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FACULTAD DE INGENIERÍA - EPE

TRABAJO FINAL

CURSO: Herramientas de calidad PROFESORA: Beatriz Pina Toralva Fernandez EMPRESA: INCAPALCA TEXTILES PERUANOS DE EXPORT S.A. TEMA: Demora de la producción en la línea de pantuflas de alpaca

INTEGRANTES Sergio Aarón Villanueva Quispe – U201821776 Luis Torres Pumarayme – U201516717

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

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ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.- PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ 3 2.- ARTÍCULOS INDEXADOS.......................................................................................................... 7 3.- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 13 4.- OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................ 19 5.- ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ DEL PROBLEMA ............................................................................ 20 6. PLANTEAMIENTO DE ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAÍZ. ......................................... 27 7. EJECUCIÓN.- .......................................................................................................................... 29 8. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES PLANTEADAS: .................................................................... 32 9. NORMALIZACIÓN DE LAS ACCIONES TOMADAS:.................................................................... 34

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1.- PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA La empresa elegida es INCALPACA TEXTILES PERUANOS DE EXPORT S.A., fundada en 1993, que pertenece al GRUPO INCA. Esta empresa se dedica a la manufactura de accesorios hechos a mano de lana de auquénidos, ovinos y otras fibras naturales.

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1.1. DATOS DE LA EMPRESA:

Dirección

: CAL.CONDOR NRO. 100 URB. TAHUAYCANI AREQUIPA - AREQUIPA – SACHACA

Teléfono

: 5743152

RUC

: 20100226813

Giro

: Tejedura de productos textiles

Nombre Cont. : Magaly Acuña Meneses Cargo

: Asistente de compras

Correo

: acuñ[email protected]

FOTO FACHADA

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1.2. VISIÓN DE LA EMPRESA

"Ser el referente mundial en la fabricación y comercialización de prendas únicas de Alpaca y Vicuña".

1.3. MISIÓN DE LA EMPRESA

Satisfacemos las necesidades de clientes sofisticados a través de productos únicos de Alpaca y Vicuña vinculados a conceptos innovadores con procesos sostenibles e integrados. Trascendemos como empresa asegurando la continuidad de los grupos de interés en especial los productores de estas fibras nobles.

1.4. VALORES 

Integridad: Obrar con rectitud y probidad inalterables.



Responsabilidad: Cumplir oportuna y eficientemente con los compromisos adquiridos.



Respeto: Valorar a la persona, brindarle buen trato y la atención debida para lograr un ambiente de confianza mutua.



Innovación: Ser capaces de cambiar las cosas partiendo desde un nuevo enfoque.



Pasión: Sentir fervor para favorecer una causa o propósito.



Flexibilidad: Tener la capacidad de adaptarse a nuevas circunstancias.

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1.5. MARCAS PROPIAS

TUMI

ANDEAN

1.6. CERTIFICACIONES Y PREMIOS

6

KUNA

2.- ARTÍCULOS INDEXADOS a) Normas técnicas relacionadas al trabajo en tejido animal Método Elmendorf Los ensayos de desgarre, son normalmente llevados a cabo con una baja velocidad de separación entre las mordazas que sujetan el tejido, pero en la práctica, el desgarre de un tejido es producido accidentalmente a velocidades elevadas. La acción rápida de un ensayo balístico puede – por lo tanto – ofrecer una aproximación más cercana a la resistencia al desgarre real de un tejido. El principal elemento del ensayo de desgarre dinámico es un péndulo balístico (tipo Elmendorf), mediante el cual la fuerza se aplica de forma súbita a un espécimen adecuadamente preparado. Este se monta entre dos mordazas, una fija y la otra móvil. La mordaza móvil está conectada a un péndulo, que cae debido a la fuerza de gravedad, y la muestra se rompe por el desplazamiento de la mordaza móvil.

La longitud de corte inicial de la muestra es de 20 i 0,5 mm y la longitud del desgarre es de 43 i 0,5 mm. La norma técnica relacionada es la ASTM D-1424 Standard Test Method for Tearing Strength of Fabrics by FallingPendulum Type (Elmendorf) Apparatus. Para el cálculo de la resistencia al desgarre mediante este método, se emplea la siguiente ecuación:

𝐹=

𝐿𝑒 𝑥𝐶𝑚𝑎𝑥 100

Donde: F : Fuerza al desgarre (CN, g-f) Le : Lectura en la escala Cmáx : Capacidad máxima del equipo (CN, g-f)

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Instrumento de evaluación

COD. MUESTRA 151

NORM. ENSAYO ASTM D 1424

ARTÍCULO SARGA 3,I1

CAPAC. MÁ)T. 640 CN

COMPOSICIÓN 100% CO N° de ensayo

Lectura escala (cN)

