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FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DE ASESORIAS Y CONSULTORIAS EN GESTIÓN EMPRESARIAL Y A NIVEL JURIDICO “SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA” PERIODO 2014-2016

MARTHA OLIVA MUÑOZ YUNDA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN UNIVERSIDAD DEL VALLE SANTIAGO DE CALI 2013

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FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DE ASESORIAS Y CONSULTORIAS EN GESTIÓN EMPRESARIAL Y A NIVEL JURIDICO “SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA” PERIODO 2014-2016

MARTHA OLIVA MUÑOZ YUNDA

Trabajo presentado al Dr. Benjamín Betancourt Guerrero

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN UNIVERSIDAD DEL VALLE SANTIAGO DE CALI 2013

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Nota de Aceptación Aprobado por el Comité de Grado, en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad del Valle para optar al título de magister en Administración.

_______________________ Presidente del Jurado

_______________________ Jurado

_______________________ Jurado

Santiago de Cali, Diciembre de 2013

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DEDICATORIA A Dios principalmente, por darme el maravilloso regalo de la vida, por darme sabiduría y poder dejar mis conocimientos en este trabajo de grado. A mis padres, por estar siempre a mi lado, por darme los fundamentos morales y éticos necesarios para desarrollarme como persona y el apoyo incondicional para lograr las metas que me propongo. A todos mis profesores que contribuyeron a lo largo de esta Maestría para afianzar mi formación académica y que nunca dudaron en compartir sus conocimientos y experiencias. A los Honorables Magistrados del Tribunal Superior del Distrito Judicial de Cali, por haberme permitido darme la oportunidad de Administrar Justicia en el cargo de Juez y lograr aplicar mis conocimientos adquiridos en la Maestría de Administración.

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AGRADECIMIENTOS Me siento agradecida con Dios por darme la vida, por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi postgrado, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad. Le doy gracias a mis padres por apoyarme en todo momento, por los valores que me han inculcado, y por haberme dado la oportunidad de tener una excelente educación en el transcurso de mi vida. Por su inconmensurable comprensión, a los Honorables Magistrados del Tribunal Superior del Distrito Judicial de Cali, quienes me ayudaron en este camino de la Administración de la Justicia.

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CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÒN .................................................................................................. 12 1. METODOLOGÍA ............................................................................................... 14 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 14 2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 18 3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 20 3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 20 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 20 4. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 21 4.1 MODELO PLANTEADO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO. .......................................................................... 21 4.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER. ...................... 23 5. IDENTIFICACIÓN E HISTORIA DE LA EMPRESA .......................................... 26 6. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO ............................................................. 28 6.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO ...................................................... 28 6.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO SOCIAL Y CULTURAL ......................................... 32 6.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO POLITICO Y JURIDICO ....................................... 34 6.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO TECNOLOGICO .................................................. 36 7. ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL .......................................................... 46 7.1 DESCRIPCIÓN Y COMPORTAMIENTO DEL SECTOR.................................. 46 7.2 PRINCIPALES INSTITUCIONES QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE CONSULTORIA Y ASESORIA JURIDICA Y EMPRESARIAL ................................ 47 7.3 CARACTERISTICAS DEL SECTOR ............................................................... 49 7.3.1 Características generales de los consultores. .............................................. 49 7.3.2 Áreas de oferta de consultoría. .................................................................... 50 7.4 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR ...................... 50 7.5 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA .................................................................. 56 7.5.1. Análisis de Matriz de perfil competitivo (MPC). ........................................... 59 8. ANÁLISIS DEL BENCHMARKING ................................................................... 61 8.1 EMPRESAS SIMILARES ................................................................................ 62 8.2 LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO (F.C.E.) ............................................... 65 9. ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................... 80 9.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ...................................... 80 9.1.1 Planeación ................................................................................................... 80 9.1.2. Organización. .............................................................................................. 81 9.1.3. Dirección. .................................................................................................... 81 9.1.4. Evaluación y Control. .................................................................................. 82 9.2 DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN FINANCIERA ............................................ 82 9.3 DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN OPERATIVA .............................................. 85 9.4 DIAGNÓSTICO EN RECURSOS HUMANOS ................................................. 86 10. ANÁLISIS DOFA ............................................................................................. 90

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10.1 POSICIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA ............................................. 92 10.2 MODELO DE POSICIONAMIENTO .............................................................. 93 11. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................... 95 11.1 MISIÓN ......................................................................................................... 95 11.2 VISIÓN .......................................................................................................... 95 11.3 VALORES ..................................................................................................... 95 11.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ..................................................................... 96 11.5 ESTRATEGÍAS GLOBALES ......................................................................... 97 11.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 97 12. PLAN DE MEJORAMIENTO ...................................................................... 100 12.1 PLAN EN MERCADEO Y VENTAS ............................................................. 100 12.2 PLAN DEL PROCESO OPERATIVO .......................................................... 104 12.3 PLAN DEL PROCESO FINANCIERO ......................................................... 105 12.4 PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO .................. 107 13. SEGUIMIENTO Y CONTROL ....................................................................... 110 13.1 INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................... 110 14. CONCLUSIONES ......................................................................................... 113 15. RECOMENDACIONES ................................................................................. 115 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 116 ANEXOS ............................................................................................................ 118

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LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Estado de resultados de la empresa (2012-2011) ................................... 15 Tabla 2. Comportamiento de la fuerza de trabajo en Cali ...................................... 32 Tabla 3. Comportamiento de Delitos registrados en Cali ....................................... 33 Tabla 4. Indicadores de estabilidad Política .......................................................... 35 Tabla 5. Comportamiento de la inversión extranjera por sector económico ........... 35 Tabla 6. Análisis Horizontal del estado de resultados ........................................... 84 Tabla 7. Análisis de rentabilidad ............................................................................ 84

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LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Convenciones de Evaluación ............................................................... 28 Cuadro 2. Oportunidades y amenazas del Entorno Económico ............................ 31 Cuadro 3. Oportunidades y amenazas del Entorno Social y cultural ..................... 34 Cuadro 4. Oportunidades y amenazas del Entorno Político y Jurídico .................. 36 Cuadro 5. Oportunidades y amenazas del Entorno Tecnológico ........................... 39 Cuadro 6. Matriz de Evaluación integrada del entorno externo ............................. 40 Cuadro 7. Resumen de resultados de fuerzas externas claves............................. 43 Cuadro 8. Crecimiento empresarial de las actividades inmobiliarias empresariales y de alquiler .......................................................................................................... 46 Cuadro 9. Proyección de empresas dedicadas a Actividades de Asesoramiento Empresarial y en Materia de Gestión .................................................................... 47 Cuadro 10. Análisis estructural del sector ............................................................. 51 Cuadro 11. Empresas de la competencia ............................................................. 57 Cuadro 12. Matriz de Perfil Competitivo................................................................ 60 Cuadro 13. Análisis estratégico a nivel interno ...................................................... 87 Cuadro 14. Matriz EFI ........................................................................................... 88 Cuadro 15. Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, y Amenazas) 90 Cuadro 16. Plan operativo y táctico de Estrategia global 1 ................................. 100 Cuadro 17. Plan operativo y táctico de Estrategia global 2. ................................ 102 Cuadro 18. Plan operativo y táctico de Estrategia global 3. ................................ 103 Cuadro 19. Plan operativo y táctico de Estrategia global 4 ................................. 104 Cuadro 20. Plan operativo y táctico de Estrategia global 5. ................................ 105 Cuadro 21. Cronograma de actividades y presupuesto general del plan estrategico ........................................................................................................................... 108 Cuadro 22. Indicadores de control Comercial. .................................................... 111 Cuadro 23. Indicadores de efectividad comercial ................................................ 111 Cuadro 24. Indicadores de nuevos mercados ..................................................... 112 Cuadro 25. Indicadores de control operativo y financiero. .................................. 112

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LISTA DE GRÁFICOS Pág. Gráfica 1. Diversidad étnica de la población de Cali ............................................ 33 Gráfica 2. Áreas de oferta en la consultoría ......................................................... 50 Gráfica 3. Radar de Valor - SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA .................... 71 Gráfica 4. Radar de Valor - ASESORAMOS S. A. ................................................ 72 Gráfica 5. Radar de Valor - AV ASESORES Y COMISIONISTAS S. A. ................ 72 Gráfica 6. Radar de Valor – ECOCENTRO .......................................................... 73 Gráfica 7. Radar sopesado - SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA .................. 74 Gráfica 8. Radar sopesado - ASESORAMOS S. A............................................... 74 Gráfica 9. Radar sopesado - AV ASESORES COMISIONISTAS S.A. .................. 75 Gráfica 10. Radar sopesado - ECOCENTRO ..................................................... 75 Gráfica 11. Radar comparativo de Benchmarking – Radar de valor sopesado..... 76

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LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Fuerzas estudiadas en un análisis estratégico. ...................................... 24 Figura 2. Diagrama de las cinco fuerzas competitivas del sector .......................... 56 Figura 3. Posición estratégica de la empresa Servicios Profesionales Lucia ........ 93 Figura 4. Organigrama Propuesto a Servicios Profesionales Lucia....................... 99

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INTRODUCCIÓN La planeación estratégica es una de las mejores herramientas de control que permite medir y generar el progreso en las organizaciones. Por tanto, su implementación ofrece atractivos beneficios para aquellos que quieren mantener sus negocios en el largo plazo; pues con ella se pueden tomar decisiones objetivas, donde las empresas sean capaces de aprovechar sus oportunidades, enfrentar sus amenazas, corregir sus debilidades, y afianzar sus fortalezas, basados en un enfoque de administración proactiva. La empresa “SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA” ubicada en el Centro Comercial Plaza de Caicedo de la Ciudad de Cali, paulatinamente se ha ido convirtiendo en una empresa pujante, alcanzando un gran reconocimiento en este sector, que cuenta con personal calificado, con cómodas instalaciones y sobre todo brinda un óptimo servicio a los clientes. Cabe resaltar que la principal actividad que se desarrolla en “SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA” son las asesorías y consultorías en gestión empresarial y a nivel jurídico, enfocadas en derecho penal, laboral y seguridad social, responsabilidad civil y del Estado, civil, notarial y de familia, derecho administrativo, contractual público y privado, además de elaboración de demandas, tutelas, derechos de petición, teniendo en cuenta que dentro del mismo Centro Comercial se encuentran: Oficina Judicial – Reparto, Juzgado de Familia: Oralidad, Sala de Audiencia Familia, Depósitos Judiciales, Juzgados Laborales, Juzgados Penales de Descongestión, Juzgados de Familia de Descongestión, y por ende existen muchas personas que requieren de una asesoría para dar solución a un determinado caso o que necesitan que se les elabore algún documento. En “SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA”, existe una amplia gama de servicios adicionales, entre los cuales se encuentran: Sala de internet, cabinas telefónicas, venta de papelería, anillados, laminados, fotocopias, venta de Seguros del Estado, servicio de mensajería, entre otros. Es anotar que el Internet se ha convertido en una herramienta indispensable para toda la humanidad, desde aquel joven que necesita investigar una tarea para el colegio o la universidad, hasta para aquella madre que desea comunicarse con sus hijos que se encuentran en el exterior. El internet permite a los usuarios buscar y compartir información sin importar la ubicación.

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El siguiente proyecto de investigación tiene como objetivo primordial, formular el plan de desarrollo estratégico de la empresa “SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA, período 2014-2016, haciendo énfasis en los problemas a nivel financiero, de mercado, personal y de servicios que se presentan en la empresa, profundizando en cada uno de ellos, analizando en que consiste, estableciendo su magnitud, sus causas y las personas involucradas en dicha problemática. En primera instancia se realizó un diagnóstico externo e interno de la empresa con el cual se identificó sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Con este diagnóstico se evaluó la posición estratégica del negocio, por intermedio de la matriz DOFA, en dicho análisis se concluye que tipo de estrategia debe desarrollar para impulsar su crecimiento en el sector. Después se paso a desarrollar sus principales lineamientos estratégicos que van a encaminar su rumbo en el largo plazo, donde se formuló su misión, la visión, las políticas, las estrategias, y su estructura organizacional. Dichos elementos fueron la base para elaborar el plan de acción propuesto en este documento. Posteriormente se desarrolló el respectivo plan de acción con el propósito de que este sirva de instrumento para resolver los múltiples problemas actuales que tiene la empresa y de esta manera darle paso al plan estratégico formulado en un escenario que permita ser ejecutado con los menores riesgos posibles. Finalmente se describieron los resultados de la investigación, los cuales se resumen en las conclusiones y recomendaciones del estudio.

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1. METODOLOGÍA 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA es una empresa ubicada en el Centro Comercial Plaza de Caicedo de la ciudad de Santiago de Cali, que se encuentra funcionando desde hace 5 años. En el sector se ha convertido en una empresa con un gran reconocimiento, ya que su principal actividad es brindar asesorías a nivel administrativo y de derecho, además de llevar a cabo la elaboración de demandas, tutelas, derechos de petición y cualquier otro documento relacionado con el área de penal, laboral, civil y de familia, para ello cuenta con personal idóneo para poder brindar un servicio eficaz y oportuno. A parte de este servicio, la empresa cuenta con una amplia gama de servicios, tales como: Sala de internet, cabinas telefónicas, mensajería, Seguros del Estado, anillado, laminados, venta de papelería, etc. A pesar de ser una empresa muy bien constituida, existen ciertas falencias que se están presentando en su estructura interna, los cuales deben ser objeto de investigación, a fin de poder diseñar un plan de desarrollo estratégico que represente una ventaja competitiva para la empresa. Con respecto a la problemática a nivel financiero, se observa que en la empresa existe una disminución de los ingresos por ventas en un 28,4% en el año 2012 además de su utilidad en 52% (Ver tabla 1), esto se debe a que la competencia ha introducido precios más favorables y para las empresas maneja un pago a crédito por servicios de fotocopias, transcripciones, impresiones e internet.

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Tabla 1. Estado de resultados de la empresa (2012-2011)

Fuente: Datos suministrados por el propietario

A nivel de mercado la problemática se genera con respecto a las asesorías en derecho, en vista de que se presenta una amplia competencia en el mercado, ya que en este sector abundan las oficinas de abogados especialistas en diferentes ramas. Con respecto a los demás servicios, se debe tener en cuenta que el mercado de las salas de internet en la ciudad de Santiago de Cali, es un mercado muy atractivo y rentable, pero haciendo énfasis en el centro de la ciudad, se logra observar que el comercio es demasiado extenso y variado, esto representa un punto a favor para negocios como SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA, ya que a su alrededor existen lugares como los bancos, juzgados, empresas de mensajería y hoteles, en donde se pueden encontrar los clientes potenciales para este negocio. Este negocio ha logrado marcar la diferencia, debido a la calidad del servicio que ofrece a sus usuarios, su horario extendido, la comodidad de sus instalaciones y sobre todo la buena atención, ya que cuenta con personal calificado, idóneo y comprometido con los objetivos organizacionales y con una clara visión de lo que se pretende lograr. A raíz de que el mercado es tan extenso, ha empezado a incrementarse el número de establecimientos en donde se ofrecen algunos de los servicios que existen en 15

SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA, como son: El internet, las cabinas telefónicas, las fotocopias y el laminado, y en algunos de ellos se brindan precios más económicos con el fin de acaparar un mayor número de clientes. Gracias a la trayectoria que SERVICIOS PROFESIONALES ha logrado alcanzar en el mercado, está en capacidad de competir y de afrontar nuevos retos, pero no debe descuidarse, ya que los competidores están medianamente bien posicionados, razón por la cual, es de vital importancia que se diseñe un plan de desarrollo estratégico, que sirva como base para lograr acrecentar el número de clientes, aún cuando la competencia sea numerosa y los servicios que ofrecen sean más económicos, pues se debe tener en cuenta que en el comercio la competencia siempre se ha enfocado en realizar descuentos, promociones y campañas publicitarias agresivas, a fin de poder sostenerse y estar a la vanguardia. A nivel del personal, una falencia que se esta presentando es la falta de expresiones de reconocimiento y motivación que reciben los empleados por parte de las directivas de la empresa, lo cual se refleja en la disminución de ingresos para la empresa, ya que es importante tener en cuenta que dentro de cualquier organización, la motivación juega un papel de vital importancia porque representa una herramienta fundamental para que los individuos logren alcanzar los objetivos y metas organizacionales, con una actitud positiva y comprometida, identificándose con la filosofía de la organización y participando de forma activa en el desarrollo de estrategias que sirvan como base para que la empresa logre alcanzar el mejoramiento continúo y se encuentre a la vanguardia dentro del mercado. La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida del interés y al significado del objetivo o lo que es lo mismo; la imposibilidad de conseguirlo. La motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación. Señala Stoner1 que los gerentes e investigadores de la administración se han enfrentado al concepto de la motivación, ya que se tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero cabe hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a este fenómeno. 1 Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administración 6a. Edición. Editorial Pearson. México, 1996. Pág. 484

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Haciendo énfasis en los problemas a nivel de servicios, se observa que solamente la actividad enfocada en las asesorías en administración y de derecho son realizadas por personas determinadas, que aunque no son empleados directos de la empresa, están disponibles en el momento en que algún cliente requiera de sus servicios. Los demás servicios no han sido distribuidos de forma coherente, falta asignar las funciones de forma organizada a cada uno de los auxiliares, de esta forma el trabajo será realizado con una mayor comodidad y dedicación por parte de la persona encargada para ello.

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2. JUSTIFICACIÓN Con este proyecto de investigación se pretende realizar un análisis exhaustivo de la empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA, por medio del cual se pretende crear un plan de diseño estratégico que servirá como base para establecer ventajas competitivas. Al realizar este análisis, a su vez se hará énfasis en temas como la visión, la misión, las políticas de calidad, la estructura organizacional, la demanda y la oferta, etc., todo esto con el fin de poder analizar una serie de falencias que se están presentando y que pueden deteriorar su estructura interna. Realizar el análisis general de una empresa, se traduce como una herramienta fundamental que permite conocer las amenazas y las oportunidades del entorno, al igual que el análisis situacional interno de la empresa, para identificar sus fortalezas y debilidades; esto es lo que en el mundo administrativo se conoce como MATRIZ DOFA. La importancia de la matriz DOFA radica en que permite realizar un diagnóstico real de una empresa determinada, permite observar hacia donde se encaminan los recursos y los esfuerzos, detectar cual es el elemento primordial para tomar decisiones, a fin de poder diseñar objetivos y metas claras y precisas, enfocadas en mejorar las debilidades aprovechando las oportunidades. Cuando se logran conocer las debilidades se conocen a cabalidad las capacidades y las limitaciones de la empresa, a fin de evitar asumir riesgos que más adelante no podrán ser cubiertos. Y cuando se identifican las amenazas se pueden establecer medidas para enfrentarlas o para minimizar sus efectos. En conclusión, al realizar la matriz DOFA se logra tener una visión global e integral de la empresa. A su vez al realizar el análisis del sector de la consultoría jurídica – empresarial se logra conocer a cabalidad el perfil competitivo de la empresa. La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como las fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Cabe resaltar que este proyecto servirá como base para poner el practica el llamado BENCHMARKING, el cual representa un proceso de investigación constante, a través del cual se pretenden desarrollar nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características positivas, 18

con el objetivo primordial de obtener lo mejor de lo mejor. A través del Benchmarking se logra comprender no solo el mundo interno de la compañía, sino también evaluar de manera constante el mundo externo. Este proyecto servirá como base para establecer el direccionamiento estratégico de la empresa de consultoría SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA y a su vez el plan de mejoramiento continuo.

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3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Formular el plan de desarrollo estratégico de la empresa de consultaría SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA, período 2014-2016. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Realizar el análisis del entorno externo de la empresa para conocer las amenazas y las oportunidades.



Realizar el análisis del sector de la consultoría jurídica – empresarial con el fin de conocer el perfil competitivo de la empresa.



Realizar un estudio de referenciación (benchmarking) para conocer el ambiente competitivo.



Llevar a cabo el análisis situacional interno de la empresa para conocer sus fortalezas y debilidades.



Hacer el análisis estratégico DOFA.



Formular el direccionamiento estratégico; visión, misión, objetivos, estrategia y estructura



Formular el plan de mejoramiento.



Diseñar el sistema de seguimiento y control con indicadores de gestión.

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4. MARCO TEÓRICO 4.1 MODELO PLANTEADO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO.2 Existen diversos enfoques y modelos para elaborar un Plan de Desarrollo Estratégico. Se diferencian entre sí en aspectos de forma y de procedimientos, pero no en los componentes básicos que soporten el proceso de Planeación Estratégica. Atendiendo a los objetivos y naturaleza de este contexto, que no pretende realizar una exposición teórica sobre el tema, se expone una metodología para formular e implementar un plan de desarrollo estratégico, a partir de un modelo presentado previamente. La autora retoma el proceso planteado por Wheelen y Hunger, bajo las siguientes consideraciones: a) esta basado en principios generales de los desarrollos recientes de la temática, expuestos por diversos autores, b) tiene en cuenta en forma genérica los componentes del proceso, propuestos de una u otra manera por los estudiosos de esta materia, c) permite pasar de la formulación de un plan estratégico a su implementación y a su evaluación y control, planteando así una concepción básica de la Administración Estratégica y, d) es de fácil comprensión generada en la didáctica de su exposición. Para que se comprenda el alcance del modelo, se describirán a continuación en forma sintética que se entiende por cada uno de los componentes: LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN se refiere a los factores y motivaciones que dieron origen a la empresa, los principales cambios producidos y su impacto en el desarrollo de la misma. Se trata de tener una visión general del desempeño del pasado de la empresa, para entender su situación actual y orientar su futuro. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN se compone de: EL ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE, entendido como las fuerzas que influyen e inclusive determinan el comportamiento del sector y de la empresa en particular: 2

Guía Práctica de Planeación Estratégica. Martha Pérez Castaño. Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administración. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Santiago de Cali, 1999.

