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• Luis Manuel Moreno Solorzano

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ANÁLISIS DEL ENTORNO En 1934, un año después de levantarse la prohibición de vender y fabricar bebidas alcohólicas, muchas empresas decidieron volver abrir sus puertas en Estados Unidos. En relación a la parte social y cultural, prácticamente todas las ganancias eran del punto de vista demográfico, es decir, cuando los niños alcanzaron la edad legal para beber, aumentó el número de consumidores de cervezas porque los bebedores jóvenes consumían más cervezas que los consumidores mayores, fenómeno conocido como babyboom. Después de la segunda guerra mundial, dominaba la concentración de la industria y las empresas medianas a grandes dominaban la categoría de precios bajos con respecto al consumo el 96%, era producido por empresas nacionales, siendo siete cerveceras importantes las que responder con todos los embarques nacionales donde en aspectos económicos se puede apreciar que gran parte de estas realizaba economía de escala. Además, realizaban una fuerte diferenciación por medio de publicidad dirigidas a segmentos especiales. Desde el punto de vista tecnológico el nuevo proceso de fermentación que acortaba el tiempo de añejamiento de la cerveza de 30 a 20 días, lo que aumentó la producción de un 20 a 30%. En el año 1985, el consumo cambio drásticamente, ya que los clientes empezaron a consumir en sus hogares privilegiando el envase en lata en relación a el consumo en bares. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Los principales competidores eran seis, los que podemos destacar a los más grandes: Anheuser-Busch con una participación en el mercado de un 37%, Miller 19%, Schiltz 13%, entre otras. Las estrategias utilizadas por Coors, para contar con un producto diferenciador, fue el proceso de añejamiento, nuestros competidores utilizaban veinte días en el proceso de fermentación, mientras que Coors utilizaba setenta. Otro punto diferenciador son los canales de distribución, comenzando a ampliar su territorio de distribución de 11 estados a 44 en el año 1985. Las barreras de entrada están relacionadas con el capital debido a los costos de instalación de una planta, las materias primas, necesidades de tecnología de punta y extenderse a territorios con existencia de demanda. En cuanto al poder de negociación con los clientes fue negociar con mayoristas importantes para distribución de cerveza exclusiva. Prácticamente no existía poder de negociación con los proveedores, ya que el gran porcentaje de los insumos era producido por ellos, ya que contaban integración hacia atrás. En relación a los sustitutos, si bien la cerveza no es un bien de primera necesidad, pudiendo ser reemplazable por agua, jugo, vino u otros, paso a ser un producto altamente posicionado. Durante la década del 80 la industria se volvió más agresiva entre ellos, lo que llevo a innovación en los proceso de fermentación, diferenciación del producto (envasado y capacidad), nuevas formas de llenado, estrategias agresivas en marketing, expansión a nuevos estados, entro otros Por todo lo antes expuesto es que podemos concluir que para quienes se encontraban dentro de la industria, y eran empresas conocidas por los consumidores, les resultaba una industria altamente atractiva, no así para quienes querían entrar de cero en dicho mercado, para ellos dicha industria era de un atractivo medio

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Oportunidades Expansión o crecimiento de potenciales clientes, en los distintos estados donde existía una demanda insatisfecha. Publicidad en televisión tanto local como nacional. Mejorar la tecnología con respecto al tipo de envasado que empezaron a utilizar. Utilización de la capacidad ociosa. Llegar al consumidor más directa con altos beneficios. Amenazas

