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Primera edición: octubre 2011

© ESIC Editorial Avda. de Valdenigrales, s/n 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tel.: 91 452 41 00 - Fax: 91 352 85 34 www.esic.es © Julio Juan Anaya Tejero ISBN: 978-84-16462-07-0 Portada: Gerardo Domínguez Fotocomposición y Fotomecánica: ANORMI, S.L. Doña Mencia, 39 28011 Madrid Digitaliza: Midac Digital Queda prohibida toda la reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.

Índice

CARTA AL LECTOR PRIMERA PARTE CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES Capítulo 1. El concepto moderno de almacén Introducción 1. Contenido de la gestión de almacenes 2. El almacén como centro de producción 3. Tipología de los almacenes 4. Funciones, actividades y responsabilidades Capítulo 2. Análisis previos de los productos almacenados 1. Características de los productos 2. Medios de contención habituales 3. Ventajas de la paletización 4. Sistemas de embalajes y empaquetado 5. Características de su demanda Capítulo 3. Técnicas de manutención y almacenaje Introducción 1. Sistemas de transporte interno 2. Sistemas convencionales de almacenaje

3. Almacenes robotizados Capítulo 4. Estructura y capacidad de almacenaje 1. Áreas funcionales y operativas 2. El concepto de capacidad de almacenaje Capítulo 5. Procesos operativos 1. Conceptos previos 2. Flujos de entrada de productos 3. Flujos de salida de productos 4. Burocracia y procesos documentales 5. Los sistemas de pre y post-facturación 6. El control de inventarios Capítulo 6. Costos de almacenaje y manipulación 1. Introducción 2. Naturaleza de los costos de almacenaje y manipulación 3. Coste unitario de almacenamiento 4. Cálculo del coste de almacenamiento por producto 5. Costes de posesión de los productos 6. Costes de manipulación SEGUNDA PARTE ORGANIZACIÓN Y DISEÑO DE ALMACENES Capítulo 1. La ubicación física de los productos 1. Conceptos generales de organización 2. Zonificación y codificación de áreas de almacén 3. Sistema de ubicación de productos 4. Análisis de la actividad de los artículos 5. El lay-out de almacén en función de la actividad

Capítulo 2. Organización de los procesos 1. Conceptos previos 2. Análisis de procesos y ciclos operativos 3. El diagrama de procesos 4. Distribución en planta del flujo de materiales 4. Cálculo de medios requeridos 5. Cálculo de estándares de ejecución Capítulo 3. Tratamiento de pedidos en el almacén 1. El concepto de picking en almacén 2. Potencial de mejora 3. Técnicas de picking empleadas 4. Sistemas basados en radiocontrol 5. La optimización del picking Capítulo 4. Cálculo de la capacidad de almacenamiento requerida 1. Introducción 2. Evaluación del nivel de stock operativo 3. Número de huecos o estantes requeridos 4. Cálculo de m2 de almacenamiento necesarios Capítulo 5. Adquisición de un almacén 1. Planteamiento del problema 2. Localización geográfica 3. Características constructivas requeridas 4. El diseño de un nuevo almacén Capítulo 6. Informatización y robótica 1. El papel de la informática en los almacenes 2. La robotización del almacén

Capítulo 7. Productividad y rendimientos 1. La productividad del almacén 2. Concepto de productividad 3. Factores que aumentan la productividad 4. Componentes de la productividad 5. Capacidad efectiva diaria (C.E.D.) 6. Relación entre tecnología operativa, utilización y eficiencia 7. Productividad global del almacén Capítulo 8. Indicadores de gestión en almacenes 1. Concepto de indicador de gestión 2. Cómo fijar los objetivos 3. Características de los indicadores de gestión 4. Formulación de indicadores de gestión 5. Publicación y seguimiento del plan 6. Principales ventajas Capítulo 9. Planificación operativa 1. Conceptos generales 2. Planteamiento del problema

Carta al lector En mi larga vida profesional como consultor de Organización y Logística, pocas veces he tratado algún problema de organización en una empresa en la cual, de una forma directa o indirecta, no estuviesen involucrados aspectos relacionados con el tema de la organización de los almacenes. En cualquier caso, el planteamiento empresarial siempre era el mismo. “Hay que sustituir al jefe de almacén…”. “Este muchacho de almacén está perdido…”. “Creemos que el responsable del almacén no da la talla…”, etc. Pocas veces se oían voces de apoyo al responsable de almacén para darle la formación y los medios necesarios para poder cumplir de una forma correcta con su cometido. Sólo la honradez y la capacidad de trabajo, junto con la veteranía, son las armas de defensa que habitualmente posee el responsable de almacén para el desarrollo de su cometido. El problema reside en que en gran parte de las empresas de negocios, sobre todo en las denominadas pymes, salvo honrosas excepciones, que tienen ya un cierto desarrollo en el campo de la logística, el almacén ha sido víctima de un crecimiento desmesurado sin que se haya tomado alguna medida preventiva sobre las repercusiones que, a medio y largo plazo, tiene esta situación en la estructura física y organizativa de los almacenes. Si a esto le añadimos un problema crónico de falta de formación profesional en el campo del almacenaje y la distribución física, ya tenemos los ingredientes necesarios para llegar a una situación típica de descontrol. Los síntomas son siempre los mismos:

– Reclamaciones constantes de clientes por fallos en los plazos de entrega prometidos. – Devoluciones por error en el pedido suministrado o entregas defectuosas. – Falta de calidad en general en las entregas. – Y sobre todo una continua demanda de información por parte de los clientes relacionada con los pedidos cursados y aún no recibidos. Con la presente obra pretendo suministrar al lector la información necesaria para una evaluación apropiada de la situación de un almacén, así como dotar a los responsables de los mismos de las herramientas básicas necesarias para un correcto diseño y organización. Conviene hacer la salvedad de que toda la normativa que se explica en la presente obra se adapta tanto a la gran empresa, que dispone de amplias instalaciones para el almacenaje y distribución física de sus productos (recordemos que hay almacenes en los cuales entra el propio ferrocarril dentro de la nave industrial, con instalaciones completamente robotizadas), como a pequeños almacenes de industrias más modestas que disponen de un local de unos de 300 m2. Aunque, obviamente, a mayor dimensión del problema mejor será la utilidad de los procedimientos recomendados. Por cuestiones puramente didácticas, he decidido dividir la presente publicación en dos partes. La primera, denominada CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES, tiene como misión dotar al lector de todos aquellos elementos necesarios para comprender y enjuiciar la problemática existente en el campo de la gestión de almacenaje y distribución, así como compenetrarse con la importancia relativa que tiene cada uno de los elementos y recursos disponibles en el mismo. Conocer claramente los objetivos a cubrir dentro del campo de la gestión de almacenes, así como las responsabilidades inherentes al cumplimiento de su tarea, es otro de los objetivos básicos de esta primera parte. La segunda parte, denominada ORGANIZACIÓN Y DISEÑO DE ALMACENES, es más de carácter técnico, teniendo básicamente por misión

ilustrar de todas las herramientas básicas necesarias para un correcto dimensionamiento y organización física de almacenes, así como dotar al mismo de un tratamiento eficaz, racional y económico de todos los procesos productivos de entrada y salida de materiales. Al lector de esta segunda parte se le supone un conocimiento teóricopráctico de la gestión de almacenes, si bien recomendamos que no subestime la lectura de la primera parte, entre otras cosas por razón de conocer la terminología empleada. En mi opinión, el libro es suficientemente sencillo como para que personas no iniciadas en el tema, puedan comprenderlo sin ningún problema, y a su vez suficientemente amplio de conceptos como para que pueda servir de guía a los diferentes responsables y especialistas que tratan este tema, tanto a nivel de consultoría como de gestión logística. Aquellos lectores que deseen profundizar algo más en los temas de Gestión de los inventarios, distribución física propiamente dicha o diagnóstico de problemas logísticos, les remito a la lectura de otras publicaciones mías o de otros autores recomendadas por la Editorial ESIC.

PRIMERA PARTE CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES

Capítulo 1 El concepto moderno de almacén

Introducción 1. Contenido de la gestión de almacenes. 2. El almacén como centro de producción. 3. Tipología de los almacenes. 4. Funciones, responsabilidades y actividades.

OBJETIVO En este capítulo, el lector tendrá una visión completa de la misión, contenido y alcance de las diversas actividades realizadas en un almacén, así como de las diferentes funciones y responsabilidades inherentes a la gestión moderna de almacenes.

Introducción La palabra almacén, a las personas no introducidas en el tema, les puede sugerir diferentes cosas en función de las experiencias o vivencias profesionales que pudieran haber tenido en su vida. Así, por ejemplo, se entiende fácilmente que no es lo mismo un almacén de productos farmacéuticos para la distribución a farmacias, que un almacén de productos industriales para la construcción, o un almacén destinado a la custodia y guardería de muebles, por citar casos extremos. Como tampoco tienen los mismos requerimientos un almacén de productos químicos que un almacén de cerámica de construcción, por ejemplo. En primer lugar, conviene señalar que, etimológicamente, la palabra almacén sugiere una instalación específica para el albergue de productos de diferente naturaleza (materiales, productos comerciales, herramientas u utillaje en general, mobiliario, etc.); en definitiva, sería algo similar a lo que en la lengua anglosajona se conoce como “warehouse”. Sin embargo, de acuerdo con el enfoque que pretendo dar a esta publicación, nos vamos a referir básicamente a almacenes que tienen como misión el albergar y distribuir materiales y/o productos objeto de fabricación o comercialización de acuerdo con los conceptos modernos de logística de distribución. En definitiva, nos referimos fundamentalmente a la palabra anglosajona “stores” o lugar donde físicamente se almacenan los stocks de productos comerciales o industriales que posteriormente van a ser objeto de distribución o transformación. Me gustaría desde este momento hacer una distinción clara entre el concepto de almacén y el de bodega, ya que este término se utiliza en algunos países sudamericanos como sinónimo de almacén. En España, el concepto de bodega, tiene dos acepciones fundamentalmente: los bajos de una navío (bodega de un barco) o un lugar con condiciones climáticas especiales que se dedica a la maduración o

crianza de ciertos productos como el vino o el queso. Evidentemente, para nosotros esto no es un proceso de almacenaje, sino una fase final de un proceso de elaboración. Cuando estos productos salen debidamente empaquetados y etiquetados con destino a la distribución comercial, se transforman en stocks y se albergan en un almacén. Por último conviene mencionar que aunque, lógicamente, a efectos didácticos nos vamos a referir a un almacén de ciertas dimensiones, propios de la gran empresa, sin embargo los conceptos son completamente asimilables y utilizables para un almacén de tipo medio o pequeño, típico de las empresas denominadas pymes. Los conceptos y tópicos a discutir son los mismos, si bien obviamente sus necesidades varían en función del tamaño de la instalación requerida.

1. Contenido de la gestión de almacenes Todos los esfuerzos realizados en logística para conseguir la excelencia en el servicio al cliente, junto con una reducción drástica de los stocks, han potenciado la necesidad de tener una organización eficaz en los almacenes, constituyendo hoy en día, sin duda alguna, uno de los puntos neurálgicos más importantes para una correcta política de distribución. Los avances tecnológicos actuales, tanto en el campo de la manipulación física de materiales como de las técnicas de almacenaje propiamente dichas, junto con la aplicación extensiva de la informática o incluso la robótica, han creado un campo de cultivo suficientemente sustancioso como para hacer que los almacenes constituyan una de las áreas más tecnificadas dentro de la llamada cadena logística de distribución. Los tres parámetros en los cuales se fundamenta básicamente el servicio comercial desde un punto de vista logístico son: a) Disponibilidad de mercancías para su entrega inmediata al cliente. b) Rapidez de entrega de la mercancía. c) Fiabilidad en la fecha prometida de entrega al cliente.

Podríamos decir que mientras la “disponibilidad” es fundamentalmente responsabilidad directa del gestor de materiales, ya que es él el que tiene que decidir el nivel de stocks requerido en los almacenes, la rapidez y fiabilidad de las entregas dependen en gran medida de una correcta gestión de la función de almacenaje y transporte. En este orden de ideas, podríamos decir que el objetivo fundamental de una correcta gestión de almacenes se basa en el principio de conseguir el grado de servicio requerido por el mercado (por ejemplo, entregas en 24 ó 48 horas con una fiabilidad del 95%), a un nivel de costes aceptable para la empresa. FIGURA 1 OBJETIVO BÁSICO

Si tenemos en cuenta que, dentro de los gastos logísticos de una empresa, la manipulación de los productos, en un almacén de los llamados convencionales, representa una cifra en torno a un 48% de la totalidad de los gastos que genera el mismo, es fácil comprender cómo la antigua figura del jefe de almacén, al cual se le consideraba básicamente el custodio de los productos, pasa a ser la de un manager capaz de conseguir los objetivos de servicio previstos con la máxima eficacia y productividad. De la misma manera que ha evolucionado su responsabilidad, las exigencias de su perfil laboral también cambian; de tal forma que el jefe de almacén ya no es sólo una persona con capacidad de trabajo demostrada, honradez y fidelidad a la empresa, conocedora en profundidad de los productos almacenados, y con cualidades especiales para el “manejo de hombres”, como se decía anteriormente, sino que básicamente debe de ser un “manager”, técnicamente preparado para saber optimizar la utilización de los recursos tanto tecnológicos como humanos que tiene a su disposición con

objeto de dar el máximo servicio al mínimo coste posible. En consecuencia, las cualidades personales de un responsable de almacén son muy similares a las que hoy en día se exige a un director de fábrica. En un almacén de los llamados convencionales, la distribución de gastos podríamos centrarla aproximadamente en los siguientes términos (ver figura 2): – 48%, gasto de personal. – 42%, espacio ocupado. – 10%, equipo. FIGURA 2 ELEMENTOS DE COSTE EN ALMACÉN

Sin embargo, en la medida en que los almacenes evolucionan con técnicas mas avanzadas (mecanización, robótica, etc.), la distribución de gastos se invierte, adquiriendo más protagonismo los gastos de mantenimiento del equipo, con disminución drástica de los gastos de personal. Como resumen de todo lo anterior, podríamos decir que un almacén debe responder fundamentalmente a los requerimientos de un espacio debidamente dimensionado, para una ubicación y manipulación eficiente de materiales y mercancías, de tal manera que se consiga una máxima utilización del volumen disponible con unos costes operacionales mínimos.

Ambas palabras claves, dimensionamiento y eficiencia, nos llevan a dos problemas fundamentales, que trataremos oportunamente: a) Correcto diseño de almacenes (lay-out). b) Tratamiento eficiente y eficaz de los procesos operativos de los mismos (flujos de entrada y salida de productos). FIGURA 3 CONCEPTO DE ALMACÉN

2. El almacén como centro de producción Un almacén se puede considerar como un centro de producción en el cual se efectúan una serie de procesos relacionados con: • Recepción de materiales. • Adecuación, en su caso, de productos a los requerimientos comerciales (embalajes, etiquetados, etc.). • Almacenamiento de productos propiamente dicho (ubicación física). • Selección de productos para atender a los pedidos de clientes o fábrica (picking). • Preparación de la expedición o entregas. • Carga de camiones. El almacén, al igual que una planta industrial, normalmente se compone

de un conjunto de departamentos o áreas de trabajo, que se pueden definir como “instalaciones específicas de producción”, consistentes en una o más personas y/o máquinas, que se pueden considerar como una unidad a efectos de planificación de necesidades de capacidad y programación detallada de operaciones. Por ejemplo, actividades de picking de productos, preparación de pedidos, expediciones, etc. Dentro de un área de trabajo se localizan los llamados puestos de trabajo, que son ubicaciones específicas donde un operario realiza un cometido concreto, con o sin ayuda de una máquina. En almacenes pequeños la división física de áreas de trabajo queda un tanto difuminada, así como el hecho de que el personal sea un tanto polivalente, realizando diferentes funciones, lo cual no invalida el concepto anterior, ya que virtualmente mantiene su existencia. El problema logístico del almacén se plantea principalmente conseguir una gestión correcta de los recursos empleados, evitando retrasos y colas de espera, para minimizar así el tiempo total del proceso (rapidez en el servicio), a la vez que reducimos los costes operacionales globales. Todos estos conceptos se analizarán ampliamente en los capítulos 4 y 5 de esta publicación.