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son fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico. EL ANÁLISIS DEL SECTOR (o conjunto de empresas que producen el mismo tipo de bien o servicio) se relaciona con su comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector. Se considera que este análisis contempla el ambiente más cercano a la empresa y sus conclusiones aportaran importantes criterios para la formulación de las estrategias que plantean el posicionamiento de la empresa en el negocio. EL ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO comprende un estudio global de los procesos de trabajo, de los recursos y capacidades de la empresa, de la cultura organizacional. Así se, reconocen las fortalezas y debilidades, aportando al análisis estratégico conclusiones sobre las capacidades de la empresa para responder a su entorno. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO que comprende: 

La misión y visión se entiende como la razón de ser de la organización.



Los objetivos generales se refieren a los logros, beneficios o resultados que se espera obtener en el horizonte de tiempo planteado y que comprometen el desempeño de toda la organización.



Las estrategias marcan el camino para lograr los objetivos propuestos. Son las vías seleccionadas entre las diferentes alternativas que se ofrecen.



La estructura es la forma que debe adoptar la organización para poder lograr el cumplimiento de los objetivos e implementar las estrategias establecidas.

EL PLAN OPERATIVO O IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO que comprende: 

Los programas se refieren al establecimiento de objetivos específicos y diseño de planes operativos por procesos de trabajo, por unidades estratégicas de negocios o por unidades de la organización. La formulación de los programas debe derivarse del Plan estratégico y por tanto su alcance debe corresponder al cumplimiento de los objetivos generales y las estrategias planteadas.

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

Los presupuestos corresponden a la valoración de los recursos que se requieren para implementar los programas.



Los procedimientos constituyen la secuencia de pasos que deben llevarse a cabo en la operación de los programas.

LA EVALUACION Y CONTROL, que comprende: 

Las áreas clave se refieren a la identificación de aspectos y factores que deben ser controlados para verificar y evaluar el cumplimiento del plan estratégico.



Los indicadores reflejan lo que se va a medir y como se va a medir.



La comparación entre lo realizado y lo planeado debe llevar a una evaluación, a la explicación de las desviaciones, cuyas conclusiones son las que permitirán retroalimentar el proceso, tomando acciones correctivas o cambios de rumbo. Se debe tener en cuenta además, la necesidad de implantar mecanismos de evaluación permanente sobre los procesos de trabajo.

4.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER. “La determinante más importante en la rentabilidad de los servicios es la atractividad del sector. La estrategia competitiva depende de la comprensión de las reglas de esas actividades, o sea, de las oportunidades de mercado y de las respectivas amenazas al negocio. En todo complejo competitivo industrial, de consumo o de servicios, las reglas son disputadas por cinco fuerzas, las cuales se figuran a continuación y de la manera como actúan lo muestra el esquema”3. Estas cinco fuerzas se definen así:  “Los competidores potenciales. Estos actúan como una amenaza por la posibilidad de entrar como nuevos competidores en el negocio de la empresa.  Los proveedores. Actúan como una amenaza por el poder de negociación que disfrutan. Eso significa amenaza por la posibilidad de aumento de los precios de los insumos, como por el saboteo al aprovisionamiento continuado. 3

PORTER Michael, Estrategia Competitiva, Trigésima cuarta edición, México 2004. Pág. 30, 40.

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 



Substituciones. Nuevos tipos de servicio pueden surgir en el mercado y volver obsoleta la tecnología actual de la empresa. Los clientes. A medida que los clientes se hacen fuertes y grandes compradores aumenta su poder de negociación y eso puede ser una amenaza al negocio de la empresa. Los competidores. El sistema competitivo es dinámico, en la medida en que la acción de un competidor corresponde a una reacción de igual o mayor intensidad por parte de otros competidores y/o de un grupo de ellos”4.

Figura 1. Fuerzas estudiadas en un análisis estratégico.

Fuente. Porter Michael, Estrategia Competitiva, Trigésima cuarta edición, México 2004 Pág. 48.

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PORTER. Op Cit. 40

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“Esas fuerzas determinan, por lo tanto la rentabilidad del sector porque influyen en los precios, costos y requieren de inversiones. El poder de los clientes influye en los precios, que se modifican por la amenaza de sustitución, también puede influir en el costo y en las inversiones, porque ese poder demanda costos de servicios. El poder de negociación de los proveedores, determina los costos de materiales y servicios. La intensidad de la rivalidad determina tanto los precios, como los costos de competencia en las áreas industriales, desarrollo de productos y fuerzas de ventas. La amenaza de entrada limita los precios y las inversiones requeridas para detener a los nuevos participantes. Con todo ello la composición de las cinco fuerzas establece la función de estructura del sector”5.

5

PORTER. Op Cit. Pág. 40, 41.

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5. IDENTIFICACIÓN E HISTORIA DE LA EMPRESA La empresa de ASESORIAS Y CONSULTORIAS EN GESTIÓN EMPRESARIAL Y A NIVEL JURÍDICO “SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA”, fue creada el 12 de Enero de 2007, desde este momento se encuentra ubicada en el Centro Comercial Plaza de Caicedo de la ciudad de Cali. Su propietaria, la señora ALBA LUCIA GONZALEZ VALENCIA, es Administradora de Empresas, graduada de la Universidad San Buenaventura de la ciudad de Cali, inicialmente las asesorías solo se enfocaban en el área administrativa, pero teniendo en cuenta que ella contaba con ciertos conocimientos en el área del derecho, se realizaban tutelas, derechos de petición, demandas y desacatos. Con respecto a los servicios adicionales, contaba solo con una fotocopiadora, 4 computadores para el servicio de internet y 3 cabinas telefónicas. Paulatinamente se vio la necesidad de incorporar nuevos equipos en la empresa, ya que desde el momento en que los Juzgados de Familia, de Oralidad y de Reparto fueron trasladados al Centro Comercial Plaza de Caicedo, el volumen de trabajo se incremento considerablemente y fue allí donde la propietaria de la empresa decidió incorporar un nuevo servicio, ASESORIAS A NIVEL JURÍDICO, ya que llegaban muchas personas que requerían no solo de la elaboración de una tutela o un derecho de petición, sino también, necesitaban de los servicios de un profesional de derecho que se encargara de guiarlos o representarlos, para llevar un determinado caso. Desde aquel entonces la propietaria de SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA contrato los servicios de 4 profesionales en derecho: El Dr. DIOFANOR MENDOZA, especialista en derecho penal, la Dra. CECILIA VALDEZ, especialista en derecho de familia, el Dr. HERNANDO PRADO, especialista en derecho civil y la Dra. AMANDA RIVERA, especialista en derecho laboral, administrativo, contractual público y privado y de 2 profesionales especialistas en Administración de Empresas, encargados de las Asesorías y Consultorías en Gestión Empresarial, ya que el trabajo en esta área empezó a incrementarse, debido a que muchas personas y empresas en general requerían servicios tales como: elaboración de presupuestos, diseño de estructuras administrativas, manuales de función y de procedimientos y la Sra. ALBA LUCIA no podía darse a vasto con tanta demanda de trabajo. Adicionalmente se fueron incorporando otros equipos tales como: anilladora, laminadora, velobinder, fax, plotter, estampadora, maquina de hacer botones

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publicitarios, empastadora y adicionalmente se realizaron alianzas con la empresa Seguro del Estado y Toda Entrega, para ofrecer el servicio de mensajería y el envío de notificaciones judiciales. Desde aquel entonces, la empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA ha logrado acaparar un nicho de mercado bastante amplio en el Centro de la ciudad de Cali, pero cabe anotar que a su vez la competencia se ha ido incrementando viéndose la necesidad de plantear estrategias que permitan enfrentarla y continuar a la vanguardia dentro del mercado.

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6. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO A continuación se presenta un análisis del entorno ambiental enfocado en todos los factores externos que afectan positiva y negativamente a la empresa como son el entorno económico, social, cultural, tecnológico, ambiental, legal, etc., que de alguna manera determinan como el sector en que incursiona Servicios profesionales Lucia – Sede Santiago de Cali puede aprovechar las oportunidades y de qué manera sus amenazas que allí pueden ser evadidas para mantener el progreso en la empresa. La información recolectada para la elaboración de las variables se ha realizado a través de un trabajo de campo y gracias a diferentes medios como: bibliografía de libros, revistas de asociaciones, cartillas relacionadas con la legislación de estas empresas, e Internet. Las variables seleccionadas tratan de ajustarse de manera certera a la realidad departamental especialmente local y las cifras que se muestran corresponden a datos recientes. Es así como a través de esquemas gráficos, se muestra cada variable con sus implicaciones e incidencias sobre la empresa, con las respectivas calificaciones si es amenaza u oportunidad, con su nivel de importancia mayor o menor. Se presenta variables y posteriormente se selecciona la más influyente tanto negativa como positiva. Cuadro 1. Convenciones de Evaluación A/O Amenaza oportunidad Calificación Numérica

u

AM Amenaza mayor

Am Amenaza menor

1

2

Om Oportunidad menor 3

OM Oportunidad mayor 4

Fuente: DAVID, Fred R. Gerencia Estratégica. México D.F.: Universidad Panamericana, 1997

6.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO Los principales acontecimientos económicos que podrían afectar los servicios de consultoría y asesorías para este año se puede resumir a continuación, con las proyecciones del BBVA Research6. 6

BBVA RESEARCH. “Situación Colombia”. Informe publicado en Noviembre 7 de 2013 y consultado el 28 de noviembre de 2013 en el link:

28

PIB (Producto interno Bruto): En el segundo trimestre de 2013 la economía se expandió 4,2% anual, completando un crecimiento de 3,4% en el acumulado del primer semestre del año. La actividad entre abril y junio estuvo impulsada por la agricultura y la construcción, sectores que se expandieron 7,6% y 6,4% anual, respectivamente. El balance de crecimiento fue más equilibrado sectorialmente, pues todas las ramas productivas, a excepción de la construcción, presentaron un mayor crecimiento frente al primer trimestre. En particular, la industria se recuperó después de tres trimestres consecutivos en terreno negativo, pero todavía a un ritmo lento (1,2%). Por otra parte, el consumo de los hogares creció más que el PIB (4,4% a/a), con una recuperación significativa de los bienes durables (4,5% vs. -0,9% en 1T13), probablemente por una mayor transmisión de los recortes anteriores en las tasas del Banco de la república. Perspectivas del PIB: Para 2014 se conserva la previsión de crecimiento del PIB de 4,7%. Esta expansión requiere de una moderada dinámica trimestral en los cuatro trimestres de 2014 (1,0, 1,4%, 0,3% y 0,8%, respectivamente), equivalentes en promedio a la media de expansión trimestral observada desde el año 2000. Como resultado, el crecimiento de 2014 será divergente entre el primer y el segundo semestre. En la primera parte del año la expansión será de 5,2%, gracias a la base estadística favorable y la recuperación gradual de los componentes del PIB. En el segundo semestre el crecimiento pasará a 4,1% por la base más exigente y el menor apoyo del gasto público. Tasa de Interés: Las tasas de interés se han reducido paulatinamente desde niveles promedio de 3,5% real en 2000, a 2,65% en 2009, y 1,9% en 2012-2013. La moderación en la tasa neutral estaría explicada por una reducción estructural en las primas de riesgo, notorias principalmente en 2009 con la reducción del EMBI local y el posterior grado de inversión de la deuda soberana. De igual forma, el menor nivel de 2013 estaría explicado por unos bajos intereses internacionales (FED y QE3), que por argumentos de paridad de intereses locales con los internacionales sustentan una tasa neutra en Colombia más baja frente a la observada con anterioridad a la relajación monetaria internacional. Para septiembre de 2013, el promedio estimado es de 1.9% real, con resultados entre 1.31% y 2,9% sugiriendo una posición actualmente expansiva por parte del Banco de la República con una tasa de política en el mismo mes de 1% real. La http://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/1311_SituacionColombia_4T13_tcm346411033.pdf?ts=2122013

29

postura expansiva es consistente con la brecha negativa de producto, tras la moderación reciente de la actividad. Perspectiva de la tasa de interés: A futuro, la tendencia de la Tasa de interes sería creciente hacia niveles superiores a los actuales (1,9%), aunque menores a los observados en 2009 (2,65%) previo al otorgamiento del grado de inversión al soberano. Con el cierre paulatino de la brecha del producto y fundamentalmente con el inicio de la normalización monetaria internacional en 2015 (incremento de tipos de la FED), la tasa neutra se debería ubicar en niveles cercanos al 2,25%, que de igual forma tiene presente el mantenimiento de unas primas de riesgo estructuralmente menores frente a las observadas en los años 2000-2008. Este nivel se encuentra en línea con las previsiones de BBVA Research, que anticipan una tasa neutra de largo plazo de 5,25% nominal con un nivel inflacionario de largo plazo de 3,0%. Tasa de Inflación: La inflación al consumidor se ha mantenido bajo control a lo largo del año, ubicándose en la parte inferior del rango meta 2%-4% (2,05% promedio Enero-Octubre). El control inflacionario se ha dado en medio de una recuperación de los indicadores de inflación básica y sin choques de oferta significativos. La devaluación del tipo de cambio (6,6% a Octubre) ha tenido un efecto limitado sobre los precios al consumidor, reflejándose marginalmente sobre los bienes transables y en el componente de importados en los precios al productor. De igual forma, el incremento en los precios internacionales de los combustibles no se reflejó en los precios de la gasolina, que por el contrario han presentado cambios muy discretos en lo corrido del año (-1,6% año corridoOctubre). Perspectivas de la inflación: Para el último trimestre del año se espera una aceleración de la inflación hasta una variación de 2,3% anual para Diciembre de 2013. El impulso sería liderado por un importante efecto base (principalmente de los bienes regulados) y una recuperación sostenida de la actividad. La aceleración se mantendría para la primera parte del año, apoyada de igual forma por unos bajos precios base de un año atrás, permitiendo que el IPC finalice 2014 con una variación anual de 3,25%. El espacio de crecimiento inflacionario del 2010-2013 en los cambios intermensuales para los meses del año y los observados en la última parte de 2012 y los primeros meses de 2013 que fueron significativamente bajos frente al promedio histórico y frente a las proyecciones, lo cual permitirá que la inflación 30

retorne al punto medio del rango meta (3%) en la primera parte del año, incluso sobrepasando marginalmente el valor a 3,2%. Tasa de Cambio: Se estima que la Tasa Representativa del Mercado cierre 2014 con un promedio que oscile entre los $1.750 y $1.780, un poco por debajo de los $1.798 que valió un dólar en promedio en el país durante 2013, con un pico en enero de $1.942,7 y su mayor caída en mayo cuando tocó los $1.754,89. Eduardo Bolaños Galindo, analista de la divisa en BBVA Research, advierte que la “tendencia natural es a la baja, como ya se aprecia en otros mercados de América Latina”. A eso se suma una revaluación acumulada del peso frente al dólar en 2013 de 8,81%, producto, especialmente, de la gran entrada de capital extranjero, sobre todo en minería e hidrocarburos. De ahí que el mercado espere más intervenciones del Banco de la República. Economía Internacional: El crecimiento sube ya en la segunda mitad de 2013. Mantener la confianza de hogares, empresas y mercados depende de cómo se orienten las políticas económicas en EE.UU., Europa y China.  

El crecimiento mundial se acelerará en 2014, aunque todavía por debajo del ritmo de anteriores recuperaciones y con riesgos a la baja. El nivel de endeudamiento de equilibrio no sólo depende del PIB, también son relevantes factores estructurales y de regulación bancaria. Cuadro 2. Oportunidades y amenazas del Entorno Económico VARIABLES PIB = optimista. Superior al 4%.

A/O

AM

Am Om OM

O Tasa de interés = Se mantienen estables, aunque siguen siendo altas. Tasa de inflación = Existe una tendencia a mantenerse estable. Tasa de Cambio = Con tendencia revaluacionista o de baja devaluación. Economía internacional. Recesión económica en EEUU y Europa. Fuente: Autor. 31

X

A

X

O

X X

O A

X

6.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO SOCIAL Y CULTURAL Actualmente la ciudad de Cali padece de un escenario social desalentador, si se tiene en cuenta aspectos como el desempleo que según el Dane es del 13,2% y de informalidad que ronda en el 28,4%, hechos que evidencian la pobreza de sus habitantes, la cual se puede ver su comportamiento en la tabla 2 donde se aprecia como el desempleo viene aumentando, lo que incide de alguna manera con el mercado de los negocios de la ciudad y por su puesto con las empresas de asesoría y consultoría quienes también tienen que competir con precios bajos en un mercado de bajos ingresos. Tabla 2. Comportamiento de la fuerza de trabajo en Cali

Fuente: Cali en cifras 2012

Por otro se destaca la alta informalidad que viene generando una cultura de la ilegalidad, donde la piratería, el contrabando y la evasión tributaria son una constante en los negocios. Aspecto que también se convierte en una barrera para la venta de servicios de asesorías y consultorías, ya que muchos de los pequeños y microempresarios no ven la necesidad de contratar estos servicios, pues prefieren mantenerse ocultos ante las autoridades comerciales. En este sentido, esa cultura de informalidad también ha llevado a que alguno de estos empresarios manejen sus negocios empíricamente, considerando los servicios de asesorías y consultorías como un costo y no como una inversión. De igual manera el comportamiento de la seguridad reflejado en los altos índices de homicidios y de hurtos convierten a Cali en una de las ciudades más inseguras

32

de Colombia, aspectos que tienen una incidencia directa sobre la confianza inversionista y por consiguiente sobre la reducción de la demanda de las empresas de asesorías y consultorías. Ver tabla 3. Tabla 3. Comportamiento de Delitos registrados en Cali

Fuente: Cali en cifras 2012

Como hecho positivo se destaca que Cali culturalmente es una ciudad diversa donde conviven personas de diferentes razas y regiones del país, siendo las más representativas, las de la zona pacifica, la población nariñense y la población paisa. Elementos que inciden positivamente sobre los negocios, dado que cada cultura aporta en la diversidad de negocios, bienes y servicios que de alguna manera requiere de los servicios de consultorías y asesorías. Ver Gráfico 1. Gráfica 1. Diversidad étnica de la población de Cali

Fuente: Censo DANE 2005.

33

Cuadro 3. Oportunidades y amenazas del Entorno Social y cultural VARIABLES Empleo: Existe un alto desempleo. Informalidad: Existe Alta informalidad y subempleo. Inseguridad: Existen altos índices de violencia y hurto que afecta la confianza inversionista Diversidad Cultural: Amplia oferta de negocios, bienes y servicios. Cultura de ilegalidad: presencia de piratería, contrabando y evasión tributaria. Empirismo: Se manejan mucho empirismo entre los pequeños y microempresarios.

A/O A

AM

A

X

A

X

O

Am Om OM X

X

A

X

A

X

Fuente: Autor. 6.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO POLITICO Y JURIDICO El escenario político por el que está atravesando el país, debido al proceso de paz, genera una incertidumbre para los inversionistas extranjeros, por la situación de orden público que se presenta con la guerrilla y las fuerzas paramilitares. Aunque los esfuerzos por mantener una imagen positiva de Colombia en el exterior han tenido éxito e intentan generar más confianza mediante la firma de los tratados de libre comercio y el establecimiento de mejores relaciones con los países vecinos. En efecto, la cierta estabilidad política del país genera confianza en el empresariado Colombiano, a pesar de los distintas situaciones de corrupción que se conocen. Ver tabla 4.

