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• JAIME LOPEZ BROVHERO

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Autocontrol y calidad del producto Plantear la calidad en términos de prevención nos permite plantear el control de calidad en términos de autocontrol. La lógica dice que la calidad debe plantearse desde la prevención. Plantear la calidad en términos de prevención nos permite plantear el control de calidad en términos de autocontrol. El autocontrol implica que cada integrante del equipo de trabajo asegure la calidad del producto en la parte del proceso de desarrollo que le corresponde. No significa eliminar el control de calidad, sino abrirlo al resto de la empresa para que ya no sea responsabilidad mayoritaria de un equipo. Las personas deben comprender que autocontrol no se traduce en “una tarea más para hacer”. Autocontrol es una forma de trabajar. Es un concepto simple pero difícil de llevar a la práctica en el corto plazo. El desafío más grande que presenta es el de crear una “cultura del autocontrol” donde, entre otras cosas, esta nueva forma de trabajo se incorpore a nuestro proceso de desarrollo para impactar positivamente en la calidad del producto. Sin un buen proceso de desarrollo es casi imposible obtener un buen producto. “Hagas lo que hagas, no has terminado hasta que hayas verificado que lo que has hecho es lo que querías hacer” (Ivar Jacobson, Rational Software). Promover, Integrar, METER LO DE LA MORMA ISO 9000

Introducir el autocontrol dando la responsabilidad directa sobre la calidad a los operarios. 2. Incorporar un método de trabajo que ayudara a asegurar la calidad, esto supuso modificar su actual sistema que estaba basado en la inspección.

la necesidad de aumentar la productividad y la calidad, proponiendo como métodos adecuados para conseguir dicho aumento la implantación del sistema, el autocontrol y la utilización de técnicas como el análisis y control estadístico de procesos y la mejora de procesos TENER EN CUENTA: hojas de autocontrol, especificaciones de producto, grupos de trabajo de empleados y cursos de formación.

Pero el éxito del sistema de gestión de la calidad y autocontrol no sólo dependía de plantear un buen programa y de una adecuada formación, además era necesaria una implantación correctamente programada. La implantación se dividió en etapas; cada una de ellas haría disminuir el grado de inspección aumentando el de aseguramiento de la calidad y autocontrol. No se va a afectar negativamente la producción Una segunda fase trataba aspectos relacionados con la formación. El autocontrol implicaba mayor responsabilidad para los empleados. Para poder asumir esta responsabilidad y cumplir con las nuevas tareas era necesaria una adecuada preparación de los mismos. Esto se logró con la programación de un plan formativo para todo el personal involucrado. El contenido del programa incluía tanto conocimientos teóricos —en materias como: estadística; tecnología del proceso; técnicas de aseguramiento de la calidad y técnicas de autocontrol de la producción— como prácticos —fundamentalmente autocontrol de producción y proceso tecnológico— requeridos para el autocontrol de producción y aseguramiento. Inspeccionar, su propio trabajo, además de realizar su tarea habitual y que buscasen medidas preventivas sin ser vigilados. Emitir un documento donde: El documento donde se plasmaba el objetivo del proyecto, la forma adecuada en que debía de realizarse cada proceso, así como los procedimientos, e instrucciones de trabajo necesarias para llevar a cabo los mismos. Generar equipos de trabajo por áreas. Actualmente toda la planta es responsable del aseguramiento de la calidad. Cada trabajador o grupo de trabajadores verifica su trabajo y, si este no es conforme a las especificaciones previas lo corrige inmediatamente. . Realizar reuniones diarias para analizar los defectos reportados EVENTO-IMPACTO-ENSEÑANZA Implantación de un sistema de autocontrol