3. Tipología de los almacenes Múltiples pueden ser las clasificaciones que se pueden hacer de los almacenes en función de sus objetivos comerciales, sector industrial al que pertenece, artículos que alberga, etc. Sin embargo, a efectos prácticos y desde un punto de vista funcional, los vamos a clasificar en dos grandes grupos: a) Almacenes industriales o fabriles, que tienen como misión albergar las materias primas, componentes o semi-terminados de los productos necesarios para atender a un determinado proceso de producción. b) Almacenes comerciales de productos terminados con destino al mercado.

Conviene señalar que, desde el punto de vista operativo y de organización, pocas son las diferencias existentes entre ambos almacenes, aunque obviamente presentan sus características diferenciales, mayormente impuestas por la naturaleza de sus productos y la operativa del picking como veremos oportunamente. Sin embargo, desde el punto de vista de gestión de stocks o control de los inventarios, sí existen diferencias importantes, tanto en los criterios de valoración como en las técnicas de control de inventarios aplicables. En la presente publicación nos vamos a referir fundamentalmente a los almacenes comerciales, cuya filosofía de organización y gestión se puede fácilmente extrapolar de forma discrecional al resto de almacenes. En primer lugar, diremos que conviene distinguir entre el concepto almacenar y stockar. Almacenar es un concepto amplio que supone toda custodia de un producto para un fin concreto, mientras que stockar (la creación de un stock) es un concepto más restringido que implica el almacenamiento de un producto para su venta o consumo posterior. En definitiva, el stock representa una anticipación de la demanda. Cuando una empresa trabaja con una política de fabricación para stocks, está en definitiva “anticipando” su demanda con un doble objetivo: – Dar un servicio rápido y fiable a sus clientes. – Conseguir economías de escala en los procesos productivos. Los almacenes dedicados, por ejemplo, a recogida de productos para su reparación, consignación de material, depósitos auxiliares por falta de espacio, etc., no tienen la consideración de punto de stocks. A efectos de este análisis vamos a considerar las siguientes instalaciones: A. Almacenes de productos terminados. B. Almacenes centrales o reguladores. C. Almacenes regionales o de aproximación.

D. Centros de recogida de productos. E. Plataformas de distribución.

A. Almacenes de productos terminados Estos almacenes son normalmente instalaciones anexas a una fábrica y tienen como misión albergar los productos fabricados, una vez pasados los controles de calidad preceptivos. Normalmente estos stocks pasan posteriormente a los almacenes centrales o regionales para su distribución, ya que de lo contrario (distribución directa) perderían la consideración de almacenes de fábrica para ser almacenes reguladores o centrales.

B. Almacenes centrales o reguladores Tienen como misión recoger todo o parte de los flujos de entrada (producción, importaciones, devoluciones, etc.) para distribuirlos posteriormente a otros almacenes. En este sentido, actúan como centro de consolidación de stocks para su distribución posterior de acuerdo con unos criterios establecidos. Eventualmente suelen hacer entregas directas a determinadas zonas y/o clientes.

C. Almacenes regionales o de aproximación Estos almacenes albergan un pequeño stock que tiene por misión abastecer a una determinada zona o región con objeto de dar un servicio lo más rápidamente posible. Se abastecen desde los almacenes centrales o reguladores.

D. Centros de recogida de productos Estos almacenes no tienen la consideración de puntos de stocks, ya que su misión no es la de anticipar la demanda, sino la de recepcionar productos procedentes de devoluciones o entregas para su rehabilitación, reparación,

etc., aunque eventualmente actúen también en la distribución de los productos una vez rehabilitados. Cabe por último mencionar que, en la práctica, a veces los almacenes actúan con diferentes funciones, no encontrándose fórmulas puras como las que hemos definido; no obstante, a efectos de análisis conviene considerarlos por separado.

E. Plataforma de distribución (cross-docking) Conceptualmente, una plataforma de distribución, llamada también “depot”, no tiene la consideración de almacén, ya que en la misma no existe el concepto de stock almacenado, sino que es una mera unidad de tránsito donde las mercancías se reciben ya debidamente empaquetadas o paletizadas con destino al punto de venta. Normalmente el depot se encarga únicamente de una agrupación final de productos para su entrega rápida al punto de destino; en otros casos se hacen algunas operaciones previas tales como empaquetado final, etiquetaje, albaranes, etc., todo dependiendo de la organización del proceso distributivo. Con frecuencia también se utilizan como punto de recogida de las devoluciones para facilitar un retorno conjunto y más económico al almacén central. En todo caso, el punto más importante de este concepto es que las mercancías permanecen en el depot un tiempo medido en términos de horas, no existiendo almacenamiento de productos en el sentido de inventarios anticipados. Normalmente, los pedidos se reciben en el almacén central, desde donde se preparan ya en forma primaria las expediciones con destino al punto de venta. Los depots reciben a su vez información anticipada (vía teleproceso) de los pedidos que van a recibir y sus destinos, hojas de ruta, etc., con objeto de preparar de antemano su distribución final. FIGURA 4 TIPOLOGÍA DE ALMACENES

A continuación tenemos un ejemplo de una distribución llamada “escalonada”, en donde se puede observar cómo el flujo de productos pasa por diferentes almacenes desde la fábrica hasta llegar al punto de venta. FIGURA 5 CADENA DE DISTRIBUCIÓN

4.

Funciones, actividades y responsabilidades

Como decíamos anteriormente, hoy en día la figura del responsable de almacén es algo más que el “custodio” de la mercancía almacenada, considerándose básicamente un gestor de recursos (materiales y humanos), cuya utilización debe “optimizar” para cumplir con los objetivos de servicio impuesto por el departamento comercial de acuerdo con las exigencias del mercado. En definitiva, se trata de dar el máximo servicio en términos de tiempo de respuesta y calidad del servicio a un coste aceptable por la empresa. En este sentido, podríamos resumir sus responsabilidades en los siguientes puntos: 1.º Asegurarse de la disponibilidad de los equipos de manutención requeridos e instalaciones apropiadas en condiciones de perfecta utilización (limpieza, funcionamiento, revisiones técnicas, carga de baterías, etc.). 2.º Garantizar la presencia del personal necesario así como su formación y experiencia requerida para atender día a día a los flujos de entrada y salida de materiales de acuerdo con la programación de trabajos establecida. 3.º Mantenimiento en todo caso de las condiciones de seguridad, salubridad e higiene en el trabajo, de acuerdo con la legislación existente. 4.º Mantener un sistema adecuado de información sobre las actividades realizadas. 5.º Garantizar la vigilancia y conservación adecuada de los inventarios que están bajo su responsabilidad, proporcionando los controles requeridos para una correcta custodia de los mismos. Este último punto merece especial atención sobre todo en aquellos almacenes en los cuales hay productos que podríamos decir “golosos” y, en consecuencia, susceptibles de robo o hurto habitual. Por ejemplo, en un almacén de consumibles de oficina, era habitual que cuando alguien necesitaba un bolígrafo, o una goma de borrar, abriese una caja para disponer del producto inmediatamente, lo cual invalidaba la caja por estar abierta,

dando así lugar a devoluciones y gastos innecesarios. FIGURA 6 RESPONSABILIDADES

La eficacia de la gestión realizada dependerá básicamente de los siguientes aspectos: a) Rapidez, exactitud y eficiencia de los procesos de entrada de materiales en el almacén, ya que de ello depende su disponibilidad inmediata y en consecuencia afecta directamente al servicio exigido al mismo. b) Recogida y despacho de los productos en los términos de calidad y rapidez establecidos. Digamos que la función de almacenaje termina en el momento en que los productos son cargados a los camiones o medios de distribución empleados. Con frecuencia ocurre que la función de almacenaje se amplía con la función de transporte, en cuyo caso esta responsabilidad sólo termina cuando la mercancía ha sido entregada de forma satisfactoria al cliente. c) Revisión periódica del espacio y volumen de almacenaje disponible (capacidad), promoviendo reorganizaciones físicas en el almacén para una mejor utilización del mismo. d) Valoración y mantenimiento de standards de ejecución de los diferentes procesos operativos.

FIGURA 7 FUNCIONES

Capítulo 2 Análisis previos de los productos almacenados

1. 2. 3. 4. 5.

Características físicas de los productos. Medios de contención habituales. Ventajas e inconvenientes de la paletización. Embalajes y empaquetados. Características de su demanda.

OBJETIVO Identificar las limitaciones técnicas, manipulativas y económicas impuestas al almacén como consecuencia de los productos que tiene que albergar.

1.

Características de los productos

Antes de entrar en cualquier consideración sobre los requerimientos técnicos y organizativos del almacén, lo primero que tenemos que realizar es un análisis detallado de las características físicas y operativas de los productos que tiene que almacenar, así como del comportamiento de su demanda, ya que ambos factores son decisivos a la hora de establecer las técnicas mas idóneas de diseño y organización del almacén. Entre los diferentes factores a considerar, merece destacar los siguientes: CARACTERÍSTICAS FÍSICAS 1.º Volumen y peso del producto, una vez empaquetado. Este dato va a ser de suma utilidad para el precalculo de carga de camiones, resistencia de estanterías, técnicas de manipulación, etc. 2.º Unidad de empaquetado. Por ejemplo, cajas de 12 unidades o paquetes de 5 kilos, necesarios para el cálculo de tiempos de procesos, cálculos de capacidad, etc. 3.º Fragilidad y resistencia de apilación. En este apartado incluimos aspectos tales como frágil o muy frágil, no apilar más de tres paquetes, o cuestiones similares, tales como ubicar en vertical, etc. En definitiva, todas las limitaciones impuestas debido a su fragilidad o resistencia al peso. 4.º Identificación física del producto. Se trata de definir si son productos inequívocamente identificables a simple vista, como puede ser por ejemplo, una lavadora, o por el contrario requiere la lectura de alguna nomenclatura para identificar exactamente el producto de que se trata. En definitiva, se pretende

saber si son artículos a los cuales los operarios reconocen fácilmente a distancia o por el contrario necesitan algún dato adicional para saber de qué producto se trata; por ejemplo, tornillos en ferretería o similar. La no identificación física de los operarios con el producto induce a emplear técnicas especiales de codificación y control para evitar errores en la selección de los mismos. 5.º Peligrosidad. Productos inflamables, explosivos, etc.; este dato tiene gran importancia a efectos de protección contra fuegos, localización física del producto (áreas protegidas), regulaciones oficiales de seguridad, etc. 6.º Conservación. Condiciones ambientales requeridas, tales como refrigeración, cámara isotérmica, etc., de especial interés para los productos perecederos, así como para los llamados productos refrigerados o congelados. 7.º Seguridad. Condiciones de seguridad ante robos o manipulaciones negligentes; por ejemplo, en la industria farmacológica es frecuente que determinados productos, como pueden ser los estupefacientes, se alojen en cámaras cerradas o con vigilancia especial. 8.º Caducidad u obsolescencia. O sea, aquellos que presentan un alto riesgo de obsolescencia técnica, muy habitual en electrónica de consumo, o bien comercial, como productos de moda o campaña. FIGURA 8 RESUMEN CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS

CARACTERÍSTICAS OPERATIVAS En este grupo incluimos fundamentalmente los siguientes aspectos: 1.º Unidad de manipulación. O sea, la forma en que los productos son manipulados tanto en los procesos de entrada como de salida; por ejemplo, paquetes de 100 unidades, pallet de 20 cajas, sacos de 50 kg., etc. Este dato tiene una especial importancia para decidir los medios de manutención a emplear, como veremos oportunamente (carretillas, elevadoras, etc.). 2.º Sistema de identificación o localización del producto. Estos identificadores pueden venir en origen, por ejemplo un código de barras con nomenclatura técnico-comercial o similar, o bien asignado a posteriori (número de ubicación en almacén). Lo importante en cualquier caso es saber qué elementos de juicio tiene que utilizar el operario para ubicar o localizar físicamente un producto dentro del área de almacenaje. 3.º Unidad mínima de venta. Normalmente impuesta por el fabricante cómo, por ejemplo, caja de 10 unidades o piezas sueltas 4.º Necesidad de acondicionamiento del producto. Esto se da en el caso de productos que hay que trasvasar, repaletizar, reagrupar formando kits, etc. 5.º Medios de contención utilizados en el almacén.

Tales como pallets, bidones, cestas, etc. Este aspecto es de suma importancia, ya que de su standardización depende en gran medida el coste, la eficacia y la productividad dentro del almacén. 6.º Ubicación agrupada. Posibilidad de agrupar los artículos a efectos de almacenaje por “similaridades” o familias de productos, ya que esto mejora la localización y el control dentro del almacén. 7.º Seguimiento del sistema FIFO, LIFO o indiferente. Dentro de las características operativas de los productos, hay que destacar este concepto de FIFO o LIFO. FIFO viene de la expresión inglesa “First in-First out”, que significa que lo primero que entra debe ser lo primero que salga, o en otras palabras, que los productos se van dando salida en el almacén en el mismo orden en que entraron, lo cual favorece evidentemente el que los productos no se envejezcan o caduquen dentro de las estanterías. Por el contrario LIFO significa todo lo contrario (last in-first out), o sea que se da salida a lo último que ha entrado. Naturalmente, el sistema hegemónico por excelencia es el FIFO. No obstante hay casos en que o no es posible hacerlo, o no es prácticamente aconsejable; así, por ejemplo, en el sector de almacenistas de hierro u otros derivados de la industria siderúrgica, las vigas, lingotes o tubos de hierro que se almacenan no tienen más remedio que apilarse unos encima de otros movidos por puentegrúa, lo que motiva que, en le momento de la salida, salgan siempre los que están en superficie (sistema LIFO). Naturalmente, estos sectores no tienen prácticamente problemas de obsolescencia. Hay productos que reclaman un seguimiento estricto del FIFO, a otros les es indiferente, o incluso debido a su sistema de almacenamiento se sugiere un sistema LIFO, como veremos oportunamente.

FIGURA 9 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS OPERATIVAS:

2.