F. desgarre

Urdimbre

Trama

Urdimbre

Trama

1

320

250

2048

1600

2

360

260

2304

1664

3

340

270

2176

1728

4

320

250

2048

1600

5

350

270

2240

1728

Promedio

338

260

2163.2

1664

17.89

10.00

114.49

64.00

5.3

3.8

5.3

3.8

360

270

2304

1728

320

250

2048

1600

Desv. Estandar C.V% Valor máximo Valor mínimo

Reporte de un ensayo de desgarre Elmendorf Fuente: Lockuán, Fidel (2012): La industria y su control de calidad. Ennoblecimiento textil. Video de aplicación del método de Elmendorf: https://www.youtube.com/watch?v=jrzG9luwNE0 8

b) Factores que influyen en la estabilidad dimensional de los tejidos La estabilidad dimensional de los géneros de punto elaborados con fibras naturales depende mucho de las características de las mismas aún dentro de su misma clase, es decir, por ejemplo, un determinado tipo de algodón puede conferir en una mayor estabilidad dimensional, a un determinado tejido de punto, que otro tipo de algodón. El coeficiente de rozamiento de la fibra influye en el sentido de que si ésta es, por ejemplo, más rugosa o áspera le será difícil volver a su posición inicial. Después de una deformación del género, su elevada resistencia al deslizamiento — debido al alto coeficiente de fricción — mantendrá la fibra en la nueva posición alcanzada en el hilo y la recuperación ofrecerá mayores dificultades; igualmente el hilo asimilará superficialmente las propiedades que la resistencia al rozamiento de las fibras le confiere y también su deslizamiento en el tejido se verá frenado cuando el género quede libre de las fuerzas que lo deformaron e hicieron modificarla posición de dicho hilado. La finura de la fibra tiene su importancia, para un hilo de unas determinadas características de densidad lineal y torsión, si está compuesto de fibras gruesas, éstas por dicha torsión están sometidas a fuertes tensiones ( por su grosor ya se opone a los esfuerzos que sufre el tejido) que se añaden con las aplicadas al tejido durante un proceso, con lo cual cuando el tejido quede libre de éstas, aquellas — ahora más elevadas tensiones internas — permiten vencer las resistencias de frotamiento y devolver al género su forma original. En cambio, si las fibras son finas, la misma torsión del hilo del caso anterior no les proporciona tensiones sensibles y, por lo tanto, la suma de las nuevas tensiones originadas por la deformación del género, alas ya pequeñas existentes en las fibras, no totalizan tensiones suficientemente importantes capaces de soportar el frotamiento entre las fibras y volver éstas a su estado inicial cuando el género deja de ser forzado, favoreciendo así la deformabilidad permanente del mismo. La elasticidad de las fibras favorece la estabilidad dimensional del género, puesto que facilita el retorno a su estado original cuando el tejido deformado, queda libre de fuerzas que impiden que dicha elasticidad de las fibras se manifieste, actuando en el sentido de retornar el género a sus dimensiones primitivas. Influye en la estabilidad dimensional de los géneros de punto la torsión del hilo, cuanto mayor sea esta torsión, con mayor facilidad el género vuelve al estado primitivo después de los tratamientos o procesos por cuales 9

haya pasado el género, una mayor torsión del hilo impide el deslizamiento de fibras bajo tensiones, con lo que el género ofrece más resistencia a la deformabilidad y al mismo tiempo siendo el hilo más elástico, se favorece la vuelta de su estado inicial junto con el género después de la deformación de éste.

Fuente: Lockuán, Fidel (2012): La industria y su control de calidad. Ennoblecimiento textil.

c) Capacitación: responsabilidades y propósitos Ante circunstancian como las que vive el mundo de hoy, nuestro comportamiento se modifica y nos enfrenta permanentemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo. La empresa mexicana por lo tanto, se ve obligada a encontrar e instrumentar mecanismos que le garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno.

Promover, el conocimiento es – indudablemente – uno de los medios más eficaces para transformar, actualizar y hacer perdurar la cultura de trabajo y productividad dentro de cualquier organización y al mismo tiempo se constituye en una de las responsabilidades esenciales de toda empresa y sus directivos que habrán de resolver apoyados en la filosofía y sistemas institucionales de recursos humanos.

Fuente: Siliceo, Alfonso (2004): Capacitación y desarrollo de personal.

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d) ¿Cuáles son los beneficios de capacitar al personal? Las empresas con profesionales más capaces tienen muchas ventajas. Dichas ventajas no son solo para la empresa sino también para el trabajador. Para la empresa porque impide que los conocimientos de los trabajadores se queden obsoletos. Asimismo, dicha empresa va a estar más preparada para los cambios sociales y los de su propia organización. Algunos de estos cambios son: El aumento de la población universitaria. El avance de la tecnología y la informática. El aumento de las personas que manejan idiomas extranjeros. Las modificaciones y diversidad de las demandas del mercado. Las ventajas para los trabajadores son claras porque el hecho de estar dentro de un programa de formación les hace sentirse más realizados. Les saca de la monotonía del quehacer diario e impulsa el desarrollo de sus habilidades. Sienten que están en una empresa que se preocupa por sus empleados, con lo que hay más posibilidades de que no abandonen el puesto por buscar otro empleo mejor.

