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Manuel Márquez Gutiérrez

RESUMEN DE APRENDIZAJES DE LAS SESIONES DE LA ASIGNATURA DE ANALISIS DE SITUACIONES DE NEGOCIO 26/01/2019         

Dirigir es la capacidad de gestionar intereses por encima de los individuales. El objetivo no es siempre crecer, puede ser consolidar y fortalecer la empresa. El directivo tiene responsabilidades prudenciales, humanas. No tomar decisiones en base a juicios de terceros. Trabajar con la información cuántica, es la más objetiva. Muy importante llegar a las causas y no quedarse en los síntomas. Recopilar toda la información necesaria para poder conocer el origen y formar una valoración. Hay que conocer la realidad para poder decidir. Romper esquemas preconcebidos. Siempre tener alternativas alcanzables y diferentes. No tomar una decisión con una única alternativa. Los problemas son oportunidades. Hay que manipular la información contable para tomar una decisión.

01/02/2019  

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Diferencias entre algo urgente –se refiere a plazos- e importante –algo que tiene valor, objetivo-. Existen criterios económico-cuánticos, sociológicos (pensar en las personas) e integrales (cuestiones éticas. Mejores profesionales cuando sean más íntegros). Cuando la empresa va mal hay que basarse sólo en los económico-cuánticos. La empresa es una organización humana, depende de las personas. No hay que creer en todos los números, hay que contrastar la veracidad de los mismos.

09/02/2018       

El rigor es muy importante, es una de las características que tiene que tener un buen directivo. Muy importante establecer los criterios de valoración con rigor. Los criterios no pueden ser etéreos o genéricos. Muy importante separar los criterios y trabajar con ellos de forma independiente, sin mezclar ni confundir. Podemos diferenciar entre criterios obligatorios (me llevan a desechar alternativas) y deseables (me llevan a escoger la mejor alternativa). Cuidado con la información a futuro. No lo sabe nadie. Cuando ninguna alternativa es clara en base a los criterios hay que priorizar en base a: circunstancias y valores del individuo. Las posturas dificultan los acuerdos. Hay que ir a los criterios.

15/02/2019 

La empresa debe buscar personas en el Consejo de Administración que no sean accionistas. Estos tendrán sus propios criterios.

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El crecimiento en ventas si conlleva un crecimiento mayor en aprovisionamiento y deuda de clientes es negativo. Es importante la proporcionalidad. No es lo mismo cliente (quien compra) que consumidor (quien consume). Ojo con las decisiones con consecuencias sociales. Diferenciar las decisiones a corto y largo plazo. Mezclar alternativas es una característica de un buen directivo. No es todo blanco y negro. No sólo tenemos que tener en cuenta nuestros criterios. Cuando dirijamos una compañía hay toma de decisiones en las que tengo que incluir criterios de terceras personas. Tengo que pensar en todos aquellos que van a vivir las consecuencias de mis decisiones. Si lo tengo en cuanta tomaré mejores decisiones. Importante incluir los criterios de los afectados por mis decisiones.

22/02/2019      

Cuando delegan sobre mí son los criterios de terceros los que priman sobre los míos. Un directivo debe determinar hasta donde está dispuesto a llegar para asumir una responsabilidad. Hay que poner la última piedra. Hay momentos en los que los criterios de quien me ha delegado son incompatibles o no equilibrados. Es importante la responsabilidad integral del directivo. Actuar con todas las consecuencias. Mis decisiones conllevarán obligaciones morales que debo llevar hasta que se ponga la última piedra. El criterio del facilismo es el peor criterio de un directivo. O asumimos todo lo que tenemos que hacer para tomar la decisión o seremos un directivo mediocre. Hay que saber interpretar los criterios de terceros.

01/03/2019 

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Una compañía debe gobernarse por niveles: o Socios (Consejero Delegado y Consejo de Administración) o Organización: Quien hace qué, quien reparte a quien, quien dirige a quien… todo acompañado de cómo mido y cómo remunero. Existen dos partes. Estructuras y Sistemas. (Consejero Delegado y Consejo de Administración) o Negocio (Director General+Comité de dirección) Hay una relación clara y directa entre los 3 niveles, “vasos comunicantes”. Cuando hago cambios en algún nivel suele afectar al resto. Ejemplo: un cambio en el negocio, en los productos, puede conllevar un cambio en la organización. A partir de ahora hay que hacer recomendaciones en los tres capítulos, no generales. Error más grande que existe: error de omisión. No hacer lo que hay que hacer en el momento que se debe hacer. En el Comité de Dirección necesitamos gente muy preparada. En el Consejo de Administración en ocasiones hay personas no tan preparadas que han entrado por vínculos familiares, como hijos de socios. El largo plazo de la empresa no está en el nivel del Negocio, está en Socios y Organización. (Un problema en el negocio, como con un producto que no funciona en el mercado, lo puedo arreglar relativamente rápido, en meses. Sin 2