Medios de contención habituales

Hace menos de cien años, la mayor parte de los productos se manipulaban básicamente a mano, si bien para el transporte a larga distancia era común utilizar algún tipo más o menos standard de embalaje. Gradualmente el concepto de unidad de cargta fue apareciendo con objeto de conseguir un sistema de carga y manipulación mas eficiente. Sin embargo, hemos de esperar hasta el año 1920, cuando se inventó en los Estados Unidos la carretilla elevadora, para que se produzca una autentica revolución en el campo de la manipulación de materiales, con la aparición de medios standard de contención de productos (pallets o paletas) para un almacenaje y transporte eficientes. Sin duda alguna, la concepción del pallet representa el medio de contención utilizado más ampliamente en la industria; su fabricación universalmente es de madera, aunque se han desarrollados modelos metálicos o en plástico para aplicaciones muy especificas, ya que en general su coste es más elevado para conseguir el mismo rendimiento. FIGURA 10 PRODUCTOS PALETIZADOS

Durante años, la mayor parte de los países desarrollados, han hecho diferentes intentos para conseguir unos tamaños standard de los mismos, teniendo sobre todo en cuenta las limitaciones de espacio de los diferentes medios de transportes por carretera. Hoy en día en Europa se está generalizando el concepto de europallet, con unas medidas standard de 800 × 1.200 cms. y 1.000 × 1.200 cms. Inicialmente los pallets fueron desarrollados con un sistema de doble entrada, lo que representa una desventaja evidente, ya que a la hora de levantarlos, las pinzas de la máquina elevadora tienen que entrar siempre en la misma dirección (o la opuesta) a la que fueron apilados. Hoy día los sistemas de pallets standard tienen acceso a través de sus cuatro lados, con lo cual se hace más versátil el proceso de manipulación. En España existe la norma UNE-49902-77-parte III, que tiene por misión establecer las características físicas de la paleta sencilla de cuatro entradas de 800 × 1200 mm, llamada también “paleta europea”. Por otra parte, la AECOP (Asociación Española de Codificación Comercial) ha elaborado otras recomendaciones complementarias referentes al peso y altura de las mismas, en el sentido de limitar la carga a un máximo de 1.000 Kg. Esta recomendación establece como norma general una altura máxima del pallet de 1,45 m., aunque excepcionalmente se admitan alturas de 1,70 a 2,00 m. para productos líquidos y detergentes, y de 1,80 a 2,30 para productos de celulosa siempre y cuando no presenten problemas de estabilidad.

Indicamos en el siguiente cuadro las paletas de uso más generalizado en España. Tipo de pallet 800 × 1.200 1.000 × 1.200 1.120 × 1.420 1.200 × 1.200 600 × 800

Sector habitualmente empleado Productos de gran consumo Bebidas en general Latas de conserva Sacos y toneles Minipaleta europea

En la práctica, no todos los sectores comerciales están estandarizados, por lo cual nos podemos encontrar con otras medidas no standard, si bien sus límites suelen oscilar entre 800 y 1.000 cm. Al margen de los referidos pallets, aparecen otros medios de contención para la manipulación y/o almacenaje de determinados productos, tales como áridos, fluidos, etc., entre los cuales cabe mencionar las cestas, jaulas, bidones, etc. FIGURA 10 BIS OTROS MEDIOS DE CONTENCIÓN

3.

Ventajas de la paletización

Entre las principales ventajas de la paletización standarizada, cabe destacar las siguientes:

– Mayor eficiencia y menos coste de manipulación en todo el proceso logístico, desde el fabricante al distribuidor, siempre y cuando las medidas de los camiones se adapten a los requerimientos de los “pallets standard”, para conseguir un máximo de ocupación del vehículo. – Los tiempos de carga y descarga de camiones disminuyen drásticamente, permitiendo incluso efectuar sistemas de carga automática de camiones en términos de minutos, lo que se traduce en la posibilidad de más viajes en la misma cantidad disponible de tiempo, lo cual repercute evidentemente en el servicio al cliente (tiempo de entrega), sobre todo en el transporte de distribución. Como ejemplo de los mencionados ahorros, podemos señalar a título de ejemplo los siguientes: Una descarga a mano de 2.000 paquetes supondría: 120 minutos × 3 personas = 6 h. Una descarga paletizada con carretillas, exigiría: 30 minutos × 2 personas = 1 hora. – Una mayor racionalización de espacios en almacén, lo que repercute en una economía de espacio y coste de almacenamiento. – Reducción de riesgos de daños en la manipulación de la mercancía. Como desventaja, se puede apuntar un mayor coste en el transporte tanto de larga distancia como de distribución para aquellas mercancías cuya densidad sea inferior a la que permite alcanzar la carga máxima del vehículo con mercancías no paletizadas, ya que una carga paletizada no aprovecha por igual el volumen del vehículo que una carga a granel y por lo tanto el coste del transporte se incrementa. Un ejemplo típico de este caso lo tenemos en el transporte a larga distancia de neumáticos para vehículos, donde el producto se suele apilar “a granel” en el camión sin deterioro del producto. También se debe de apuntar como desventaja la inversión necesaria que tiene que hacer la empresa en paletas, así como los sistemas de

recogida, almacenamiento y recuperación de los mismos, ya que si no existe un mínimo de organización y control de estos productos, se corre el riesgo de que exista un gran número de paletas perdidas en todo el proceso distributivo. Hoy en día existen empresas auxiliares que efectúan este trabajo a un coste muy razonable, ocupándose de la recogida y ubicación de los pallets en los puntos requeridos por las empresas. En cualquier caso, podemos concluir que, salvo casos muy especiales (áridos, liquidos, etc.), la paletización es el sistemas más universalmente aceptado. En el siguiente cuadro se sintetizan las principales ventaja apuntadas. Productos paletizados Eficiencia manipulativa Menos tiempo carga y descarga Racionalización espacios Reducción de riesgos Mejor control mercancía

4.

Efectos positivos Menos coste proceso logístico Mejor servicio cliente Menor coste almacenaje Menos coste mercancía dañada Facilita inventarios

Sistemas de embalaje y empaquetado

Los sistemas de embalaje y empaquetado que decide el fabricante para sus productos, también tienen una incidencia importantísima en los costes logísticos, en el sentido de que pueden permitir automatismos en la manipulación de losmismos, por ejemplo imprimiendo etiquetas con código de barras, así como ahorrar espacio en almacenaje y transporte cuando se adaptan a los medios de contención empleados, además de garantizar una mejor manipulación, evitando roturas y desperfectos de los productos. Por lo tanto, hoy en día se puede asegurar que no se puede hablar de un proceso logístico integral correcto si no se empieza analizando los sistemas de embalajes y empaquetados empleados. El diseño de un embalaje tiene como objetivo, además, obviamente, de preservar el producto, el de optimizar la paletización en función de las

medidas de los envases primarios (estuches, presentaciones, etc.) y el número requerido de dichas unidades por caja de embalaje, siguiendo la siguiente lógica:

También existen en el mercado aplicaciones informáticas especialmente concebidas para optimizar este proceso. Además, si los artículos requieren manipulaciones o almacenamientos especiales, los embalajes deben etiquetarse o marcarse en este sentido. Las marcas de precaución en la manipulación deben ser de carácter permanente y fáciles de leer normalmente en diferentes idiomas utilizando los símbolos universalmente aceptados, tales como: “No volcar” o “Material inflamable”, etc.”. Por todo lo anteriormente expuesto, debemos concluir que la definición de la unidad de manipulación en los almacenes, en términos de tipo de pallet a utilizar y composición de los mismos según la cantidad de paquetes que pueda albergar, teniendo en cuenta las limitaciones de paso y altura a nivel familia de productos, constituye el punto de partida básico de todo el sistema logístico de almacenaje, manipulación y distribución física, ya que a partir de aquí se definirán los sistemas de almacenamientos requeridos, características de las estanterías, zonas, etc. Sin olvidar que en cualquier caso obtendremos una importante reducción de los tiempos de manipulación del producto y en consecuencia de costes. Así, por ejemplo, supongamos que un pallet tiene una cantidad de contención de 40 cajas. Si moviésemos por un sistema manual 2 cajas en cada manipulación, por cada pallet reduciríamos el número de manipulaciones a 20. Y si cada manipulación implica un tiempo de 2

minutos, por cada pallet reduciríamos 40 minutos.

5.

Características de su demanda

En cuanto a las características de su demanda, conviene distinguir si se trata de: a) Artículos de alta o baja rotación. b) Artículos de demanda continua o demanda puntual (modas, promociones o estacionalidad). La idea es que los artículos de alta rotación los podamos colocar en el almacén de forma tal que facilitemos su localización y manipulación, por razones de economía de movimientos, mientras que los de baja rotación se pueden situar en zonas más distantes o menos asequibles Aunque en la práctica muchas veces estos conceptos se manejan ocasionalmente por intuición o experiencia, sin embargo conviene ilustrar un poco más estas ideas, a efectos de poder hacer un análisis más detallado de los mismos. También conviene destacar que normalmente estos análisis se hacen en general a nivel de familia de productos, y no por item o referencia comercial, siendo en cualquier caso recomendable el tener una base de datos apropiada con cada una de las características mencionadas de los artículos para poder tomar las decisiones más oportunas desde el punto de vista de organización del almacenaje y manipulación física.

Concepto de rotación y cobertura La rotación y la cobertura son dos conceptos ampliamente utilizados tanto en el campo de análisis de la gestión los stocks, como en la gestión de almacenes, por lo cual es ineludible hacer mención al significado y contenido de los mismos. Conceptualmente la rotación de stocks nos da una noción, en términos de promedio, del número de veces que un artículo se renueva en el almacén al

cabo de un año; así, por ejemplo, un artículo con una rotación de 12 significaría que en promedio el referido artículo se renovaría 12 veces al año, mientras que cobertura es una concepto que nos indica el número de días que con el referido stock podríamos atender a la venta o consumo previsto. La rotación es un índice que se calcula dividiendo la venta anual de un producto, en término de unidades, por el “stock promedio” mantenido a lo largo del año. O sea: ROTACIÓN = VENTA ANUAL / STOCK PROMEDIO Así, por ejemplo: si la venta anual es de 240.000 unidades y el stock promedio es de 12.000 unidades, el índice de rotación sería 240.000 / 12.000 = 20, significando que este producto en términos de promedio se renovaría 20 veces al año. Si quisiéramos calcular la cobertura, dividiríamos el factor tiempo (365 días, 12 meses o 52 semanas) por el índice de rotación; así, por ejemplo la cobertura sería de: COBERTURA = factor tiempo / índice de rotación o sea; 360/20 = 18 días, o bien 12 / 20 = 0,6 meses o 52/20 = 2,6 semanas. Cuando hemos hablado de rotación hemos mencionado el “stock promedio”, sin embargo esto es un concepto difícil de evaluar, salvo que se tenga un registro puntual de todos los movimientos en el almacén día a día, y se sometan a un proceso del cálculo. En la práctica estos cálculos se efectúan de una forma aproximada tal y como se indica en el punto 4.2 de la parte II de este libro.

Capítulo 3 Técnicas de manutención y almacenaje

Introducción 1. Sistemas de transporte interno. 2. Sistemas convencionales de almacenaje. 3. Almacenes robotizados.

OBJETIVO Revisión de las diferentes tecnologías empleadas habitualmente en los almacenes para el movimiento físico y almacenaje de sus productos.

Introducción En la logística de almacenes, la palabra manutención alude a los diferentes elementos tecnológicos empleados tanto para la manipulación como para el transporte interno de la mercancía dentro de la nave industrial. Todos sabemos que la tecnología es algo que está en permanente evolución, y que por lo tanto no iban a ser menos las técnicas empleadas para el transporte interno y almacenamiento de productos en un almacén; no obstante, esta evolución se ha centrado fundamentalmente en los aspectos relacionados con la seguridad en el trabajo, ergonomía, automatismos y en general todo lo derivado de la incorporación de elementos electrónicos a los diferentes equipos empleados. Sin embargo, el concepto fundamental que define la utilidad y finalidad de la máquinas a emplear, afortunadamente no puede cambiar. Por otro lado, hay que mencionar que existe una interrelación muy grande entre las diferentes tecnologías de almacenaje y manutención, de tal forma que difícilmente se pueden explicar, por ejemplo, las características de un elemento de transporte en vertical sin antes haber aludido a las técnicas de almacenaje que lo requieren. En este capítulo vamos por lo tanto a explicar de una manera somera las diferentes tecnologías aplicables tanto en el llamado transporte horizontal como vertical, con objeto de conseguir una mejor comprensión de los diferentes sistemas de almacenamiento existentes para poderlos enjuiciar desde un punto de vista de capacidad y economía.

1.

Sistemas de transporte interno

Cuando hablamos de transporte interno nos referimos fundamentalmente almovimiento físico de productos dentro de las áreas de carga y descarga de mercancías en los muelles, zonas de preparación de pedidos y carga de

camiones, así como para otras operaciones eventuales de movilidad de productos dentro del propio almacén. A este tipo de transporte lo vamos a denominar “transporte horizontal”, aludiendo al hecho de que a las mercancías no se necesita elevarlas para su ubicación en un lugar determinado, como ocurre por el contrario con las denominadas máquinas elevadoras, que trabajan fundamentalmente en las áreas de almacenaje de productos. En este orden de ideas, y con el objetivo de reducir al máximo los tiempos internos de transporte, así como evitar una utilización de personal indirecto (operarios), se han desarrollado una serie de técnicas que van desde las carretillas o transpaletas manuales, hasta los sistemas más sofisticados de conducción programada y automática. Así, podemos distinguir los siguientes grupos: a) Transpaletas, para el movimiento físico de pallets, entre las que cabe distinguir: – Transpaletas manuales dirigidas a pie con un mando timón. – Transpaletas eléctricas dirigidas a pie con mando timón para evitar esfuerzo del operario – Transpaletas autopropulsadas en las cuales puede montar el operario. FIGURA 11 TRANSPORTE HORIZONTAL

b) Caminos de rodillos, bien sea movidos por tracción manual, gravedad o motorizadas. c) Cintas o cadenas transportadoras, movidas por tracción mecánica. FIGURA 12 TRANSPORTE HORIZONTAL

FIGURA 12 BIS TRANSPORTE HORIZONTAL

d) Carretillas autodirigidas (sin necesidad de conductor). Estos son equipos específicos (tipo A.G.V), dotados de sistemas acústicos y de seguridad (paro automático), para evitar accidentes, que se mueven automáticamente a través del almacén, bien sean mediante un “sistema de inducción”, proporcionado por unos filamentos empotrados en el suelo (filodirigidos), o bien por un sistema de infrarrojos (optodirigidos), que sigue unas líneas especialmente trazadas en el suelo de la nave, lo cual permite una mayor flexibilidad de cara a reorganizaciones de las rutas establecidas dentro de la nave. FIGURA 13 TRANSPORTE HORIZONTAL

En la utilización de estas técnicas hemos de tener en cuenta unos principios básicos de economicidad del sistema, basados en la gravedad, que

es el sistema más económico, además de tener en cuenta que el movimiento continuo es más rentable en principio que el intermitente y que, en todo caso, la economía conseguida será directamente proporcional al volumen de la carga transportada. A continuación hacemos un resumen de los diferentes medios de transporte horizontal empleados en los almacenes, teniendo en cuenta que los fabricantes nos ofrecen un amplio repertorio de modelos, con diferentes características dependiendo de su potencia, automatismos, etc.

En cuanto al llamado “transporte vertical”, así denominado porque permite no sólo trasladar el producto de un lugar a otro, sino a su vez elevarlo a varios metros de altura para situarlo en el lugar de destino (ubicación), existe una gran variedad de recursos, cada uno de los cuales tiene unas características específicas para su aplicación. A efectos de estudio los vamos a catalogar en los siguientes grupos: a) Elevadoras convencionales. b) Elevadoras retráctiles. c) Máquinas trilaterales. Conviene de antemano indicar que hay una relación íntima entre los medios de transporte vertical empleados, la anchura de los pasillos requeridos y la altura máxima a la cual se puede acceder con los referidos medios de manutención, de tal manera que podríamos decir que existe una variedad de opciones, con costes muy diferenciados, que tendríamos que comparar con las ventajas que nos ofrecen desde el punto de vista del rendimiento y la capacidad disponibles, como veremos oportunamente.