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Competidores existentes en el mercado actual que son bastantes fuertes. Cambio en la situación económica y de mercado. Ingreso de competidores extranjeros al mercado Posible saturación en el mercado, llevando consigo una disminución en los precios de venta y un desprestigio de la marca. El gasto de la publicidad por un aumento excesivo de la competencia, sobretodo si no se ve reflejado en las ventas. Perder competencia en el mercado, debido a las estrategias de los competidores. ANÁLISIS INTERNA DE COORS Esta empresa fue creada en 1873 por Adolph Coors, se dedicaba a la porcelana, productos alimenticios, biotecnología, petróleo-gas y la cervecera, siendo ésta última la que arrojaba mayores niveles de rentabilidad. A pesar que hubo una prohibición de elaborar bebidas de alcohol supieron diversificar sus productos. Esta es una empresa familiar que el dueño traspasa a sus hijos con la finalidad de posicionarse aún más en el colorado y empezar a expandirse a nuevos estados. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Antecedentes Nombro los primeros mayoristas independientes con la finalidad de vender en otros estados, creando en el año 1941 la Coors Banquet. Estos productos tenían altas ventas en otros estados e inclusive pagaban sobreprecio. En el año 1975, deciden expandirse a otros estados sin que afecte la parte financiera, a pesar que en este año habían caído sus ventas por

primera vez después de 17 años de ganancia ininterrumpida, donde lleva a esta empresa a emitir acciones por primera vez para liquidar sus impuestos. Con respecto a su abastecimiento, contaba con sus propias instalaciones para protegerse de la fluctuación del mercado, agregando tecnología donde creó sus propias etiquetas y pionera en latas de dos piezas de aluminio. En su producción, calidad sin aditivo y añejamiento mayor que la competencia, sus productos no eran pasteurizados lo que llevaba a un mayor costo en refrigeración, lo cual se suplía con menores costos de energía. Sus áreas críticas:

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Distribución: Altos costos por tener que utilizar carros de ferrocarril y camiones de refrigerado a las bodegas de los mayoristas (cubrir largas distancias). Otro factor negativo es el aumento de las distancias medias de embarque. Marketing: Las bajas en las ventas lleva a invertir mucho dinero en marketing, contratando personal de otras empresas. Apunta a nichos que su penetración había sido baja, lanza un nuevo producto al mercado y autoriza licencia en otro país. Transporte: Tenían elevados costos ya que sus trayectos eran muy largos y requerían de medios de transporte con alta tecnología, ya que al no ser pasteurizados la cerveza podía descomponerse. Publicidad: Aumento en los costos de publicidad, no se ven reflejados en las utilidades netas de la empresa, sobretodo en territorios nuevos donde no era tan conocido el producto, pero si publicidad tuvo éxito en comerciales “Silver Bullet”, donde aumentó sus ventas con su nuevo producto de “Coors Light” Fortalezas Los especialistas en el año 1972 la consideraban la mejor compañía privada de Estados Unidos. Preocupación por mantener la calidad de sus productos. Programas intensos de monitoreo de distribuidores, amplió su territorio de distribución, logrando mayores ventas. Pionera en reciclaje de latas Control de costos por tener un solo tipo de cerveza y línea de llenado más rápido. Calidad e independencia para abastecerse de insumos. Agrega nuevos vendedores y distribuidores minoristas, además presta apoyo a la comunidad social. Empresa reconocida por su transporte “Coors Transportation Company”, logrando con esto fletes en sus regresos. Desarrollo e innovación en nuevas tecnologías en la elaboración del envase. Debilidades Falta de liderazgo. Al ampliarse sobre los 11 estados iniciales y consolidados y no lograr los retornos económicos esperados, siendo poco óptimo ya que no se ve variación positiva, aún más tuvo una disminución en los ingresos operacionales. Debido a su proceso de producción no se podían mantener más de 60 días de duración. Por lo tanto, los inventarios no debían ser muy altos, es decir, debían contar alta rotación. Lo que obliga a tener una infraestructura adecuada para satisfacer la demanda. Altos costos en publicidad, distribución y transporte. Comisión federal de comercio atacó a Coors por restringir la distribución de cerveza cuando no fue exclusiva. PROBLEMA DE COORS Según nuestro punto de vista, fue la falta de un estudio de mercado, antes de tomar la decisión de expandirse, donde se puede apreciar que en el año 1977 fue de US$ 109 v/s US$ 93 el año 1985. Debido a lo anterior se invirtieron altos recursos en entrar a un mercado con poca tasa de crecimiento. Por lo tanto, tratando de captar clientes de la competencia, incurrieron en mayor gasto de publicidad para el retorno obtenido y además de no contar con puntos de distribución estratégicos en estos nuevos estados. Trayendo como consecuencia una disminución en el valor de la acción, bajando den US$ 26 a US$ 21. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO Primero se debe realizar una reestructuración interna, sobretodo en aquellos que no cumplieron con sus objetivos o metas, tales como el área de distribución, marketing, publicidad, etc. En una primera instancia debiéramos asumir la expansión hasta no realizar un estudio de mercado con la finalidad de determinar el consumo de los clientes de estos estados o bien buscar nuevos nichos dentro o fuera del país, con la finalidad de revertir los ingresos financieros y maximizar el valor de la empresa. PLAN DE ACCIÓN