Características de un programa de capacitación Para que los programas formativos sean eficaces y tanto empresa como trabajadores consigan los objetivos deseados, se necesita trazar un plan acerca de cómo se van a formar a los trabajadores. Esto lo haremos en tres etapas.

1. Fase de entrada En primer lugar, hay que saber qué formación necesitan los empleados y para esto hay que conocer sus carencias. Una forma de ver estas carencias viene de las evaluaciones de desempeño. Con ellas se puede ver si el personal es realmente eficiente para lo que tiene que realizar. Otras formas de analizar las posibles carencias son simplemente observando a los empleados, hablando con ellos o pasando cuestionarios o pruebas escritas.

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2. Constitución del programa de capacitación. La definición de este programa está compuesta por las siguientes fases: Definir el objetivo. Definir el contenido. Elegir el método y los recursos humanos y materiales necesarios. Periodicidad con la que se impartirá y lugar donde se hará. Después de esto se llevarán a cabo las sesiones con un docente especialista en la materia que interesa.

3. Evaluación Por último, y no menos importante, se debe evaluar lo que se está consiguiendo. Hay que ver si los empleados están asimilando la formación y si realmente les está sirviendo para su día a día. Una vez terminadas las sesiones, habrá realizar una evaluación oral o escrita para ver si se ha conseguido lo esperado. Según los resultado se valorará si continuar con la formación, reorientarla, suspenderla o cambiar por otro tipo de formación que se vea más útil. Bajo estas líneas te presentamos un vídeo que nos habla sobre la importancia de que la capacitación sea un aprendizaje práctico donde los empleados estén involucrados. Si solo se les dan charlas quizá no lo vean útil. Pero si además se les presentan ejercicios relacionados con su puesto de trabajo donde ellos tengan que emplear lo aprendido, el proceso de aprendizaje será más rápido.

Fuente: Gestion.org: ¿Qué es la capacitación y por qué es importante que inviertas en formar a tus trabajadores? https://www.gestion.org/que-es-capacitacion/

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3.- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 3.1.- SELECCIÓN DEL PROBLEMA

El problema detectado por la Gerencia General es el siguiente: Demora en la producción de pantuflas de alpaca durante los últimos dos meses

3.2.- HISTORIA DEL PROBLEMA

La empresa realiza la producción de múltiples productos relacionados a la tela de alpaca como las bufandas, pantuflas, carteras, abrigos, etc. Cada producto cuenta con su propio personal especializado, su propio espacio de trabajo y su propia materia prima. Anteriormente, se habían encontrado retrasos en diferentes líneas, el motivo fue lo desordenado que estaba la zona de trabajo y la mala ergonomía que tenían los operarios que hacía que no trabajaran de manera óptima. Sin embargo se solucionó todos esos problemas y desde ese momento ya no ha habido retrasos en ninguna de las líneas. Sin embargo, la gerencia ha detectado en las últimas semanas que existen retrasos en la línea de producción de pantuflas lo cual resultó inesperado ya que cada línea de producción tiene un número proporcional de operarios con respecto a la demanda de producción. La empresa cuenta con una buena relación con sus proveedores lo cual descarta que la materia prima que es necesaria para la fabricación de las pantuflas llegue de forma tardía a la empresa. Además, si este fuese el caso, todas las líneas de producción se verían de cierta forma afectadas.

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3.3.- DATOS ESTADÍSTICOS

Se tienen datos de la demanda de pantuflas que manda a sus 7 tiendas repartidas en Lima (3) y Arequipa (4) de manera mensual.

Pedidos en pares

T1

Lima T2

T3

40

35

40

T4

Arequipa T5 T6

T7

60

50

50

45

En total, se necesitó producir un total de 320 pares de pantuflas al mes. Esta producción se hace en el horario de trabajo habitual de 48 horas a la semana por cada operario. Sin embargo, en las últimas semanas el personal de esta línea ha tenido que trabajar horas extras para cumplir con la demanda requerida, incurriendo a la empresa en gastos de sueldo por trabajo de horas extras.

Costo de cada operario

1 hora

1 hora extra

5 soles

7 soles

Cada día, se ha trabajado dos horas extras, lo que es 12 horas cada semana y 48 horas al mes. Así la empresa tuvo que abonar un pago de 336 soles a cada operario de la línea de producción de pantuflas. Las horas extras representan un 20% del total de horas que laboró cada operario en esta línea de producción al mes.