Así, cuando hablamos de las denominadas elevadoras convencionales, vulgarmente llamadas en la jerga de almacén “toros”, bien sean de mástil fijo o mástil contrabalanceado, tenemos que tener en cuenta que necesitamos una anchura de pasillo mínima entre 3 y 3,5 m., ya que esto es el radio de acción mínimo que necesitan estas máquinas para poder efectuar las operaciones de almacenamiento y recogida de pallet. Estas máquinas pueden alcanzar un máximo de 5 ó 6 m. de altura a la base del pallet. Cuando utilizamos las denominadas elevadoras retráctiles, lo que significa que las pinzas u horquillas extractoras tienen un movimiento de extensión y contracción que facilita el manipulado del pallet sin necesidad de mover la máquina, entonces los pasillos pueden reducirse a 2,5 m. Todas estas máquinas van conducidas por un tractorista que necesita un cierto tiempo de entrenamiento y especialización. FIGURA 14 TRANSPORTE VERTICAL

Otro nivel superior de medios a emplear sería la utilización de las denominadas máquinas trilaterales, que se caracterizan por que pueden recoger el producto de forma retráctil tanto desde los laterales (derecho o izquierdo), como de posibles estanterías frontales, lo que le da una mayor versatilidad al sistema. Estas máquinas, tecnológicamente más complejas y por supuesto más

costosas, permiten acceder a unas alturas entre 9 y 10 m. (a la base del pallet), lo que supone trabajar a una altura bastante razonable, normalmente entre 8 y 11 niveles de ubicación. FIGURA 16 TRANSPORTE VERTICAL

Las máquinas trilaterales se caracterizan por que tienen un doble movimiento de translación y elevación simultáneo, lo que les permite conseguir una buena productividad a la hora de manipular las operaciones de carga/descarga. Normalmente van guiadas con ayuda de raíles fijos en el suelo o bien en forma libre, asistidas por unas guías de hierro que se instalan a nivel del suelo para evitar manipulaciones peligrosas. Cuando el operario va situado en la base del vehículo, se suelen denominar “máquinas apiladoras”; por el contrario, si el operario va dentro de una cabina móvil, situado en el propio mástil que le permite acceder a las diferentes alturas para recoger los productos, entonces se denominan máquinas “recoge-pedidos”. Hay que tener en cuenta que este tipo de máquina requiere unos condicionantes especiales en la instalación, tales como infraestructura perfectamente diseñada de estanterías, calidad especial de la “solada” (dureza, horizontalidad, señalización, etc.), así como un entrenamiento previo de los operarios, normalmente facilitado por la casa suministradora del equipo.

Por último, tenemos los llamados “puente grúa” y los “polipastos” para el movimiento vertical y horizontal de aquellos productos de gran peso y volumen, muy empleados en los almacenes de industrias siderúrgicas o de material muy pesado. FIGURA 17 TRANSPORTE VERTICAL

A continuación damos un resumen de los principales medios de manipulación y transporte empleados. Aunque en este cuadro están incluidos los transelvadores, sin embargo su concepto lo vamos a tratar junto con los almacenes robotizados.

Hay que tener presente que, según el tipo de medio de transporte que utilicemos, el almacén lo podemos compactar más o menos, ya que los pasillos serían más estrechos a la vez que ganamos en altura, lo que significa que tenemos una mayor capacidad de almacenaje dentro del área disponible en el almacén. A este respecto, hay que hacer estudios específicos en cada caso para saber cuál sería el sistema más rentable para la empresa. No obstante, a título orientativo, en el cuadro siguiente se ilustra la diferencia de capacidad disponible según los diferentes medios empleados: ANÁLISIS DE CAPACIDAD SEGÚN MEDIOS EMPLEADOS Medios empleados Elevad. convenc. Elevad. retractil Trilaterales

2.

Pasillos 2,81 - 3,97 2,25 < 1,68

% capacidad 100 120 - 133 200

Sistemas convencionales de almacenaje

Almacenamiento en bloque Este sistema, denominado también almacén compacto, se puede utilizar tanto para productos paletizados como para productos no paletizados, e implica un apilamiento de los productos (o pallets), unos encima de otros, formando bloques compactos en el almacén; lo que representa, evidentemente, un mínimo coste, ya que no necesita infraestructura especial, pudiéndose manipular de forma manual (paquetería) o bien con equipos sencillos, como son las “carretillas elevadoras convencionales”, cuando los productos están paletizados. Sin embargo, hemos de destacar como principales inconvenientes los siguientes: a) Posibilidad de deterioro de productos si no existe un empaquetado suficientemente consistente.

b) Dificulta la rotación natural del stock, ya que se tiende a sacar los últimos productos apilados (LIFO). c) El recuento y control físico de los productos es problemático debido a su compactación. d) El empleo de volumen del almacenaje es poco eficiente si no se apila a una altura suficientemente grande. Frecuentemente este sistema se utiliza mucho en almacenamientos transitorios, tales como productos pendientes de clasificar, control de calidad, etc. FIGURA 18 NO PALETIZADOS

FIGURA 19 PALETIZADOS

Estanterías fijas

Las estanterías fijas constituyen los elementos más convencionales y universalmente empleados en los almacenes para albergar productos tanto paletizados como no paletizados; su instalación requiere normalmente el apoyo de expertos, ya que en torno a la misma hay que hacer de algún modo un cálculo de estructuras para determinar la resistencia de los materiales a emplear, y en consecuencia el grosor y dimensiones de cada uno de los componentes de la estantería (largueros, bastidores, travesaños, etc.) en función de las alturas requeridas, distribución de la carga, peso y volumen previsto de los productos a almacenar. FIGURA 20 SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO

FIGURA 21 MEDIDAS DE ESTANTERÍAS

En definitiva, tenemos que tener claro la cantidad de alvéolos (huecos) por módulo de estantería, niveles de altura proyectados, así como las medidas de los mismos, definiendo de antemano el número de pallets o paquetes que podemos meter en cada hueco o alvéolo (normalmente uno, dos o máximo tres). Aunque técnicamente no habría problema en meter en un alvéolo más de tres pallets, sin embargo en la práctica no se suele hacer, ya que el coste de fabricación de la estantería, debido al cálculo de resistencia de los travesaños, aconsejaría hacer módulos más pequeños. FIGURA 22 PALLETS POR ALVÉOLO

Si tenemos en cuenta que el espacio disponible es un elemento valioso, lo racional sería elevar las estanterías lo máximo posible en altura, para conseguir la máxima utilización del volumen disponible en el almacén; sin embargo, como veremos a continuación, esto está supeditado a una serie de limitaciones técnicas y económicas debido a los medios de manutención requeridos. La decisión del nivel de medios a emplear depende, obviamente, tanto del servicio requerido (ciclo de respuesta de la máquina en operaciones de carga/descarga), como de la rentabilidad del sistema, siendo preceptivo, en todo caso, que la inversión adicional se vea compensada con una mejor utilización del volumen disponible (mayor número de huecos de almacenaje) o, lo que es lo mismo, que el coste de almacenamiento por pallet sea inferior al requerido por otros medios.

Como características específicas del sistema de estanterías, merece destacar las siguientes: – Su instalación requiere un lay-out específico y técnicamente diseñado normalmente con el asesoramiento del fabricante de las mismas (estanteros). – A su vez, hay que determinar los elementos de manutención a emplear (carretillas elevadoras, recogepedidos, etc.), en función de la altura y anchura de los pasillos diseñados, así como de los sistemas de recogida de productos previstos. – Otros condicionantes de interés especial son la calidad de los pavimentos a emplear (solada), especialmente cuando se utilizan máquinas trilaterales, pasillos transversales necesarios, iluminación, reglamentación contra incendios, etc. Como ventajas más importantes se pueden mencionar: – – – –

Buena localización de los productos almacenados. Posibilidades de automatización. Buena utilización del volumen si utilizamos pasillos estrechos. Flexibilidad para ampliación y cambios de organización.

Por último, conviene destacar la importancia tan grande que tiene un buen diseño de infraestructura de estanterías, sobre todo en productos paletizados, ya que los errores que se cometan en torno al mismo pueden afectar de una forma definitiva al rendimiento y servicio del almacén, siendo muy difícil subsanarlos a posteriori.

Los sistemas drive-in y drive throught Estos sistemas de estanterías están especialmente diseñados para conseguir un seguimiento estricto en la rotación del producto, siguiendo los principios LIFO (lo último que se ubica es lo primero que se selecciona) o bien un seguimiento obligatorio del sistema FIFO (lo primero que entra es lo

primero que sale). Técnicamente se consigue ubicando varias paletas en profundidad sobre los propios travesaños de las estanterías, a los cuales tienen acceso las máquinas elevadoras, las cuales penetran dentro de los propios alvéolos de las estanterías. La selección de los pallets se puede efectuar o bien desde la propia cabecera del lineal (drive-in), garantizando así el sistema LIFO, o bien desde la cola del mismo (drive-through), en cuyo caso se garantiza el sistema FIFO. FIGURA 23 SISTEMAS DRIVE-IN Y DRIVE THROUGHT

Este sistema es quizás uno de los mas populares cuando tenemos un número limitado de lineales y un volumen relativamente alto de pallets en cada lineal. La selectividad es pequeña y proporciona una operativa relativamente lenta, razón por la cual estos sistemas se aplican fundamentalmente a situaciones en las cuales hay un número alto de pallets idénticos con un movimiento pequeño. Permiten una buena utilización del volumen, pudiendo apilarse hasta 9 metros de altura, con equipos sencillos; sin embargo, tienen el inconveniente de que necesitan unas paletas fuertes y costosas, a veces especialmente diseñadas, siendo su funcionamiento lento y poco selectivo (sólo se puede acceder a determinadas paletas).

Estanterías dinámicas Las estanterías dinámicas o por rodillos son una alternativa al sistema drive through en las cuales las paletas se sitúan automáticamente en la cola de la línea por gravedad (deslizándose a través de rodillos) para permitir una extracción fácil de las mismas, estando dotadas de sistemas especiales de seguridad para evitar la caída de paletas. De esta forma se reducen movimientos costosos y se acelera el proceso de picking. El sistema obliga a un seguimiento estricto del FIFO, con una buena utilización del volumen, siendo excelente para mercancías de tamaño pequeño y movimiento rápido. FIGURA 24 ESTANTERÍAS DINÁMICAS (RODILLO)

Como principales desventajas hemos de señalar las siguientes: – Requiere paletas especiales. – Coste elevado de la instalación, efectuado por expertos. – Dispone de menos huecos para picking.

Sistemas compactos En los sistemas compactos se incluyen las llamadas “estanterías móviles”, que se mueven a través de raíles en el suelo, bien sea de forma manual o motorizada, consiguiéndose una buena utilización del volumen, ya que se eliminan pasillos a la vez que permiten un buen sistema de seguridad. Se utiliza fundamentalmente para productos pequeños introducidos en

gavetas y de acceso manual. Debido a su funcionamiento lento, sólo es recomendable para productos de poco movimiento. Hoy en día también se han desarrollado aplicaciones para productos paletizados, aunque son poco frecuentes. El alto coste del equipo, junto con su funcionamiento lento y la necesidad de una buena organización para equilibrar el trabajo, constituyen los principales handicaps del sistema. FIGURA 25 ESTANTERÍAS MÓVILES (COMPACTOS)

3.

Almacenes robotizados

Los almacenes robotizados, llamados también tipo Silo, son instalaciones de alta compactación, con objeto de conseguir la máxima utilización del “cubicaje” disponible o autorizado según las ordenanzas vigentes de construcción. Su altura suele oscilar entre 20 y 60 metros, con lo cual se consigue una máxima utilización del volumen disponible, teniendo en cuenta que los pasillos diseñados tienen una anchura del orden de 1,20 m. Se caracterizan por que todos los movimientos físicos del almacén se realizan de una forma automática, sin intervención humana, a través de unos equipos llamados transelevadores. Un transelevador es un equipo de manutención caracterizado por que

realiza simultáneamente movimientos de translación y elevación para situarse a la altura del alvéolo desde el cual tiene que efectuar la operación de apilado o recuperación del pallet almacenado. Los transelevadores operan de acuerdo con las órdenes recibidas a través de un procesador central especialmente programado para optimizar todos los procesos de movimiento físico dentro del almacén, estando a su vez conectado con el “host” de la empresa desde donde se reciben las órdenes para procesar las diferentes transacciones del almacén. El sistema trabaja con la filosofía de “posicionamiento aleatorio”, distribuyendo la carga dentro de las estanterías, de acuerdo con un mapa de almacén, de tal manera que transmite las órdenes a los transelevadores mediante un sistema de coordenadas para indicarle la posición en la cual se tiene que situar; a su vez, el transelevador permite que la operación se controle mediante un sistema de reconocimiento a través de rayos infrarrojos o técnicas similares. El número de transelevadores a emplear dependerá de las características del almacén (cantidad y frecuencia de operaciones), así como de los tiempos de respuesta de la instalación (tiempo de ciclo requerido). Cuando se diseñan instalaciones con transelevadores para atender a más de un pasillo, los cambios del lineal se efectúan con ayuda de las unidades denominadas “transfer” o bien mediante un sistema de “cambio de agujas”, según el tipo de equipo empleado. En todo caso, hay que tener en cuenta que estos ingenios son elementos muy costosos que hay que escatimar dentro de la garantía del servicio requerido. La justificación de este tipo de instalaciones, se basa fundamentalmente en la posibilidad de conseguir una máxima utilización del cubicaje disponible, ya que el suelo es caro y, en consecuencia, para que la instalación sea rentable, es necesario que el coste fijo de pallet almacenado sea inferior a cualquier otro sistema posible de almacenamiento. Téngase en cuenta que, si bien la instalación física es muy costosa debido a la alta tecnología empleada, supone una drástica reducción de mano de obra, siendo frecuente encontrar almacenes que se manipulan en su totalidad por equipos de 3 o 4 personas. Entre las principales ventajas operativas merece destacar las siguientes:

1.º Ahorro de espacio. Conviene señalar que, debido a la escasa anchura que requieren los pasillos, estas instalaciones llevan consigo un ahorro de más de la mitad del espacio requerido por otro tipo de instalaciones convencionales. 2.º Ahorro de tiempo. Debido a la alta velocidad de los transelevadores de hasta 150 m/minuto en desplazamiento horizontal y 40 m/minuto en desplazamiento vertical, es posible obtener ciclos de alimentación y extracción muy pequeños, permitiendo muchos movimientos diarios simultáneos en difrerentes turnos de trabajo. 3.º Gestión automática de almacenes. El almacén se transforma en una especie de “caja negra”, movido directamente desde la consola de un computador, el cual puede dar en todo momento cuenta y razón de los diferentes movimientos realizados en un período de tiempo, situación de existencias, costes operativos, etc., de una forma muy similar a la que un banco da de sus extractos de c/c. Téngase en cuenta que el operario no va montado en el transelevador, dándose las órdenes a través de la consola del computador, lo que hace que todas las entradas y salidas se realicen de forma automática. El personal adquiere una alta calificación, deja de ser “hombre de mono” para convertirse en “operario de bata blanca”, a excepción, claro está, del personal de carga y descarga de vehículos. 4.º Fiabilidad y versatilidad. Un almacén robotizado puede almacenar cualquier tipo de mercancías, siempre que se ajuste a unas características estándar muy rigurosas de paletización. Como principales inconvenientes, hay que destacar los siguientes: 1.º Los pallets deben estar perfectamente estandarizados, en cuanto a

2.º

3.º 4.º 5.º

su volumen, dimensiones físicas y peso, debiendo pasar un control de gálibo exhaustivo en entrada, que comprueba todas sus características físicas (hay equipos especialmente diseñados para este fin). Hay que definir claramente los sistemas de organización e identificación de productos y pallets (codificación), técnicas de picking, etc., pudiendo decirse que en su conjunto requiere un estudio técnico complejo. El coste de la inversión es elevado y el período de recuperación de la inversión a veces es excesivamente largo. Coste de mantenimiento preventivo para evitar paros por averías. Necesidad de un rodaje previo del sistema con pruebas piloto antes de ponerlo en condiciones totalmente operativas, siendo recomendable la máxima prudencia a este respecto con sistemas paralelos, etc. FIGURA 26 ALMACÉN ROBOTIZADO (SILO)

La utilización de un tipo de almacenamiento concreto depende pues de una serie de condicionantes, tal y como hemos expuesto y que podríamos sintetizar con el siguiente esquema de decisión: FIGURA 27 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS

Capítulo 4 Estructura y capacidad de almacenaje

1. Áreas funcionales y operativas. 2. El concepto de capacidad de almacenaje.