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embargo un problema en la organización o con los socios puede durar años y puede acabar con la empresa). Nos centramos a pensar en el negocio cuando lo más importante son los socios y la organización. Ojo con los poderes. El administrador único está en el nivel del Comité de Administración. En el caso se nombra Administrador único a un socio que no está en el empresa. Se puede crear compromiso sin necesidad de repartir parte del capital de la empresa. Se puede incentivar con un % sobre los resultados. El problema de las cooperativas en España es que los accionistas están en el comité rector (de dirección). Cuidado con no ver el comportamiento de la gente. Hay que aprender a leer los comportamientos.

08/03/2019   

Ojo con el desarrollo de las personas. Es importante, a la hora de tomar decisiones o de intervenir en distintas situaciones, pensar si estamos afectando en el desarrollo de las personas. El Dg le exige a sus directivos la mayor calidad posible. Es una responsabilidad del DG exigir que desempeñen su trabajo de forma comprometida y profesional. El no saber delegar y no saber exigir hace que me cargue a mis directivos. Delegación ascendente. Por no ser buen jefe hago las tareas de mis colaboradores y dejo de hacer mis funciones de DG. Un buen DG no puede tomar responsabilidades ascendentes.

22/03/2019 

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¡Cuidado con las empresas que tienen más de un negocio! Ojo al analizar una empresa. Hay que identificar si tiene varios negocios y si fuese el caso no hay que mezclarlos. Hay que analizar cada uno de forma independiente. El diagnóstico debe ser de forma individual para cada negocio. Cada uno tiene sus problemas y sus criterios. El punto de equilibrio debe ser propio para cada actividad/negocio. Necesitamos los estados financieros de cada uno por separado. Necesitamos información cuántica clara. Identificar qué negocios generan liquidez y beneficio para decidir cuáles cerrar, mantener o potenciar. Cuando tenga el análisis hecho para cada negocio sí puedo plantearme hacer un análisis de la empresa. Los análisis deben ir de lo particular a lo global. Es necesario priorizar problemas. Existen distintos criterios para priorizar. Conviene elegir los 3 ó 4 que más me ayudan en cada caso: o Urgencia económica. o Consecuencias sobre mis clientes. o Los que puedan para el negocio. o Míos o del sector. o Mío o de cualquier empresa. o Coste de la solución. o Plazo de la solución. o Facilidad de la solución.

30/03/2019. Empresas familiares. Sucesión. 3

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Una empresa familiar es aquella en la que uno de los miembros tiene la capacidad de integrar a alguien de su familia. No tienen por qué tener más del 50% del accionariado. ¡Cuidado con las empresas familiares. La sucesión es una de las cuestiones más críticas que se produce en la misma y que ponen en riesgo la subsistencia. Los procesos de sucesión tienen 4 protagonistas: o Fundador. o El sucesor. o Empleados. o Familia (puede hacer más de un sucesor). Hay que trabajar con 4 capítulos independientes.

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Los protocolos tienen políticas y normas que nos ayudarán a resolver los conflictos cuando se produzcan. Hay que desarrollarlos siempre en un momento de paz. En recomendable incluir en el protocolo que la persona de la familia que desee comenzar a trabajar en la empresa haya trabajado al menos 5 años previamente en otra empresa. Es importante que llegue con criterios y experiencia para poder realizar los cambios necesarios. Importante establecer pasos y plazos. No alargar demasiado tiempo. Si un miembro de la familia empieza a trabajar desde abajo y está demasiado tiempo puede que no acaben viéndole como jefe. En los procesos de selección es necesario hablar de las virtudes. Evitar personas conflictivas, que no busquen consenso. No hay que buscar sólo al que brille técnicamente, debe ser una persona que juegue el rol de “madre”, que una a la familia, paciente, prudente, amable… esto es más importante a que sea brillante. Hay que buscar alternativas para el fundador. No se puede pretender sacarle directamente de la empresa y jubilarle. Hay que buscarle una nueva dedicación. Ojo con la familia política. Lo que más hacen es comparar. Es importante explicar mas cosas más importantes y necesarias (y no más). Las empresas familiares son las empresas más eficientes y rentables cuando están bien dirigidas. Si no, terminan rompiendo la familia. Son los dos extremos. Generan mucho compromiso y facilidad de cambio. Es importante plantearse, ¿qué tipo de líder necesita la empresa? Cada generación está en un contexto y entorno diferente. Cada etapa requiere un perfil de líder diferente. Actualmente muchas empresas familiares usan un gerente “bisagra” que está durante 3 ó 4 años. Prepara al sucesor, la nueva estructura… y cuando se produce el relevo pasa a ser Consejero del Consejo de Administración. Los criterios y alternativas de la empresa son radicalmente distintos de los de la familia. Quien dirija esta empresa debe mantener el equilibrio empresa-familia. El fundador es el único en la empresa que puede ver la empresa como su única salida laboral. El resto de la familia serán o no capaces. Es positivo incluir Consejeros externos a la familia que aporten una visión más objetiva y que nos ayuden a gestionar las discusiones y conflictos. La familia tendrá que Gobernar. Deberían estar en el Consejo de Administración sólo quienes hayan estado con éxito como Directores Generales en otras empresas previamente. Invertir de forma diversificada. 4