Para la implantación del autocontrol en una industria de transformación, habitualmente se comienza con una campaña de formación/información a los principales implicados (operadores) donde se les explica qué se espera de ellos. Objetivos para la implantación de un sistema de autocontrol ← Actitud. Es la forma de afrontar los problemas, y como tal la piedra angular del edificio. Partiendo de una actitud positiva pueden alcanzarse los objetivos parcialmente o en su totalidad. Partiendo de una actitud negativa es virtualmente imposible plantearse siquiera la implantación del sistema. Por lógica, la dirección de la empresa, y con ella toda la cadena de mando son los responsables más directos en la consecución de éste positivismo. No sólo con las innumerables técnicas de motivación, sino apoyando de forma clara el cambio de cultura, siendo de éste modo la propia dirección la primera en asumir los cambios que ello conlleva. ← Unicidad. Dedicación del esfuerzo a una única tarea bien realizada. En los centros de trabajo debe existir lo necesario y sólo lo necesario, evitando de este modo errores que por simples son los más comunes (Identificación errónea, etc). Esto implica, por supuesto, un control estricto de las órdenes de fabricación, de las listas de requisición,... Esto no tiene porqué suponer un incremento de trabajo para ningún estamento de la empresa, antes al contrario, supone una racionalización de ese mismo trabajo, extrapolando los problemas de autocontrol en un departamento de producción a una búsqueda de soluciones en todos los departamentos directamente relacionados. ← Tecnologías. El uso de las distintas tecnologías puestas a disposición del operador debe ser visto así, como una herramienta de este y no al revés. Los poka-yokes deben ser controlados, y no acatados como un dogma de fe. En este capítulo, por tanto, es necesario mencionar al automantenimiento de las máquinas y utillajes como una tarea de la máxima importancia a realizar por el que las maneja, así como la formación en todas las tecnologías directamente relacionadas con el trabajo del operador. ← Orden. Cuando se habla de mantener un puesto de trabajo en orden, hay que ser conscientes que no es sólo una cuestión de calidad del trabajo, sino del trabajo para la calidad. Trabajar en un ambiente desordenado, aparte los errores que puede provocar y la dificultad de ejecutar determinadas tareas es un reflejo de la actitud no sólo del operador sino también de los que le rodean. Los layout deben ser claros y definidos, existiendo el “sitio para cada cosa”, pero evitando que haya sitio para más cosas de las necesarias. Asimismo, los departamentos de métodos juegan aquí un papel fundamental, eliminando barreras en los puestos de trabajo, convirtiendo la dificultad en ergonomía. ← Control. Como se ha mencionado, autocontrol no significa “una tarea más”. Autocontrol es una forma de trabajar. No basta una validación de los productos, sino que esa validación debe seguir unas pautas, y lógicamente, un registro. Para ello, debe haber a disposición del operador pautas claras y temporizadas acerca de los controles que

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deben realizar, tanto de variables como de atributos. Asimismo se le deben proporcionar registros claros pero detallados, y a ser posible informatizados para el tratamiento de los datos de control. Por lógica, para que el operador no considere que esos registros son “un papel que hay que rellenar”, debe existir un feed-back adecuado, implicándole en la resolución de los problemas y planes de mejora derivados de la observación y tratamiento de dichos registros. Organización. En toda organización existen procedimientos de trabajo establecidos. Dichos procedimientos son a menudo ignorados, cosa que suele achacarse a una actitud negligente. Lo primero que hay que preguntarse es: ¿realmente el personal conoce los procedimientos? Es en verdad sorprendente ver los resultados de cotejar lo que se piensa que saben con lo que realmente saben. Normalmente no están claras, a nivel general, ni siquiera las instrucciones generales de trabajo. En la situación actual, con alta rotación del personal, es clave la difusión de los procedimientos a través de sistemas de formación/información que agilicen su distribución. Esto no sólo contribuye a su cumplimiento, sino que permite un Brainstorming a nivel global, que implica a su vez una actualización ágil a la par que útil. Necesidades. Ya se ha mencionado que el personal directo siente una cierta reticencia a asumir responsabilidades que hasta entonces no asumía. Un factor clave para vencer esas reticencias es darle la posibilidad de exigir aquello que necesita para el correcto desempeño de su trabajo. Por ejemplo, si se exige que se respete un layout de un puesto de trabajo y realmente está mal definido por parte de los departamentos implicados hay que darle al personal el derecho de réplica. Aún más, se ha de actuar inmediatamente, de forma que vean una implicación completa en el proyecto por parte de los responsables de su implantación Trazabilidad. Independientemente del software de gestión utilizado, en todas las empresas de transformación existe una parte de stock intermedio que no está bajo control, o cuyo control depende en gran medida del factor humano. Este hecho es muy claro a pie de máquina. Esto puede generar, y de hecho genera errores de trazabilidad de producto, los cuales, por la propia simpleza del error, no son fácilmente corregibles (En general un problema tiene mayor dificultad cuanto más sencillo sea de planteamiento). No existe más solución que una implicación de los operadores en la detección del error, y en la prevención del mismo, eso sí, definiendo claramente un procedimiento general de actuación. Este es uno de los factores clave en el control de la fábrica, ya que no afecta a un producto o un cliente, sino a la propia planificación de la fábrica y servicio a los diversos clientes (No hay que olvidar que un error en almacén siempre es doble) sobre todo en sistemas de flujo tenso. Responsabilidad. Se puede considerar que un sistema funciona en autocontrol cuando un operador es capaz de asumir, y de hecho asume sus propias decisiones. Es quizá el último paso y más importante dentro de la implantación, y el más difícil de dar. Se observa fácilmente que los trabajadores que asumen riesgos no son precisamente los más veteranos. Estos no aplican su experiencia más que a tares cotidianas,