OBJETIVO Poder evaluar la cantidad de productos máxima que se puede albergar en un almacén y su grado de ocupación.

1.

Áreas funcionales y operativas

Áreas funcionales El concepto de lay-out alude a la disposición física de las diferentes áreas de trabajo dentro de un almacén, así como a la de los elementos constitutivos insertos en los mismos. Constituye, sin duda alguna, la parte técnica más delicada en el diseño de un almacén, ya que el lay-out condiciona de forma permanente el funcionamiento del mismo. En este capítulo vamos a referirnos fundamentalmente a las características de las diferentes áreas que componen un almacén, así como su interrelación, eludiendo en lo posible entrar en excesivos detalles técnicos relacionados con su diseño. En primer lugar, en todo almacén hemos de distinguir necesariamente las siguientes áreas de trabajo: – – – – –

Áreas de almacenaje. Áreas de manipulación del producto. Áreas de carga y descarga de vehículos. Áreas de servicios internos. Áreas de servicios externos.

Hemos de tener en cuenta que cada una de las referidas áreas tiene un carácter específico, estando a su vez condicionadas por una serie de limitaciones constructivas tales como vías de acceso, altura a cerchas de la nave, vigas, etc., así como por condicionantes ambientales tales como refrigeración, cámaras isotérmicas o bien por normas de seguridad e higiene en el trabajo, regulación contra incendios, todo ello dependiendo de la naturaleza de los productos a manipular y de las reglamentaciones

municipales correspondientes. A continuación indicamos las características más relevantes de cada una de ellas.

Área de almacenaje Este área representa el espacio físico ocupado por las mercancías almacenadas en el caso de almacenamiento en bloque, o bien por la infraestructura de estanterías o cualquier otro medio de almacenamiento empleado. En general, los metros cuadrados y cúbicos ocupados por este área dependerán de factores tales como: • Anchura de los pasillos. • Dimensiones de los medios de contención empleados, tales como pallets, cestas, etc. • Niveles de ubicación (alturas). • Número de pallets a ubicar por alvéolo. • Dimensiones de la estructura física de las estanterías diseñadas. Todo ello condicionado a la reglamentación vigente contra incendios y normas de seguridad, ya que suelen imponer la necesidad de un determinado número de corredores en función de los metros cuadrados del almacén.

Área de manipulación de productos Este área representa el espacio reservado para la clasificación y preparación de pedidos (una vez efectuada la fase de picking), empaquetado, etiquetado, plastificación en su caso, así como la necesidad de otros equipos adicionales tales como control de pesaje, retractilado de pallets, etc. Su diseño, obviamente, está en función del proceso establecido.

Áreas de carga y descarga

Estas áreas están íntimamente ligadas al sistema de muelles existentes y constituyen uno de los elementos más esenciales para un buen funcionamiento de la instalación. Las áreas de carga y descarga deberán ser lo suficientemente amplias para conseguir un trabajo fluido en los procesos de expedición, evitando la congestión de productos que se traduciría inexorablemente en retrasos en el reparto.

Áreas de servicio Hemos de distinguir entre servicios internos tales como oficinas del almacén, archivo, zona para cargas de baterías, botiquín, etc., de los llamados servicios externos como equipos de fuel-oil, parking de vehículos, puesto de vigilancia, etc. Una vez conocidos los diferentes elementos que intervienen en cada una de las áreas de un almacén, pasaremos a un estudio de la interrelación que existe entre cada uno de ellos mediante el análisis del flujo de materiales. La organización del trabajo en los almacenes responde al concepto de líneas de flujo, movido a través de un sistema de información, en donde la producción sigue un “proceso secuencial” a través de las diferentes áreas de trabajo donde se efectúan distintas tareas hasta terminar el proceso, tal y como se pone de manifiesto en la figura 29. FIGURA 29 PROCESO DE SALIDA

2.

El concepto de capacidad de almacenaje

Entendemos por capacidad de almacenaje el número máximo de “unidades de contención” (huecos de almacenamiento) que un almacén puede albergar dentro de las instalaciones establecidas en el mismo. Cada sector empresarial tiene unas unidades tipificadas de medida a estos efectos, que obviamente están dictaminadas por la naturaleza de los productos albergados; por ejemplo, en el sector de almacenistas de hierro se hablaría de Tm., mientras que en otros sectores se medirá en términos de pallets, m3 o unidades físicas, dependiendo del producto o “unidad de contención” que se utilice para ubicar el producto. A efectos terminológicos, vamos a denominar “pallet” o paleta a todo sistema de contención empleado para la manipulación y ubicación del producto, aunque éste no sea específicamente la conocida base de madera, es decir, por extensión incluiríamos cualquier otro medio de contención, como jaulas, contenedores, bandejas, etc., siempre y cuando esté homologado dentro de la empresa. Evidentemente, la capacidad fundamentalmente de cinco factores: – – – – –

de

un

almacén

dependerá

Área destinada al almacenamiento de productos. Anchura de los pasillos y corredores utilizados. Niveles de apilamiento empleados. Dimensiones de los pallets utilizados. Cantidad de paletas almacenadas por alvéolo o estante.

Por otro lado, las diferentes tecnologías de almacenamiento empleadas, nos llevarían a una mayor o menor compactación de los productos y en consecuencia a una mayor o menor capacidad; así, por ejemplo, no es lo mismo trabajar con los llamados sistemas convencionales que obligan a pasillos anchos (de unos 3,5 m), con 4 ó 5 niveles de alturas, que trabajar con sistemas de alta compactación, como pueden ser los sistemas drive-in, almacenes de torre basados en trilaterales o almacenes tipo silo, basados en

transelevadores robotizados, con unas exigencias de altura y anchura de pasillos totalmente diferentes. Para poder enjuiciar la capacidad, hemos de tener en cuenta estos condicionantes básicos, independientemente de que consideremos que la tecnología empleada es o no la idónea. Para el cálculo de la capacidad disponible recomendamos rellenar unos formularios similares a los que exponemos a título de ejemplo:

Área estanterías paletizadas Zona A: Estanterías paletizadas de 1 × 1,20 m. con 4 niveles de altura. Tecnología empleada: Elevadoras convencionales con pasillos de 3,5 m.

Áreas estanterías no paletizadas Zona B: Estanterías no paletizadas (paquetería suelta). Tecnología aplicada: Carretillas transportadoras manuales, pasillo 3,5 m.

Área almacenamiento en bloque Zona C: Almacenamiento en bloque paletizado: pallet de 1 × 1,20 m.

Siendo: 1. Lineales: Cantidad de lineales tanto simples como dobles, si bien estos se contarán como 2. 2. Alvéolos en base: Cantidad de huecos o estantes (alvéolos) que tiene la línea a nivel del suelo. 3. Niveles de ubicación: Alturas de almacenaje, incluyendo las del suelo. 4. Pallets/productos por alvéolo: Número de pallets (o productos para estanterías no paletizadas) que se pueden ubicar por alvéolo (no el que tengan en un momento dado). 5. Capacidad: Resultado 1 × 2 × 3 × 4. Por último, hemos señalar que no se pueden comparar capacidades ni rendimientos o productividades entre almacenes que tengan diferentes tecnologías de organización dentro de un mismo sector. Cuando hablamos de capacidad de un almacén, hemos de tener en cuenta tres conceptos diferentes: A. Capacidad nominal o disponible. B. Capacidad media utilizada.

A. CAPACIDAD NOMINAL La capacidad nominal se refiere al número máximo de pallets o Tm., que se pueden albergar dentro de un almacén con unas características tecnológicas definidas, y cuyo cálculo se deriva directamente del contenido del formulario de datos indicados en el punto anterior. Así tendríamos, por ejemplo, la siguiente información resumida tomada del ejemplo anterior:

La relación m2/pallet se llama ratio ocupacional, y nos da una noción de los m2 que utiliza cada pallet almacenado. Se puede observar que el ratio ocupacional es menor en la medida en que los almacenes están mas compactados y utilizan mayor altura disponible; así, en el caso anterior vemos que el almacenamiento en bloque, pese a ser un sistema muy compacto, su ratio ocupacional es muy elevado debido a que no utiliza prácticamente ni la mitad de la altura disponible en la nave.

B. CAPACIDAD UTILIZADA Llamaremos capacidad utilizada al promedio de “pallets” o Tm. que han sido objeto de almacenamiento durante el año. Para el cálculo de este dato no tenemos más remedio que recurrir al stock promedio calculado a nivel ítem (tal y como se explica en el apartado 4.2 de la 2ª parte de esta publicación), y transformarlo en términos de Tm. o pallets aplicando los factores de conversión apropiados. La relación entre la capacidad utilizada y la capacidad disponible nos dará el índice de ocupación correspondiente; así: Índice ocupación = (Cap. Utilizada/Cap. Nominal) × 100 En el ejemplo anterior, suponiendo que la capacidad media utilizada fuese de 1.027 palets, el índice de utilización sería del 66%, o lo que es lo mismo, habría una subutilización del 34% en términos de promedio. Extrapolar el concepto de subutilización en términos de sobrecapacidad del almacén es algo extremadamente peligroso, ya que el stock de un almacén sigue una pauta de punta de sierra con unos máximos que debemos considerar. EJEMPLO DE SUBOCUPACIÓN

En este gráfico se observa que el máximo de las puntas de stocks están siempre por debajo de la capacidad máxima, por lo que se puede hablar realmente de subocupación, mientras que en el siguiente gráfico el máximo se aproxima bastante a la capacidad máxima definida, por lo cual no cabe hablar de subocupación. Digamos que, en términos generales, es sano que un almacén tenga un nivel de subocupación del 10 al 15% para absorber situaciones especiales de exceso de stocks. NO HAY SUBOCUPACIÓN

Capítulo 5 Procesos operativos

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Conceptos previos. Flujos de entrada de productos. Flujos de salida de productos. Burocracia de almacén y procesos documentales. Los procesos de prefacturación y postfacturación. El control de Inventarios.

OBJETIVO Compenetrarse con el trámite de las diferentes operaciones que se realizan dentro de un almacén.

1.

Conceptos previos

Tenemos que definir claramente el concepto de transacción, ya que está íntimamente vinculado con los procesos logísticas que se realizan dentro de la empresa. Entendemos por transacción toda orden documentada y autorizada en virtud de la cual se produce un cambio en el nivel de inventario físico de cualquiera de los puntos de stock existentes en la empresa (el stock aumenta o disminuye); por ejemplo, la entrega de un producto a un cliente como consecuencia de un pedido cursado y aceptado. El documento en el cual se formaliza y autoriza la transacción lo denominamos documento formal, por ejemplo pedidos aceptados de clientes, órdenes de fabricación, órdenes de compra a proveedores, etc., con independencia de que después se generen otros documentos intermedios para procesar la operación, como por ejemplo albaranes, listas de picking, órdenes de carga de camiones, etc. En definitiva, el documento formal es aquel que autoriza la ejecución de una determinada transacción y debe siempre estar firmado por un responsable de la gestión de la empresa (comercial, responsable de compras, etc.), ya que normalmente tiene trascendencia de tipo económico-financiero. Por el contrario, aquellos documentos que se generan a posteriori, como consecuencia de un documento formal y que son la base para efectuar un determinado proceso u operación en almacén, los denominaremos documentos fuente, que deben hacer referencia necesariamente a documentos formales que los autorizaron. Por último, cuando hay movimientos en almacén que no responden a una transacción documental, los denominaremos “procesos logísticos auxiliares”, por ejemplo el caso de reubicaciones de productos dentro de la misma área de almacén.

Brevemente lo identificaremos así:

Tanto a efectos logísticos como administrativos y de control, la empresa debería tener una catalogación de los posibles procesos logísticos internos y externos, así como el documento fuente que lo genera. A continuación mostramos un detalle a título de ejemplo, que obviamente debe ser adaptado a las peculiaridades de cada empresa. PROCESOS LOGÍSTICOS EXTERNOS E INTERNOS

En definitiva, los procesos operativos de un almacén los podemos dividir en dos grandes grupos:

a) Procesos relacionados con los flujos de entradas. b) Procesos relacionados con los flujos de salidas. NOTA: El código de movimiento o transacción se utiliza tanto a efectos administrativos como logísticos y debe venir indicado en el documento fuente correspondiente.

2.

Flujos de entrada de productos

Corresponde a todas las actividades operativas en relación con los procesos de recepción de mercancías, bien sean procedente de fábrica, proveedores o traspasos del stocks desde otro almacén. Asimismo, se incluyen las devoluciones de venta o procesos de retorno de materiales en general. A estas operaciones, que con frecuencia tienen un carácter periódico, a veces no se les presta el interés que requieren desde el punto de vista de control, supeditándose muchas veces la rapidez a la seguridad y exactitud del proceso. Sin embargo, téngase en cuenta que cualquier error, omisión o retraso en los procesos de entradas repercuten de forma inexorable en los procesos de salida y en consecuencia en la calidad de servicio prestado por la empresa. Típicamente comprende las siguientes actividades: 1.° Recepción de camiones, aceptación del envío y descarga de la mercancía, basadas normalmente en un conocimiento previo de las mercancías a recibir. 2.° Control de la recepción, vía albarán de entrega, lo que supone simplemente la aceptación de que los productos recibidos son los indicados en el referido albarán. 3.° Emisión del documento de entrada en almacén. Esto debe suponer un recuento físico real del producto, con indicación en el documento de la cantidad realmente recibida, así como del código y/o nomenclatura interna del producto para la

empresa y el número de ubicación en el almacén en su caso. Este documento sirve de base para los procesos que vienen a continuación, así como para cotejar posteriormente en la administración con la documentación del pedido y facturas recibidas. Con frecuencia, el almacén recibe con antelación una proforma de este documento para facilitarle parte de la labor burocrática. 4.° Control de calidad del producto, indicándose las cantidades o partidas rechazadas en el documento de entrada. 5.° Reacondicionamiento físico del producto en su caso. Lo que puede suponer, despaletización, paletización, etiquetaje, codificación, etc. 6.° Ubicación física en las áreas de almacén correspondiente. 7.° Comunicación de la entrada a la administración o proceso de datos, para la actualización de los registros de stocks afectados y números de ubicación disponibles. Sólo a partir de este momento podemos decir que el stock está físicamente disponible para la venta y que en consecuencia contribuye al servicio comercial. PROCESOS DE ENTRADA

PROCESOS DE ENTRADA

Obsérvese que la edición de la nota de entrada (albarán), que figura en el diagrama de flujo, suele ser un proceso manual en donde se deja constancia del material recibido y aceptado y en base al cual se va a ubicar el producto en el “hueco” disponible correspondiente. Se trata pues claramente de un documento fuente, en base al cual se actualizarán los registros de stocks de la base de datos para poder procesar posteriormente los procesos de salida. Los productos rechazados por falta de calidad o cualquier otra circunstancia darían lugar a un proceso de devolución al proveedor o fábrica. Por último, señalar que los procesos de entrada deben tener prioridad absoluta con relación a cualquier otro proceso de almacén, ya que de lo contrario los productos recibidos no estarían disponibles para su venta.