HORAS DE TRABAJO TOTAL POR OPERARIO Horas extras 20% Horas de trabajo 80%

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3.4.- PRIORIZACIÓN DEL PROBLEMA

3.4.1.- Diagrama de Ishikawa

MÉTODO O Prevalece el

MANO DE OBRA

MATERIA PRIMA

método empírico

No hay apoyo entre el personal

Demora en la etapa de corte

Demora en la etapa de corte Demora en el tiempo de secado

Falta de materia prima por temporadas de friaje

MEDICIÓN

MEDIO AMBIENTE

Máquinas no automáticas

MÁQUINAS

Causas

Frecuencia

Demora en la etapa de corte

9

Prevalece el método empírico

7

No hay apoyo entre el personal

5

Máquinas no automáticas

3

Demora en el tiempo de secado

1

Medio ambiente

1

15

3.4.2.- Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

25 20 15 10 5 0 Demora en la Prevalece el No hay Máquinas no Demora en el Medio etapa de método apoyo entre automáticas tiempo de ambiente corte empírico el personal secado

3.5.- DESCRIPCIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE PANTUFLAS

La demanda de pantuflas depende de la temporada del año, en la presente temporada de invierno 2019 la demanda es como se ilustró en el punto 3.3 y por tal motivo la empresa hizo que los operarios trabajaran horas extras para satisfacer esa demanda.

El proceso productivo en la línea de pantuflas empieza con la limpieza del fieltro. Luego se hacen los cortes respectivos con un operario experto ya que el fieltro es muy costoso y se tiene que tener experiencia en dicho cortado. Posteriormente, se hace el trabajo de costura y pegado para luego pasar al proceso de emplantillado y acabado.

De esta forma el producto de la línea pantuflas ha concluido y ahora solo se empaqueta y se lleva al almacén para luego ser distribuido a la tienda respectiva.

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3.5.1.- Proceso Productivo de la Línea de Pantuflas de Alpaca

Materia Prima

LIMPIEZA DE FIELTRO

Producto Terminado

CORTE

EMPAQUETADO

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COSTURA

ACABADOS

PEGADO

EMPLANTILLADO

3.5.2.- Indicadores

Indicador de productos fabricados correctamente En la empresa se busca tener el mejor rendimiento posible ya que la materia prima que usan es muy costosa. Para esto ellos cuentan con personal capacitado y con la maquinaria adecuada. Para evaluar el buen rendimiento, se ha diseñado el siguiente indicador:

Porcentaje de merma de fieltro La presentación del fieltro es en planchas de 60x80cm. Sin embargo, el proveedor vende este insumo por kg. Para calcular la merma, se emplea la siguiente fórmula:

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4.- OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA Problema: Demora en la producción de pantuflas de alpaca durante los últimos dos meses

El problema de la demora de producción se ha presentado durante los dos últimos meses en la fabricación de pantuflas de lana de alpaca. Este problema tiene como efecto inmediato el retraso en el tiempo de entrega y aumento en los costos por concepto de horas extras.

Este evento se clasifica como un problema específico sin embargo de trascender en el tiempo y no contrarrestarlo podría llegar a ser un problema común.

Características principales: - Se desarrolla en una sola área de la empresa - Tiene poco tiempo de haberse detectado - Ha tenido consecuencias en costos y tiempo - Tiene personal involucrado - Podría afectar a las tiendas de la empresa - Se ha tenido precedentes por demora en producción

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5.- ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ DEL PROBLEMA 5.1.- DEFINICIÓN DE CAUSAS FUNDAMENTALES

ESTRAFICACIÓN POR CAUSAS DEL PROBLEMA

MANO DE OBRA MÉTODO MEDICIÓN MÁQUINAS MATERIAL MEDIO AMBIENTE

En vista que el material para la fabricación de las pantuflas no ha tenido mayor percance a lo largo del tiempo en las operaciones, aunque no se puede descartar un posible evento, decidimos darle menor preponderancia como causa del problema junto a las causantes por el medio ambiente.

Respecto a las máquinas, los operarios que usan máquinas mecánicas no presentan tanta frecuencia en las encuestas respecto a los otros.

Finalmente, los problemas de medición, método y mano de obra prevalecen en frecuencia y por conocimiento impartido en clase se sabe que son los más difíciles de manejar y resolver por lo que ocupan los lugares más altos en la estratificación del problema.

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TORMENTA DE IDEAS

El supervisor de producción se ha percatado de un cuello de botella en el área de corte, por tal motivo se ha empezado a especular que la demora de la producción en la línea de pantuflas se debe a esta área, para esto realizaremos una tormenta de ideas para encontrar las posibles causas que permiten tal demora.