pero nunca de decisión. La clave suele estar en malas experiencias en el pasado, resultado de las cuales acaban adoptando una actitud que se podría calificar de pasiva. El problema y la solución suele estar en manos de los mandos intermedios, que deben impulsar la asunción de responsabilidades hasta un cierto nivel, para lo cual normalmente deben empezar por cambiar ellos mismos de mentalidad. Se puede pedir a un operador que asuma un riesgo, pero más tarde no se le debe culpar si la decisión tomada es errónea. Se hace patente, como se ve, la necesidad de delimitar esos umbrales de decisión, así como fomentar el diálogo entre mandos y operadores, de forma que estos puedan consultar a aquellos, obteniendo una respuesta. Observación. De siempre se ha dicho que varias cabezas piensan mejor que una. No sólo eso, en la organización del trabajo, normalmente están implicados los departamentos de producción, ingeniería, métodos, etc, pero rara vez los operadores. Es muy habitual que al poco tiempo de definido un puesto de trabajo, se encuentre que no se está trabajando según pauta. Si se pregunta a un operador porqué, habitualmente no saben responder, sólo saben que resulta más cómodo. No es conveniente implicar al trabajador en la definición de los puestos, pero sí en su redefinición. Fomentando la observación por su parte, mediante planes de sugerencias, reuniones con ellos, etc se obtendrán siempre nuevos datos para la mejora de las condiciones de trabajo, tanto en criterios ergonómicos, como de salud laboral, calidad,... mejoras que repercutirán indudable y rápidamente en la calidad del proceso. Limpieza. Sobre la influencia de la limpieza en la calidad del proceso no existe discusión alguna. El problema, como ya se ha dicho, es conseguirla. En este punto, como en los otros, es fundamental la actitud del operador, pero como también se ha dicho, se han de poner las cosas claras, definiendo dónde y cómo debe estar cada cosa y cómo debe estar colocado el centro de trabajo. Una vez conseguido el orden, la limpieza es cosa fácil. Pero esta última es del todo imposible sin el primero.

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Sin embargo, para que este sistema realmente funcione es necesario tener muy definido lo siguiente:     

Secuencias o procesos dentro del ciclo global de fabricación. Responsable de cada secuencia o proceso. Sistemática individual de evaluar la calidad. Criterios de conformidad del producto. Gestión correcta del defecto detectado.

El autocontrol de la calidad coincide con muchos aspectos integrantes de un sistema de calidad total. Sin embargo, fuera de este tipo de sistemas, el método del autocontrol corre el riesgo de atomizar excesivamente la calidad si las funciones individuales no están bien integradas en un contexto de mejora claramente definido. OBJETIVOS:

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Las personas deben comprender que autocontrol no se traduce en “una tarea más para hacer”. Autocontrol es una forma de trabajar.

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Asegurar la calidad del producto en la parte del proceso de ensamble que le corresponde.

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Promover el autocontrol dando la responsabilidad directa sobre la calidad a los ensambladores.

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Reforzar la AUTOINSPECCIÓN; Pero Incorporar un método de trabajo que ayudara a asegurar la calidad.

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Aumentar la productividad y la calidad, proponiendo como métodos adecuados para conseguir dicho aumento la implantación del sistema, el autocontrol.

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Incentivar que lo que él realiza es fundamental en el correcto y óptimo desempeño del producto ensamblado en nuestra compañía.

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Meiante el pleno conocimiento de las 5M y las 5´s….