3.

Flujos de salida de productos Los flujos de salida, corresponden fundamentalmente a operaciones de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Venta de productos a clientes. Devoluciones. Entregas a fábrica para producción. Consignaciones. Roturas de productos. Regalos. Consumo propio, etc.

Todas ellas deben venir debidamente documentadas en los albaranes de salida y con las firmas correspondientes que autorizan la operación, así como de la referencia correspondiente al documento fuente que lo originó. A veces estos documentos se transmiten por teleproceso, junto con el resto de documentación para la expedición (etiquetas, hojas de ruta, etc.), en cuyo caso la documentación original (documento formal) quedará archivada en los departamentos emisores a efectos de control interno. En los procesos de salida hemos de distinguir claramente tres fases:

a) Picking de producto. b) Preparación del pedido. c) Expedición. El picking del producto, representa todo el proceso inherente a la localización física del artículo, selección de la cantidad requerida según el albarán de salida (o documento especifico de picking) hasta su transado al área de preparación de pedidos. Por su complejidad este proceso, requiere un estudio especial, por lo cual le dedicamos un capítulo específico. La preparación del pedido comprende toda la operativa relacionada con las siguientes operaciones: – – – – –

Clasificación de artículos por pedido. Empaquetado de productos. Etiquetaje. Paletización en su caso. Control.

La expedición supone todas las actividades necesarias desde que se preparó el pedido hasta su embarque en los muelles para efectuar el transporte propiamente dicho. O sea: – – – – – –

Distribución de carga por destinos. Asignación de tipo de vehículos requeridos y contratación en su caso. Preparación de hojas de ruta. Carga de vehículos. Confirmación de la salida a proceso de datos. Control de la distribución. PROCESOS DE SALIDA

PROCESOS DE SALIDA

En los procesos de salida, el albarán o nota de entrega normalmente han sido confeccionados automáticamente con ayuda del sistema informático existente y en base a un pedido aceptado, pudiendo dar lugar o no a una actualización previa de las existencias disponibles o requiriendo en su caso

una reconfirmación de la salida. Estos detalles los veremos con claridad en punto 5.5.

4.

Burocracia y procesos documentales

Genéricamente nos vamos a referir como “documentación de almacén” a todos aquellos formularios emitidos en el almacén, acreditativos de los diferentes procesos y operaciones realizadas en el mismo. A efectos didácticos los vamos a dividir en los siguientes grupos: a) b) c) d) e) f)

Albaranes de entrada o salida de mercancías. Hojas de picking. Hojas de ruta. Fichas de estanterías. Partes de entrada y salida de vehículos. Otros documentos de carácter administrativo.

Albaranes Los albaranes por antonomasia son los documentos más representativos de la actividad de un almacén, sirviendo para acreditar la recepción o entrega de alguna mercancía en el mismo, de tal manera que a veces se les denomina también “notas de entrada” o “notas de entrega. La emisión de los albaranes de entrada es preceptiva en el almacén receptor siempre que se reciban mercancías desde el exterior, y sirven para constatar los diferentes productos recibidos de algún remitente (proveedores, fábrica propia, otro almacén de la empresa, etc.), por lo tanto su formalización se efectuará emitiendo un albarán por cada envío recibido, no siendo conveniente agrupar diferentes envíos en un solo documento. Por razones de control interno, rechazamos la práctica habitual de sustituir este documento por el albarán de entrega del proveedor o remitente que acompaña a la mercancía debidamente cotejado y punteado en el momento de descargar la mercancía en nuestro muelle, ya que no es este el

momento oportuno de hacerlo (debido a la premura de la descarga del vehículo), ni se debe aceptar de antemano la descripción que pone el remitente en su albarán, pues está harto demostrado que esto es siempre una fuente de errores. En el referido documento se indicará claramente la descripción de los productos recibidos según la terminología oficial de la empresa (no la que indique el suministrador), así como su código interno y en su caso el número de ubicación donde hay que situar el producto dentro del área de almacenaje. La cantidad recibida de cada producto debe de responder a un recuento físico real del producto en los muelles de recepción y no a un punteo del albarán de envío del remitente, como se suele hacer en muchos casos por razones de urgencias o economía de esfuerzos. La razón es obvia sólo este procedimiento garantiza plenamente la posibilidad de constatar alguna diferencia o error entre la cantidad pedida y la cantidad recibida, cuando posteriormente se compara con el documento formal que provocó la entrega (pedido al proveedor, orden de entrega, etc.); de lo contrario, es fácil que se filtren diferencias difíciles de localizar a posteriori. Cuando la aceptación del producto está sometida a algún control de calidad previo, como ocurre con los materiales recibidos en los almacenes de fábrica, es preceptivo indicar la cantidad aceptada y la cantidad rechazada haciendo alusión al informe técnico que motivó tal rechazo y que dará lugar a un proceso de devolución al suministrador. El albarán de entrada tiene por lo tanto una doble misión: 1.º Acreditar ante terceros la cantidad recibida y aceptada en el almacén de un determinado pedido. 2.º Servir en administración como elemento de control y seguimiento de las diferentes facturas que reciba la empresa por los referidos envíos al almacén. Un correcto diseño de los referidos documentos de entrada debe de permitir claramente distinguir en él tres partes bien diferenciadas.

a) Datos de referencia de la entrada: – Nombre y código del remitente. – Referencia al albarán de entrega del proveedor. – Número interno del documento de entrada. – Fecha de recepción en almacén. – Código de transacción (compra a terceros, importación, pedido proveedor, etc.). b) Datos con relación a los productos recibidos: – Código de artículo (según empresa). – Descripción del mismo. – Cantidad aceptada. – Número de ubicación asignado. c) Datos de responsabilidad y control: – Transportista que hizo el envío. – Cantidad de bultos recibidos, peso, etc. – Firmas de recepción. – Observaciones. Junto con los albaranes de entrada se suelen emitir también las “etiquetas identificativas” de los productos para visualizar claramente el artículo, así como el código interno asignado o código de barras en su caso. Estas etiquetas suelen advertir de una serie de limitaciones en su manipulación, tales como fragilidad, peligrosidad, peso, posición del producto, etc. EJEMPLO DISEÑO ALBARÁN DE ENTRADA

Los albaranes de salida, o “notas de entrega”, son documentos acreditativos de la entrega de algún producto a un cliente o destinatario en general. A diferencia del caso anterior, estos documentos se suelen emitir bien automáticamente a través del computador como consecuencia de un pedido aceptado, bien directamente en la oficina comercial para ordenar la entrega del producto. Como en el caso anterior, estos documentos deben contener la siguiente información básica: a) Datos de referencia: – Número de albarán. – Señas del destinatario de la mercancía. – Referencia del documento formal que originó la entrega (número de pedido, orden de traspaso, etc.). – Código de la transacción correspondiente; por ejemplo, venta a crédito a terceros o suministro en consignación, etc. b) Datos relativos a los productos enviados: – Código del producto.

– Cantidad entregada. – Cantidad pendiente de entrega. c) Datos de expedición: – Medio de transporte. – Transportista. – Fecha de expedición. – Observaciones con relación a la entrega del producto (tales como aviso previo o sólo por las mañanas, etc.). – Cantidad de bultos, peso o volumen en su caso. d) Datos de control: – Firmas de control y recepción de mercancías. En general, estos documentos se suelen emitir con tres copias: una para el destinatario de la mercancía a la cual acompaña, otra que se queda el almacén como justificante de la entrega y otra que se solicita al cliente para que la devuelva debidamente firmada cuando recibe la mercancía. En general, los albaranes, tanto de entrada como de salida, no tienen ni precios de los productos ni descuentos o cualquier otra concesión comercial, ya que se considera que estos datos son reservados en la relación contractual con el cliente y no se les debe dar publicidad fuera de los departamentos comerciales o administrativos. Por último, señalar que, aunque estos documentos no tienen validez fiscal, sí lo tienen legalmente a efectos probatorios, por lo que conviene guardarlos el periodo de tiempo que marque la ley. EJEMPLO DISEÑO ALBARÁN DE SALIDA

Hojas de picking de productos Las denominadas “hojas de picking” son formularios auxiliares que se confeccionan automáticamente por el computador en aquellos casos en que la recogida física de la mercancía de las correspondientes ubicaciones del almacén, no se efectúa “pedido a pedido” en base al los correspondientes albaranes, sino que se efectúa “artículo por artículo”, agrupando un determinado lote de albaranes de entrega, de tal manera que sólo se va una sola vez al lugar de ubicación de cada producto para retirar todos los relativos al lote de albaranes seleccionado. Las hojas de picking están organizadas por orden lógico de recogida en el almacén, indicando la cantidad total de artículos que hay que retirar de cada una de las estanterías. Los detalles y fundamentos de este sistema se explican detenidamente en el capítulo 6.

Hojas de ruta La expedición de los productos se organiza normalmente por rutas de reparto que se asignan a los correspondientes transportistas. La hoja de ruta, por lo tanto, es también un documento auxiliar que se

emite normalmente de forma automática en el propio departamento de expediciones, indicando los diferentes destinos que tiene que atender cada transportista en su ruta asignada, así como el orden de entrega de la mercancía a los diferentes destinatarios de la misma. En cada entrega se especifica el albarán o albaranes que tiene que entregar, junto con algunas observaciones especiales, tales como avisar antes por teléfono o similar, así como la totalidad de bultos a descargar del vehículo para facilitar el control de la descarga de camiones. La hoja de ruta facilita también la carga de vehículos en los diferentes muelles del almacén, ya que la mercancía debe cargarse en orden inverso a la distribución (lo primero que sale es lo último que se carga).

Parte de entrada y salida de vehículos Este documento es un registro cronológico del movimiento de vehículos en cada muelle o almacén, indicativo de la hora de entrada y salida de los mismos, número de matrícula, destinos o ruta seguida, kilómetros recorridos, nombre del transportista y en general cualquier dato que se considere necesario a efectos de control de la flota y sus incidencias.

5.

Los sistemas de pre y post-facturación

Entendemos por post-actualización o post-facturación aquellos sistemas en los cuales los registros inherentes a la gestión de stocks se actualizan después de que ha sido físicamente retirada la mercancía del almacén, mientras que los sistemas pre-actualización o pre-facturación implican una actualización de registros previa al movimiento físico de los productos, lo que permite trabajar con reglas de decisión que optimizan los procedimientos operativos, como veremos oportunamente. Es conveniente ilustrar este punto con un esquema de flujo de información similar a los que exponemos a título de ejemplo. PRE-ACTUALIZACIÓN

POST-ACTUALIZACIÓN

Los sistemas de post-facturación son por naturaleza los más elementales y los que habitualmente se implantan en aquellos almacenes en los cuales la informática aún está en un grado inicial de desarrollo. Tiene la desventaja básica de que siempre existe un desfase entre el stock real disponible en el almacén y el stock registrado en la administración de los mismos, debido a que siempre se actualizan a posteriori, lo cual obliga a la necesidad de realizar inventarios periódicos de todos los productos para identificar posibles diferencias entre el stock físico y el stock registrado.

La información sobre disponibilidad de existencias con frecuencia se tiene que confirmar por teléfono o procedimiento similar, no permitiendo en general la implantación de sistemas avanzados de gestión y automatización de almacenes, como veremos oportunamente en capítulos posteriores. Por el contrario, los sistemas de pre-facturación o pre-actualización responden a sistemas avanzados de gestión de inventarios y automatización realizados a través de paquetes informáticos basados en la filosofía de sistemas integrados de información que trabajan con base de datos con explotación multi-uso dentro de la empresa. Veremos las ventajas fundamentales de estos sistemas con claridad en la segunda parte de este libro cuando hablemos de los sistemas automáticos de gestión integral de almacenes.

5.

El control de inventarios

Uno de los principios básicos del control interno de almacenes se basa en garantizar la exactitud entre las existencias físicas de productos almacenados y los registros correspondientes de los mismos en el sistema informático o administrativo correspondiente. No olvidemos que el jefe de almacén conceptualmente es el “custodio de la mercancía” y, en consecuencia, debe garantizar la integridad, seguridad y correcta disposición de los productos almacenados bajo su responsabilidad. Para garantizar lo anteriormente expuesto, el control interno de almacenes se apoya en dos conceptos básicos: 1.° El principio de la documentalización, según el cual no puede salir ningún producto del almacén sin estar debidamente documentado (albarán de salida) y autorizado por un responsable independiente del almacén (comercial, jefe de fabricación, etc.). Conviene destacar que, aunque los documentos se transmitan por teleproceso, sin embargo las “órdenes” originales deben estar debidamente documentadas, autorizadas y archivadas en el punto emisor, con una referencia numérica que figurará en el albarán de salida.

2.° Necesidad de auditar los inventarios, en el sentido de comprobar que las existencias físicas en el almacén coinciden con el contenido de los registros administrativos. Las diferencias son inevitables y debidas a múltiples causas, que van desde el simple robo del producto hasta los errores más complicados de esclarecer. En consecuencia, es preceptivo realizar periódicamente unos inventarios o recuentos físicos de los productos y comparar con el contenido de los registros de stocks. Algunos almacenes tienen una ficha de producto en la misma estantería, que se actualiza manualmente en la medida que se producen los diversos movimientos de stocks. En este caso se puede seguir un doble proceso, o sea, primero comprobar el stock con el contenido de la ficha de estantería y luego comprobar la ficha con los registros contables correspondientes. En cualquiera de los casos, estos inventarios se pueden realizar de dos formas diferentes que vamos a analizar a continuación.

Recuentos periódicos Supone un recuento completo de todos los artículos realizados habitualmente una o dos veces al año, normalmente coincidiendo con las fechas del balance o bien aprovechando los momentos de menor actividad del almacén o aquellos en los cuales el nivel de los stocks es el más bajo del año. Las críticas más importantes a este sistema se basan en lo siguiente: – Necesidad de parar la actividad del almacén, por lo cual se suelen realizar en fines de semana o períodos vacacionales, utilizando el propio personal del almacén, lo que evidentemente supone un trabajo extra que hay que remunerar. – Dificultad de conocer las causas que motivan las diferencias o errores constatados, lo que impide tomar medidas preventivas de cara al futuro, limitándose normalmente a ajustar los registros contables a la realidad física de las existencias.

– El hecho de que el inventario se realice por personal no especializado suele dificultar el mantener un criterio unánime en la forma de efectuar el recuento.