- El operario esta aburrido de realizar el mismo trabajo - Las herramientas no están aptas para la operación - No existe plan de trabajo para el área de corte - El operario no tiene experiencia en corte - El volumen de trabajo requiere más colaboradores en el área de corte - Demora en el cambio de modelos para el corte - No hay iluminación adecuada - El operario no tiene técnica de corte - Las piezas son muy grandes para la manipulación - El material no siempre se presenta en las mismas condiciones - No se siente cómodo - No tiene las medidas de seguridad - La mesa de corte es muy alta - El operario no usa las herramientas que se les brinda para el corte - El operario se siente muy presionado por sus compañeros - Ha tenido un corte por su labor y tiene mucha precaución para que no vuelva a pasar - Supone que va a lograr sus tareas en sus horas fijas de trabajo - El material no está disponible con fluidez para el corte

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5.2.- SELECCIÓN DE CAUSAS MÁS PROBABLES

Al tener conocimiento de las posibles causas que originan la demora en el área de corte, se analiza que uno de los dos operarios de corte tiene mucha experiencia en el corte de tela de alpaca, sin embargo, su compañero es un operario que entró en ese puesto a causa de que el anterior operario de corte abandonó la empresa.

El operario que ha quedado ha empezado a capacitar al nuevo operario que entró de reemplazo y siempre debe estar al tanto del trabajo de este ya que un mal corte ocasionaría la pérdida de todo un fieltro de tela de alpaca.

Esto hace que el operario con experiencia no pueda trabajar enfocado en su trabajo ya que debe supervisar y enseñar a su compañero, y como se informó en el proceso productivo, el proceso corte es uno de los primeros procesos de la línea de pantuflas y eso ocasiona cuello de botella.

Se midió 4 días distintos cuanto demoraban en cortar los fieltros de tela de alpaca cuando trabajaban dos operarios expertos en corte y otra medición igual cuando trabajaba un operario experto y otro aprendiz. Cada día de medición se hicieron 40 muestras, los datos están dados en el tiempo que demoraban en hacer todos los cortes al fieltro que necesitaría un par de pantuflas, en minutos y este fue el resultado.

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2 Operarios Expertos Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

X1 5.53 4.83 4.31 5.61 4.20 4.89 4.27 4.80 5.09 5.94 5.70 5.55 5.71 5.55 4.97 4.05 4.12 4.76 5.08 5.10 5.81 4.54 4.73 6.00 5.98 5.49 5.90 5.36 5.67 4.14 4.92 5.97 4.24 5.90 5.78 5.48 4.50 4.73 5.74 5.46

X2 5.59 4.80 4.76 4.10 5.60 4.46 5.49 5.35 4.68 5.41 5.39 4.10 4.50 5.61 4.54 4.73 4.44 5.38 4.23 5.08 4.59 4.79 5.65 4.70 4.50 4.98 4.69 5.34 4.18 5.84 5.16 5.80 5.91 4.85 5.02 4.21 4.42 5.56 5.92 5.00

X3 5.16 4.51 5.41 5.90 5.15 5.61 4.14 4.01 4.56 5.30 4.52 5.61 4.58 4.22 5.16 5.80 5.09 4.19 5.67 4.44 5.76 4.70 5.82 4.35 5.10 5.61 5.21 5.52 5.88 4.12 4.73 4.05 5.38 5.84 4.92 5.20 5.20 4.95 4.33 4.64

X4 4.99 5.17 5.49 5.99 4.85 4.19 4.54 4.29 4.78 4.05 4.38 5.61 4.40 5.66 4.54 5.26 4.75 5.65 4.48 4.96 4.87 5.13 4.15 4.67 4.42 4.23 5.48 4.96 4.13 4.87 5.28 4.19 5.87 4.93 4.14 4.80 4.29 5.94 4.56 4.15

X promedio 5.32 4.83 4.99 5.40 4.95 4.79 4.61 4.61 4.78 5.17 5.00 5.22 4.80 5.26 4.80 4.96 4.60 5.00 4.86 4.90 5.26 4.79 5.09 4.93 5.00 5.08 5.32 5.29 4.97 4.74 5.02 5.00 5.35 5.38 4.97 4.92 4.60 5.29 5.14 4.81

Rango 0.60 0.67 1.18 1.89 1.39 1.42 1.35 1.34 0.53 1.89 1.32 1.51 1.31 1.44 0.62 1.75 0.97 1.46 1.43 0.66 1.22 0.59 1.67 1.64 1.57 1.38 1.20 0.56 1.76 1.72 0.54 1.92 1.67 1.05 1.63 1.27 0.90 1.21 1.59 1.31

Promedio

4.99

1.28

23

LCS 5.92

Carta X Promedio X PROMEDIO 4.99

LCS 2.92

LCI 4.06

24

Carta R R 1.28

LCI 0

1 Operario Experto y 1 Operario Inexperto Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

X1 5.87 6.02 6.30 6.79 6.12 5.34 7.71 6.27 5.14 6.22 5.14 5.95 7.63 5.15 7.43 5.26 7.18 7.58 5.30 7.23 6.07 5.81 6.85 6.68 7.66 7.81 6.50 5.06 5.59 6.36 6.53 5.35 7.27 6.14 6.74 5.38 5.58 6.62 5.93 6.09