34

Tabla 4. Indicadores de estabilidad Política

Fuente: BBVA Informe Trimestral de Riesgo país. 2013. Consultado el 29 de noviembre de 2013 en link de internet: http://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/Country_Risk_Quarterly_Report_Public_1Q2013_esp a_ol_tcm346-380987.pdf?ts=2122013

Esta confianza contribuye de manera positiva con el sector de asesorías empresariales y jurídicas, debido a que la demanda por dichos servicios se sigue manteniendo. Incluso con posibilidades de crecimiento en el mediano plazo, dada la dinámica que va a generar la entrada de inversionistas extranjeros, quienes necesariamente van a requerir de estos servicios. Ver tabla 5. Tabla 5. Comportamiento de la inversión extranjera por sector económico

2010 p

I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM TOTAL

1.736 1.896 2.020 1.101 6.753

615 682 634 862 2.792

1.121 1.214 1.386 240 3.961

Agricultura Caza, Silvicultura y Pesca 4 18 25 15 63

2011 p

I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM TOTAL

3.452 3.044 3.977 2.930 13.403

1.248 1.673 1.208 933 5.062

2.204 1.372 2.769 1.997 8.342

23 61 36 36 157

592 650 445 768 2.455

376 41 363 71 850

2012 p

I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM TOTAL

3.617 4.236 3.861 3.936 15.649

1.062 2.335 978 1.013 5.389

2.554 1.902 2.882 2.922 10.260

38 17 33 -13 75

398 924 601 394 2.316

2013 p

I TRIM II TRIM

3.707 4.576

998 2.136

2.709 2.440

32 52

757 986

AÑO

TOTAL

Sector Petrolero

Subtotal Resto de Sectores

Minas y Canteras Electricidad, Manufactureras (incluye Gas y Agua carbón) 500 158 26 308 301 -139 596 218 66 351 15 85 1.755 692 37

Construcción

Comercio, Transportes, Restaurantes y Almacenamiento y Hoteles Comunicaciones

Servicios Financieros y Empresariales 1/

Servicios Comunales

64 61 80 91 296

13 79 98 37 227

58 98 27 -625 -442

286 454 263 225 1.228

12 34 13 46 106

109 136 58 77 380

119 104 112 80 416

312 293 1.122 576 2.302

661 253 439 342 1.695

17 -93 292 63 280

-6 -73 -98 -15 -193

399 23 801 759 1.982

338 112 177 192 819

48 -15 62 81 175

520 251 275 376 1.420

456 268 579 720 2.023

313 373 374 441 1.500

46 -50 -18 -28 -50

432 442

10 134

9 51

572 217

384 454

438 7

74 96

Fuente: Banco de la República. Base de datos estadística. Consultado el 28 de noviembre de 2013 en el link: http://www.banrep.gov.co/inversion-directa

35

A nivel local, en los últimos años la situación política ha demostrado incertidumbre, especialmente con los gobernadores del departamento quienes no han terminado con su mandato por cuentas pendientes con la justicia. Aspecto que también generan desconfianza inversionista y no permite que los proyectos sociales se desarrollen en beneficio del progreso de sus habitantes. Por el lado Jurídico se destaca la evolución de la Ley 1429 de 2010, que es la norma de formalización empresarial que busca legalizar los negocios informales, los cuales también van a beneficiar a las empresas de servicios de asesorías y consultorías. Cuadro 4. Oportunidades y amenazas del Entorno Político y Jurídico VARIABLES Proceso de Paz: Incertidumbre por los resultados de las negociaciones. Situación política Nacional: Existe estabilidad política a nivel nacional. Situación política Local: En los últimos años ha existido incertidumbre por el cambio de gobernadores. Jurídico: Incentivos para la formalización de empresas con la Ley 1429 de 2010.

A/O A

AM

Am Om OM X

O A

O

X X

X

Fuente: Autor. 6.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO TECNOLOGICO El informe más reciente del DANE, al sector de telecomunicaciones y correos creció en septiembre 9,5 por ciento frente al mismo mes del año anterior, 1,8 puntos más que el resto de la economía, la cual creció 7,7%. Este crecimiento de la industria TIC, que aparece en las cifras publicadas el 22 de diciembre de 2012, es la mayor presentada en los últimos 14 trimestres, o sea la más positiva de los últimos cuatro años en el país. El positivo comportamiento del sector se ha debido, en gran parte, al impulso dado por la banda ancha al sector TIC. 36

En 2007, cuando el sector crecía a dos dígitos, la penetración celular era de tan sólo 67% y el crecimiento del sector TIC se explicaba por el aumento de la telefonía móvil. Actualmente, la penetración móvil es superior a 103% y el crecimiento de la industria TIC se explica por el incremento de banda ancha que, con el Programa Vive Digital, ha permitido que Colombia de un salto de 2,2 millones de conexiones a 4,6 este año. “Las cifras del DANE, además de los logros obtenidos en 2012, ratifican la importancia que tiene las TIC en el desarrollo del país. Comparando por grandes ramas de la economía, los sectores de transportes y comunicaciones fueron los terceros con mayor crecimiento entre septiembre de 2011 y septiembre de 2012, sólo superados por el sector de la construcción y la explotación minera. Es por ello que las empresas de asesorías y consultorías deben conocer muy bien cuales son las oportunidades que se le presentan en la actualidad en este sentido y determinar cuales son de alto impacto para el desarrollo de la compañía. La automatización de los procesos y la utilización de herramientas de gestión sistematizadas, son opciones que están empezando a considerar muchas empresas, en donde, hace unos años era solo privilegio de las grandes. Gracias a los acuerdos de libre comercio las compañías que quieran ser competitivas deberán contar con herramientas que les permitan ser más eficientes. Así como para algunas empresas dentro de sus prioridades estará la de adquirir tecnología, especialmente en lo relacionado con sistemas de información integrados, para otros un poco más grandes se encontrara necesario mantenerla y actualizarla, es aquí donde la empresa debe conocer muy bien a sus clientes e identificar posibles oportunidades de negocios. Culturalmente los empresarios colombianos no ven la tecnología de una manera beneficiosa, más bien lo asumen como un costo necesario para poder operar. Gracias a las campañas de competitividad empresarial este concepto erróneo ha cambiado y hoy día los gerentes de las empresas están más conscientes de la necesidad del uso de la tecnología, además de que sus precios son favorables en Colombia debido a que los equipos de computo entran sin aranceles. Aunque en muchos casos, inicialmente genera una inversión para la adquisición de Hardware y Software, está se ve representada en una mejor eficiencia operativa y funcional que repercute en unos productos y servicios más competitivos, unos clientes 37

satisfechos y por consiguiente una mejora sustancial en los ingresos. Aunque también existe aun cierta resistencia al cambio por parte de algunos empresarios que no se han adaptado a la velocidad con la que está cambiando el mundo y las formas de hacer negocios. La globalización de la información ha influido para que las relaciones entre los actores de la cadena de abastecimiento se vuelvan electrónicas gracias al creciente acceso y confianza en el Internet. En otros países el e-commerce o comercio electrónico ha tenido bastante auge y Colombia no ha de ser la excepción. Algunos proveedores de la empresa exigen que todas sus solicitudes de pedidos se hagan a través de su portal en Internet lo que le permite a este proveedor mes a mes saber el estado de los pedidos para todos sus otros clientes distribuidores. A lo anterior se suma el hecho que las empresas están buscando soluciones completas de un mismo proveedor. Las empresas están buscando soluciones integrales en un solo proveedor, además hay que tener en cuenta que la cadena de abastecimiento en este mercado es cada vez más una red, en donde los “nodos” es decir compañías integradores y de consultoría podrán tener oportunidades en un mercado donde los distribuidores y minoristas están pasando a un segundo plano. De igual manera los modelos administrativos ha evolucionado mucho, por lo que el conocimiento de dichas técnicas son necesarios para competir en un mercado que cada vez es más competitivo. Así mismo pasa con los aspectos jurídicos donde la actualización en las normas es necesaria para alcanzar negocios de mayores ingresos económicos. Sin embargo, existen diferentes centros de capacitación y medios tecnológicos como el internet donde se puede obtener capacitación permanente. Cabe anotar que las empresas de asesoría y consultoría de la ciudad de Cali pueden disponer de una diversidad de profesionales en administración y derecho de diferentes especialidades, lo que les facilita la proveeduría de estos servicios a buen precio.

38

Cuadro 5. Oportunidades y amenazas del Entorno Tecnológico VARIABLES Tecnologías de información: Existe una amplia oferta de sistemas de información contables y administrativos. Costo de los equipos de computo: Se consiguen a buen precio debido a que no tienen aranceles. Oferta de Profesionales: Existe una gran cantidad de profesionales en administración y derecho con distintas especialidades en Cali. Medios de actualización: Existe una amplia gama de medios virtuales y personales con capacitación permanente para el consultor. Fuente: Autor.

39

A/O

AM

Am Om OM

O

O

X

X

O

X

O

X

Cuadro 6. Matriz de Evaluación integrada del entorno externo

No

VARIABLES CLAVES

1

3

4

5

6

7

IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Crecimiento económico optimista. Superior al Escenario económico apropiado para el crecimiento de la empresa en cuanto a la dinámica de sus 4%.

PIB

2

JUSTIFICACION Y TENDENCIA

Tasa interés

de

Tasa inflación

de

Tasa Cambio

de

Economía internacional

Empleo

Informalidad

ventas. Se mantienen estables, aunque siguen siendo Aunque no tiene tendencia a aumentar se perciben tasas altas que hace costoso la consecución de altas. capital en la empresa. Favorece la estabilidad de precios de consultoría Existe una tendencia a mantenerse estable. por parte de asesores y la compra de insumos, lo que mantiene estable los costos del servicio. Con tendencia revaluacionista o de baja Permite que equipos de tecnología como computadores que son necesarios para el negocio devaluación. se adquieran a menores costos. Frena el comercio exterior en estas regiones, lo que Recesión económica en EEUU y Europa. afecta la venta de los clientes del negocio (empresas exportadoras que contratan servicios de consultoría y asesoría). El alto desempleo de la ciudad desmejora los Reduce las ventas de las empresas de asesoría y ingresos del mercado de las empresas. consultoría, debido a los bajos ingresos de la población y las bajas ventas que perciben las empresas de la ciudad Existe una alta informalidad según datos del DANE La alta informalidad tiende a limitar el consumo de servicios de consultoría y asesoría.

40

OPORTUNIDADES O AMENAZAS

O+

A-

O-

O-

A+

A-

A+

8

Inseguridad

Existen altos índices de violencia y hurto que Genera procesos de desplazamiento de negocios a otras regiones y frena la entrada de inversionistas, afecta la confianza inversionista.

A+

lo que reduce el mercado de la empresa. No 9

10

11

12

13

14

VARIABLES CLAVES

Diversidad Cultural

JUSTIFICACION Y TENDENCIA

IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Amplia oferta de negocios, bienes y servicios.

Cultura de Presencia de piratería, contrabando y evasión ilegalidad: tributaria.

Empirismo

Proceso Paz

Se maneja mucho empirismo entre los pequeños y microempresarios.

de Incertidumbre por negociaciones.

los

resultados

de

las

Situación política Nacional

Existe estabilidad política a nivel nacional.

Situación

En los últimos años ha existido incertidumbre por

Nichos de mercado amplio de bienes y servicios con negocios diversos en el que la empresa podría especializarse, para efectos minimizar su competencia. Estas costumbres tienden a limitar el uso de servicios de asesoría y consultoría en ciertos segmentos del mercado, reduciendo el mercado potencial de la empresa. Estas costumbres tienden a limitar el uso de servicios de asesoría y consultoría en ciertos segmentos del mercado, reduciendo el mercado potencial de la empresa. Muchos inversionistas internacionales que están pendientes por entrar al país se encuentran a la espera de estas negociaciones, lo cual frena el mayor crecimiento del mercado para empresas de asesoría y consultoría. La estabilidad política genera confianza en los empresarios y el comercio, permitiendo que la servicios profesionales lucia goce de cierta tranquilidad en el mercado. Esta situación demuestra la falta de liderazgo en la

41

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS O-

A+

A+

A-

O-

Aregión, generando desconfianza inversionista y frenando proyectos sociales de importancia, aspecto que frena el crecimiento del mercado de las empresas de asesorías y consultoría. Incentivos para la formalización de empresas La ley de formalización empresarial va a permitir que la cultura de la ilegalidad y el empirismo se con la Ley 1429 de 2010. O+ rompa, existiendo mayor crecimiento del mercado para empresas de asesoría y consultoría en ciertos segmentos de negocios. JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Existe una amplia oferta de sistemas de Facilidades para tecnificar los servicios, dado que se pueden conseguir a un menor costo y con información contables y administrativos. O+ diversas funcionalidades, las cuales son necesarias para prestar un mejor servicio a los clientes. Se consiguen a buen precio debido a que no Facilidades para tecnificar los servicios, dado que O+ se pueden conseguir a un menor costo y con tienen aranceles. diversas funcionalidades, las cuales son necesarias para prestar un mejor servicio a los clientes. Existe una gran cantidad de profesionales en Permite que empresas como Servicios profesionales O+ administración y derecho con distintas Lucia puedan contratar profesionales a precios cómodos, manteniendo su rentabilidad y con precios especialidades en Cali. competitivos en el mercado. Existe una amplia gama de medios virtuales y Existe una amplia variedad de medios de O+ personales con capacitación permanente para el actualización y de publicidad virtual que la empresa puede aprovechar con bajos costos. consultor.

política Local el cambio de gobernadores.

15

Juridico

No

VARIABLES CLAVES

16

Tecnologías de información

17

Costo de los equipos de computo

18

Oferta

de

Profesionales

19

Medios de actualización

Fuente: Autor con apoyo del texto de DAVID, Fred R. Gerencia Estratégica. México D.F.: Universidad Panamericana, 1997

3/5

5/5

42

Despues de identificar las posibles fuerzas externas de la empresa se pasa al proceso evaluador, donde se busca medir que tan fuerte e impactante es esa variable para la compañía. Por lo tanto en el siguiente análisis se clasifica los factores en amenazas y oportunidades para denotar su importancia (ponderar) y establecer su calificación: 1 = Amenaza mayor = AM 2 = Amenaza menor = Am 3 = Oportunidad Menor = Om 4 = Oportunidad Mayor = OM Cuadro 7. Resumen de resultados de fuerzas externas claves FUERZAS Económicas Sociales y culturales Políticas y jurídicas Tecnológicas

Puntaje ideal 26

OPORTUNIDADES AMENAZAS OM = 1 ; Om = 2 Am = 2 Om = 1 AM= 4 ; Am=1 OM = 1 ; Om = 1 Am = 2 OM = 4 Puntaje real = 36 14 Puntaje final 36 – 14 = 22 Alto nivel de oportunidades frente a amenazas.

Fuente: (VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional. Ed. 2. Editorial ECO. Bogotá D.C. 2004. Pág. 86).

Los resultados del cuadro 6, muestra que de los factores externos, las oportunidades son mayores que las amenazas, a pesar de que no se alcanza el puntaje ideal (26). El cuadro 6 refleja las oportunidades y amenazas más representativas del entorno externo de la empresa Servicios Profesionales Lucia donde se aprecia que la variable donde se concentran las mayores oportunidades son las del entorno tecnológico, dado que actualmente existe una diversidad de medios de

43

comunicación a costos accequibles que pueden ser aprovechados por las empresas PYME. Por otro lado, la variable donde se concentra las mayores amenazas para la compañía son las socio-culturales, ya que asuntos como la inseguridad, la informalidad y el desempleo que genera un entorno negativo para la confianza del inversionista puede desestimular el uso de servicios de asesorías y consultorías, reduciendo la rentabilidad de estas empresas al tener que ofrecer promociones y precios bajos para atraer interés de los clientes por estos servicios. Sin embargo, para un análisis más objetivo de esta evaluación se debe considerar la matriz EFE (Evaluación de factores externos), quien compara estos resultados sopesándolo con el nivel de importancia de cada variable analizada. “La matriz de evaluación de los factores externos EFE, facilita el resumen evaluativo de la información económica, social, cultural, política, jurídica, y tecnológica. Para elaborar dicha matriz se destacan los factores críticos o claves para el éxito con los siguientes pasos: Para esta matriz se utiliza el siguiente rango de medida. 1 = Amenaza mayor = AM 2 = Amenaza menor = Am 3 = Oportunidad Menor = Om 4 = Oportunidad Mayor = OM La media en esta escala es de 2.5 y los resultados se interpretan a partir de la media7. Cuadro 7. Análisis de los factores claves o críticos de éxito (FCE). MATRIZ EFE FCE PESO Calificación Peso Ponderado. OPORTUNIDADES. PIB 0.04 4 0.16 Tasa de inflación 0.10 3 0.30 Tasa de Cambio 0.02 3 0.06 Diversidad Cultural 0.10 3 0.30 7

VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional. Ed. 2. Editorial ECO. Bogotá D.C. 2004. Pág. 86.

44

Situación política Nacional Jurídico Tecnologías de información Costo de equipos de computo Oferta de Profesionales Medios de actualización AMENAZAS. Tasa de interés Economía internacional Empleo Informalidad

Inseguridad Cultura de ilegalidad: Empirismo Proceso de Paz Situación política Local TOTAL

0.02 0.10 0.02 0.02 0.08 0.02

3 4 4 4 4 4

0.06 0.40 0.08 0.08 0.32 0.08

0.06 0.02 0.08 0.05 0.05 0.10 0.10 0.02 0.02 1.0

1 1 1 2 2 2 2 1 1

0.06 0.02 0.08 0.10 0.10 0.20 0.20 0.02 0.02 2.64

Fuente: Adaptado de (VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional. Ed. 2. Editorial ECO. Bogotá D.C. 2004. Pág. 100).

En términos generales los resultados del cuadro 7 revela que el peso de las oportunidades son más fuertes que las amenazas con un puntaje de 2,64, lo que significa que hay un buen nivel de atractividad para el negocio de asesorías y consultorías.

45

7. ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL 7.1 DESCRIPCIÓN Y COMPORTAMIENTO DEL SECTOR La oferta de empresas de consultoría y asesorías ubicadas en la ciudad de Cali y legalmente constituidas, se clasifican de acuerdo al registro mercantil en el código CIIU K 7414, destinado para las actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestión, donde cuentan con una participación de aproximadamente el 16%8. En cuanto al crecimiento empresarial de este sector, se puede afirmar que su comportamiento refleja el aumento constante del número de empresas creadas hasta el año 2012 (Ver cuadro 8), donde se espera que siga aumentando, ya que de acuerdo al observatorio de competitividad realizado por la Cámara de Comercio “hoy Cali es considerada como un centro favorable para el emprendimiento porque cuenta con una alta disposición de sus habitantes para crear empresas. Los trámites y pasos requeridos para desarrollarlas, son reducidos en comparación con otras ciudades de la región y se ha venido ampliando la oferta de instituciones dedicadas al apoyo de la innovación y cada vez son más frecuentes las alianzas entre universidades y empresas para generar proyectos estructurados, innovadores y de valor agregado.” 9 Cuadro 8. Crecimiento empresarial de las actividades inmobiliarias empresariales y de alquiler Creación de empresas (Constituidas–Liquidadas) CIIU K Tasa de crecimiento % CIIU K 7414 Tasa de crecimiento % Empresas Totales Tasa de crecimiento %

2007

2008

2009

2010

2.391

2.404 0,54% 365 29,43% 10.447 19,82%

2.599 8,11% 484 32,60% 10.079 -3,52%

2.832 8,96% 864 78,51% 11.229 11,41%

282 8.719

2011

2012

3.270 3.368 15,47% 3,00% 1.048 1.123 21,30% 7,16% 12.569 12.621 11,93% 0,41%

Fuente: Balance de la economía de Cali 2011-2012-CCC, Dinámica de la inversión empresarial 2007-2012 – CCC, Observatorio económico Nº 22 – CCB, Cámara de Comercio de Cali- Desarrollo empresarial, Foro de Consultores CCC Caracterización del sector de consultorio en Cali. 8

El sector servicios en la región Cali – Valle del Cauca, Cámara de comercio de Cali, diciembre de 2007. 9 Observatorio de competitividad, Programas Cívicos y Sociales, MEJORES CIUDADES PARA HACER NEGOCIOS EN AMÉRICA LATINA 2007, www.ccc.org.co

46

En base a este comportamiento y teniendo en cuenta los buenos resultados de la economía colombiana, y el ambiente de estabilidad y continuidad en el que se desenvuelven actualmente las organizaciones, se prevé que la creación de empresas dedicadas a realizar Actividades de Asesoramiento Empresarial, se mantendrá de acuerdo al crecimiento estimado para la creación de empresas en Cali (6%). Los resultados se presentan a continuación: Cuadro 9. Proyección de empresas dedicadas a Asesoramiento Empresarial y en Materia de Gestión Año CIIU K 7414

2012 1.123

2013 1.179

2014 1.238

2015 1.300

2016 1.365

2017 1.433

Actividades de

2018 1.505

2019 1.581

Fuente: Elaboración Propia

7.2 PRINCIPALES INSTITUCIONES QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE CONSULTORIA Y ASESORIA JURIDICA Y EMPRESARIAL Entre las principales instituciones que ejercen actividades de asesoría y consultoría jurídica y empresarial se pueden mencionar las siguientes: Cámara de Comercio de Cali: Teniendo en cuenta las necesidades de las empresas, la cámara de Comercio de Cali cuenta con programas orientados al desarrollo empresarial, como el PROGRAMA DE CONSULTORES, el cual tiene como objetivo impulsar la productividad y competitividad de las empresas, además le garantiza estandarización, calidad y efectividad de los servicios de consultoría empresarial. Este programa consta de tres componentes: Formación de Consultores, Foro de Consultores y Red de Consultores; Este último componente tiene como objetivo centralizar la oferta y demanda del servicio de consultoría a través de la creación de una base de datos de consultores que se brinda a las mi pymes en caso de que éstas requieran un servicio de este tipo. La consultoría que brinda el programa de consultores consiste en un “proceso práctico que permite generar soluciones concretas a situaciones o problemas específicos de las empresas, por medio de metodologías de trabajo validadas, orientadas y apoyadas por un especialista (consultor).”