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Se debe mejorar los puntos de distribución minoristas y mayoristas en estos estados, con la finalidad de buscar los más adecuados para lograr captar clientes de la competencia. Reducción en los gastos de publicidad a corto plazo. Analizar la factibilidad, ampliar la planta de Virginia en el proceso de elaboración de cerveza, con la finalidad de reducir los costos de transporte. Afianzar las relaciones con la “Internationational Brotherhood Of Teansters”, ya que los camioneros y otros sindicatos era muy fuerte en el rubro de los camiones, esto con la finalidad de evitar huelgas que puedan afectar la distribución de nuestros productos o insumos.

Las perspectivas de Coors en la industria cervecera pueden ser analizadas utilizando las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter: 1. 2. 3. 4. 5.

La amenaza de nuevos participantes El poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los compradores Los productos sustitos La rivalidad entre los competidores existentes

Las estrategias adoptadas por Coors: La integración que incluía, el desarrollo y uso de latas de aluminio, que más tarde fue copiado por sus competidores El uso de agua de manantial natural para diferenciarse de los demás Contratos a largo plazo con los agricultores para el suministro ininterrumpido de materias primas. La segmentación del producto mediante la identificación de una cerveza fresca, que es único en la industria de la cerveza Desarrollar canales de distribución con distribuidores más débiles, para de esta manera asegurarse que se enfoquen exclusivamente en los productos de Coors. Establecer fábricas con mayor capacidad para así obtener economías de escala. A mayor capacidad de producción – menor costo de producción.

1.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES: BAJA

La amenaza de nuevos competidores era muy baja debido a lo siguiente:

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En la industria cervecera, las barreras de entrada eran altas. Los costos fijos aumentaron como porcentaje de los ingresos que requieren los cerveceros para tener una mayor capacidad de producción y eficiencia de escala de producción mínima para lograr economías de escala. Esto se podría lograr duplicando la producción de cerveza, lo que redujo los costos unitarios de capital en un 25 por ciento. Además, se requería de mucho dinero para el lanzamiento y publicidad de una nueva marca.

a.

Inversión inicial muy alta:

 

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El costo fijo como porcentaje de los ingresos es muy alta lo que implica que es una industria donde se necesita invertir mucho (más de $200 millones) donde la entrada para los nuevos jugadores es difícil debido a razones de financiación.



El costo de la materia prima es la mitad de los ingresos y los costos de producción es la cuarta parte de los ingresos netos, lo significa que el costo de entrada es demasiado alto.

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También el costo del equipo es muy alto. Una planta de envasado tiene un costo de $95 Millones y construir una nueva fábrica de cerveza costaría $500 ~ $600 millones.

b.

Economías de escala: Duplicar la escala cervecera redujo los costos en un 25%, mientras que reducir a la mitad la escala cervecera aumentó los  costos en un 33%. Esto demuestra que el aumento de la capacidad de las fábricas tiene mayores economías de escala.

b.