X2 5.52 5.59 5.97 6.88 7.63 6.11 5.45 7.78 6.08 7.06 5.38 6.20 7.23 5.52 7.74 7.57 6.99 7.60 6.29 7.72 7.98 6.93 7.35 6.22 6.69 7.83 7.12 7.64 5.91 5.87 5.69 6.15 6.53 7.69 6.37 7.63 6.27 5.69 7.20 7.09

X3 6.38 5.95 6.93 7.43 5.83 7.56 5.85 6.34 6.29 6.27 6.94 7.35 6.48 5.66 5.89 7.22 7.02 5.89 6.02 5.64 7.20 5.86 7.21 7.55 7.32 7.73 7.41 6.76 7.95 7.69 6.86 7.15 5.23 7.83 7.81 5.34 7.61 5.74 6.58 5.45

X4 7.41 7.26 6.33 6.49 5.45 7.85 6.84 7.65 7.78 7.36 5.21 7.22 5.70 6.23 7.85 7.11 7.57 7.34 6.63 7.93 5.27 7.80 5.95 7.48 6.01 5.61 6.22 5.31 6.78 6.24 6.58 5.82 6.67 6.98 6.74 7.00 6.36 5.16 6.16 7.85

X promedio 6.30 6.21 6.38 6.90 6.26 6.71 6.46 7.01 6.32 6.73 5.67 6.68 6.76 5.64 7.23 6.79 7.19 7.10 6.06 7.13 6.63 6.60 6.84 6.98 6.92 7.25 6.81 6.19 6.56 6.54 6.41 6.12 6.43 7.16 6.91 6.34 6.45 5.80 6.47 6.62

Rango 1.89 1.67 0.96 0.94 2.18 2.50 2.26 1.50 2.64 1.14 1.80 1.40 1.94 1.08 1.96 2.32 0.58 1.72 1.33 2.29 2.71 1.99 1.40 1.33 1.65 2.22 1.18 2.58 2.36 1.82 1.17 1.80 2.04 1.69 1.44 2.30 2.03 1.47 1.26 2.41

Promedio

6.59

1.77

25

LCS 7.88

Carta X Promedio X PROMEDIO 6.59

LCI 5.3

26

LCS

Carta R R Promedio

LCI

4.04

1.77

0

6. Planteamiento de acciones para eliminar la causa raíz. a) Elaborar la estrategia de acción

La marcha de un operario experto deja en evidencia que un trabajador sin experiencia no rendirá ni será tan eficiente como se requiere. Esto nos hace pensar que si otro trabajador experto (de cualquier puesto) se retira de la empresa, la producción mensual podría peligrar.

Por tal motivo se analiza si es rentable y oportuno capacitar a un trabajador en dos o en tres tipos de trabajo para que pueda sustituir a un posible trabajador que deje la empresa. Este trabajador podría incursionar en cualquier puesto de trabajo dentro de su línea, así ayudaría en el proceso que tiene retrasos, cuellos de botellas, ante ausencia de personal por despido o enfermedad, o algún inconveniente fortuito.

b) Elaborar el cronograma, recursos y presupuesto

Se analizó si este trabajador que será capacitado en diversas áreas debería ser alguien de la empresa o un nuevo trabajador, ya que los actuales trabajadores de la empresa ya tienen funciones fijas y quitar a alguno de su puesto actual para darle este nuevo rol podría perjudicar su proceso en la línea de producción de pantuflas.

La gerencia ha concluido que no tienen al trabajador extra que pueda cumplir con este rol, por tal motivo asignará un presupuesto de S/. 1,000.00 para un nuevo trabajador que pueda aprender y ayudar a 3 procesos diferentes los cuales son Proceso de Corte, Proceso de Costura y Proceso de Acabados ya que estos son los procesos que demandan más tiempo y son, en teoría, los que traen más dificultad en la línea de pantuflas.

La gerencia elaboró un cronograma para poner en marcha esta nueva idea, si la estrategia funciona bien, se replicará en otras líneas de producción.

27

DIA 1 - 7

DIA 8 - 9

DIA 10 - 11

DIA 12 - 18

DIA 19 A MÁS

RESULTADO EVALUAR CONVOCATORIA ENTREVISTA Y FIRMA DE CAPACITACIÓN PROGRESO DE LA LÍNEA CONTRATO Información sobre el cronograma Periodo

1-7

Objetivo

Convocatoria

Área responsable

Recursos humanos

Requerimiento

Operario de producción

Medio de contacto

Plataformas virtuales

Cantidad de personal solicitado

1

Sueldo

S/. 1000.00

Personal involucrado

1

Recursos empleados

Computadora

Periodo

8-9

Objetivo

Entrevista

Área responsable

Recursos humanos

Duración entrevista

15 min/por persona

Tipo de entrevista

Presencial

Periodo

Personal involucrado 1

Personal involucrado

10-11 Resultado/Firma Contrato Recursos humanos 1

Recursos empleados Oficina, computadora, útiles

Recursos empleados

Útiles de oficina

Objetivo Área responsable

Periodo

12-18

Objetivo

Capacitación

Periodo

19-3 meses

Área responsable

Producción

Objetivo

Evaluación

Horas por día Personal involucrado

4 horas por día

Área responsable Producción // RRHH Personal 2 involucrado Recursos empleados Oficina