47

Divisiones en centros educativos: En la actualidad varias universidades del país han emprendido la búsqueda de herramientas que permitan generar un acercamiento de los estudiantes con la dinámica empresarial, lo que las ha llevado a la creación de divisiones especializadas y centros de consultoría que junto con empresas u organizaciones de esta naturaleza ofrecen sus servicios a un determinado mercado. Para el análisis de la oferta no se tendrá en cuenta la participación de este tipo de entidades, ya que de acuerdo a la encuesta realizada a los gerentes de las empresas pymes de Cali y Yumbo, los centros de consultoría de las universidades no han establecido una relación comercial con estas, por lo cual no desempeñan un papel relevante en este tipo de mercado. Consultores internos: Se considera como consultoría interna, las dependencias, departamentos o áreas que se establecen dentro de las organizaciones para proporcionar dichos servicios a otras dependencias. Teniendo en cuenta el tamaño de las empresas cliente y su estructura se puede concluir que los consultores internos no se consideran como competencia, debido a que no se tiene la capacidad de contar con este personal. Consultoría por Internet: Otro tipo de consultoría es la desarrollada vía Internet, donde las empresas ofrecen sus servicios (conceptos y conocimientos) a través de la red, sin embargo en Colombia esta es una herramienta que no ha sido explorada en su totalidad, especialmente por la Mi pyme, según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo10: “En Internet, El acceso dedicado (de mayores capacidades técnicas, pero a su vez de mayor precio) se concentra en grandes empresas, universidades e instituciones gubernamentales, participando en muy bajo porcentaje las micro, pequeñas y medianas empresas bajo este esquema. En este último grupo de empresas, es mucho más frecuente encontrar el uso de conexiones conmutadas (vía telefónica). Las empresas que usan corporativamente la tecnología de Internet son grandes empresas con experiencia internacional o perteneciente al sector financiero. En Colombia, la tecnología Internet no ha conseguido una acertada interpretación por parte del usuario corporativo, quien no ha superado la etapa comunicacional 10

PYMES e Internet, una Relación Necesaria para lograr el Desarrollo Globalizado., Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. República de Colombia. 2007.

48

(correo electrónico), no se ha aventurado en gran escala a la oportunidad comercial (comercio electrónico) ni se ha convencido de la capacidad de aporte para la gestión empresarial (aplicaciones de gestión y control, uso de accesos dedicados, intranet, etc.). “ De acuerdo a lo anterior y teniendo en cuenta las características de las empresas encuestadas, no se considera como competencia para el proyecto este tipo de esquema. 7.3 CARACTERISTICAS DEL SECTOR Las características del sector se determinaron de acuerdo a un estudio realizado por la Cámara de Comercio de Cali, a un grupo de Consultores y participantes en las Plenarias del Foro de Consultores de la CCC donde se puedo establecer lo siguiente:

7.3.1 Características generales de los consultores

.

Las características

generales de consultores en Cali, se describen a continuación: 

La preparación académica de los consultores en Cali, en su gran mayoría son profesionales con postgrado. Por otra parte; la actividad de consultoría esta concentrada en la categoría Senior es decir que cuentan con experiencia de 5 a 20 años, lo cual demuestra un mercado de consultores relativamente nuevos.



En cuanto al funcionamiento interno de las organizaciones las empresas o personas dedicadas a la consultoría, en su mayoría ofrecen diversidad de productos o soluciones integradas y sólo un 10% son especialistas en un tema. Más de la mitad de la oferta en el mercado realizan sus actividades de manera independiente.





La mayor parte de las empresas de consultoría, trabajan con un promedio de 1 a 5 consultores.



Las empresas con más de 100 consultores generalmente no atienden al mercado Mipymes, por lo que no se tendrán en cuenta en el análisis de la oferta.

49

7.3.2 Áreas de oferta de consultoría

.

En la siguiente figura se enuncian las

principales áreas que ofrecen las empresas de consultoría: Gráfica 2. Áreas de oferta en la consultoría

Fuente: Cámara de comercio de Cali, foro de consultores Agosto de 2012

Se puede apreciar que dentro de las actividades de asesoramiento y consultoría en administración y finanzas son las de mayor oferta, por lo tanto, las asesorías jurídicas es un buen complemento para el tipo de negocio, dado que poca la oferta que existe en este servicio, de acuerdo a los datos de la Cámara de Comercio de Cali. 7.4 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR El análisis del sector se complementa con el llamado Modelo de las 5 fuerzas de Porter11. Dicho modelo constituye una herramienta efectiva para el presente trabajo pues permite visualizar con mayor profundidad los aspectos competitivos del mercado de asesoría y consultoría. Este análisis se realiza considerando la matriz estructural del sector.

11

Charles W.L. Hill, Gareth R. Jones Administración Estratégica, Mac Graw Hill , México. p. 70

50

Cuadro 10. Análisis estructural del sector FUERZAS

VARIABLES

N

Barreras de entrada A

C

P

Economias de Escala

pequeñas

M O

O

Diferenciación del producto o servicio

pequeñas

E M

T

Identificacion de marca

pequeñas

N

P

E

Costos de Cambio

A

E

N

Requisitos de capital

bajos

Z

T

C

Acceso a canales de distribucion

amplio

I

I

Ventajas Absolutas de costo

S

D

A

Curva de experiencia

O

L

Acceso a insumos

Amplio

R

E

Diseño producto bajo costo

amplio

E

S

Proteccion gubernamental

No existe

Expectativas de reaccion

Bajas

Altas X

Alta

X

bajos

A

S

X

Alta X

Altos

X

Altos X

Restringido

No importante

X X

Muy Importante Restringido

X

Restringido

X

Alta X

Altas

R

Crecimiento Industria

bajo

X

Alto

I

Costos fijos / Valor agregado

Altos

X

Bajos

Sobrecapacidad intermitente

Grande

X

V

C

A

O

E

Diferenciación de producto

Baja

L

M

X

Identificacion de marca

Baja

I

P

I

Costos de Cambio

Bajos

D

E

S

Concentracion de competidores

A

T

T

balance de competidores

D E

X

Altos

Baja

I

E

Diversidad de competidores

Altos

N

Intereses corporativos

Altos

O

T

Barreras de Salida

Alta Alta

X X

Mucho Equilibrio

D

Pequeña X

X

Alta Poco Equilibrio

X

bajos X

bajos

N

R

E

Especializacion de activos

Alta

T

E

S

interrelacion estrategica

Alta

X

Baja

R

S

barreras emocionales

Altas

X

Bajas

Restriccion gubernamental

Alta

E

51

X

X

Baja

Baja

FUERZAS A M

VARIABLES

S

Productos que cum plen la m ism a

U

Funcion del producto de la industria

E

D

S

N

E

T

N

A

I

Disponibilidad de sustitutos cercanos

Z

T

Relacion valor / precio de sustituto

Alta

A

U

Costo de Cambio de Usuario

Bajos

T

Propension compradores a sustituir

Muchos

Alta

X

Pocos X

Baja

X

Altos

X

Baja

O S P

N

C

Sensibilidad al precio

O

E

O

Compras a la industria / total

Alta

X

Baja

D

G

M

Diferenciación de producto

Baja

X

Alta

E

O

P

Identificacion de marca

Baja

R

C

R

Impacto, calidad / desempeño

bajo

X

Alto

I

A

Utilidades de los compradores

Bajas

X

Altas

X

Alta

D

A

D

Palanca de Negociacion

E

C

O

Productos sustitutivos

I

R

Concentracion de compradores

Alta

X

O

E

volumen de compras

Alto

X

N

S

Costo de cambio de compradores

Bajos

Informacion de compradores

Mucha

Muchos

X

Pocos Baja Bajo

X

Altos

X

Poca

Amenaza de integracion hacia atrás

Alta

X

Baja

P

N

P

Diferenciacion de insumos

Alta

X

Baja

O

E

R

Costos de cambio proveedores Vs indus

Altos

X

Bajos

D

G

O

Disponibilidad de insumos sustitutos

Pocos

E

O

V

Concentracion de proveedores

R

C

E

Importancia volumen para proveedores

I

E

Compras proveedores / total de compras

Alta

X

D

A

D

Impacto de Insumos sobre calidad

Alta

X

E

C

O

Amenaza de integracion hacia delante

Alta

I

R

O

E

N

S

X

Muchos

Alta

X

Baja

Pequeña

X

Grande Baja Baja

X

Baja

Fuente: Adaptado del análisis sectorial en administración del profesor Benjamín Betancourt

De acuerdo al análisis estructural del sector del cuadro 9 donde se analizan las fuerzas competitivas de la industria, se arrojaron los siguientes resultados: Riesgo de ingreso de competidores potenciales: El mercado que pueden atacar las empresas de asesoría y consultoría es muy amplio, ya que es representado por todas aquellas personas naturales que necesitan algún servicio jurídico hasta aquellas personas jurídicas grandes que requieran no solo servicios jurídicos, sino administrativos y financieros. Es por esto que en el mercado se encuentran gran cantidad de empresas que ofrecen diversos servicios en asesoría y consultoría, algunas más enfocadas a un servicio en especial y otras que cubren gran parte de los servicios relacionados

52

con Servicios profesionales Lucia, las cuales dirigen sus servicios a empresas de diversos tamaños y sectores. Actualmente la compañía se encuentra en una etapa de madurez donde tiene que enfrentar una ardua competencia con empresas similares o más pequeñas, que por su estructura organizacional más pequeña y flexible pueden ofrecer unos precios bajos, que son el reflejo de unos costos fijos reducidos. Estas pequeñas empresas pueden ser buenas competidoras en el mercado de personas naturales, pero para competir en el segmento empresarial, no les resulta tan fácil, ya que no cuentan con la experiencia y la trayectoria que exigen algunas grandes compañías que sus proveedores de servicios de asesoría y consultoria posean. Esto puede hacer que el ingreso de competencia sea un poco más lento y difícil para algunas nuevas empresas pero es un riesgo potencial y una amenaza que no se puede dejar de tener en cuenta. Con la aproximación de los acuerdos de libre comercio la posibilidad de ingreso de competidores calificados de otros países, posiblemente más grandes que Servicios Profesionales Lucia, es una amenaza muy significativa para las empresas que no logren fidelizar a sus clientes y no ofrezcan un verdadero valor agregado. Rivalidad entre los competidores actuales: Por la experiencia de los directivos de la compañía, es una realidad que el mercado de asesoría y consultoría ha cambiado considerablemente. Según el Gerente de la Compañía, hace 10 años los márgenes de rentabilidad en la venta de servicios eran de hasta un 25%, pero las cosas cambian, la entrada de nuevos competidores y el aumento del conocimiento de los clientes ha hecho que en la actualidad los márgenes se reduzcan por debajo del 10%, lo que implica que para buscar utilidades significativas los competidores tienen que ser mucho más eficientes y agresivos en todo sentido ya que el volumen de sus ventas debe ser mayor, para obtener la misma ganancia que anteriormente se obtenía mucho más fácil. Un factor que le ha permitido a Servicios profesionales Lucia sobresalir sobre sus competidores es contar con una alta experiencia en el mercado, ya que representa un requisito indispensable para la presentación de algunas propuestas y en otras significa obtener puntos adicionales en la evaluación. 53

Poder de negociación de los compradores: Como los clientes de Servicios profesionales Lucia se pueden distinguir en dos grandes tipos: Naturales y Jurídicos, la forma de negociación varia significativamente en cada uno. Los clientes en el sector privado la compañía maneja condiciones de pago a treinta días pero sufre los problemas de mora con su cartera que aproximadamente se causa a 60 días y la empresa no puede trasladar los costos de mora que cobran sus proveedores a los clientes. Aunque hay menos facilidades para negociar que con las personas naturales, a Servicios profesionales Lucia no le conviene demasiado ser muy estricto en sus condiciones y negociaciones ya que los clientes buscan facilidades de pago que otras compañías si están en capacidad de ofrecer y lo pueden cambiar muy fácilmente al sentirse atraídos por otras condiciones. Poder de negociación de los proveedores: Se observa que el poder de negociación es diferente con cada uno de ellos. Los principales proveedores son asesores y consultores reconocidos en el medio los cuales se pueden enumerar fácilmente. Cada una de los asesores y consultores tiene sus criterios de venta de los servicios y en algunos casos son diferentes según la empresa a la que le venden y de acuerdo al grado de conocimiento y entendimiento entre las partes. Inicialmente y en general se presenta que las primeras ventas a los nuevos clientes se exige pago de contado. En general la mayoría de los proveedores maneja un crédito de treinta días para sus clientes aunque algunos exigen igualmente pago de contado. Además de esto en algunos casos requieren, letras o documentos que compromete fuertemente a las empresas de consultoría y asesoría para el pago puntual de sus obligaciones. Servicios profesionales Lucia tienen un buen poder de negociación con sus principales proveedores el cual se basa en la tradición y la confianza ganada por las relaciones tan constantes y durables, lo que le ha permitido a la compañía obtener plazos hasta de 45 días para negocios especiales. Amenaza de productos sustitutos: El segmento de la asesoría y consultoría tiene una variedad de productos sustitutos entre ellos se mencionan los siguientes, los cuales son una amenaza latente para la empresa. 54

       

Cursos Seminarios Congresos Conferencias Diplomados Especializaciones Información disponible en Internet Educación Virtual

Los Proveedores       

Las Universidades (Unilibre, ICESI, Santiago, Univalle, etc.) Los Medios de Comunicación (Televisión, Radio, Prensa, Revistas Especializadas). Desarrolladores de Tecnología y Programación. Empresas Unipersonales de Asesorías y Consultorías en temas relacionados. Empresas Jurídicas de Asesorías y Consultorías en temas relacionados. Empresas de Capacitación en temas empresariales (Corporación Calidad, etc.). Competidores Extranjeros (KPMG, Arthur Andersen, Mc. Kinsey, Price Water House).

De acuerdo al análisis estructural del sector de asesorías y consultorías se ilustra a continuación en la figura 1 el diagrama de las fuerzas competitivas de esta industria.

55

Figura 2. Diagrama de las cinco fuerzas competitivas del sector

POSIBLES ENTRANTES

AMENAZA ALTA OPORTUNIDAD BAJA

COMPETIDORES PROVEEDORES

COMPRADORES ACTUALES

AMENAZA BAJA OPORTUNIDAD ALTA

AMENAZA ALTA

AMENAZA ALTA OPORTUNIDAD

AMENAZA BAJA OPORTUNIDAD ALTA

PRODUCTOS ALTA SUSTITUTIVOS

OPORTUNIDAD

BAJA

Fuente: Adaptada de Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional. Ed. 2. Editorial ECO. Bogotá D.C. 2004. Pág. 206.

7.5 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA En lo que tiene que ver con el aspecto general de las asesorías ofrecidas cabe hacer las siguientes precisiones: en primer término no existe una empresa que ofrezca los servicios de asesoría integrales12, es decir, todas las propuestas existentes ellas lo hacen teniendo como base de trabajo una oficina a la cual acude el empresario en busca de sus servicios o se desplaza a un funcionario a la empresa a trabajar para lo cual se le debe disponer de un espacio y de infraestructura en la cual se desarrolle la actividad por parte del asesor, para lo cual utiliza los recursos humanos y físicos del empresario, pero no responde satisfactoriamente a sus demandas en la medida en que por efectos del contrato y 12

CAMARA DE COMERCIO DE CALI. "Diagnóstico del sector asesor empresarial en el Valle del Cauca". 2009.

56

la imposibilidad de acceder a él cuando se le requiere por el cliente, se tiene que esperar a que entregue los resultados no cuando se requiere sino en los parámetros y tiempos fijados en el contrato. De otro lado, son agentes que tienen características híbridas en la empresa, por cuanto aún cuando utiliza los medios de la entidad y tiene personas que actúan de acuerdo a sus lineamientos dentro del establecimiento, no está el asesor sujeto a ningún tipo de control por parte de quien maneja el personal, situación que ha llevado a que se trunque el desarrollo normal de los negocios, de manera que se hace mas grave en la medida en que la entidad tiene menos personal para desarrollar la actividad empresarial. Esta es una de las razones por las cuales los empresarios no acuden a contratar los servicios de los asesores empresariales y jurídicos. Ahora bien, el panorama de la economía global está incitando a desarrollar toda una propuesta empresarial desde la plataforma de propender por presentar sistemas de competencia internacional en donde la carrera por alcanzar la globalización es la prioridad, de manera que sólo en la medida en que se logre adentrar a los empresarios hacia esta nueva tendencia de manejo de sus núcleos productivos, será mas fácil permitirles que compitan en un mercado cada vez mas exigente. Cuadro 11. Empresas de la competencia

Fuente. Cámara de Comercio de Cali. Registro mercantil Diciembre de 2012.

De acuerdo a este análisis se presentan ciertas ventajas comparativas, ya que son pocas empresas que están utilizando los conceptos que ofrecen los nuevos avances tecnológicos de manera que se logre desarrollar una actividad en doble sentido: buscar que los empresarios tengan mayor contacto y efectividad en el manejo de su asesoría como tal y, que se involucren paulatinamente en las nuevas 57

opciones que ofrece el mercado de las comunicaciones y del manejo de la información. En el mercado se encuentran en su mayoría empresas de carácter unipersonal que ofrecen los servicios de asesoría en áreas parciales. Las empresas mas estructuradas tipo limitada, anónimas, consolidadas tienen la capacidad de reaccionar rápidamente y responder a una demanda más amplia con recursos propios y/o terceros. Los competidores independientes unipersonales, no tienen la misma infraestructura de las anteriores para responder y atender una demanda inesperada de sus servicios. Finalmente para ser más precisos de la información de la competencia que se requiere para la formulación del plan estratégico de Servicios profesionales Lucia, se procedió a responder algunas preguntas que son esenciales, tomando de referencia el estudio de la Cámara de Comercio de Cali (Diagnóstico del sector asesor empresarial en el Valle del Cauca). ¿Qué están haciendo mal los Competidores?    

Poca flexibilidad frente a la realidad de las empresas. Poca importancia a las empresas Familiares y Micro. Costos elevados para la empresa Familiar y Micro. Diagnostico superficial o poco objetivo en ocasiones.

¿Qué están haciendo bien?   

Experiencias adquiridas. Reconocimiento de Marca en el mercado. Lealtad de los Clientes

¿Qué actividades y habilidades pueden desarrollar?   

Acceso a consultores internacionales. Montaje de eventos masivos. Especialización en temas específicos

58

¿Qué cosas les costarían hacer?   

Cambiar de enfoque. Cambiar de Especialización. Reducir costos de operación

¿Qué productos y/o servicios han lanzado últimamente?    

Capacitación, asesorías y consultorías en temas relacionados con los acuerdos comerciales que se vienen gestando a nivel internacional. Capacitación, asesorías y consultorías en temas de reforma tributaria, laboral y pensional. Capacitación, asesorías y consultorías en temas de Competencias y certificación del talento humano. Formación e implementación de las Normas ISO 9000/2000, ISO 14000 1996, OHSAS 18001 y la SA 8000

¿Qué enfoque de mercado tienen? De tipo Segmentado

7.5.1. Análisis de Matriz de perfil competitivo (MPC). En vista de que las empresas de asesorías y consultorías en Cali se encuentran atomizadas y son pequeñas como Servicios Profesionales Lucia, se decide realizar esta evaluación de competencia por tipo de empresa, tal como se mostró anteriormente en el cuadro 11. Y utilizando como factor clave de éxito, las cinco fuerzas competitivas de Porter. El objetivo de esta matriz es identificar los principales competidores de la empresa así como sus factores clave particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. En una MPC, los factores críticos o determinantes para el éxito son más amplios incluyen cuestiones internas y externas e inclusive solo puede concentrarse sólo en factores internos. (Ver cuadro 12). Para esta matriz se utiliza el siguiente rango de medida.

59

1 = mayor debilidad. 2 = menor debilidad. 3 = menor fortaleza. 4 = Mayor fortaleza. Cuadro 12. Matriz de Perfil Competitivo Factores Claves de Éxito

Peso

Competidores actuales 0,3 Competidores entrantes 0,2 Negociación de proveedores 0,15 Poder de Compradores 0,2 Productos sustitutos 0,15 Total 1

Tributaria y Contable Calif Pond 1 0,3 1 0,2 4 0,6 4 0,8 3 0,45 2,35

Laboral Juridica Calif Pond Calif Pond 2 0,6 1 0,3 1 0,2 1 0,2 3 0,45 4 0,6 3 0,6 3 0,6 3 0,45 3 0,45 2,3 2,15

Administrativas y Económicas Comerciales Financieras Calif Pond Calif Pond Calif Pond 1 0,3 2 0,6 2 0,6 1 0,2 1 0,2 2 0,4 4 0,6 3 0,45 4 0,6 4 0,8 3 0,6 1 0,2 2 0,3 3 0,45 2 0,3 2,2 2,3 2,1

Fuente: Autores con apoyo del texto de Charles W.L. Hill, Gareth R. Jones Administración Estratégica, Mac Graw Hill , México. p. 85.

El cuadro 12 evidencia que la competencia más fuerte se concentra especialmente en las empresas tributarias y contables, que es una línea de los servicios que presta Servicios profesionales Lucia y en el tema laboral. Dado que allí es donde se concentra la mayor demanda de servicios de asesorías y consultorías. Mientras que por el lado de lo jurídico se observa una menor fuerza competitiva en general de las empresas que participan en el sector y que hace parte de una de las líneas del portafolio de servicios de la empresa Servicios profesionales Lucia.

