, generando impactos positivos en la economía local y el ambiente. Como parte del componente de sostenibilidad del programa, las dos cooperativas han iniciado con la diversificación de las cadenas productivas, abriéndose paso dentro del mercado de la quinua y el espárrago. Como cuarto eje compartido buscamos un mundo limpio donde nada se desperdicie y las emisiones se reduzcan drásticamente. El enfoque en este tema consiste en reusar y reciclar los residuos del proceso cervecero; garantizar el cumplimiento de estándares mínimos en el manejo de residuos; motivar a los consumidores a reutilizar y reciclar empaques; y mejorar los procesos a fin de disminuir las emisiones de carbono. La meta planteada para el 2020 se centra en reducir nuestra huella de carbono por litro de cerveza en un 25% a lo largo de nuestra cadena de valor, y para alcanzarla desarrollaremos innovaciones en los empaques como el aligeramiento de nuestros envases y la reducción en el uso de tintas en envases de aluminio; y seguiremos buscando oportunidades para generar valor a través de nuestros subproductos. Finalmente, queremos un mundo productivo donde se utilice la tierra con responsabilidad, donde el suministro de alimentos esté asegurado, donde la biodiversidad esté protegida y donde se pueda acceder a los cultivos para la elaboración de la cerveza a precios razonables. En esta línea, continuaremos trabajando con los agricultores del Valle de Jequetepeque y Barranca, con quienes hemos establecido dos cadenas productivas de maíz, para ayudarlos a fortalecer su gestión empresarial, sus capacidades técnicas y sus asociaciones, de forma que puedan incrementar sus ingresos y mejorar su calidad de vida. El 2014 ha sido un año muy importante para nosotros y hemos tenido grandes avances en las metas planteadas para cada uno de los cinco ejes compartidos. A través del presente, queremos compartir con ustedes nuestros avances de este año, asumiendo el reto de seguir aportando valor al país a través de esfuerzos enfocados en lograr un Perú más próspero.

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