Recursos empleados

1 Útiles de oficina, especio destinado a producción

28

7. Ejecución.a) Despliegue del Plan Convocatoria : Se realiza la convocatoria durante una semana usando plataformas virtuales (se contrató el servicio desde los inicios de la operación de la empresa). Se especifica en el portal los siguientes puntos: sueldo, lugar de trabajo, horario, puesto, beneficios. La convocatoria está a cargo de recursos humanos la realiza el asistente del área mediante una computadora y revisa periódicamente los suscritos a postular al puesto de trabajo. De los interesados en postular se filtran los más adecuados y son programados para una entrevista personal Entrevista: La entrevista personal es programada para las 9 de la mañana con un máximo de 4 personas al día contemplando 15 min por cada entrevista. Se espera obtener una persona con conocimiento en el área de corte de fibras naturales calificada para realizar diferentes actividades (según lo especificado) y preparada para el trabajo bajo presión y con iniciativa. Resultado y firma de contrato: La persona elegida en las entrevistas formará parte de la empresa y firmará un contrato por un periodo de duración de 3 meses. Capacitación: El personal contratado pasará por capacitación continua por 6 días hábiles a cargo del supervisor de la línea de producción de calzado. Luego de acabada la capacitación, el trabajador será capaz de dominar la técnica necesaria para operar en las distintas etapas de la línea de producción de calzado hecho de fibra animal. Evaluación: El supervisor calificará numéricamente al nuevo colaborador para poder cuantificar su avance. La calificación numérica comprenderá 3 campos: técnica, capacidad de cambio de área y colaboración. La calificación tendrá puntaje de 0 a 5 por cada campo, además debe tener como puntaje mínimo 10. Si la calificación del encargado de la capacitación brindada sobre la persona contratada es aprobatoria se podrá determinar la continuidad de sus labores Simultáneamente, se evalúa el progreso en la línea de producción incluyendo los aportes del nuevo personal contratado.

29

b) Cronograma de reuniones- análisis de involucrados DIA 19

MES 1

MES 2

MES 3

REVISIÓN DE UNIDADES PRODUCIDAS

REVISIÓN DE UNIDADES PRODUCIDAS

INFORME PARCIAL DEL SUPERVISOR

COMPARACIÓN DE RESULTADOS

REVISIÓN DE UNIDADES PRODUCIDAS

INFORME FINAL DEL SUPERVISOR REVISIÓN DE UNIDADES PRODUCIDAS

Periodo

Día 19

Objetivo

Revisión de unidades producidas

Área responsable

Producción

Observación

Se evalúa la producción total antes del que el nuevo personal opere al 100%

Periodo

Mes 1

Objetivo

Revisión de unidades producidas

Área responsable

Producción

Observación

Se evalúa la producción total incluida lo generado por el nuevo personal

Periodo

Mes 2

Objetivo

Informe Parcial Revisión de unidades

Área responsable

Producción - RRHH

Personal involucrado

1

Observación

El informe del supervisor debería alinearse con las cantidades totales de producción.

Periodo

Mes 3

Objetivo

Comparación de resultados Informe del supervisor Revisión de unidades

Área responsable

Producción - RRHH

Personal involucrado

1

Observación

El informe final del supervisor debería alinearse con las cantidades totales de producción. Se espera un alza en la producción.

30

c) Evaluación del riesgo A través del AMEF podremos evaluar los riesgos principales de la operación. Así mismo podemos determinar y/o redefinir el problema principal para establecer un sistema de prioridad para acciones preventivas y/o correctivas.

N°

1

2

3

4

5

6

Proceso

Falla Potencial

Efecto Potencial de la falla

Severidad

Causas potenciales de la fallas

Ocurrencia

Control actual del proceso

Detección

RPN

Cortar

Cortar un área menor a la especificad a

No se podrá usar la pieza

6

Falta de espacio en el área de corte

3

Creación de área única para corte

2

36

4

Falta de técnica de corte

Cortar

Desgarrar la fibra

Perdida de fibra

Cortar

Cortar el cuerpo del operario

Incapacidad del operario

Cortar

Manchar la fibra con la suciedad del entorno

Cortar

Cortar

2

Inspección Visual

3

24

8

Uso inadecuado de las herramienta de trabajo

1

A cargo del operario/ refuerzo de EPP

9

72

Alteración del color

4

Falta de limpieza

2

Limpieza continua del área

4

32

Cortar con instrument os no permitidos

Retrabajos

3

Ausencia de herramientas

2

Inventario Semanal

9

54

Demora en el corte

Retraso en la línea de producción

7

Falta de personal / falta de técnica de corte

8

Capacitación /personal volante

31

2

112

Justificación

Existe un operario que aún no tiene la técnica adecuada para el corte

Se tiene un operario Inexperto y un inexperto en el área de corte

8. Verificación de las acciones planteadas: a) Comparación de los resultados mediante indicadores y gráficas, Si bien es cierto que el operario experto avanza más rápido que los operarios inexpertos, con la ayuda del nuevo trabajador los tiempos promedios han bajado. Inclusive este nuevo trabajador puede rotar de puesto de trabajo si el proceso así lo requiere. A continuación se dará algunas muestras promedio de cuanto se demoran en el área de corte en min/fieltro cortado. Muestra