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NOTAS Consejo de Administración: El Consejo de Administración y/o Consejo Consultivo tiene como objetivo, entre otros, orientar los asuntos de la organización y velar por los intereses de los accionistas a través del control de la alta dirección, actuando así como órgano intermedio entre accionistas y equipos directivos. A pesar de que cada una de las empresas tiene sus características específicas, en términos generales las principales funciones y responsabilidades de un Consejo son los siguientes: -

Evaluación de los resultados de la compañía y del director general

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Aprobación de las estrategias generales.

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Control de la ejecución y consecución de los objetivos del plan estratégico.

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Establecimiento y control de gestión presupuestaria.

- Creación de los mecanismos adecuados para obtener una información de gestión veraz y de calidad. -

Toma de decisiones en el caso de inversiones importantes o enajenación de activos.

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Operaciones de cualquier tipo (compraventas, fusiones, joint-ventures, etc.).

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Control y supervisión de los altos directivos.

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Aprobación de alianzas estratégicas.

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Establecimiento de la política de retribuciones de los altos directivos.

- Consejeros Ejecutivos: Son miembros del equipo directivo de la compañía que ocupan un puesto en el Consejo de Administración. Normalmente cuentan con un perfil técnico relacionado con su labor de dirección. - Consejeros Dominicales: Consejeros que representan a un porcentaje de las acciones de la compañía. Son personas ajenas a la gestión diaria de la compañía (consultores externos) pero cuentan con una vinculación directa con la misma. En empresas familiares normalmente representan a aquellas ramas familiares que no se encuentran directamente relacionados con la gestión. Asimismo, en ocasiones podría ocurrir que los accionistas deleguen en un profesional externo la representación de su participación. - Consejeros Independientes: Son veladores externos de la correcta gestión, sin vinculación alguna con la compañía ni sus accionistas. Se trata de consejeros profesionales que aportan una visión externa e independiente con el objetivo de generar valor para los accionistas. La incorporación de un consejero independiente debe contribuir a una mejoría en el sistema de trabajo de los Consejos y aportar experiencias, “mejores prácticas” y metodologías enriquecedoras para la compañía. Normalmente los consejeros independientes son profesionales relacionados con la consultoría de gestión, ex-directivos de otras compañías, etc. 6

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El director general y consejero delegado tienen funciones similares pero distinto estatus. La principal diferencia es que el primero tiene una relación laboral, mientras que la del segundo es mercantil. El director general es la persona investida de máxima autoridad en la gestión y dirección administrativa en una empresa, organización o institución. Puede contar con una serie de directores para cadadepartametno, por ejemplo, director de operaciones, director de crédito, director de información, etc. El consejero delegado es un miembro del “Consejo de administración” de una sociedad anónima o limitada, al que el propio Consejo acuerda que se le deleguen ciertas facultades de gestión y/o representación. De esta forma cuando los estatutos de la sociedad no dispusieran lo contrario y sin perjuicio de los apoderamientos que puedan conferirse, el Consejo de Administración podrá designar entre sus miembros uno o varios consejeros delegados. El Gobierno de las empresas Sistema formado por las relaciones de las 3 estructuras: los accionistas, órganos de administración y de dirección ejecutiva. Consejos de administración Buscan la viabilidad a largo plazo de la empresa, protegen los intereses generales de la sociedad, protección de valores y cultura… tratan que los planes gestores estén alineados con los intereses de los propietarios. Aprueban la estrategia, la misión, formulan cuentas anuales, aprueban inversiones relevantes… Contenido de un protocolo familiar (entre otros):       

Derechos económicos (ejemplo, reparto de dividendos). Régimen de sucesión, condiciones para disponer de acciones. Política de contratación y retribución de los miembros de la familia en la empresa. Descripción, si existe, de órganos sociales de carácter familiar (ejemplo, asamblea familiar –no son órganos de gobierno pero canalizan la voluntad de la familia). Régimen de contratación de un asesor externo. Mecanismo para resolver conflictos, régimen sancionador (con el fin de evitar tener que ir a tribunales). Selección del líder: debe estar fundamentado en factores sólidos e imparciales. Fortalezas y debilidades de los candidatos.

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