Recuentos cíclicos Este procedimiento supone un recuento diario selectivo de un determinado grupo de productos, que previamente se han seleccionados normalmente con ayuda de un computador; por ejemplo, podemos establecer un plan para que los artículos A se recuentes una vez por mes, mientras que los artículos B o C se recontarían solamente una o dos veces al año. Otro criterio de interés podría ser, por ejemplo, en función del valor de los artículos o bien de su criticidad cuando se trata de materiales para fabricación (riesgo de paro en cadenas de producción). En definitiva, los criterios de selección pueden ser los siguientes: – El riesgo del error. – El coste del error. – La actividad del producto. Las principales ventajas de este sistema son las siguientes: – Permite realizar el recuento sin necesidad de parar la actividad, utilizando personal especializado. – Posibilita el análisis de la causa del error mediante una investigación de las transacciones que tuvieron lugar en el período (técnica flushback, por lo cual se pueden sacar estadísticas de errores, estableciendo un programa preventivo para el futuro). – El sistema permite una monitorización para medir la calidad de los procesos. En definitiva, los principales beneficios obtenidos con este sistema se pueden enunciar de la siguiente forma:

a) b) c) d) e) f)

Prevención sistemática de errores. Alto grado de seguridad en los registros. Disminución del nivel de stock y obsolescencia. Esfuerzo proporcionado al riesgo. Mayor responsabilidad a niveles operacionales. Mentalidad de calidad.

La pregunta clave para justificar económicamente un sistema de inventario cíclico sería:

¿Cuál es el coste de un error? Evidentemente la respuesta varía según se trate de un almacén de productos terminados o un almacén de materias primas y componentes para fabricación; sin embargo, en términos generales las consecuencias serían las siguientes: • • • •

Inventarios excesivos en algunos artículos. Escasez de componentes con retraso en los programas de fabricación. Pérdidas de servicio e imagen para la empresa. Incrementos de horas extraordinarios, preparación de máquinas y coste innecesario en la tramitación de pedidos urgentes. • Estancamiento físico de productos con riesgo de caducidad y obsolescencia. • Inexactitud de las publicaciones financieras. La dirección debería tomar una actitud proactiva tendente a conseguir una mentalidad de prevención del error en lugar de una actitud punitiva ante los mismos, designando responsables para cada uno de los aspectos básicos de la exactitud, a los cuales hay que darles los medios y formación adecuada. Asimismo debería establecer unos objetivos de calidad apoyados en un plan de indicadores de control con el correspondiente seguimiento.

Capítulo 6 Costos de almacenaje y manipulación

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Introducción. Naturaleza de los costes de almacenaje y manipulación. Coste unitario de almacenamiento. Cálculo del coste de almacenamiento por producto. Costes de posesión de los productos. Costes de manipulación

OBJETIVO Poder calcular los costes de almacenamiento y posesión por unidad de producto almacenado, así como los costes de manipulación de los diferentes procesos.

1.

Introducción

La excelencia logística de un almacén no sólo hemos de juzgarla desde un punto de vista de los rendimientos o tiempos de respuesta de los diferentes procesos operativos que en él se generan, sino que debemos conocer el coste de los recursos utilizados para conseguir los objetivos propuestos (economicidad de los procesos logísticos de almacén), para así poder establecer políticas de mejora y priorizar inversiones. En consecuencia, hemos de distinguir entre: • Coste de almacenamiento de los productos. • Coste de manipulación de los productos (procesos operativos). • Coste de posesión de los stocks (a efectos de decisión). Cuando hablamos de costes de almacenamiento, hemos de entender que se refieren única y exclusivamente a aquellos costes derivados de la utilización física de un espacio en el almacén durante un tiempo determinado, para no confundirlos con los llamados costes de posesión de los productos, que es un concepto financiero más amplio que engloba, además de los costes de almacenamiento, otros conceptos derivados del riesgo e interés del capital invertido, como veremos oportunamente en el punto 6.5 de este capítulo. También queremos hacer la salvedad de que la “teoría de costes” en almacenes, básicamente ha sido importada de los conceptos fabriles, con las consiguientes adaptaciones propias de las peculiaridades de un almacén; si además tenemos en cuenta que cada empresa tiene sus propios criterios de registro de costes, se comprenderá fácilmente que hemos de seguir una línea de conceptos más o menos universalmente aceptada por todos en este campo.

Conceptos básicos

Antes de hablar de los procedimientos y pasos a seguir para establecer un sistema de control de costes en el almacén, conviene recordar algunos conceptos básicos que serán de suma utilidad, sobre todo para las personas no introducidas en la teoría general de costes.

Centro de costes Denominamos centro de coste al conjunto de personas y/o máquinas que realizan operaciones similares y repetitivas dentro de un área de almacenaje, tales como picking de productos, preparación de pedidos, carga y descarga de vehículos, etc. El centro de costes no implica siempre la utilización de un espacio reservado (puede ser virtual) como en el caso de picking o recogida de productos, si bien implica siempre el empleo de unos recursos materiales y/o recursos humanos. El hecho de que una persona pueda realizar tareas específicas en el almacén en diferentes centros de costes tampoco invalida el concepto. Su definición y delimitación es un tanto convencional en función de las características del almacén.

Operación Operaciones son aquellas tareas concretas que se realizan dentro de un centro de coste, bien sean de carácter manual o mecánico; por ejemplo, retractilado de pallets, empaquetado, etiquetado, etc. Las operaciones deben estar debidamente definidas e identificadas.

Proceso Un “proceso” es un conjunto de operaciones realizadas secuencialmente dentro de un centro de coste, o a través de diferentes centros de costes, y que tiene como objetivo final el cubrir una determinada actividad del almacén, tales como: • Recepcionar mercancías.

• Almacenar productos. • Preparar expediciones, etc. También cabe hablar de sub-procesos, cuando éstos están supeditados a un proceso general, por ejemplo: control de calidad de productos recibidos, como proceso previo a la recepción de mercancías. Los diferentes procesos se suelen diagramar utilizando un “gráfico de recorrido” tipo BEDAUX, ver ejemplo, en el cual se identifican con signos especiales los siguientes conceptos: EJEMPLO ANEXO GRÁFICO RECORRIDO TIPO BEDAUX

• • • • • •

Operaciones manuales (o mecánicas). Operaciones automáticas. Operaciones mentales o burocráticas. Almacenamiento o archivo. Transporte físico del producto. Demoras o esperas obligatorias en el proceso.

Todos ellos se cuantifican al final, indicándose también la cantidad de documentos al año y promedio de ítems por documento. En el formulario aludido se puede observar que al cabo del año se manipulan 3.480 ítems (580 × 60), pudiéndose cuantificar las diferentes operaciones efectuadas, en términos de tiempo y coste estimado, para estudiar la posibilidad de simplificarlas o automatizarlas.

2.

Naturaleza de los costos de almacenaje y manipulación

Desde un aspecto puramente contable, vamos a denominar COSTO, al conjunto de gastos, consumos y sacrificios que se realizan en un proceso productivo, pudiendo haber sido previamente desembolsados o no, como es el caso de las amortizaciones. Aefectos de imputación, los costos los vamos a dividir en las siguientes categorías: a) b) c) d)

Costes Fijos. Costes Variables. Costes Directos Costes Indirectos.

Costes fijos y variables Costes fijos son aquellos que se devengan de una forma continua o

periódica, con independencia del nivel de actividad del almacén o incluso cuando éste está parado; por ejemplo, seguros contra incendios, amortizaciones lineales de equipos, alquileres, nómina de personal fijo, etc. Los costes variables, por el contrario, se generan en función de la actividad realizada, tales como consumo de energía eléctrica, personal contratado por horas, materiales empleados, etc.

Costos directos e indirectos Desde otro punto de vista, denominamos costos directos aquellos conceptos que pueden imputarse directamente a un determinado proceso u operación, ya que están íntimamente relacionados con la misma, como puede ser el coste de operarios, amortizaciones de equipos específicos, consumos de gas-oil, etc. Por el contrario, denominamos costes indirectos a todos aquellos gastos generales que hay que imputar a los procesos productivos en función de unas cuotas calculadas de acuerdo de unos criterios de equidad o proporcionalidad. En el cuadro adjunto se da un ejemplo de reparto de este tipo de gastos:

En cualquier caso, la periodificación de gastos e imputación de los mismos a centros de costes es un problema administrativo, por lo cual no creemos conveniente abundar más a este respecto.

3.

Coste unitario de almacenamiento

El coste de almacenamiento de un producto está directamente relacionado con el espacio ocupado en el almacén, así como el tiempo medio de permanencia en el mismo, o lo que es equivalente, el inventario promedio de stocks mantenido durante el año. Este concepto, como veremos oportunamente, se transforma en un % sobre el precio de coste del producto. El procedimiento a seguir se basa en primer lugar en conocer el coste del “área de almacenamiento”. Como todo proceso de coste, está supeditado a unos criterios de tipo administrativo que debiéramos conocer y homologar de antemano. Nuestra recomendación se apoya en el principio de “Activity Based Costing” (A, B, C) de P.B. Turney, el cual se basa en el concepto de “misión” u objetivo de la actividad. En este orden de ideas, consideramos costes de almacenamiento los recogidos en los siguientes conceptos: – Coste de los procesos de entrada de productos. – Coste de almacenamiento propiamente dicho. – Costes de realización de inventarios y control de stocks. En definitiva, seguiríamos el siguiente esquema de cálculo: EJEMPLO DE IMPUTACIÓN DE COSTES

NOTAS: La “unidad de almacenamiento” se refiere al pallet, cesta, bulto, etc., en definitiva, al hueco que ocupa en el almacén. Obsérvese que la capacidad nominal la reducimos por el “índice de ocupación” siempre y cuando este se sitúe en términos normales (en torno a un 85%); en caso contrario convendría hablar de un coste de subocupación del almacén. Hasta ahora hemos hablado del coste de la unidad de almacenamiento (hueco ocupado por producto) no del coste de almacenamiento del producto propiamente dicho.

4.

Cálculo del coste de almacenamiento por producto

Para el cálculo de este concepto, algunas empresas siguen la práctica de dividir el coste total de almacenamiento entre el valor del inventario promedio de todos los artículos albergados, procedimiento que sólo consideramos útil cuando el almacén contiene un solo producto (o familia de productos), cuyo precio y volumen son similares, pues de lo contrario se comprende fácilmente que no es lo mismo el coste de almacenar un producto muy voluminoso y de bajo precio (ej., papel de celulosa), que un producto de pequeño volumen y alto precio (ej., perfumería). En consecuencia el enfoque recomendado sería el siguiente:

A nivel ítem o referencia comercial 1. Calcular el volumen del inventario promedio anual (en unidades). 2. Transformar las unidades físicas en términos de “unidades de almacenaje”; por ejemplo, 300 pallets al año. 3. Calcular el coste de almacenaje. 4. Dividir por el coste del inventario promedio. Ejemplo:

Llamando: St. Prom. = Stock promedio anual en unidades C = Coste del producto Pq = Contenido “unidad de almacenamiento” Pc = Coste almacenamiento de un pallet (unidad de almacenaje) al año = 150 €

NOTA: Obsérvese la diferencia en función del coste y volumen ocupado en almacén. En la práctica estas diferencias tan grandes en volumen y en precio de coste entre los ítems que componen una familia no se dan, por lo cual su cálculo se puede hacer considerando la familia en su conjunto. Entre los factores más importantes que influyen en el costo de almacenaje, merecen mencionarse los siguientes: a) Por la naturaleza del producto. Hay artículos que requieren atención especial en las condiciones climática o de seguridad, obligando a disponer de cámaras frigoríficas, isotérmicas, ventilación especial, sistemas contra incendios adecuados, etc. b) Por la cantidad de productos por referencia. El coste de almacenaje de producto, se incrementa en la medida en que sean menores los niveles de stocks mantenidos, debido a que se genera un alto grado de sub-ocupación. Estos aspectos deben vigilarse especialmente para analizar si se trata de un factor coyuntural o estructural. c) Tipo de embalaje. Un buen diseño de embalaje permite un alto grado de compactación que influye en el coste de almacenamiento. d) Relación precio/volumen del producto.

Obviamente, artículos de mucho volumen y bajo precio generan un % de coste de almacenamiento alto, mientras que por el contrario, si el volumen es pequeño y el precio alto, el % de coste de almacenaje sería muy bajo, lo que permitiría aplicar sistemas de almacenamiento más sofisticados, como sistemas compactos, áreas antirrobo, etc.

5.

Costes de posesión de los productos

Conviene distinguir claramente la diferencia entre los llamados costes de almacenaje de un producto, tal y como lo hemos expuesto en el párrafo anterior, de los llamados costes de posesión, ya que estos últimos representan lo que a la empresa le supone en términos económicos la “posesión”, o sea la tenencia de un determinado stock de producto. Hacemos hincapié en la palabra posesión y no pertenencia, ya que este concepto de coste no incluye el valor de los productos almacenados (stock). Los costes de posesión son un concepto financiero que se aplica mucho tanto en gestión de stocks como en general en todos los cálculos de decisión, estando básicamente formado por tres conceptos: – Coste de almacenamiento del producto en los mismos términos establecidos en el párrafo anterior. – Costes inherentes al factor riesgo (obsolescencia y seguro de robo o incendio). – Costes de oportunidad, o sea, los intereses de capital ligados al nivel medio de stocks que mantiene la empresa a lo largo del año. No creemos conveniente profundizar más en este concepto, ya que pertenece básicamente a la teoría de gestión de los stocks, y sí únicamente mencionarlo para evitar confusiones en el cálculo de los mismos y su aplicabilidad.

6.

Costes de manipulación

Algunos almacenes, sobre todo en los llamados operadores logísticos, tieneninterés especial en distinguir los diferentes costes de manipulación de sus productos dentro del almacén, debido sobre todo a la necesidad que tienen de facturar a sus clientes distinguiendo entre el coste de manipulación en entrada y el coste de selección y preparación de pedidos. Esta necesidad nos lleva inexorablemente a la problemática de cómo calcular el coste de los diferentes procesos operativos, lo que a su vez nos permitirá enjuiciar cuestiones relacionadas con la productividad y mejora de procesos. Conviene resaltar las ventajas que supone utilizar un sistema de costes standard calculado para cada una de las diferentes operaciones realizadas, tal y como exponemos en el capítulo 2 de la parte II de este libro, cuando hablamos del cálculo de los tiempos estándar de ejecución (punto b). En teoría existen diferentes sistemas más o menos sofisticados para calcular el coste aproximado de los diferentes procesos de almacén; no obstante, conviene recordar que todo sistema de costes está basado en un “criterio aceptable” de imputación de gastos y cuotas indirectas a cada uno de los llamados “portadores de costes”. A efectos prácticos, vamos a aplicar un sistema muy simple basado en un escandallo, siguiendo más o menos las pautas que se proponen en el siguiente ejercicio, que razonamos a efectos puramente didácticos. Supongamos que un almacén presenta el siguiente presupuesto anual de gastos operativos del mismo: PRESUPUESTO DE GASTOS

El criterio de distribución de gastos de personal se va a realizar de acuerdo con el tiempo estimado que cada persona dedica a las actividades señaladas, y los otros aspectos de costes se imputarán de acuerdo con otros criterios aceptables para la empresa, tal y como se indica en el cuadro siguiente: CUADRO GENERAL DE % IMPUTACIÓN DE GASTOS

Si tenemos en cuenta que la cantidad de albaranes al año, el promedio de paquetes por albarán se ajusta a los siguiente datos:

En consecuencia, el coste de manipulación de entradas por bulto sería de: (66.540 + 42.180)/120.000 = 0,91 € Y el coste de preparación de un pedido por bulto sería de: (154.080 + 104.400 + 76.200)/124.800 = 2,68 € El lector se preguntará para qué se utilizan estos datos; pues bien, la respuesta es múltiple: – En primer lugar, conocer los costes de cualquier gestión es siempre un punto de partida para mejorar su procedimiento y productividad, pero además de esto, conocer los costes de posesión por producto almacenado es un dato imprescindible en gestión de stocks para calcular el nivel de stock normativo que debe mantener la empresa en el almacén. – Los costes de lanzamiento de un pedido incluyen además de los costes burocráticos de cálculo y preparación de la orden de compra, los costes de recepción del pedido del proveedor en almacén, siendo éstos uno de los datos necesarios para aplicar fórmulas de lote económico de compras, o similar, etc. – En los llamados operadores logísticos, el cálculo de coste de los procesos es un dato de partida para tarifar sus actividades; en definitiva, su conocimiento y elaboración más o menos sofisticado siempre es un reto que la empresa debe tener presente.