Publicidad: Una nueva marca necesitaría entre $35 y $45 millones de dólares para los gastos de publicidad y de lanzamiento. Mientras  que las compañías cerveceras grandes ya estaban gastando aproximadamente 1,2 mil millones dólares en publicidad en 1985

c.

Diferenciación del producto: Con una marca bien posicionada como la de Coors y las otras 6 grandes marcas, será difícil para los nuevos fabricantes  entrar a competir

d.

Acceso a los canales de distribución: Debido al poder que ejercen las cervecerías grandes sobre los canales de distribución no permite que sus mayoristas  distribuyan marcas locales por ende es muy difícil entrar al mercado sin contar con un mayorista.

e.

Las empresas nacionales: Las empresas nacionales tienen un alcance fuerte y de control en el mercado con una cuota de mercado del 96%, lo que  vuelve muy difícil el ingreso de una cervecería extranjera.

2.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: BAJA

a.

Materia prima: Debido a la participación de las Cervecerías en el mercado, (3% ), pueden conseguir la materia prima en las mejores  condiciones y sólo las más grandes empresas del rubro pueden dictar las pautas. La adquisición de la materia prima es la mitad de los ingresos netos y un quinto de estos costos es para gastos de cebada,  arroz, lúpulo y levadura. Estos productos deben ser adquiridos de agricultores nacionales o importados. Coors tenía todo internamente y también habían varios proveedores dispuestos a venderle sus productos.

b.

Envasado y embotellado: El saldo de la quinta parte era utilizado en el envasado, ya sea en las mismas instalaciones o con subcontratadas. Coors  fue el primero en iniciar un programa de reciclado internamente, volviéndolos muy competitivos.

b.

El alto costo de la maquinaria: Si bien el costo de la maquinaria y equipos para el procesamiento es muy alto, y en la mayoría de las cerveceras son  suministrados por los proveedores, Coors estratégicamente había desarrollado, en el transcurso de los años, su propia división de equipos, lo que volvió a sus proveedores muy débiles.

3.

AMENAZAS DE SER SUSTITUIDOS: ALTA/MODERADA Dentro de las bebidas a ser consumidas durante las comidas, donde están la leche, agua, vino, cerveza, gaseosas,  refrescos u otros líquidos, consumidas por el público en general, la cerveza tiene una alta probabilidad de ser sustituida. La cerveza también puede ser sustituida por bebidas para quitar la sed como refrescos, gaseosas o agua. Por ejemplo en  un día de verano es rico tomarse una cerveza bien helada, pero habrán muchos que prefieran calmar su sed con un refresco o agua. Sin embargo en la rama de bebidas “sociales” conformado por gaseosas, cerveza, vino, tragos preparados, licores en  general. En un ámbito de personas mayores de 21 años, la cerveza es la que goza de mayor acogida. Otro punto que ayuda a la cerveza y que vuelve mínima la presión de productos sustitutos es la publicidad que es dirigida  no tanto a que cambien a productos sustitutos sino más bien a otras cervezas, lo que hacía que la industria cervecera mantuviera aún baja la amenaza de ser sustituida tan fácilmente.

4.

PODER DE LOS COMPRADORES: MODERADO

El poder de negociación con los compradores era alto debido a que los mayoristas independientes que compraba la cerveza, y que la vendían y distribuían a los minoristas obtenían una ganancia muy baja. El retorno sobre las ventas de los mayoristas habían caído de 3% en 1981 a 2.1% en 1984. Además, la capacidad de producción cada vez mayor, el deseo de las empresas de ingresar a nuevos mercados y promover nuevos productos y la reducción de los costos llevó a una disminución en los precios de cervezas del 30% entre los 60’s y 80’s. a. b. c.

