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• Christian Segura Urzua

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ANÁLISIS DEL ENTORNO En 1934, un año después de levantarse la prohibición de vender y fabricar bebidas alcohólicas, muchas empresas decidieron volver abrir sus puertas en Estados Unidos. En relación a la parte social y cultural, prácticamente todas las ganancias eran del punto de vista demográfico, es decir, cuando los niños alcanzaron la edad legal para beber, aumentó el número de consumidores de cervezas porque los bebedores jóvenes consumían más cervezas que los consumidores mayores, fenómeno conocido como babyboom. Después de la segunda guerra mundial, dominaba la concentración de la industria y las empresas medianas a grandes dominaban la categoría de precios bajos con respecto al consumo el 96%, era producido por empresas nacionales, siendo siete cerveceras importantes las que responder con todos los embarques nacionales donde en aspectos económicos se puede apreciar que gran parte de estas realizaba economía de escala. Además, realizaban una fuerte diferenciación por medio de publicidad dirigidas a segmentos especiales. Desde el punto de vista tecnológico el nuevo proceso de fermentación que acortaba el tiempo de añejamiento de la cerveza de 30 a 20 días, lo que aumentó la producción de un 20 a 30%. En el año 1985, el consumo cambio drásticamente, ya que los clientes empezaron a consumir en sus hogares privilegiando el envase en lata en relación a el consumo en bares. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Los principales competidores eran seis, los que podemos destacar a los más grandes: AnheuserBusch con una participación en el mercado de un 37%, Miller 19%, Schiltz 13%, entre otras. Las estrategias utilizadas por Coors, para contar con un producto diferenciador, fue el proceso de añejamiento, nuestros competidores utilizaban veinte días en el proceso de fermentación, mientras que Coors utilizaba setenta. Otro punto diferenciador son los canales de distribución, comenzando a ampliar su territorio de distribución de 11 estados a 44 en el año 1985. Las barreras de entrada están relacionadas con el capital debido a los costos de instalación de una planta, las materias primas, necesidades de tecnología de punta y extenderse a territorios con existencia de demanda. En cuanto al poder de negociación con los clientes fue negociar con mayoristas importantes para distribución de cerveza exclusiva. Prácticamente no existía poder de negociación con los proveedores, ya que el gran porcentaje de los insumos era producido por ellos, ya que contaban integración hacia atrás. En relación a los sustitutos, si bien la cerveza no es un bien de primera necesidad, pudiendo ser reemplazable por agua, jugo, vino u otros, paso a ser un producto altamente posicionado. Durante la década del 80 la industria se volvió más agresiva entre ellos, lo que llevo a innovación en los proceso de fermentación, diferenciación del producto (envasado y capacidad), nuevas formas de llenado, estrategias agresivas en marketing, expansión a nuevos estados, entro otros Por todo lo antes expuesto es que podemos concluir que para quienes se encontraban dentro de la industria, y eran empresas conocidas por los consumidores, les resultaba una industria altamente atractiva, no así para quienes querían entrar de cero en dicho mercado, para ellos dicha industria era de un atractivo medio Oportunidades • Expansión o crecimiento de potenciales clientes, en los distintos estados donde existía una demanda insatisfecha. • Publicidad en televisión tanto local como nacional. • Mejorar la tecnología con respecto al tipo de envasado que empezaron a utilizar. • Utilización de la capacidad ociosa. • Llegar al consumidor más directa con altos beneficios.

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Amenazas • Competidores existentes en el mercado actual que son bastantes fuertes. • Cambio en la situación económica y de mercado. • Ingreso de competidores extranjeros al mercado

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Posible saturación en el mercado, llevando consigo una disminución en los precios de venta y un desprestigio de la marca. • El gasto de la publicidad por un aumento excesivo de la competencia, sobretodo si no se ve reflejado en las ventas. • Perder competencia en el mercado, debido a las estrategias de los competidores. ANÁLISIS INTERNA DE COORS Esta empresa fue creada en 1873 por Adolph Coors, se dedicaba a la porcelana, productos alimenticios, biotecnología, petróleo-gas y la cervecera, siendo ésta última la que arrojaba mayores niveles de rentabilidad. A pesar que hubo una prohibición de elaborar bebidas de alcohol supieron diversificar sus productos. Esta es una empresa familiar que el dueño traspasa a sus hijos con la finalidad de posicionarse aún más en el colorado y empezar a expandirse a nuevos estados. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Antecedentes Nombro los primeros mayoristas independientes con la finalidad de vender en otros estados, creando en el año 1941 la Coors Banquet. Estos productos tenían altas ventas en otros estados e inclusive pagaban sobreprecio. En el año 1975, deciden expandirse a otros estados sin que afecte la parte financiera, a pesar que en este año habían caído sus ventas por primera vez después de 17 años de ganancia ininterrumpida, donde lleva a esta empresa a emitir acciones por primera vez para liquidar sus impuestos. Con respecto a su abastecimiento, contaba con sus propias instalaciones para protegerse de la fluctuación del mercado, agregando tecnología donde creó sus propias etiquetas y pionera en latas de dos piezas de aluminio. En su producción, calidad sin aditivo y añejamiento mayor que la competencia, sus productos no eran pasteurizados lo que llevaba a un mayor costo en refrigeración, lo cual se suplía con menores costos de energía. Sus áreas críticas:

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Distribución: Altos costos por tener que utilizar carros de ferrocarril y camiones de refrigerado a las bodegas de los mayoristas (cubrir largas distancias). Otro factor negativo es el aumento de las distancias medias de embarque. • Marketing: Las bajas en las ventas lleva a invertir mucho dinero en marketing, contratando personal de otras empresas. Apunta a nichos que su penetración había sido baja, lanza un nuevo producto al mercado y autoriza licencia en otro país. • Transporte: Tenían elevados costos ya que sus trayectos eran muy largos y requerían de medios de transporte con alta tecnología, ya que al no ser pasteurizados la cerveza podía descomponerse. • Publicidad: Aumento en los costos de publicidad, no se ven reflejados en las utilidades netas de la empresa, sobretodo en territorios nuevos donde no era tan conocido el producto, pero si publicidad tuvo éxito en comerciales “Silver Bullet”, donde aumentó sus ventas con su nuevo producto de “Coors Light” Fortalezas • Los especialistas en el año 1972 la consideraban la mejor compañía privada de Estados Unidos. • Preocupación por mantener la calidad de sus productos. • Programas intensos de monitoreo de distribuidores, amplió su territorio de distribución, logrando mayores ventas. • Pionera en reciclaje de latas • Control de costos por tener un solo tipo de cerveza y línea de llenado más rápido. • Calidad e independencia para abastecerse de insumos. • Agrega nuevos vendedores y distribuidores minoristas, además presta apoyo a la comunidad social. • Empresa reconocida por su transporte “Coors Transportation Company”, logrando con esto fletes en sus regresos. • Desarrollo e innovación en nuevas tecnologías en la elaboración del envase.

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Debilidades

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Falta de liderazgo. Al ampliarse sobre los 11 estados iniciales y consolidados y no lograr los retornos económicos esperados, siendo poco óptimo ya que no se ve variación positiva, aún más tuvo una disminución en los ingresos operacionales. • Debido a su proceso de producción no se podían mantener más de 60 días de duración. Por lo tanto, los inventarios no debían ser muy altos, es decir, debían contar alta rotación. Lo que obliga a tener una infraestructura adecuada para satisfacer la demanda. • Altos costos en publicidad, distribución y transporte. • Comisión federal de comercio atacó a Coors por restringir la distribución de cerveza cuando no fue exclusiva. PROBLEMA DE COORS Según nuestro punto de vista, fue la falta de un estudio de mercado, antes de tomar la decisión de expandirse, donde se puede apreciar que en el año 1977 fue de US$ 109 v/s US$ 93 el año 1985. Debido a lo anterior se invirtieron altos recursos en entrar a un mercado con poca tasa de crecimiento. Por lo tanto, tratando de captar clientes de la competencia, incurrieron en mayor gasto de publicidad para el retorno obtenido y además de no contar con puntos de distribución estratégicos en estos nuevos estados. Trayendo como consecuencia una disminución en el valor de la acción, bajando den US$ 26 a US$ 21. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO Primero se debe realizar una reestructuración interna, sobretodo en aquellos que no cumplieron con sus objetivos o metas, tales como el área de distribución, marketing, publicidad, etc. En una primera instancia debiéramos asumir la expansión hasta no realizar un estudio de mercado con la finalidad de determinar el consumo de los clientes de estos estados o bien buscar nuevos nichos dentro o fuera del país, con la finalidad de revertir los ingresos financieros y maximizar el valor de la empresa. PLAN DE ACCIÓN • Se debe mejorar los puntos de distribución minoristas y mayoristas en estos estados, con la finalidad de buscar los más adecuados para lograr captar clientes de la competencia. • Reducción en los gastos de publicidad a corto plazo. • Analizar la factibilidad, ampliar la planta de Virginia en el proceso de elaboración de cerveza, con la finalidad de reducir los costos de transporte. • Afianzar las relaciones con la “Internationational Brotherhood Of Teansters”, ya que los camioneros y otros sindicatos era muy fuerte en el rubro de los camiones, esto con la finalidad de evitar huelgas que puedan afectar la distribución de nuestros productos o insumos.