60

8. ANÁLISIS DEL BENCHMARKING El Benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor. Con el uso de la herramienta Benchmarking la empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA podrá identificar diferentes factores de éxito que le permitirán complementar el logro de sus objetivos de negocio, ya que podrá detectar las mejores prácticas que servirán de forma rápida, ordenada y eficiente, para generar ventajas competitivas, creando nuevas oportunidades de negocio, que se encargaran de incrementar el volumen de producción y de ventas. Para el caso especifico e este trabajo de investigación, se utilizará el Benchmarking Competitivo “este comprende la identificación de productos servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización”. En objetivo del Benchmarking Competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con la organización en cuestión. Tiene además otras ventajas como que en la mayoría de los casos las organizaciones que son analizados con el Benchmarking Competitivo, emplean tecnologías y prácticas comerciales que son idénticas o muy similares a las de la empresa que se esta comparando por lo cual re reúne la información valiosa para el mejoramiento de las estrategias a utilizar. 13 Para realizar el proceso de Benchmarking se escogen entonces algunas empresas que se pueden considerar competidoras directas y se identifican los factores claves de éxito para posteriormente tabular los datos y obtener como resultados los radares de comparación que servirán para analizar en que posición y que factores son los más fuertes y los más débiles de SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA. De ahí que, se hayan escogido las empresas que se describen a continuación:

13

Spendolini, Michael J, Benchmarking, Grupo Editorial Norma, Bogotá 2005.

61

8.1 EMPRESAS SIMILARES EMPRESA: EMPRESA ASESORAMOS S. A. Misión: Asesoramos es una empresa que contribuye a la toma de decisiones estratégicas de pequeñas y medianas organizaciones en el País. Comprometida con sus clientes, brinda un acompañamiento continuo, utilizando herramientas Administrativas, Comerciales, Financieras, de mercado y de gestión de proyectos, que están acordes a los requerimientos de cada empresa y al entorno en el que se desarrolla. Visión: Asesoramos tiene como visión consolidarse como facilitador de apoyo con una modalidad de outsourcing, enriqueciendo los conocimientos a través de la capacitación permanente, con herramientas cada vez más sofisticadas y completas, que le permitan a nuestros clientes ser competitivos en el ambiente en que se desarrollen. Buscando afianzar las relaciones y conservar la credibilidad de nuestros clientes, socios y proveedores con la experiencia y talento que les podemos brindar. Concepto de empresa: Asesoramos, fue creada en 1999 con el fin de brindar acompañamiento a empresas, convirtiéndose hoy, en un facilitador y consultor en el ámbito comercial, financiero, de mercadeo y de gestión de proyectos principalmente ante el sector inmobiliario y también a organizaciones con diferentes actividades económicas, desarrollando proyectos, con gran visión del futuro, con estrategias versátiles que responden al entorno y las necesidades en las que cada una se desarrolla. Asesoría administrativa:  Gestión de apoyo gerencial  Gestión de proyectos  Evaluación de proyectos Asesoría de Mercadeo:  Aspectos generales de mercadeo  Análisis de ventas  Clientes  Competencia  Estrategias de mercadeo, según entornos y coyunturas

62



Estrategia de medios publicitarios

Plan de Mercadeo:           

Antecedentes Supuestos Competencia Matriz D.O.F.A. Factores claves de éxito Objetivos estratégicos Tácticas Presupuestos Cronogramas Indicadores Sistemas de Control

EMPRESA: AV ASESORES Y COMISIONISTAS S.A. POLITICA DE CALIDAD: En AV Asesores y Comisionistas S.A. nos comprometemos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes ofreciendo servicios y brindando asesoría profesional para la mejor toma de sus decisiones de inversión, apoyándonos en colaboradores competentes, tecnología adecuada y el mejoramiento continuo de los procesos dentro del marco legal que nos aplica. MISIÓN: Construir confianza gestionando de manera inteligente los recursos de terceros y propios, con el fin de generar un valor agregado para los clientes, colaboradores y accionistas, contribuyendo con el desarrollo del país, cumpliendo en forma incondicional nuestros valores empresariales. VISIÓN: En 2014 seremos reconocidos por los altos índices de satisfacción del cliente, por el compromiso de nuestros colaboradores y por la utilización de la mejor tecnología, factores que nos permitirán posicionarnos y mantenernos como una de las 5 empresas más rentables dentro del sector bursátil colombiano.

63

OBJETIVOS DE CALIDAD:     

Contar con personal competente para la ejecución de los procesos de la compañía. Alcanzar un buen nivel de satisfacción del cliente. Hacer una gestión efectiva de los recursos. Asegurar la disponibilidad y confiabilidad en los equipos bajo condiciones de usos determinados para la prestación del servicio. Mejorar continuamente los procesos.

EMPRESA: ECOCENTRO ECOCENTRO es un establecimiento comercial que ofrece a todos los usuarios un mundo de servicios a su disposición. ASESORIAS: En derecho, archivos, etc. LLAMADAS: nacional, internacional, local y celular INTERNET: Banda ancha CENTRO DE IMPRESIÓN: Impresiones láser negro y color, calidad fotográfica, diferentes medios de salidas (papales/adhesivos/CDs y DVDs). COPIAS DE CD Y DVD: Imprimimos y personalizamos CD, DVD, carátulas, archivos, audio, MP3, fotos y video (unidades y por volumen). CARNETS: Material durable y resistente, tarjeta plástica PVC full color, calidad fotográfica. Fotocopias, fax, giros nacionales, correo a través de envío, recargas de celulares, diseño grafico, scanner, transcripción de textos, videoconferencias, soat. MISIÓN: ECOCENTRO es una empresa de comercialización de servicio en el área de telecomunicaciones confiable y eficiente, orientada a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con buenas y amplias instalaciones, con tecnología a la vanguardia y personal calificado para realizar dicha labor.

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VISIÓN: En el 2015 ECONCENTRO extenderá sus servicios con dos nuevas sedes una en el norte y otra en el sur de la ciudad e implementara otros servicios como el pago de facturas en línea y la venta de planes y equipos de telefonía celular. ESTRATEGIAS: Al ofrecer nuevos servicios ECOCENTRO generara más rentabilidad, sin generar más costos. En la implementación de nuevos productos ECOCNETRO no podrá bajar la guardia en la calidad del servicio es importante mantener la excelencia. El proceso de aprendizaje debe ser rápido y conciso, para transmitir seguridad al cliente. Los clientes de ECONCENTRO verán la multifuncionalidad en el servicio y no tendrá que desplazarse a otros sitios. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. La Matriz MPC permite identificar a los principales competidores del sector y comparar sus factores de éxito (participación de mercado, posición financiera, calidad del producto, lealtad del cliente, etc.) con respecto a la competencia. CARACTERIZACIÓN 8.2 LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO (F.C.E.) Servicio al cliente: es la gestión que realiza cada persona que trabaja en la empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y generar en ellos algún nivel de satisfacción. Se trata de “un concepto de trabajo” y “una forma de hacer las cosas” que compete a toda la organización, tanto en la forma de atender a los clientes (que compran y permiten ser viables) como en la forma de atender a los Clientes Internos, diversas áreas de la propia empresa. Conocimiento: Tiene toda una experiencia en el conocimiento o familiaridad de los productos ofrecidos, con el fin de poder interactuar con el usuario y poder brindarle soluciones y vender lo que él necesita. Precios Competitivos: Frente a sus competidores tener precios que los usuarios puedan acceder cómodamente sin que estén por debajo del mercado.

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Liderazgo: La empresa a nivel gerencial tiene la habilidad de influir en las personas o grupos determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. El gerente toma la iniciativa, gestiona, convoca, promueve, incentiva, motiva y evalúa a su grupo o equipo Reconocimiento/ Good Will: Es una empresa que se destaca por ofrecer diferentes productos a precios competitivos, con clientes que confían en su trabajo y han sido satisfechos con sus necesidades, su personal es muy competente y reconocido en el sector. Tecnología: el personal tiene los conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que permiten diseñar y crear bienes y servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de los usuarios sus equipos son aceptables en el medio técnico. Experiencia: La empresa tiene la experiencia que es base fundamental del conocimiento y conjuntamente con los estudios garantiza un excelente servicio. La experiencia en el campo laboral o profesional es la acumulación de conocimientos que una persona o empresa logra en el transcurso del tiempo. Un abogado mientras más años tenga en el mercado mayor será su experiencia a la hora de realizar una demanda. La experiencia esta estrechamente relacionada con la cantidad de años que una persona tiene ejerciendo un cargo: Mientras más años tienes ejerciendo dicho cargo mayor será su conocimiento del mismo. Portafolio de Servicios: La empresa posee un portafolio de servicios en el cual se contempla la información básica y precisa de la empresa, en el cual incluye: breve reseña histórica de la empresa, visión, misión, objetivos, productos, servicios, garantías, socios, proveedores, respaldos, clientes de la empresa y los datos de contacto como correo electrónico, dirección, teléfono, fax etc.... esta información debe ser breve pero concisa de tal manera que en pocas palabras el cliente o prospecto la tenga en cuenta y le sea atractiva la propuesta que la empresa proyecta, por lo tanto es indispensable que la imagen corporativa sea de lo mas presentable y llamativa sin faltar a los recursos protocolarios que la gestión amerita. Diversificación por nichos: Los nichos virtuales han dado la posibilidad que los consumidores demanden productos que ni siquiera se imaginaban que existían, o de saber de su existencia en algún lugar lejano, los costos de transacción y de transporte eran altísimos y la demora era un factor no menor. 66

Ubicación de la empresa: la empresa se encuentra ubicada en el Centro Comercial Plaza de Caicedo de la ciudad de Cali, donde están ubicados la mayoría de los juzgados y además la demanda de servicios es constante. Compromiso: la empresa tiene constancia y se empeña por prestar un buen servicio, hace las tareas con la mejor diligencia. ¿Qué es lo que da éxito a una firma de consultoría jurídica? Por un lado se debe entender que la consultaría tiene unos aspectos muy importantes, entre los que encontramos que se presta un servicio de apoyo en todas las áreas de la empresa, guía una organización, construye y cambia diferentes campos para emprender. Debemos recordar que la consultoría es un servicio de alto valor, que su objeto principal es ayudar a los clientes a mejorar resultados, son los usuarios o clientes quienes por su desempeño tienen un conocimiento directo de su entorno y su empresa por tanto un profesional externo, ve las situaciones desde los siguientes puntos de vistas: 1.- Un experto con conocimiento en muchas áreas, o varios expertos cada uno especializado en determinada área, que contrasten experiencias. 2.- Que el o los profesionales externos sean muy objetivos y claros en la visión, en consideración a que deben observar con suficiente claridad la realidad de la empresa o compañía consultada. 3.- Que se tenga la habilidad de poder enfrentar cambios en muy corto tiempo y que sean prioritarios para su efectividad. 4.- Habilidades para gestionar los diferentes cambios apropiados a nivel organizacional para la empresa consultada. 5.- Tener una visión amplia y global, la experiencia en diferentes sectores y organizaciones permite tomar buenas decisiones. 6.- Adquisición de conocimientos, con el contacto directo de los colaboradores y consultores genera o permite nuevas técnicas. CALIDAD DE LOS PROFESIONALES: Debemos tener en cuenta la complejidad de cada área a consultar, exige que los profesionales tengan una visión clara sobre el tema a desarrollar, el tiempo que debe ser corto, la valoración del personal o colaboradores de la empresa de acuerdo a sus competencias, hay que determinar el alcance por tanto se debe evaluar los siguientes aspectos: 1.- El personal de una consultoría es un aspecto clave del éxito. 2.- El Compromiso, el consultor debe ser un socio más de la empresa para poder obtener un resultado favorable, por ello el compromiso total. 3.- Conocimiento, la experiencia ayuda a conocer a profundidad el problema, con el propósito de desarrollar proyecto con éxito de solución al caso conocido, que los que participen en la consultoría tengan un buen conocimiento para llegar al éxito propuesto. 4.- El alcance del proyecto: si 67

se puede comparar proyectos entre sí, se logran diferentes alcances. 5.Metodología: un buen método que se emplee, es una estrategia sólida y estructurada en el éxito. EL PRESTIGIO: EL GOOD WILL, es el buen nombre de una empresa, producto, servicios, persona, etc., que con el tiempo es prestigio. Es el buen nombre frente a terceros, es el mejor activo, es de gran valor, con este gran activo se obtiene clientes, proveedores, y muchas cosas más. Este aspecto pone a la empresa en una posición de ventaja frente a cualquier competencia, ayudando a incursionar en el mercado, y con la posibilidad de poder vender más alto, por cuanto hay una confianza en el que adquiere el servicio o producto. Para determinar el valor del Good Will, la Superintendencia de Industria y comercio ha considerado que: ‘(…) Entre los diversos elementos que se conjugan para determinarlo, cabe destacar, además de la proyección de los beneficios futuros, la existencia de bienes incorporales, tales como la propiedad industrial, fórmulas químicas, procesos técnicos; la excelente ubicación en el mercado, la experiencia, la buena localización, la calidad de la mercancía o del servicio, el trato dispensado a los clientes, las buenas relaciones con los trabajadores, la estabilidad laboral de los mismos, la confianza que debido a un buen desempeño gerencial se logre crear en el sector financiero. En fin, el artículo 33 del decreto 554 de 1942, enumeró algunos otros factores a considerar como ‘constitutivos del good-will comercial o industrial’, al paso que, posteriormente, el decreto 2650 de 1993, aludió a su registro contable bajo el nombre de ‘Crédito Mercantil’, indicando que allí se registra ‘el valor adicional pagado en la compra de un ente económico activo, sobre el valor en libros o sobre el valor calculado o convenido de todos los activos netos comprados, por reconocimiento de atributos especiales tales como el buen nombre, personal idóneo, reputación de crédito privilegiado, prestigio por vender mejores productos y servicios y localización favorable… También registra el crédito mercantil formado por el ente económico mediante la estimación de las futuras ganancias en exceso de lo normal, así como la valorización anticipada de la potencialidad del negocio14 (…)‘. 14

Superintendencia de Industria y Comercio

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Algunas veces se encuentra que una empresa trabaja con el good will de otra empresa, esto se puede dar por varios factores, porque tienen alianza, o porque se fusionaron, etc. Factores que se pueden valorar en este caso: 1.- La marca, el equipo de trabajo es muy importante, su compromiso, su experiencia, su conocimiento, su metodología, su técnica. 2.- El precio, en consultoría se debe obtener resultado de negocio, por ello se debe de entrada analizar la rentabilidad del mismo. COMPROMISO CUMPLIMIENTO: la consultoría tiene un precio que debe ser acorde a unos resultados, y eso genera un compromiso y cumplimiento a favor de la organización. Por lo cual se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: 1.Resultados, deben poder ser valorados y deben ser tangibles, un desarrollo especifico medible con óptimos resultados. 2.- Compromiso, se debe sentir la empresa de consultoría como un socio, ser parte importante de la empresa, incluso tener ganancias de los resultados. 3.- Personal asignado a proyecto, 4.Método efectivo. La consultoría aporta valores, con nueva tecnología e innovación, contribuye con resultados para mejorar la empresa u organización, aportan servicio integral.

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Cuadro 13. Matriz de perfil Competitivo – Radares

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

PESO

SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA VALOR

Servicio al cliente Conocimiento Precios Competitivos Liderazgo Reconocimiento/Good Will Tecnología Experiencia Portafolio de Servicios Diversificación por nichos Ubicación de la Empresa Compromiso

8 15 8 15 20 10 15 5 2 1 1

0,08 0,15 0,08 0,15 0,20 0,10 0,15 0,05 0,02 0,01 0,01

3,5 3,5 3,0 2,5 3,0 3,5 4,0 2,5 2,0 3,0 4,0

VALOR SOPESADO

0,28 0,53 0,24 0,38 0,60 0,35 0,60 0,13 0,04 0,03 0,04

ASESORAMOS S.A.

VALOR 3,5 3,5 3,5 4,0 4,0 3,0 3,0 4,0 3,0 2,5 3,5

Fuente: Elaboración propia

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VALOR SOPESADO

0,28 0,53 0,28 0,60 0,80 0,30 0,45 0,20 0,06 0,03 0,04

AV ASESORES Y COMISIONISTAS S.A. VALOR 4,0 3,0 4,0 2,5 4,0 3,0 2,0 3,0 3,5 3,0 4,0

VALOR SOPESADO

0,32 0,45 0,32 0,38 0,80 0,30 0,30 0,15 0,07 0,03 0,04

ECOCENTRO

VALOR 4,0 4,0 4,0 2,0 2,0 4,0 2,0 4,0 4,0 4,0 3,0

VALOR SOPESADO

0,32 0,60 0,32 0,30 0,40 0,40 0,30 0,20 0,08 0,04 0,03

De acuerdo a la Matriz de perfil competitivo del cuadro 12 se puede apreciar que el competidor más fuerte para Servicios profesionales Lucia es Asesoramos S.A. con un puntaje de 3,56. Entre lo que más se destaca de cada empresa, según el gráfico de radar de valor de cada una es: Gráfica 3. Radar de Valor - SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA Servicio al cliente 4,0 Compromiso

3,5

Conocimiento

3,0 2,5 2,0

Ubicación de la Empresa

Precios Competitivos

1,5 1,0 0,5 0,0

Diversificación por nichos

Liderazgo

Portafolio de Servicios

Reconocimiento/Goog Will

Experiencia

Tecnología

Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12

El gráfico 2 evidencia que los aspectos más representativos de Servicios profesionales Lucia son la experiencia y el compromiso, ya que la propietaria cuenta con una amplia trayectoria en el asesoramiento de temas jurídicos en el ámbito público y privado, siendo reconocida por muchos de sus clientes a quienes les ha trabajado.

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Gráfica 4. Radar de Valor - ASESORAMOS S. A. Servicio al cliente 4,0 Compromiso

3,5

Conocimiento

3,0 2,5 2,0

Ubicación de la Empresa

Precios Competitivos

1,5 1,0 0,5 0,0

Diversificación por nichos

Liderazgo

Portafolio de Servicios

Reconocimiento/Goog Will

Experiencia

Tecnología

Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12

Para la empresa Asesoramos S.A. se destaca que los aspectos más fuertes de sus servicios son su portafolio de servicios, su reconocimiento (Good Will) y su liderazgo, el cual le ha servido para posicionarse en el mercado empresarial que es el principal segmento en el que se ha desarrollado en los últimos años. Gráfica 5. Radar de Valor - AV ASESORES Y COMISIONISTAS S. A. Servicio al cliente 4,0 Compromiso

3,5

Conocimiento

3,0 2,5 2,0

Ubicación de la Empresa

Precios Competitivos

1,5 1,0 0,5 0,0

Diversificación por nichos

Liderazgo

Portafolio de Servicios

Reconocimiento/Goog Will

Experiencia

Tecnología

Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12

Mientras que para AV Asesores y Comisionistas S.A, los aspectos más representativos se concentran especialmente en el reconocimiento, el compromiso, servicio al cliente y los precios competitivos. Variables que deben ser 72

muy visibles en el nicho del mercado que ellos manejan, ya que se encuentra en un entorno competitivo muy fuerte, dado que hay una alta presencia de firmas internacionales que participan en esta torta de mercado. Gráfica 6. Radar de Valor – ECOCENTRO Servicio al cliente 4,0 Compromiso

3,5

Conocimiento

3,0 2,5 2,0

Ubicación de la Empresa

Precios Competitivos

1,5 1,0 0,5 0,0

Diversificación por nichos

Liderazgo

Portafolio de Servicios

Reconocimiento/Goog Will

Experiencia

Tecnología

Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12

En el caso de Ecocentro son varios los aspectos en que se concentra esta empresa, tales como la tecnología, el portafolio de servicios, su ubicación, la diversificación por Nichos de mercado, el servicio al cliente, el conocimiento y sus precios competitivos. Como se puede apreciar, esta empresa es un competidor muy fuerte para Servicios profesionales Lucia, ya que además de manejar un portafolio de servicios similares, cuenta con una estructura organizacional bien administrada. Sin embargo, para un análisis más objetivo de este análisis se procedió a evaluar de acuerdo a la importancia de cada variable, encontrándose los siguientes resultados:

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Gráfica 7. Radar sopesado - SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA Servicio al cliente 0,60 Compromiso

Conocimiento

0,50 0,40 0,30

Ubicación de la Empresa

Precios Competitivos

0,20 0,10 0,00 Diversificación por nichos

Liderazgo

Portafolio de Servicios

Reconocimiento/Goog Will

Experiencia

Tecnología

Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12

De acuerdo al nivel de importancia de cada variable se tiene que la experiencia y el reconocimiento son las mayores fortalezas competitivas con la que cuenta la empresa Servicios Profesionales Lucia, pues como se decía anteriormente, mucho de sus clientes del sector público y privado dan fe de estas características, ya que la fidelidad de sus clientes es alto dentro de su componente comercial, además de los años en el mercado que lleva tratando casos especialmente jurídicos. Gráfica 8. Radar sopesado - ASESORAMOS S. A. Servicio al cliente 0,80 Compromiso

0,70

Conocimiento

0,60 0,50 0,40

Ubicación de la Empresa

Precios Competitivos

0,30 0,20 0,10 0,00

Diversif icación por nichos

Liderazgo

Portaf olio de Servicios

Reconocimiento/Goog Will

Experiencia

Tecnología

Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12

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De acuerdo al nivel de importancia de cada variable se tiene que el reconocimiento es la mayor fortaleza competitiva con la que cuenta la empresa Asesoramos S.A. siendo una de las variables más importantes en estas compañías, si se tiene en cuenta que en los servicios las buenas referencias de los clientes que han probado el servicio, se constituyen en las ventas más efectivas de estos negocios. Gráfica 9. Radar sopesado - AV ASESORES COMISIONISTAS S.A. Servicio al cliente 0,80 Compromiso

0,70

Conocimiento

0,60 0,50 0,40

Ubicación de la Empresa

Precios Competitivos

0,30 0,20 0,10 0,00

Diversificación por nichos

Liderazgo

Portafolio de Servicios

Reconocimiento/Goog Will

Experiencia

Tecnología

Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12

De igual manera como la empresa anterior, el reconocimiento es la mayor fortaleza competitiva con la que cuenta la empresa AV Asesores Comisionistas s.a, además esencial dentro del nicho de mercado financiero, el cual es muy exigente en cuanto a calidad y compromiso. Gráfica 10. Radar sopesado - ECOCENTRO Servicio al cliente 0,60 Compromiso

0,50

Conocimiento

0,40 0,30

Ubicación de la Empresa

Precios Competitivos

0,20 0,10 0,00 Diversificación por nichos

Liderazgo

Portafolio de Servicios

Reconocimiento/Goog Will

Experiencia

Tecnología

Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12

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A diferencia de todas las empresas analizadas ECOCENTRO fue la única donde su mayor fortaleza es el conocimiento. De acuerdo a este análisis se observa que la variable de mayor fortaleza de las empresas evaluadas es el reconocimiento o Good Will, tal como se evidencia a continuación en el radar comparativo. Ver gráfico 9. Gráfica 11. Radar comparativo de Benchmarking – Radar de valor sopesado

Serie1

Servicio al cliente 0,80 Compromiso

Serie2 Conocimiento

0,60

Serie3 Serie4

0,40

Ubicación de la Empresa

Precios Competitivos

0,20 0,00 Diversificación por nichos

Liderazgo

Portafolio de Servicios Experiencia

Reconocimiento/Goog Will Tecnología

Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12

Serie 1 - SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA Serie 2 - ASESORAMOS S. A. Serie 3 - AV ASESORES Y COMISIONISTAS S. A. Serie 4 - ECOCENTRO Se observa que la empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA sobresale en la experiencia, y que debe aprovechar tal situación para ser líder en los demás factores claves de éxito, y en los demás factores se observa la necesidad de crear estrategias que permitan superar las otras empresas generando un mayor reconocimiento en el mercado (Good Will), que es la variable de mayor fortaleza entre sus directos competidores.