X1

X2

X3

X4

Xpromedio

Rango

1

3.65

4.57

3.56

3.75

3.89

1.01

2

4.54

4.20

5.20

4.37

4.58

1.00

3

3.87

5.20

3.48

4.06

4.15

1.72

4

4.68

4.88

4.09

3.60

4.32

1.28

5

3.22

3.80

4.11

4.69

3.95

1.48

6

3.64

4.07

4.04

3.62

3.84

0.45

7

4.68

4.30

4.91

3.41

4.33

1.50

8

4.46

5.14

4.99

4.35

4.73

0.79

9

4.18

3.36

3.42

3.78

3.69

0.82

10

4.59

3.94

4.79

4.95

4.56

1.02

11

4.41

3.68

4.42

5.16

4.42

1.48

12

4.80

4.57

3.56

3.85

4.19

1.23

13

5.06

4.40

4.13

4.57

4.54

0.94

14

3.29

4.40

3.51

4.65

3.96

1.36

15

4.41

5.08

3.36

3.45

4.08

1.72

16

4.48

4.08

3.34

4.30

4.05

1.14

17

3.94

4.44

5.09

4.21

4.42

1.15

18

3.60

4.34

4.98

5.18

4.53

1.57

19

5.11

4.91

4.06

4.13

4.55

1.05

20

4.07

4.93

5.05

3.58

4.41

1.47

21

3.29

4.56

4.88

5.00

4.43

1.71

22

3.65

3.73

3.65

4.96

4.00

1.31

23

3.25

3.93

3.80

3.77

3.69

0.68

24

4.33

3.67

3.47

3.80

3.82

0.86

25

5.06

3.45

3.93

4.57

4.25

1.61

26

3.45

3.26

3.72

4.58

3.75

1.31

27

3.45

4.46

3.56

5.20

4.17

1.75

28

3.39

4.13

4.66

4.06

4.06

1.27

29

4.24

3.81

3.63

3.52

3.80

0.72

32

30

3.38

4.02

3.99

3.54

3.73

0.64

31

4.66

3.52

5.12

4.77

4.52

1.61

32

4.35

4.61

4.78

3.22

4.24

1.56

33

4.32

3.57

4.52

4.98

4.35

1.41

34

4.35

3.97

4.63

4.85

4.45

0.88

35

4.28

3.79

4.73

4.75

4.39

0.96

36

4.94

4.84

4.00

3.65

4.36

1.29

37

3.45

3.69

5.17

3.25

3.89

1.93

38

4.92

4.80

5.19

3.47

4.59

1.73

39

3.34

5.11

3.69

3.74

3.97

1.78

40

3.33

3.89

4.19

3.85

3.81

0.86

Promedio

4.19

1.25

LCS 5.1

Carta X Promedio X promedio 4.19

LCS 2.85

LCI 3.28

33

Carta R R 1.25

LCI 0

b) Lista de efectos secundarios A pesar de encontrar mejoras en la producción en cuestión de unidades, podemos encontrar los siguientes efectos secundarios: -

Fatiga del operario volante.

-

Presión grupal hacia el operario volante

-

Pérdida de materia prima en la etapa de aprendizaje

-

9. Normalización de las acciones tomadas: Se tiene resultados positivos sobre la participación del nuevo colaborador, por lo que se debe seguir con la aplicación de sus labores y establecer políticas de trabajo para mantener firme la idea por la cual ingresó a la empresa. Por lo cual se está elaborando los estándares de trabajo. 

Tiempo Máximo: Por información histórica de la producción tenemos los tiempos máximos que se han tenido por etapa en la línea de producción de pantuflas. El operario reporta inmediatamente cada vez que su operación 34

alcanza el tiempo máximo o está próximo a alcanzarlo en su estación de trabajo. 

Producción: El operario volante acude inmediatamente al área que tiene retraso en su producción. Previo al cambio de área, debe terminar las labores en el área que se encuentra.



Evaluación: El supervisor calificará numéricamente a los colaboradores. La calificación numérica comprenderá 3 campos: técnica, capacidad de cambio de área y colaboración. La calificación tendrá puntaje de 0 a 5 por cada campo, además debe tener como puntaje mínimo 10.

35