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Integrar los conceptos de autinspección y autocontrol……

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Fortalecer la AUTOINSPECCIÓN, sin dejar de la inspección en los puntos de control como Medidores del desempeño real; …..son complemento

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Establecer u programa formativo para el equipo de trabajo de Elevado , esto es a los ensambladores, volantes, personal de suministro de material, director de producción, etc.

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Que conozcan las metas y objetivos organizacionales y la incidencia de su actividad en la obtención de éstos.

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Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, las ganancias presupuestadas, la programación y la especificación.

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Conocimiento sobre su desempeño, por ejemplo, la ganancia real, la tasa de entrega el grado de conformancia con las especificaciones (esto es medición de la calidad).

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Los medios para regular el desempeño en el caso de que no puedan cumplir las metas. Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya sea: a) el proceso bajo la autoridad de la persona o b) la conducta de esa persona. Involucrar a los volantes como gestores…….auditen el proceso pero luego de conocer las variables del mismo…preguntas de los rangos de calidad….codigo de etica (mazad way) interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta y realizar las acciones para eliminar la diferencia

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Inspeccionar, su propio trabajo, además de realizar su tarea habitual y que buscasen medidas preventivas sin ser vigilados

JUSTIFICACIÓN El desafío más grande que presenta es el de crear una “cultura del autocontrol” donde, entre otras cosas, esta nueva forma de trabajo se incorpore a nuestro proceso de desarrollo para impactar positivamente en la calidad del producto. Sin un buen proceso de desarrollo es casi imposible obtener un buen producto. COMO? 

Campaña de formación/información a los principales implicados (operadores) donde se les explica qué se espera de ellos. Calidad de diseño. Calidad de conformancia. Calidad de vida del trabajador.

Calidad de vida del trabajador.

Hojas de autocontrol, especificaciones del producto, conocimiento del proceso grupos de trabajo de empleados y cursos de formación. Tablas de desempeño

Autoinspección se refiere al examen del producto y el autocontrol es el proceso de efectuar una tarea. Para establecer metas de calidad deben cumplirse ciertos criterios. Las metas deben ser: Legítimas: tener validez oficial Medibles: los números proporcionan la claridad Logrables: con un esfuerzo razonable Equitativas: para todos los individuos del mismo nivel

Realizar reuniones diarias para analizar los defectos reportados, carteleras de desempeño. Area entrenamiento. Auditorias realizadas por el mismo equipo de trabajo, el de la estación 1 audita al de las estación 2 y así toda el área. Mediante un plan de auditorias de proceso. Para ello los porta-proceso deberán estar actualizados y ser lo más claro posibles. Formarlos como auditores de proceso Generar equipos de trabajo por áreas

EVENTO-IMPACTO-ENSEÑANZA INDICADORES DE EVALUACIÓN

El ensamblador debe contar con:

 AUTOCONTROL Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de auntocontrol. SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO. Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:  Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.  Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.  Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz.  Analizar el comportamiento actual.  Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.  Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.  Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño. Conclusiones El Rumano, Joseph Juran desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacar:  La importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad  La búsqueda de métodos de mejora  El establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas.  La necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje.  La revisión de los sistemas y proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado Según Juran, la palabra calidad tiene múltiples significados:

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Comportamiento

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Ausencia de deficiencias o fallas

Finalmente, Joseph Juran dice que calidad es la adecuación al uso. El logro de la calidad requiere el desempeño de varias actividades identificadas de calidad. Juran y su visión global de la calidad y extensa y fructífera de la carrera en los campos de profesor, investigador, conferencista, consultor y por sí fuera poco guía de la calidad. Siempre se adecuó al cambio, manteniéndose al día a través del mundo y con su fundación Juran. En todos los aspectos un autor que no se centraliza en un punto de problemas, sino herramientas para cualquier parea de una empresa y así solucionarlos. La espiral del progreso de la calidad muestra una recurrencia típica de actividades para poner un producto en el mercado y es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa. La trilogía de Juran consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes y comprende las siguientes actividades básicas:  Identificar los clientes y sus necesidades  Desarrollar un producto que responda a sus necesidades  Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto Bibliografía J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos. www.juran.com Enciclopedia Microsoft ® Encarta ®. 98. Control de Calidad. 1993-1997. Microsoft Corporation J. M. Juran y F. M. Tryna. Análisis y planeación de la calidad. Mc Graw Hill.