76

8.3 MEJORES PRÁCTICAS Se han observado diversas prácticas muy interesantes que pueden tomarse en cuenta para ser implementadas en la compañía. Algunas de estas prácticas están dirigidas hacia la estructura organizacional, ventas, prestación de servicios y uso de nuevas tecnologías. Con el fin de recolectar esta información, contextualizar y caracterizar el servicio, y la oferta en el mercado, se efectuaron tres entrevistas a personas expertas relacionadas con el desarrollo de la actividad de asesoría y/o consultoría en temas administrativos y jurídicos, las cuales se describen en el anexo de este documento. Resultados Principales de las Entrevistas 1. El proceso que llevan a cabo las empresas de asesoría y consultoría, y los consultores independientes para la prestación de sus servicios, consiste en partir de un diagnostico que permita contextualizar la situación actual de la empresa, para posteriormente analizar la información y así poder establecer y proponer planes de acción. Una vez el cliente ha estudiado las alternativas, se selecciona la que mas se adecue al escenario en que se desempeña y se inicia la implementación. Todo el proceso descrito anteriormente va acompañado del seguimiento permanente de la propuesta. 2. La comercialización de los servicios de asesoría y consultoría parten de las bases de datos y se centra en la referenciación de los clientes satisfechos. 3. El tiempo de prestación de los servicios de diagnostico, capacitación, consultoría esta supeditado a las características tanto internas como externas de la empresa cliente y la complejidad del proyecto. 4. Los servicios que conforman la asesoría y consultoría se deben fragmentar con el fin de ofrecer al cliente soluciones efectivas a necesidades específicas. 5. Los precios de los servicios que constituyen la asesoría y consultoría, van de acuerdo a la forma de pago de los consultores (por hora, por proyecto o por resultados), la experiencia y reconocimiento de la de la empresa asesora o consultora, y las características y complejidad del proyecto. 77

6. La relación con los clientes es un factor clave para la identificación de falencias en la implementación de la propuesta y el mejoramiento continuo de los procesos. 7. La preferencia de los clientes esta dada por cuatro factores claves, el precio, los conocimientos, la experiencia y la rapidez (teniendo en cuenta las exigencias legales). 8. Las empresas consideran que su mayor competencia son los consultores independientes, ya que estos tienen bajos costos lo cual les permite dar un precio más competitivo en el mercado sacrificando muchas veces la calidad. Adicionalmente se suman las universidades y Cámaras de comercio. 9. Entre las características con las que debe contar un asesor o consultor se deben destacar la preparación académica y profesional, la asertividad en la comunicación y la ética. 10. Las principales debilidades de los asesores y consultores son la falta de preparación e investigación, la subjetividad y la falta de profesionalismo. 11. La misión, visión, objetivos, principios y valores de las empresas de asesoría y Consultoría están relacionadas con la satisfacción de las necesidades de los clientes, el bienestar de quienes la integran y el progreso de la misma. 12. El desarrollo de niveles de servicio, hace más claro cada contrato en la prestación de servicios lo cual facilita que los participantes estén enterados de lo que realmente se está ofreciendo y los límites hasta donde van a llegar. Igualmente estos niveles de servicio se negocian y valoran según el grado de atención requieren los clientes y tiempos estimados para la prestación de los servicios. 13. Diferentes formas de vender lo mismo. No es solo ofrecer soluciones como muchas empresas lo hacen, sino también dar respuesta a problemas muy específicos y que son comunes para la compañía pero los clientes no lo saben. 14. En cuanto a la estructura organizacional principalmente se enfoca a la distribución de las áreas directamente relacionadas con ventas, atención al cliente y la prestación de servicios las cuales en varias empresas se han dividido internamente y han conformado unidades independientes de negocio, enfocando cada unidad a productos y servicios específicos. Esto ha permitido diferenciar los 78

costos de operación por unidad y que la relación entre unidades se tome como un negocio para cada una. Igualmente cada unidad se administra por un área administrativa la cual controla la gestión de cada una y las ganancias o utilidades que cada unidad genera. Esta es una de las posibles prácticas que se pueden implementar en la compañía. 15. Ofrecer portafolios de productos y servicios enfocados a sectores específicos. No solo es ofrecer servicios genéricos sino dirigidos especialmente a solucionar problemas muy puntuales de un sector determinado. 16. Implementación de “Tecnología inalámbrica y dispositivos móviles” para controlar los servicios que las empresas prestan fuera de sus instalaciones lo cual permite establecer los tiempos promedio de respuesta, transporte o desplazamiento.

79

9. ANÁLISIS INTERNO El presente capítulo se ocupa de la definición de la situación interna de Servicios Profesionales Lucia. Se lleva acabo la descripción del estado actual de cada una de las áreas que constituye la empresa, señalando las fortalezas y las debilidades de las funciones de mayor relevancia. Se intenta ofrecer un panorama preciso del ambiente interno para, de este modo, conocer la capacidad real de la empresa, y sus deficiencias mas marcadas. Estos hallazgos serán de gran importancia para la concepción y la orientación del plan estratégico. Por lo tanto el siguiente diagnostico se desarrolla tomando como referencia la guía de planeación estratégica de Marta Pérez Castaño. 9.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO En este diagnóstico se evalúa las cinco funciones más importantes de la gerencia, las cuales se enmarcan en los procesos de planeación, organización, dirección, y control. 9.1.1 Planeación El ejercicio de planeación, que no está ausente en la labor de la gerencia, padece de una serie de limitaciones que impiden contar con un proceso planificado y estructurado. Ante la ausencia de una planificación estratégica, que responda espontáneamente a las amenazas y oportunidades de su medio externo. De esta manera, las estrategias que se piensan no se crean bajo los parámetros de un proceso premeditado que sirva de guía en los momentos que exigen la formulación de dichas estrategias. Igualmente se destaca el hecho de que la empresa no cuente con una imagen corporativa que le permita crear un modelo o cultura organizacional, donde se forjen valores y principios que delimiten el actuar de los miembros de la empresa. Por otro lado, la poca dinámica de planeación ha llevado a que la empresa tenga poca sinergia, pues ella surge cuando todos en la organización trabajan como equipo que van hacia un mismo fin. Pero como no se han comunicado esos objetivos, las metas no son claras y por consiguiente, no es posible trabajar juntos hacia los resultados deseados. En consecuencia la falta de planeación hace rigida a la empresa, ya que se limita a la adaptación de ambientes cambiantes que le permitan explorar nuevos 80

objetivos. Hecho que no le permite controlar su propio futuro de manera proactiva, actuando sobre sus fuerzas externas de manera reactiva. Y lo más grave es que el ambiente empresarial esta cambiando de manera acelerada, lo que hace más urgente el proceso de planeación. 9.1.2. Organización. Entre los problemas más sensibles de la empresa se encuentra la falta de una estructura definida y formal; su respectivo organigrama, la ausencia de una organización y de una delimitación de funciones y responsabilidades y el no contar con los principios y valores que orientan la actividad de la empresa. Estos problemas organizacionales ocasionan cierta confusión en la ejecución de las tareas, haciendo difícil alcanzar una mayor cooperación entre las distintas áreas de la empresa. La compañía actualmente no cuenta con una estructura organizacional que le permita crear relaciones de autoridad, tareas y funciónes. Esto significa que no hay nada escrito de lo que corresponde hacer, ni hasta que punto llegan las responsabilidades. En vista de esa desorganización, la empresa no esta en capacidad de formular, ejecutar, y evaluar estrategias en forma más efectiva. Igualmente, no existe especificaciones de la descripción de cargos que generen la división del trabajo para la creación de cargos y la asignación de funciones. Por lo que no hay herramientas que le permitan al administrador cotejar a la gente con sus labores, impidiendo la evaluación del rendimiento de los trabajadores. Por otro lado, no se organizan consultas que convoquen la participación conjunta de los miembros de la organización, para llevar a cabo una estrategia, y solo se dan a conocer en su implementación. 9.1.3. Dirección. La forma en que el administrador fije y dirija el trabajo de los empleados de la empresa predetermina el grado de éxito de la misma. Todos los componentes deben funcionar individualmente y en armonía, para que todo proyecto llegue a feliz término. El perfil de liderazgo que se observa en la empresa es un perfil anticuado de supervisar y controlar, pero esto se debe a que no se ha regulado por escrito los 81

cargos y las responsabilidades, hecho que a impedido modificar el tipo de liderazgo. El proceso de motivación es incipiente porque al no existir metas ni resultados a alcanzar no es posible medir hasta que punto los incentivos monetarios o simbólicos están sirviendo para alcanzar los objetivos organizacionales. Se maneja igualmente un proceso de selección de personal sencillo, que consiste en recomendaciones, lo cual no se cuenta con unos parámetros de selección que permita reclutar de manera objetiva a las personas, y de esta manera reducir los riesgos en la contratación. A pesar de las deficiencias mencionadas, el administrador ha logrado mantener un equilibrio en la empresa, ajustada plenamente al objeto social de la misma. Los esfuerzos hechos por él, han permitido adquirir una amplia trayectoria y una útil experiencia en el mercado. Se puede afirmar, en razón a esas aptitudes y a la gestión hecha, que la dirección está a la altura de sus responsabilidades, aunque como se ha visto, no genere una cultura participativa, deseando excederse en sus funciones y olvidando las ventajas y los beneficios de la delegación en la toma de decisiones. 9.1.4. Evaluación y Control. Respecto a los procesos de evaluación no se lleva ninguno porque realmente no existen metas ni objetivos que se puedan medir. En cuanto a las actividades de control, sólo se lleva de manera empírica lo correspondiente al manejo del dinero y los bienes muebles que se administran en el punto de servicio. Cuando no existe sistemas de evaluación se deja de seguir y medir el desempeño de sus miembros, lo que genera una tarea muy difícil a la hora de identificar las falencias y los desaciertos en el cumplimiento de las funciones. 9.2 DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN FINANCIERA El manejo financiero de la empresa es quizás al que menor interés e importancia se le atribuye. La gerencia argumenta que el tamaño de la empresa no justifica conformar un departamento específico que se ocupe de dicha gestión; por tanto, el tratamiento de las cuestiones financieras recae sobre el administrador, junto con la asesoría de un contador contratado bajo la figura de outsourcing. 82

La ligereza con que se toma el manejo financiero se ve reflejada en la limitada planeación que se hace. No existen indicadores de evaluación de los pocos planes que se realizan y, éstos, solo se diseñan cuando la empresa requiere movilizar recursos. Brillan por su ausencia, los presupuestos para gastos mensuales, las proyecciones y presupuestos de ventas y los planes de financiamiento; los planes de inversión solo se conciben para el corto plazo. Sin embargo, a pesar de ésta deficiente atención, se ejecuta cierto control financiero, sustentado en una información contable oportuna y confiable. En efecto, esto es utilizada como herramienta para tomar decisiones, cuya responsabilidad, como ya se ha dicho, es totalmente del administrador. La reinversión de utilidades es la principal fuente de financiación, se utiliza muy poco el préstamo bancario y el crédito de proveedores. La financiación externa no se prefiere como medio de obtención de recursos. Se manifiesta una disminución en los ingresos por ventas debido a que la competencia ha introducido precios más favorables y para algunas empresas maneja un pago a crédito por servicios de fotocopias, transcripciones, impresiones e internet. En este sentido, la situación financiera de la empresa arroja regulares resultados en términos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad. Con arreglo a los informes contables a diciembre de 2012 (anual) y Junio de 2013 (trimestral), la organización cuenta con una significativa capacidad de pago de sus obligaciones a corto plazo que se ha sostenido durante el último año. Así por ejemplo, según la prueba acida hecha para el segundo trimestre de 2013, la empresa posee $1,3 por cada $1 de pasivo de corto plazo, lo que indica que es elevada la conversión de sus activos más líquidos para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Es necesario aclarar que la poca presencia de deuda concebida por terceros, se debe a decisiones administrativas y la autonomía financiera de la que aún dispone la empresa para inyectar recursos propios a su actividad. Quizás llegue el momento en que se necesite crédito externo, ante algún proyecto de expansión o por el mismo crecimiento de la empresa.

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Tabla 6. Análisis Horizontal del estado de resultados

Fuente: Información suministrada por su propietario

Como se puede observar en la tabla 6, se vienen presentando disminuciones sistemáticas en los ingresos de la empresa, la variación del año 2012 frente al 2011 es negativa, presentándose una disminución del -28,4% en ventas y en la utilidad bruta del -52%, la situación se empeora porque los gastos de administración se crecen en un 19,4% comparando año 2011 contra el 2012. Tabla 7. Análisis de rentabilidad

Fuente: Información suministrada por su propietario

La tabla 7 muestra como el margen de utilidad bruta pasa en el 2011 de 46% al 42% en el año 2012, mientras que el margen de utilidad neta que en el año 2011 era de 34,2% en el 2012 disminuye al 22,8%. Por lo tanto, estas cifras evidencian un comportamiento negativo de los resultados de la empresa y la necesidad que tiene de un plan estratégico que la impulse nuevamente.

84

9.3 DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN OPERATIVA La empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA cuenta con una trayectoria de 5 años en el mercado, lo cual se ha encargado de generarle un gran reconocimiento en el sector. Con respecto a las asesorías y consultorías de gestión empresarial y a nivel jurídico, la empresa cuenta con un equipo de trabajo integrado por personal profesional de múltiples disciplinas lo cual permite garantizar el éxito de los servicios que se ofrecen. Este personal se encuentra altamente capacitado para responder a las necesidades de los clientes, se encuentra comprometido con los objetivos organizacionales, ofrece una orientación especializada y de calidad y además tiene una clara visión de lo que se pretende lograr. Otro punto a favor es su horario extendido desde las 8:00 a.m. hasta las 6:30 p.m., de lunes a sábado, la comodidad de sus instalaciones y sobre todo la buena atención, ya que cuenta con personal calificado, idóneo y comprometido con los objetivos organizacionales y con una clara visión de lo que se pretende lograr. Uno de los aspectos que diferencia a la empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA de su competencia, es el seguimiento que se realiza los servicios que se ofrecen, haciendo énfasis siempre en el mejoramiento continuo de los servicios empresariales que se le ofrecen a los clientes, los cuales abarcan desde el diagnostico hasta la evaluación de los resultados. En la parte de gestión empresarial, la empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA, cuenta con una gama amplia de servicios, entre los cuales se encuentran: Creación de empresas Desarrollo de planes de negocios Elaboración de presupuestos Elaboración de manuales de funciones y procedimientos Diseño de sistemas de selección de personal y diseño e implementación de indicadores de gestión. Con respecto a las asesorías a nivel jurídico, se enfocan en: Derecho administrativo, contractual público y privado Derecho de la responsabilidad civil y del Estado Derecho comercial y notarial 85

Derecho laboral y seguridad social Elaboración de demandas, tutelas, derechos de petición, desacatos, entre otros. Gracias a su ubicación a logrado acaparar un gran numero de clientes en el centro de la ciudad de Cali, teniendo en cuenta que dentro del mismo Centro Comercial se encuentran: Oficina Judicial – Reparto, Juzgado de Familia: Oralidad, Sala de Audiencia Familia, Depósitos Judiciales, Juzgados Laborales, Juzgados Penales de Descongestión, Juzgados de Familia de Descongestión, y por ende existen muchas personas que requieren de una asesoría para dar solución a un determinado caso o que necesitan que se les elabore algún documento. Además a su alrededor existen lugares como los bancos, hoteles, restaurantes, librerías, en donde a diario se presenta una gran afluencia de personal, que puede convertirse en los clientes potenciales para este negocio. Otro aspecto que se traduce en una fortaleza para la empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA, radica en la variedad de servicios adicionales a las asesorías a nivel empresarial y jurídico, tales como: Sala de internet, cabinas telefónicas para llamadas a nivel local, nacional, internacional y celular, venta de papelería, obras literarias y leyes colombianas, anillados, laminados, fotocopias, venta de Seguros del Estado, servicio de mensajería TODA ENTREGA, notificaciones judiciales y logística, elaboración de botones publicitarios y estampado de camisetas. Es anotar que el Internet se ha convertido en una herramienta indispensable para toda la humanidad, desde aquel joven que necesita investigar una tarea para el colegio o la universidad, hasta para aquella madre que desea comunicarse con sus hijos que se encuentran en el exterior. El internet permite a los usuarios buscar y compartir información sin importar la ubicación. 9.4 DIAGNÓSTICO EN RECURSOS HUMANOS En cada una de sus áreas, la organización dispone de un recurso humano capacitado, que se adecua al propósito de todas las funciones que la forman, la parte administrativa esta compuesta por una persona con formación académica universitaria en Derecho. Las labores claves de la empresa están en manos de un recurso humano cuidadosamente formado. En la medida de lo posible se le ha conferido continuamente lecciones para desarrollar capacidades que respondan a la evolución que la empresa vaya adquiriendo.

86

En general, el clima de trabajo en la organización es bueno; pues todos conocen el proceso y tienen un interés especial por trabajar en equipo, igualmente las condiciones físicas no ponen en riesgo la salud y el bienestar de los empleados, puesto que el local donde funciona la empresa está en buen estado, y lo suficientemente iluminado y ventilado. Las tareas de ubicación y salida de artículos son las únicas que pueden proporcionar accidentes, dadas las condiciones en que se llevan a cabo, pero hasta el momento, no se ha presentado ningún inconveniente, sin embargo el personal esta cubierto en salud y ARP. En el tema de bienestar, el personal cuenta con todas sus garantías laborales, donde a final de año recibe una bonificación sobre los resultados alcanzados. El proceso de selección y reclutamiento del personal recae sobre el administrador, cuya decisión se basa en una evaluación mínima del aspirante -solo se considera su hoja de vida y los resultados de una entrevista. A nivel del personal, se presenta una falta de expresiones de reconocimiento y motivación con los empleados por parte de las directivas de la empresa, lo cual se puede reflejar en la generación de ingresos, ya que es importante tener en cuenta que la motivación juega un papel de vital importancia ya que representa una herramienta fundamental para que los individuos logren alcanzar los objetivos y metas organizacionales y se comprometan con la organización. Se hace inducción en el puesto de trabajo, donde se da a conocer al nuevo empleado las funciones que deberá desempeñar y todo lo relativo a la organización y estructura. Pero no existen manuales de funciones, ni evaluaciones de desempeño que dé seguimiento de su labor.

     

Cuadro 13. Análisis estratégico a nivel interno FORTALEZAS DEBILIDADES Reconocimiento de la empresa en el  Gestión administrativa deficiente. centro de la ciudad.  Ausencia de mecanismos de Comprensión amplia del mercado por evaluación de desempeño. parte del administrador.  Ausencia de planificación estratégica. Instalaciones Cómodas.  Gestión financiera informal y limitada. Buena Ubicación en el sector de  Ausencia de una estructura asesorías y consultorías. organizacional formal. Buen clima organizacional. Buenos resultados en materia de liquidez y endeudamiento. Fuente: Adaptado del texto Gerencia estratégica de David Fred.