Un comprador tiene que invertir mucho dinero en el desarrollo del mercado antes de poder tener una marca propia. Minoristas: Venta directa a los minoristas representó sólo el 5% de las ventas totales. Ya sea Bares o Restaurantes o fuera del local minorista (supermercados, bodegas o tiendas de licores) han limitado la selección de cervezas por lo que se han hecho débiles. Sin embargo Coors ha seleccionado a distribuidores más débil y les insistió distribuir sólo sus marcas. Uno de los motivos por el cual la rivalidad entre los competidores existentes fue bastante grande fue la consolidación de la industria cervecera, ya que el número de fábricas de cerveza que producían menos de un millón de barriles por año disminuyó de 90% en 1959 a 45% en 1983. Esta disminución de empresas cerveceras y la consolidación de la industria se debieron a varios factores, entre ellos:

b.



El crecimiento demográfico, ya que cuando los niños de la explosión demográfica o el llamado “baby-boom” alcanzaron la edad legal para beber, aumentaron el número de consumidores de cerveza, además éstos consumían mucho más cerveza que los mayores, lo que generó que l a utilización de la capacidad de la industria cervecera que había estado en el rango del 60%, cambiara drásticamente en los años 1960 y 1970. Las grandes cerveceras reaccionaron rápidamente construyendo plantas mucho más grandes para poder cubrir la nueva demanda, lo que hizo que las pequeñas fábricas de cerveza cerraran.



Los mayoristas que suministran a los puntos de consumo fuera del establecimiento (supermercados, tiendas de comestibles y licorerías) solían vender una sola marca. Esto les puso las cosas más difíciles a los competidores pequeños, ya que fueron incapaces de encontrar grandes mayoristas que distribuyeran su producto como la marca principal.

Pelea por un mismo mercado Ya que el consumo de cerveza era el mismo, la rivalidad entre los fabricantes de cerveza se había intensificado debido a que el aumento en las ventas de una fábrica de cerveza, se debía mayormente a la pérdida de mercado de su competidor más que a un crecimiento del mercado global.

c.

Poder de la marca en el lanzamiento de nuevas marcas

d.

Las grandes fábricas de cerveza tuvieron un gran éxito en el lanzamiento de nuevas marcas, ya que fueron capaces de aprovechar el poder de sus marcas existentes en relación con sus capacidades de producción y distribución, las que eran tan grandes que los volúmenes de ventas se lograron rápidamente. También estaban mejor equipados para poder afrontar los costo de lanzamiento de una nueva marca. Diferenciación Las fábricas de cerveza grandes fueron muy exitosas en la creación de puntos de diferenciación, como:  PUBLICIDAD: intensificada ayudó a los cerveceros a entrar a nuevos mercados y promover nuevos productos. En 1985 se gastaron un aprox de $1 billón en publicidad.  SEGMENTACION DE SUS MARCAS: Antes de 1970 sólo había dos categorías de cervezas: las Populares cuya fuerza de venta eran sus precios bajos y las de Primera cuya producción no costaba más pero su fuerza de venta era su imagen. En 1985, una cervecera grande tenía en la categoría regular: una marca Popular, una de Primera y una de Super primera; y cuando menos 1 marca de las ligeras. Además del precio, las cervecerías diferenciaban sus productos por contenido alcohólico.  ENVASE: La capacidad de envasar la cerveza en envases de diferente tamaños (más pequeños básicamente) de esta manera pudieron atraer tanto a los consumidores que bebían cerveza en pequeñas cantidades y despacio, como a los consumidores que lo hacían en casa que cada vez crecía más.

El análisis que hemos presentado con los Cinco Fuerzas de Porter modelo pone claramente de manifiesto las tendencias de la industria cervecera donde las barreras de entrada son bajas, los poderes de negociación de los proveedores es medio, el poder de negociación de los compradores es alto, los sustitutos son bajos, y la rivalidad entre los competidores existentes es alto. Estas tendencias constituyen una base del por qué la industria cervecera se concentra más en 1985 y definir los factores clave de éxito en la industria.

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segmentación del mercado extencion de mercados, integración de nuevas marcas,diversificación en varios negocios