87

Despues de identificar las posibles fuerzas internas de la empresa se pasa al proceso evaluador, donde se busca medir que tan fuerte e impactante es esa variable para la compañía. Por lo tanto en el siguiente análisis se clasifica los factores en fortalezas y debilidades para denotar su importancia (ponderar) y establecer su calificación: 1 = Debilidad mayor = DM 2 = Debilidad menor = Dm 3 = Fortaleza Menor = Fm 4 = Fortaleza Mayor = FM Cuadro 14. Matriz EFI

 1. 2. 3.  4 5 6

1 2 3 4 5

FORTALEZAS VALOR 0.09 Reconocimiento de la empresa en el centro de la ciudad. 0.21 Comprensión amplia del mercado por parte del administrador. 0.09 Instalaciones Cómodas. 0.08 Buena Ubicación en el sector de asesorías y consultorías. 0.05 Buen clima organizacional. 0.08 Buenos resultados en materia de liquidez y endeudamiento. DEBILIDADES Gestión Administrativa deficiente 0.10 Ausencia de mecanismos de evaluación de 0.04 desempeño. Ausencia de planificación estratégica 0.10 Gestión financiera informal y limitada 0.08 Ausencia de una estructura Formal TOTAL

Fuente: Adaptado del texto Gerencia Estratégica de David Fred.

88

0.07 1.00

CAL. 4

Ponderado 0.36

4

0,84

4 3

0.36 0.24

3 4

0.15 0.32

1 2

0.10 0.08

1 1

0.10 0.08

1

0.07 2.70

El puntaje de valor total de 2.70 manifiesta que la empresa cuenta con un equilibrio en su situación interna. No obstante, el hecho de que existan debilidades significativas que involucran áreas y funciones de importancia crucial para la realización de los proyectos de expansión, puede comprometer su viabilidad en el mediano plazo. Por otro lado, Servicios profesionales Lucia ha desarrollado fortalezas con las que le es posible superar dichas deficiencias si se acompañan de medidas estratégicas orientadas especialmente a la solución de esas limitaciones.

89

10. ANÁLISIS DOFA Se realiza un análisis con la Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, y Amenazas), donde se pretende identificar la mayor cantidad de estrategias posibles, de acuerdo a sus amenazas, debilidades, fortalezas, y oportunidades identificadas en los anteriores estudios, la cual pretende establecer el tipo de estrategias que debe tomar Servicios Profesionales Lucia. Conociendo los resultados obtenidos en los diagnósticos externos (Valor promedio de matriz EFE) e internos (Valor promedio de Matriz EFI), de la empresa se facilita el uso de una de la matriz administrativa que permite identificar la posición estratégica de la organización. Ver cuadro 15. Cuadro 15. Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, y Amenazas) Oportunidades Amenazas 1. Crecimiento económico 1. Las tasas de interés optimista. Superior al 4%. se mantienen estables, aunque siguen siendo 2. La Tasa de inflación tiene una altas. tendencia a mantenerse estable. 2. La economía 3. La tasa de Cambio tiene una internacional esta en tendencia revaluacionista. recesión económica, especialmente en 4. Presencia de incentivos para EEUU y Europa. los pyme en créditos financieros con Bancoldex. 3. Existe un alto desempleo. 5. La Diversidad Cultural ofrece una amplia oferta de negocios, 4. Existe Alta bienes y servicios. informalidad y subempleo. 6. La Situación política Nacional es estable. 5. Existen altos índices de inseguridad que afecta la confianza inversionista.

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Fortalezas 1. Reconocimiento de la empresa en el centro de la ciudad. 2. Comprensión amplia del mercado por parte del administrador. 3. Instalaciones Cómodas. 4. Buena Ubicación en el sector de asesorías y consultorías. 5. Buen clima organizacional.

Oportunidades Amenazas 7. Incentivos para la 6. Hay Cultura de formalización de empresas con ilegalidad con la Ley 1429 de 2010. presencia de piratería, contrabando y evasión 8. Existe una amplia oferta de tributaria. sistemas de información contables y administrativos. 7. Se manejan mucho empirismo entre los 9. Los equipos de cómputo Se pequeños y consiguen a buen precio debido microempresarios. a que no tienen aranceles. 8. El Proceso de Paz 10. Existe una gran cantidad de genera incertidumbre profesionales en administración y por los resultados de derecho con distintas las negociaciones. especialidades en Cali. 9. En los últimos años 11. Existe una amplia gama de ha existido medios virtuales y personales incertidumbre por el con capacitación permanente cambio de para el consultor. gobernadores. Estrategias FO Estrategias FA - Penetrar en el mercado de manera segmentada por nichos Diversificar el de mercado. portafolio de servicios (F1, F4, F6, O2, O5, O8). en sectores de mayor demanda. - Desarrollar servicios que se (F, F6,F4,A1,A3,A4,A5, ajusten a las necesidades de los A6,A8,A9). clientes. (F4, F6, O1, O10). - Reducir costos del - Realizar alianzas con empresas servicio ampliando la de asesoría y consultoría que nomina de asesores y manejen portafolios consultores externos. complementarios y de gran (F2,F6,A2,A9). demanda como los de seguridad industrial. Implementar la (F1,F2,F6,O1,O2,O5,O7,O10,O1 planeación estratégica 91

2)

en la empresa. (D1,D2,D3,D5,O4).

- Implementar sistemas de gestión de calidad (O10,F1) Fortalezas Estrategias FO 6. Buenos - Establecer nuevas fuentes de resultados en financiación con entidades materia de liquidez financieras que respalden el y endeudamiento. crecimiento. (F1,F6, O1, O2,O4). Debilidades Estrategias DO 1. Gestión - Buscar apoyo de universidades administrativa deficiente. e institutos para desarrollar el 2. Ausencia de programa estratégico (D1, D2, mecanismos de D3, D5, O4). evaluación de desempeño. - Solicitar apoyo del contador 3. Ausencia de para la incorporación de planificación controles en el area financiera. estratégica. (D4, O4). 4. Gestión financiera informal y limitada. 5. Ausencia de una estructura organizacional formal.

Estrategias FA

Estrategias DA Reestructurar el negocio, incorporando nueva línea de servicios con especialidades como el comercio exterior. (A1, A8, A9, D1-5).

Fuente: Adaptado del texto Gerencia Estratégica de David Fred.

10.1 POSICIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA Despues de conocerse los resultados ponderado internos (Matriz EFI) y externos (Matriz EFE) de Servicios Profesionales Lucia, se procede a determinar su posicionamiento estratégico, teniendo en cuenta que sus resultados determinaron que es un sector competitivo (2,7 de la matriz EFI) con una buena atractividad (2,64 de la matriz EFE) de su entorno ambiental. Ver figura 2.

92

Figura 3. Posición estratégica de la empresa Servicios Profesionales Lucia

Fuente: Autores con resultados de matriz EFI y EFE.

De acuerdo a los resultados obtenidos en los diagnósticos internos y externos de la empresa Servicios Profesionales Lucia, se observa que este se ubica en una posición estratégica agresiva donde debe focalizar sus estrategias hacia la expansión, el desarrollar al máximo los productos y a incrementar su posicionamiento en el mercado. 10.2 MODELO DE POSICIONAMIENTO Considerando estos parámetros se procede a describir el modelo de posicionamiento que puede considerarse para enfrentar las amenazas, potencializar las fortalezas, aprovechar las oportunidades y corregir las debilidades existentes, de acuerdo al diagnóstico realizado. En función del análisis D.A.F.O. se puede decidir entre cuatro modelos de posicionamiento de la Empresa:

93

Empresa Genérica, orientada al volumen con orientación al máximo en el mercado, su característica principal es que busca productos con alta participación y altos beneficios. Empresa Genérica Localizada, con características similares al modelo anterior pero con un mercado mas reducido lo que favorece una diversificación controlada. su Debilidad es la Vulnerabilidad con relación a los proveedores y clientes. Empresa Diferenciada, orientada a productos de alto valor añadido, tiene un alto volumen de participación en el mercado, su principal fortaleza es la acentuada diversificación. Empresa Especializada, selectiva en sus productos y seguimiento de mercado a los que se dirige, sus características básicas son; Diversificación controlada, precio moderado, alta tecnología y alta fidelidad. De acuerdo a estas estrategias de posicionamiento se recomienda que el Modelo de Posicionamiento que debe adoptar la empresa es la Genérica Localizada, dado que debería tener una orientación hacia los clientes y que su intención es el de apoderarse del mayor numero de clientes del mercado potencial muy dirigido a las personas naturales y Pymes de Cali y Yumbo en Servicios de Asesorías y Consultoría de temas jurídicos y Gerenciales. La Estrategia de la empresa de acuerdo al Modelo de Posicionamiento actual es el Mantenimiento de la Posición Actual, que consiste en reforzar el posicionamiento de la empresa. Es la opción más habitual en esta posición y en muchos casos la más adecuada, debido al alto número de competidores que existen en el mercado.

94

11.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

A partir de este capitulo se entra a elaborar el plan estratégico que corresponde a Servicios Profesionales Lucia, el cual orientara su actividad en los próximos años. En la siguiente formulación se plantea lo correspondiente a la misión, la visión, los valores, los objetivos, Políticas, estrategias globales, y su estructura organizacional. 11.1 MISIÓN Somos una Empresa Innovadora y competente en la prestación de servicios de Asesorías y Consultorías en temas jurídicos, Gerenciales, Dirección y complementarios a la operación de los negocios de las PYMES en el Área Metropolitana que:   

Satisface las necesidades de sus clientes con servicios de excelencia. Contribuye a la Supervivencia, Rentabilidad y Crecimientos de nuestros clientes. Genera rendimientos económicos suficientes para atender el crecimiento de la empresa, la rentabilidad de sus dueños y contribuye a la gestión social de los municipios donde labora.

11.2 VISIÓN Ser una Empresa líder en Asesorías y Consultorías para las PYMES que conozca las necesidades de sus clientes con el fin de brindar soluciones de valor agregado con niveles de excelencia que los satisfaga, y de esta manera garantizar su lealtad y maximice el valor generado por cada uno de ellos en el Departamento del Valle del Cauca y su área metropolitana. 11.3 VALORES Nosotros en la Empresa de Asesorías y consultorías “Servicios Profesionales Lucia.” Creemos en los siguientes valores: INNOVACIÓN: Actitud permanente de búsqueda y desarrollo soluciones creativas en las actividades, procesos y productos.

95

CALIDAD: Hacemos el trabajo bien hecho desde el Principio damos lo mejor de nosotros y buscamos siempre soluciones simples y efectivas. RESPONSABILIDAD: Obramos con perseverancia para lograr compromisos. SERVICIO: Servimos con devoción y orientamos todos nuestros recursos para asegurar la lealtad del cliente. 11.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Mercadeo y Ventas 

Tener como mínimo para el año 2016 el cubrimiento de 36.487 horas totales del mercado objetivo en el municipio de Cali, obteniendo un crecimiento en ventas del 7,5%.



Alcanzar para el año 2016 el posicionamiento de la Empresa en el mercado objetivo con unos productos altamente diferenciados, un reconocimiento de marca y un amplio conocimiento de los clientes habituales y potenciales en el municipio de Cali.



Alcanzar para el año 2015 la actualización de conocimientos y procedimientos para entregar un producto y servicio de excelente calidad.

Operativos 

Tener para el año 2015 implementado el sistema de gestión y los mecanismos de control, evaluación y seguimiento de estándares de calidad, eficiencia y eficacia tanto del recurso humano contratado para la prestación del servicio como del impacto generado en el cliente y de los resultados obtenidos por la empresa.

Financiero 

Generar para el año 2.016 un Margen de rentabilidad patrimonial superior al 25% que le proporcione mayor valor corporativo.

96

11.5 ESTRATEGÍAS GLOBALES Las estrategias globales están dirigidas a alcanzar los objetivos estratégicos planteados: 

Potencializar el mercado actual con estrategias de fidelización con los clientes atendidos.



Penetrar en nichos de competidores.



Especializarse en un sector específico, de acuerdo a las necesidades de dichos clientes.



Generar conciencia en los empleados y asesores de la empresa conforme al modelo de posicionamiento propuesto para el sector seleccionado.



Desarrollar actividades que fortalezca el estilo de dirección asertiva en la organización.



mercado

poco atendido por los

principales

Fomentar una cultura de calidad en la organización.



Diseñar manuales de funciones y flujograma de procesos de los servicios prestados.



Desarrollar un programa de servicio al cliente que le haga seguimiento a la atención y al mercado.



Establecer medidas de reducción de costos en toda la organización.



Realizar análisis de precios de los servicios que controlen la rentabilidad por proyecto.

11.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL En la actualidad, la empresa esta organizada alrededor de un esquema visiblemente centralizado, donde la concentración de decisiones, el exceso de autoridad y gestión a nivel gerencial y la poca autonomía de los demás miembros de la empresa en la decisión sobre el como desempeñar su función, son los 97

rasgos principales. Si bien, un tipo semejante de estructura organizacional es conveniente, o, mejor dicho, habitual en empresas pequeñas, ante las perspectivas de crecimiento que Servicios Profesionales Lucia tiene en el mediano plazo, surgidas especialmente por sus metas estratégicas, se hace imperioso pensar en replantearlas para preparar la empresa para el cumplimiento del objetivo formulado y la implementación eficaz de las estrategias. A partir de esa necesidad de cambio, en este caso, la estructura funcional es la que mas se ajusta a las estrategias concebidas. Con el nuevo diseño se busca: 

Descentralizar el proceso de trabajo administrativo, agrupando y delegando realmente las tareas y actividades por funciones de la empresa.



Conceder una efectiva autonomía funcional a las áreas que constituyen la empresa.



Especificar y renovar la actividad gerencial, cuyo fin en el nuevo escenario será el de instaurar un proceso de planeación estratégica, coordinando desde él y sus pautas de acción, la labor de las áreas de la empresa.



Facilitar el proceso de toma de decisiones con la posibilidad que sea puesto en marcha desde cualquier área de la empresa cuando se requiera.

No se trata, como a primera vista pueda parecer de desarticular la estructura jerárquica de la empresa, separando entre si y de la gerencia las distintas áreas de la empresa, dando lugar a que hagan lo que crean conveniente sin ninguna clase de consulta a nivel corporativo. El propósito de esta nueva estructura organizativa es el de flexibilizar el trabajo que se hace, reduciendo la alta centralización y proporcionando autonomía funcional a cada área, aunque dentro del contexto de una gestión gerencial coordinada que estimulara en el personal una mayor apropiación y responsabilidad de las tareas que le corresponden. Teniendo en cuenta que Servicios Profesionales Lucia maneja actualmente dos Líneas de servicio, se propone que dentro de la estructura se organice el departamento comercial bajo una departamentalización por productos; con el fin de garantizar que cada línea de o servicio opere con objetivos y estrategias autónomas e integrales que permitan obtener resultados efectivos.

98

Por lo tanto, con el objetivo de crear departamentos más especializados y unidades más eficientes, se propone a la gerencia crear una estructura basada en la departamentalización funcional; de la siguiente manera: Figura 4. Organigrama Propuesto a Servicios Profesionales Lucia

GERENTE

CONTADOR

AREA COMERCIAL

AREA DE SERVICIOS

Servicios Jurídicos

Servicios administrativos

Fuente: Elaboración propia adaptada del texto Diagnostico Organizacional de Elizabeth Vidal Arizabaleta.

99

12.

PLAN DE MEJORAMIENTO

El siguiente plan de acción enmarca los logros que se esperan alcanzar y las acciones que se llevaran a cabo para alcanzar los objetivos globales planteados. 12.1 PLAN EN MERCADEO Y VENTAS A continuación se relaciona el respectivo plan operativo y estratégico de cada estrategia global formulada en mercadeo y ventas. Cuadro 16. Plan operativo y táctico de Estrategia global 1 a.1.) Potencializar el mercado actual con estrategias de fidelización con los clientes atendidos. a.1.1.) Realizar descuentos promocionales por nuevos servicios que contraten clientes que ya han sido atendidos. Actividades

Tiempo

Responsable

Recursos

a.1.1.1.) Informar el plan de descuentos por via correo electrónico. a.1.1.2.) Realizar contacto telefonico para confirmar el plan promocional. a.1.1.3. Visita personal del asesor a cliente interesado.

Un mes

Asistente de administración

Bases de datos Vlr tiempo de gestión = $ 200.000

Un mes

Asistente de administración

Un mes

Asesor comercial

Bases de datos Vlr tiempo de gestión = $ 100.000 Transporte $100.000

=

a.1.2.) Entregar un servicio adicional que sea complementario al contratado inicialmente por el cliente.

Actividades a.1.2.1.) Realizar un análisis de los servicios adicionales que se pueden ofrecer.

Tiempo

Responsable

Recursos

Un mes

Gerente y Asesores

Tiempo = $500.000

100

Continúa cuadro 16 a.1.2.) Entregar un servicio adicional que sea complementario al contratado inicialmente por el cliente.

Actividades a.1.2.2.) Solicitar estudiantes practicantes para apoyar el proceso con los asesores.

Tiempo

Responsable

Seis meses

Gerente

Recursos Nomina $1.800.000

=

a.2.) Penetrar en nichos de mercado poco atendido por los principales competidores. a.2.1.) Realizar un plan de mercadeo. Actividades a.2.1.1.) Contratar una firma de mercadeo que realice el estudio a.2.1.2.) Reunirse con los asesores y consultores para discutir el resultado del estudio y tomar decisiones.

Tiempo

Responsable

Recursos

Dos meses

Gerente

$2.500.000

Dos semanas

Gerente

Tiempo= $300.000

a.2.2.) Ejecución de estrategias del plan de mercadeo. Actividades

Tiempo

Responsable

Recursos

a.2.2.1.) Capacitar el asesor comercial a.2.2.2.) Comprar base de datos de empresas y personas naturales. a.2.2.3.) Solicitar citas para visita por parte del asesor.

Dos semanas

Gerente

Tiempo= $500.000

Un mes

Gerente

Bases de datos = $60.000

Dos semanas

Asistente administrativo

Tiempo = $120.000

Fuente: Autores con adaptación del texto VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional.

101

Cuadro 17. Plan operativo y táctico de Estrategia global 2. b.1.) Especializarse en un sector especifico, de acuerdo a las necesidades de dichos clientes. b.1.1.) Realizar un análisis con el plan de mercadeo contratado. Actividades Tiempo Responsable Recursos b.1.1.1.) Reunirse con los asesores y consultores para discutir el resultado del estudio y tomar decisiones. b.1.1.2.) Realizar una reunión final para seleccionar el sector y el posicionamiento.

Dos semanas

Gerente

Tiempo= $300.000

Un día

Gerente

Tiempo= $100.000

b.2.) Generar conciencia en los empleados y asesores de la empresa conforme al modelo de posicionamiento propuesto para el sector seleccionado. b.2.1. Desarrollar un plan de medios que informe a los empleados. Actividades Tiempo Responsable Recursos b.2.1.1. Realizar reuniones semanales. b.2.1.2. Crear la cartelera informativa. b.2.1.3. Enviar correos electrónicos a los empleados recordando los principios del modelo.

Todo el año Gerente

Tiempo= $600.000

Un mes

Gerente

Tiempo= $600.000

En el momento que se requiera (Todo el año)

Gerente

Tiempo= $300.000

b.2.2. Capacitar al consultor y asesor externo que se contrate.

Actividades Incluir este requisito en el proceso de selección.

Tiempo

Responsable

Recursos

Un mes

Gerente

Tiempo= $300.000

Fuente: Autores con adaptación del texto VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional.

102

Cuadro 18. Plan operativo y táctico de Estrategia global 3. c.1.) Desarrollar actividades que fortalezca el estilo de dirección asertiva en la organización. c.1.1.) Diseñar un programa de bienestar entre los empleados. Actividades c.1.1.1.) Realizar actividades sociales de diversión. c.1.1.2.) Realizar actividades de reconocimiento y motivación.

Tiempo

Responsable

Recursos

Diciembre

Gerente

Invitación = $1.000.000

Trimestral

Gerente

Actividad = $500.000

c.1.2.) Mejorar el trabajo en equipo y el ambiente laboral. Actividades

Tiempo

Responsable

Recursos

c.1.2.1.) Realizar un análisis de clima laboral.

Un mes

Gerente

Valor = $500.000

Un mes

Gerente

Tiempo = $500.000

Una vez al mes

Gerente

Tiempo = $100.000

c.1.2.2. Conformar equipos de trabajo con metas precisas. c.1.2.3. Realizar reuniones de retroalimentación con los empleados.

c.2.) Fomentar una cultura de calidad en la organización. Actividades Capacitar al empleado con convenio con el SENA. Solicitar apoyo de universidades para implementar este modelo organizacional.

Tiempo

Responsable

Recursos

Dos meses

Gerente

Tiempo = $600.000

Seis meses

Gerente

Tiempo = $200.000

Fuente: Autores con adaptación del texto VIDAL Arizabaleta. Elizabet. Diagnostico organizacional.

103

12.2 PLAN DEL PROCESO OPERATIVO A continuación se relaciona el respectivo plan operativo y estratégico de cada estrategia global formulada en lo operativo Cuadro 19. Plan operativo y táctico de Estrategia global 4 d.1.) Diseñar manuales de funciones y flujograma de procesos de los servicios prestados. d.1.1.) Contratar un asesor de la empresa. Actividades d.1.1.1.) Seleccionar a un ingeniero o administrador especialista en procesos. d.1.1.2.) buscar apoyo de estudiantes practicantes de universidades.

Tiempo

Responsable

Recursos

Un mes

Gerente

Costo Asesor = $2.500.000

Seis meses

Gerente

Tiempo = $1.800.000

d.2.) Desarrollar un programa de servicio al cliente que le haga seguimiento a la atención y al mercado. d.2.1.) Contratar un asesor de la empresa. Actividades Actividades Actividades d.2.1.1.) Seleccionar a un ingeniero o administrador especialista en servicio al cliente. d.2.1.2.) buscar apoyo de estudiantes practicantes de universidades.

Actividades

Un mes

Gerente

Costo Asesor = $1.500.000

Un mes

Gerente

Tiempo = $500.000

104

Continúa cuadro 19 d.2.2.) Capacitar el personal. Actividades

Actividades

Actividades

Actividades

d.2.2.1.) Contratar al asesor que crea el programa.

Dos meses

Gerente

Costo Asesor = $1.500.000

Un mes

Gerente

Tiempo = $500.000

d.2.1.2.) material proceso atención.

Diseñar del de

Fuente: Autores con adaptación del texto VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional.

12.3 PLAN DEL PROCESO FINANCIERO A continuación se relaciona el respectivo plan operativo y estratégico de cada estrategia global formulada en lo Financiero. Cuadro 20. Plan operativo y táctico de Estrategia global 5. e.1.) Establecer medidas de reducción de costos en toda la organización. e.1.1.) Realizar presupuestos mensuales y anuales. Actividades e.1.1.1.) Llevar controles de la relación de costos y gastos de la empresa conforme a un cronograma de pagos. e.1.1.2. Llevar flujos de caja semanales y mensuales de control

Tiempo

Responsable

Recursos

Los 12 meses al año

Contador

Tiempo = $600.000

Contador

Tiempo = $600.000

Los 12 meses al año

105

Continúa cuadro 20 e.1.2.) Contratar proveedores de servicio (asesores) de menor costo en servicios de bajo riesgo operativo. Actividades e.1.2.1.) Solicitar bases de datos de asesores y consultores en cámara de comercio. e.1.2.2. Establecer negociaciones por hora o por contrato de acuerdo al servicio.

Tiempo

Responsable

Recursos

Un mes

Asistente de administración

Tiempo = $100.000

Un mes

Gerente

Tiempo = $100.000

e.1.3. Crear medidas de ahorro en gastos de oficina.

Actividades e.1.3.1.) Ahorrar en transporte de mensajería y visitas. e.1.3.2.) Reducir costos en la compra de insumos de papelería y aseo comprando al por mayor. e.1.3.3.) Ahorrar costos en servicios públicos controlando el uso de equipos y aire acondicionado.

Tiempo

Responsable

Recursos

Una semana

Asistente de administración

Tiempo = $100.000

Dos meses

Asistente de administración

Tiempo = $100.000

Tres meses

Asistente de administración

Tiempo = $100.000

e.2.) Realizar análisis de precios de los servicios que controlen la rentabilidad por proyecto.

106

e.2.1. Llevar costos por actividades en las lineas de servicio.

Actividades e.2.1.1. Diseñar los registros. Actividades e.2.1.2. Capacitar a la asistente de administración y el gerente.

Tiempo Un mes

Responsable Contador

Continúa cuadro 20 Tiempo Responsable Un mes

Contador

Recursos Tiempo = $500.000

Recursos Tiempo = $500.000

e.2.2. Diseñar un sistema de información contable enfocado al costeo por actividad.

e.2.2.1. Contratar un ingeniero de sistemas que diseñe el software. e.2.2.2. Capacitación del contador y la asistente administrativa en el modulo.

Dos meses

Gerente Y contador

Valor del modulo $3.000.000

Un mes

Gerente

Capacitación: $500.000

Fuente: Autores con adaptación del texto VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional.

12.4 PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO En el cuadro 21 que se muestra a continuación se relaciona un cronograma de actividades con su respectivo presupuesto, el cual suma un valor total de $21.780.000, que son distribuidos en el primer año de operación del proyecto, en estrategias de mercadeo y ventas por un valor de $11.780.000, en estrategias del proceso operativo por un valor de $8.300.000 y en estrategias de procesos financieros por un valor de $1.700.000.

107

Cuadro 21. Cronograma de actividades y presupuesto general del plan estrategico ACTIVIDADES

Enero

a.1.1.1.) Informar el plan de descuentos por via correo electrónico.

Febrero

a.1.1.2.) Realizar contacto telefonico para confirmar el plan promocional.

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre Diciembre

Total

100.000 100.000

100.000

500.000

500.000 300.000

a.2.1.1.) Contratar una firma de mercadeo que realice el estudio 1.250.000 1.250.000 a.2.1.2.) Reunirse con los asesores y consultores para discutir el resultado del estudio y tomar decisiones. a.2.2.1.) Capacitar el asesor comercial datos

Mayo

100.000

a.1.2.2.) Solicitar estudiantes practicantes para apoyar el proceso con los asesores.

a.2.2.2.) Comprar base de empresas y personas naturales.

Abril

200.000

a.1.1.3. Visita personal del asesor a cliente interesado. a.1.2.1.) Realizar un análisis de los servicios adicionales que se pueden ofrecer.

Marzo

200.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

1.800.000 2.500.000

300.000

300.000

500.000

500.000

de

60.000

a.2.2.3.) Solicitar citas para visita por parte del asesor.

60.000

120.000

120.000

b.1.1.1.) Reunirse con los asesores y consultores para discutir el resultado del estudio y tomar decisiones.

300.000

300.000

b.1.1.2.) Realizar una reunión final para seleccionar el sector y el posicionamiento.

100.000

100.000

b.2.1.1. Realizar reuniones semanales. b.2.1.2. Crear la cartelera informativa. b.2.1.3. Enviar correos electrónicos a los empleados recordando los principios del modelo. Incluir este selección.

requisito

c.1.1.1.) Realizar diversión.

en

el

proceso

de

actividades

sociales

de

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

600.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

600.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

25.000

300.000

300.000

c.1.1.2.) Realizar actividades reconocimiento y motivación.

300.000 1.000.000 125.000

c.1.2.1.) Realizar un análisis de clima laboral.

125.000

125.000

500.000 500.000

500.000

500.000

de

Capacitar al empleado con convenio con el sena. Solicitar apoyo de universidades para implementar este modelo organizacional.

Costo de estrategias de mercadeo y ventas

125.000

500.000

c.1.2.2. Conformar equipos de trabajo con metas precisas. c.1.2.3. Realizar reuniones retroalimentación con los empleados.

1.000.000

de

8.333

8.333

300.000

300.000

8.333

8.333

8.333

8.333

8.333

8.333

8.333

8.333

8.333

8.333

100.000 600.000

33.333

33.333

33.333

33.333

33.333

33.333

2.683.333 2.616.667

2.171.667

866.667

466.667

591.667

466.667

108

200.000 133.333

258.333

133.333

133.333

1.258.333 11.780.000

ACTIVIDADES

Enero

d.1.1.1.) Seleccionar a un ingeniero administrador especialista en procesos. d.1.1.2.) buscar apoyo de practicantes de universidades.

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre Diciembre

Total

1.250.000

1.250.000

300.000

300.000

2.500.000

estudiantes

d.2.1.1.) Seleccionar a un ingeniero o administrador especialista en servicio al cliente. d.2.1.2.) buscar apoyo de estudiantes practicantes de universidades. d.2.2.1.) Contratar al asesor que crea el programa.

750.000

750.000

d.2.1.2.) Diseñar material del proceso de atención.

Costo de Estrategias del Proceso Operativo e.1.1.1.) Llevar controles de la relación de costos y gastos de la empresa conforme a un cronograma de pagos. e.1.1.2. Llevar flujos de caja semanales y mensuales de control e.1.2.1.) Solicitar bases de datos de asesores y consultores en cámara de comercio. e.1.2.2. Establecer negociaciones por hora o por contrato de acuerdo al servicio. e.1.3.1.) Ahorrar en transporte de mensajería y visitas.

300.000

300.000

300.000

300.000

1.800.000

750.000

1.500.000

500.000

500.000

750.000

1.500.000

500.000

500.000

1.500.000

4.050.000

1.550.000

300.000

300.000

300.000

300.000

0

0

0

0

0

8.300.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

600.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

600.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

e.1.3.2.) Reducir costos en la compra de insumos de papelería y aseo comprando al por mayor.

50.000

e.1.3.3.) Ahorrar costos en servicios públicos controlando el uso de equipos y aire acondicionado.

33.333

e.2.1.1. Diseñar los registros. e.2.1.2. Capacitar a la administración y el gerente.

Febrero

o

50.000

33.333

100.000

33.333

100.000

500.000 asistente

de

500.000

e.2.2.1. Contratar un ingeniero de sistemas

que diseñe el software.

1.500.000

1.500.000

e.2.2.2. Capacitación del contador y la

asistente administrativa en el modulo. Costo de estrategias de los procesos financieros PRESUPUESTO DE MARKETIN TOTAL

500.000 483.333 4.666.667

2.683.333 9.350.000

2.133.333 100.000 5.855.000 1.266.667

100.000 866.667

Fuente: Autores

109

100.000 991.667

100.000 866.667

100.000 233.333

100.000 358.333

100.000 233.333

100.000 100.000 1.700.000 233.333 1.358.333 21.780.000

13. SEGUIMIENTO Y CONTROL Se deben plantear condiciones que permitan asegurarse que las actividades en el desarrollo del programa están resultando conforme a lo planeado, siendo necesario realizar un proceso de retroalimentación y control durante el tiempo que sea ejecutado el plan estratégico. A continuación se presenta la relación de actividades a desarrollar y los principales indicadores de gestión que medirán el alcance de resultados de la empresa. 

Realizar una reunión semanal entre los responsables y empleados encargados de ejecutar los planes propuestos.



Presentar informes de gestión a la gerencia general por parte de cada responsable de las estrategias planteadas.



Realizar una reunión mensual con el gerente general para verificar resultados y hacer los ajustes correspondientes.

13.1 INDICADORES DE GESTIÓN A continuación se muestran los indicadores de evaluación del plan de acción explicando la frecuencia de su evaluación. Ver cuadros.

110

Cuadro 22. Indicadores de control Comercial.

INDICADORES

FORMULA

UNIDAD

Indice de herramientas de control utilizadas en el area comercial

No de herramientas Utilizadas x 100 Herramientas totales planeadas

Indice de Cumplimiento de metas comerciales

Ventas alcanzadas Ventas planeadas

Porcentaje

SIGNIFICADO FRECUENCIA Mide porcentualmente el cumplimiento de utilizacion de herramientas de control comercial para evaluar el rendimiento del area comercial , sobre el total que se planearon incorporar Trimestralmente

Informes de control comercial

Porcentaje

Mide porcentualmente el cumplimiento de metas comerciales

Informes de ingresos por venta de la empresa

x 100

Mensualmente

FUENTES

Fuente: Elaboración propia, adaptado del libro Gerencia Estratégica de Fred R. David

Cuadro 23. Indicadores de efectividad comercial INDICADORES

FORMULA

UNIDAD

SIGNIFICADO

FRECUENCIA

FUENTES Informe de Ingresos por venta de la empresa

Participacion en el mercado

Crecimiento de las ventas

Ventas por linea de producto de empresa x100 Ventas por linea de producto del sector

Ventas actuales - Ventas anteriores Ventas anteriores

x

Porcentaje

Mide la participacion porcentual de las lineas de producto de la empresa frente al sector (Competencia general).

Seis Meses

Mide el crecimiento de las ventas por linea de producto de la empresa

100 Porcentaje

Fuente: Elaboración propia, adaptado del libro Gerencia Estratégica de Fred R. David

111

Base de datos de cmara de comercio del sector

Informe de Ingresos por venta de la empresa Mensualmente

Cuadro 24. Indicadores de nuevos mercados INDICADORES

Nivel de Desarrollo de mercados Nivel de importancia de nuevos mercados

FORMULA

No de Mercados Nuevos Total de mercados

UNIDAD

x 100 Porcentaje

No de Negocios en nuevos mercados x 100 Total de Negocios Realizados Porcentaje

SIGNIFICADO FRECUENCIA FUENTES Mide porcentualmente la cantidad de barrios populares Informe de nuevos que ha conquistado la Ingresos por venta empresa. Trimestralmente de la empresa Mide la importancia de los Informe de nuevos negocios para la Ingresos por venta empresa Trimestralmente de la empresa

Fuente: Elaboración propia, adaptado del libro Gerencia Estratégica de Fred R. David

Cuadro 25. Indicadores de control operativo y financiero. INDICADORES

FORMULA

UNIDAD

Resultados alcanzados en area x 100 Indice de desempeño Resultados Planeados en area

Porcentaje

SIGNIFICADO Mide el nivel de rendimiento del empleado en su area de atrabajo

Rentabilidad por linea Utilidad por linea de negocio x 100 de negocio Ventas de la linea de negocio

Porcentaje

Tasa de retorno para Utilidad Neta los propietarios Patrimonio

Porcentaje

Mide porcentualmente la rentabilidad de las lineas de negocio Mide porcentualmente la rentabilidad del negocio que le corresponde a los socios de la empresa.

Dinero

Mide el flujo de caja operativo disponible que es capaz de generar el negocio para seguir

EBITDA

x

100

Utilidad Operativa + Depreciaciones + Amortizaciones + Proviciones

Fuente: Elaboración propia, adaptado del libro Gerencia Estratégica de Fred R. David

112

FRECUENCIA

FUENTES

Mensualmente

Evaluacion de desempeño por empleado

Mensualmente

Estado de resultados por linea de negocio

Mensualmente

Estado de resultados y balance general

Mensualmente

Estado de Resultados

14. CONCLUSIONES Después de haber analizado y confrontado cada uno de los aspectos que permiten formular el plan estratégico de esta organización se pudo extraer las siguientes conclusiones, las cuales se determinan por cada objetivo planteado en el proyecto: 

En el análisis de entorno externo se muestra como algo negativo las variables sociales como el desempleo y la informalidad, la cual se traduce en una mayor presión sobre los precios del sector de asesorías y consultorías, afectando la rentabilidad de estas compañías. En contraposición se encuentran las variables económicas como el crecimiento y la inflación son aspectos favorables que genera confianza en el sector, facilitando la evolución comercial de empresas como Servicios profesionales Lucia.



La diversidad cultural es otra importante oportunidad que se genera en el sector empresarial, dado la variedad de negocios y productos que existen en el mercado, aspecto que es vital para identificar y focalizar nichos de mercado estratégico para la empresa.



El sector de asesorías y consultorías en Cali esta creciendo y con ello la creación de nuevas empresas, debido a que aspectos como el tratado de libre comercio esta impulsando el desarrollo de nuevas líneas de servicio.



Se destaca el hecho de que en una ciudad como Cali la proveeduría de servicios y consultorías se puede contratar a buenos costos, dada la amplia variedad que existe en la ciudad de profesionales en las líneas de servicio que maneja la empresa.



Los competidores de la empresa se destacan por no prestar integralmente los servicios en asesorías y consultorías, además de que no tienen un fuerte poder de negociación sobre los compradores.



En este análisis interno se encuentra que la empresa carece de principios organizacionales, lo que se convierte en una de sus mayores limitantes para prevenir sus amenazas y aprovechar sus oportunidades, lo que significa que hay carencia de metas, siendo uno de sus principales elementos que no permite controlar sus recursos físicos, humanos y monetarios.

113



La ausencia de instrumentos de control administrativo hace riesgoso el manejo administrativo de la empresa si se tiene en cuenta la magnitud y frecuencia de recursos que se mueven en la empresa, caracterizado especialmente por dinero en efectivo.



Se concluye que la planeación estratégica es la mejor herramienta empresarial para potencializar el crecimiento de la empresa en el futuro; pues les permite crear planes de acción para aprovechar sus oportunidades y fortalezas y reducir sus riesgos ocasionados por sus debilidades y amenazas.



Se encuentra que el direccionamiento estratégico que debe impulsar Servicios Profesionales Lucia es el de expansión, con un modelo de posicionamiento en un mercado genérico localizado, el cual es importante porque la segmentación reduce el número de competidores en el sector.



Es importante el manejo técnico de las matrices administrativas en el direccionamiento estratégico, porque ellas nos permite analizar de forma organizada los datos y resultados que afectan a una organización. Dándole una mejor comprensión al empresario o gerente del negocio.



En el plan de acción se determinaron algunas medidas que la empresa debe adoptar para reducir sus debilidades en las areas de administración, financiera y comercial.



En el plan de acción realizado a la empresa se hizo mucho énfasis en el manejo de la calidad y el servicio al cliente, ya que los resultados del benchmarking demostraron que el reconocimiento es una de las variables claves para poder competir en el sector de asesoría y consultoría.

114

15. RECOMENDACIONES 

En vista de que la empresa Servicios Profesionales Lucia se encuentra en una etapa de alta competencia, es necesario que el empresario tome en serio el plan estratégico para que administre de una mejor manera sus decisiones y sus recursos, ya que si no lo hace, va a perder importantes oportunidades, o en su defecto no va poder enfrentar las principales amenazas del entorno.



Es importante que el empresario utilice los elementos de control planteados en este estudio, para que pueda evaluar los resultados de la propuesta realizada en el plan de acción y de esta manera pueda realizar los ajustes que sean necesarios.



La fortaleza de las empresas exitosas en la actualidad reside esencialmente en el recurso humano. Por lo tanto es indispensable que el empresario entienda que la gente es la que alcanza los resultados, por lo que se hace necesario invertir en la gente para conservarla y así fortalecer el crecimiento y la prosperidad del negocio.



El administrador debe estar atento a los efectos de los tratados de libre comercio en el país, dado que este permitirá internacionalizar la empresa.



El crecimiento que se propone en el plan estratégico requiere que los instrumentos de control recomendados en este informe se lleven al pie de la letra y se corrijan de manera inmediata los procesos que dificultan el cumplimiento de los objetivos.

115

BIBLIOGRAFÍA 

BENJAMÍN, Betancourt G. (2005), ANALISIS COMPETITIVIDAD. Poemia su casa editorial.



CAMARA DE COMERCIO DE CALI. El sector servicios en la región Cali – Valle del Cauca, diciembre de 2007.



CAMARA DE COMERCIO DE CALI. "Diagnóstico del sector asesor empresarial en el Valle del Cauca". 2009.



FRED R. David. La Gerencia Estratégica, 1ed. Legis Editores S.A. Colombia 1988.



GALVEZ AZCANIO, Ezequiel. Planeación estratégica en los negocios: instrumento de apoyo a las disciplinas administrativas. México. Ediciones Contables y Administrativas, 1993.



GARCÍA, Ramón. Diccionario manuela Ilustrado. Ed. Larousse. México. D.F. 1986.



GOODSTEIN, Leonard D. Planeación estratégica aplicada. Colombia. Mc Graw-Hill, 1997.



HAX, Arnoldo C. Estrategia para el liderazgo competitivo: de la visión a los resultados. España. Ediciones Granica, 1997.



HAX, Arnoldo C. Gestión de empresa: con una visión estratégica. - 4ed. Chile. Dolmen Ediciones, 1996.



INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION. Tesis y otros trabajos de grado: ICONTEC 2009. 129 p. NTC.



LOVELOCK, Christopher. Administración de servicios. Editorial Pearson Educación. 2004. México D.F.



Observatorio de competitividad, Programas Cívicos y Sociales, MEJORES CIUDADES PARA HACER NEGOCIOS EN AMÉRICA LATINA 2007, www.ccc.org.co 116

SECTORIAL

Y

 

OCAMPO. José. “Así pinta la economía para el 2013”. Artículo. Diario el Colombiano. Publicado el 30 de diciembre de 2012. Consultado el 20 de febrero de 2013 en el link http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/A/asi_pinta_la_economia_pa ra_2013/asi_pinta_la_economia_para_2013.asp

 

PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA.

 

THOMPSON, Arthur A, STRICKLAND, A. (2001). Administración estratégica, conceptos y casos (11a ed.). México: McGraw-Hill



PEREZ CASTANO, Marta. Guía Práctica de Planeación Estratégica. Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administración. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Santiago de Cali, 1999.



PEREZ CASTANO, Marta. Como formular un plan estratégico en las organizaciones. Tesis (Magíster en Administración de Empresas) -- Universidad del Valle. Facultad de Ciencias, 1989.



ROMAN G. HIEBING. Como preparar el exitoso plan de Mercadotecnia. Ed. 1 Editorial Mc Graw Hill. 1992. México. D.F. SALLENAVE, Jean Paúl. Gerencia y planeación estratégica. Colombia. Grupo Editorial Norma, 1990.

 

SAMPIERI Hernández, Roberto. Metodología de la Investigación. Ed. 3. Editorial Mc Graw Hill. 2003. México. D.F.



SPENDOLINI, Michael J, Benchmarking, Grupo Editorial Norma, Bogotá 2005.



VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional. Ed. 2. Editorial ECO. Bogotá D.C. 2004. Pág. 86



TAYLOR, BERNARD. Planeación estratégica exitosa. Fondo Editorial LEGIS, 1991.

117

ANEXOS ANEXO A. Ficha técnica de entrevistados EMPRESA

SUMINISTROS Y ASESORIAS Ltda. (NIT: 800003367-3) Asesor independiente, docente de INSULTEC Corporación instituto nacional de consultoría en calidad INALCEC (830.000.064-4)

NOMBRE DE LA PERSONA ENTREVISTADA Milton Morales Alberto Enrique Cruz Díaz Natalia Petrelly

CARGO

Gerente Asesor independiente

Directora seccional centro oriente

Fuente: Autores con apoyo de los especialistas en el tema: Milton Morales, Alberto Enrique Cruz Díaz y Natalia Petrelly.

118