SEGUNDA PARTE ORGANIZACIÓN Y DISEÑO DE ALMACENES

Capítulo 1 La ubicación física de los productos

1. 2. 3. 4. 5.

Principios de organización aplicables. Zonificación y codificación áreas almacenaje. Sistemas de ubicación de productos. Análisis de actividad de los artículos almacenados. El lay-out de almacén en función de la actividad.

OBJETIVO Enseñar dónde y cómo ubicar los productos dentro de las áreas de almacenaje, de tal manera que consigamos la máxima rapidez y eficiencia en los procesos de recogida de productos, a la vez que conseguimos la mejor utilización de la capacidad disponible.

1.

Conceptos generales de organización

Si hacemos una reflexión sobre el coste incurrido en cada una de las actividades logísticas de una empresa, y lo comparamos con el valor añadido desde el punto de vista del cliente, vemos claramente que a excepción de las actividades de producción y embalaje que añaden un alto valor al producto desde el punto de vista comercial, la mayor parte de las actividades y muy concretamente las relacionadas con el almacenaje y distribución física, son prácticamente opacas para el cliente; sin embargo, todo esfuerzo realizado en conseguir una mejora en los métodos de trabajo y productividad tiene una repercusión importante en los costes logísticos de distribución a la vez que mejoran de una forma ostensible el servicio al cliente (tiempo de respuesta). FIGURA 36 CADENA DE VALOR AÑADIDO

Por lo tanto, si tenemos en cuenta que el objetivo básico de una organización eficiente del almacén se basa fundamentalmente en dos criterios: • maximizar la utilización del espacio disponible en términos de metros

cúbicos • y minimizar las operaciones de manipulación y transporte interno, necesariamente hemos de hacer referencia a tres conceptos: a) Métodos de zonificación y codificación de áreas de almacenaje. b) Sistemas de ubicación y localización de los productos. c) El llamado “principio de la popularidad”. Los métodos de zonificación y codificación permiten identificar y localizar un “hueco” concreto dentro del almacén. Los sistemas de ubicación y localización sugieren la posibilidad de reservar un hueco para cada artículo que hay que almacenar o bien utilizar el primer hueco disponible que haya. El llamado “principio de popularidad” o actividad de los productos se basa en la idea de colocar en el lugar más asequible y próximo los artículos de mayor actividad, ya que normalmente una pequeña gama de productos, representan la mayor parte del volumen de manipulación en un almacén, con independencia de su valor intrínsico o importancia para la venta, mientras que el resto de los productos (posiblemente entre un 60 u 80% de los mismos) apenas representa un 20% del total de manipulaciones. Los referidos conceptos constituyen los pilares básicos de cómo organizar un almacén, por lo que analizaremos detalladamente en apartados posteriores cada uno de ellos.

2.

Zonificación y codificación de áreas de almacén

La zonificación responde a un conjunto de criterios prácticos, técnicos e incluso legales o reglamentarios para una correcta ubicación y localización de productos dentro de un almacén. Entre los diferentes criterios que inducen a situar los productos en zonas concretas dentro de un almacén, destacan los siguientes:

a) Por tipo de almacenaje: – Zonas paletizadas de estanterías. – Zonas paletizadas en bloque. – Zonas no paletizadas en cajas. – Zonas no paletizadas en contenedores o jaulas, etc. b) Por la naturaleza de los productos: – Zonas refrigeradas (perecederos en general). – Zonas en cámaras frigoríficas (congelados). – Zonas de artículos peligrosos o explosivos, con protección especial contra incendio, robo, etc. – Zonas de artículos con vigilancia especial (susceptibles de hurto, deterioro, etc.). c) Por la división industrial o familia de productos: Los productos en sí a veces sugieren zonas de almacenamiento independientes e incluso de obligado cumplimiento por razones legales, tales como farmacia y veterinaria, alimentación humana y alimentación animal, o bien por razones prácticas, como grandes aparatos domésticos y pequeños aparatos domésticos, etc. d) Por razones de complementariedad: Los productos se consideran complementarios cuando habitualmente se piden juntos por ejemplo, pinturas y accesorios para pintar. En este caso se recomienda agruparlos en una misma zona, ya que así aumenta la productividad del picking y disminuyen en general los costes de manipulación de forma ostensible. A cada zona de almacenaje le corresponde una determinada cantidad de “ubicaciones”, las cuales deben estar perfectamente identificadas con un código de ubicación, de tal manera que actúan como si fuese virtualmente un plano de coordenadas donde a cada hueco o estante le corresponde un código de identificación. En los casos más habituales de estanterías suele adaptarse un sistema de codificación alfa-numérico para su identificación, tal y como se expone a

continuación. La numeración de la estantería tiene una lógica similar a la identificación de una vivienda en una zona concreta dentro de una ciudad. Así tendríamos: Código de distrito postal Calle N.º de la calle

Zona (A, B, C…) Nº de pasillo/lineal. Profundidad del pasillo.

Piso

Altura del estante

Sistema de codificación por estanterías Cuando se utiliza una estructura de estanterías, de tal manera que se permite a los equipos de manutención (elevadoras en general) realizar recorridos de ida y vuelta en el mismo pasillo, tal y como puede observarse en la fig. 37 (sistemas de numeración por estanterías), se aplicará entonces el denominado sistema de “ubicación lineal”, que consiste en: FIGURA 37 SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE UBICACIONES

1.º A cada estantería dentro de un lineal se le asigna un número correlativo, indicativo de la profundidad, que empieza siempre en la cabecera de su recorrido, tal y como se indica en la figura anterior.

2.º La identificación del nivel se efectúa también con números correlativos, iniciando la numeración a nivel del suelo. De tal manera que el número de ubicación estará representado de la siguiente forma: – Lineal, 01,02,03,….. (o bien A,B,C…) – Profundidad. 1,2,3,4,5,……. – Nivel. 1,2,3,4,…………….

Sistema de codificación por pasillos A cada pasillo se le asigna un número correlativo, tal y como se ve en la figura 38, de tal manera que un pasillo sólo puede recorrerse en un solo sentido (ascendente o descendente). La profundidad de cada estantería se enumera en el sentido ascendente de la circulación, teniendo en cuenta que los números pares se sitúan a la derecha y los impartes a la izquierda, empezando la numeración en el pasillo siguiente en el otro extremo y con la misma lógica. FIGURA 38 SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE UBICACIONES

Cuando se emplea el sistema de codificación por pasillo, se denomina “ubicación tipo peine”, atendiendo al sentido del picking en zig-zag.

El código de ubicación sería el siguiente: Pasillo

01,02,03,….

Profundidad

1,2,3,4,……

Nivel

1,2,3,….

En definitiva, la identificación de cualquier parte del almacén estaría dada por las siguientes coordenadas; A. B. C. D.

Zona almacén. Estantería o pasillo. Profundidad. Nivel o altura del estante.

En principio, estos códigos permanecerán inalterables a lo largo de la vida del almacén, salvo que procedamos a una reorganización del lay-out del mismo.

3.

Sistema de ubicación de productos

Los productos se pueden posicionar o ubicar en el almacén de dos formas diferentes: – Sistema de posición fija. – Sistema de posición aleatoria. En los sistemas de posición fija, cada producto ocupa siempre una posición permanente dentro del almacén, por lo cual existe una relación biunívoca entre hueco disponible y producto almacenado, de tal manera que cuando no hay stock, el hueco queda vacío pero reservado para el producto asignado; mientras que en los sistemas de posición aleatoria (llamados también almacenamiento caótico), como su nombre indica, los productos se

ubican en cualquier hueco que esté vacío dentro del almacén, pudiendo cambiar la posición del mismo en función del espacio disponible y criterios de productividad. Ambos sistemas tienen sus ventajas e inconvenientes, como analizaremos a continuación, no pudiéndose decir a priori cuál es el mejor de los dos sin antes haber efectuado un análisis previo de la organización y servicio requerido por el almacén.

Ventajas e inconvenientes En los sistemas de posición fija, cabe destacar las siguientes ventajas: – Si el almacén no está suficientemente informatizado y trabaja básicamente con sistemas manuales, este procedimiento facilita la identificación y localización de los productos, ya que los operarios tienden a identificarse con el lugar donde están ubicados los productos. – Permite asignar al artículo un “número de ubicación” fijo en el almacén, lo cual facilita al operario la identificación, localización y control de los productos almacenados. Sin embargo, como inconvenientes cabe destacar fundamentalmente los siguientes: – Necesidad de más espacio disponible en el almacén, pudiendo ser muy ineficiente cuando hay un alto nivel de stock-out (falta de existencias). – Dificultad de mantenimiento del sistema y falta de flexibilidad dentro del almacén. – Por último, mencionar que este sistema tiende a encarecer el coste de almacenamiento de los productos al ocupar más espacio cautivo en el almacén. En los casos de “posición aleatoria” se apuntan como principales

ventajas las siguientes: 1. Reducción del espacio de almacenamiento necesario (en la práctica, entre un 20-25%). 2. Con sistemas automatizados se consigue un alto rendimiento del almacén (optimización de rutas de recogida). 3. Mayor flexibilidad y facilidad de mantenimiento. 4. Muy recomendable en sistemas automatizados y totalmente desaconsejable para sistemas manuales. FIGURA 39 ORGANIZACIÓN FÍSICA DEL ALMACÉN

4.

Análisis de la actividad de los artículos

Entendemos por “actividad” o “popularidad” de los artículos la frecuencia con que un producto se mueve en el almacén con independencia de su importancia desde el punto de vista económico o comercial. El llamado “principio de la popularidad” se basa en el hecho de que la manipulación física de productos en el almacén es directamente proporcional a la “actividad” de los artículos que alberga. En este sentido, entendemos por “popular” aquellos artículos que de una forma más o menos continua están constantemente presentes en todos los procesos de salida de productos. En la popularidad se considera no sólo la presencia continua de determinados artículos, sino también su intensidad, o en otras palabras, tan popular es un artículo que se mueve diez veces al día en

pequeñas cantidades, como otro que se mueva digamos cada tres días pero que lo hace en cantidades muy grandes que obligan a manipulaciones y controles adicionales. Para identificar estos productos, normalmente se utiliza el conocido análisis A,B,C, en el cual se pondera el volumen de actividad en función de la demanda anual en unidades, multiplicado por la frecuencia de picking (cantidad de veces que al año se solicita el producto). En el gráfico siguiente se da un ejemplo del proceso de cálculo a seguir: FIGURA 40 FRECUENCIA DE MOVIMIENTOS (análisis ABC)

Recordemos que los pasos seguidos para efectuar el referido análisis A,B,C los podríamos sintetizar de la siguiente forma: 1.º Calcular la actividad de cada uno de los artículos multiplicando el volumen anual de salidas (demanda anual) por la cantidad de veces que se pide al producto al cabo del año (frecuencia de picking). 2.º Ordenar los productos de mayor a menor actividad (volumen promedio).

3.º Calcular el porcentaje que representa cada artículo sobre el total (% ponderado). 4.º Acumular los porcentajes hasta 100%. Siguiendo este análisis, los productos o referencias podríamos clasificarlos en tres grupos: – Artículos con un índice de actividad alto, que denominaremos artículos A. Obsérvese en el gráfico que tan sólo un 20% de los artículos prácticamente representan el 90% de los movimientos. – Artículos de actividad media, que cubren el otro 20%, mientras que sólo representan un 5% de la actividad. A estos artículos los denominaremos artículos B. – Artículos de lenta o poca actividad, que suelen representar en torno a un 60% de los productos almacenados y que sin embargo sólo contribuyen a un 5% de movimientos. A estos productos los denominaremos artículos C. Conviene recordar que estas clasificaciones son puramente convencionales, pudiéndose agrupar en 25-10-65 o cualquier otra categoría que se estime conveniente. La idea es que los artículos de mayor popularidad, que normalmente representan de un 10 a un 20% del repertorio de artículos almacenados, se sitúen físicamente en aquellas zonas o lugares donde sea más asequible su localización a efectos de picking, estando a su vez cerca de las áreas de expedición, mientras que a los productos menos populares (grupo C) los situaríamos en las zonas mas distantes o de difícil acceso. Con este procedimiento reduciríamos al mínimo las distancias a recorrer y el tiempo invertido en las operaciones de picking de productos. Para comprender bien este concepto, vamos a razonar el siguiente ejercicio práctico:

ANÁLISIS DE ACTIVIDAD DE LOS ARTÍCULOS

CALCULAR Análisis A, B, C, según criterio de “popularidad”. Índice de rotación de los productos A. RESULTADO. El procedimiento seguido ha sido el siguiente: Con ayuda de una hoja de cálculo (Excel), se ha calculado: 1. 2. 3. 4.

La columna de Ponderación = Consuno × Cantidad de Pedidos año. Se clasifican todas las columnas de mayor a menor Ponderación. Se calcula la columna Acumulado. Se calcula el % de Actividad = (Acumulado/Total Ponderación) × 100.

Se puede observar que el 92,43% de los movimientos lo realizan los artículos A-7, A-3, A-4, A-1 y A-2, o sea 4 productos (20% del total), que serían los que catalogamos como artículos A o de máxima popularidad, mientras que el resto de los artículos apenas cubren un 8% del total de movimientos.

Conviene no confundir la “actividad” con la “rotación”, ya que mientras el primero nos da una noción del esfuerzo de manipulación, el segundo nos indica el promedio de veces que el artículo se renueva al año. En el ejemplo indicado se puede comprobar cómo hay artículos con índice de rotación bajo y alta actividad. RESULTADO HOJA DE CÁLCULO

ROTACIÓN DE LOS PRODUCTOS “A” Referencia de artículos “A” A-7 A-3 A-4 A-1 A-2

5.

Rotación 12 5,6 24,16 6,14 6,72

% Actividad 34,47 22,91 18,68 8,21 8,18

El lay-out del almacén en función de la actividad

Al almacén lo podríamos dividir idealmente en dos áreas: a) Área de almacén general. b) Área de picking de productos. Mientras que el área de almacén general, contiene una determinada cantidad de todos los productos almacenados, el área de picking sólo contiene una cantidad pequeña y predeterminada de productos de alta popularidad, para atender a la necesidades de servicio de un período corto (por ejemplo una semana). En este orden de ideas, la organización física del almacén (lay-out) se ajustaría al siguiente ideograma: UBICACIÓN SEGÚN POPULARIDAD

Obsérvese que en el área de picking o recogida de pedidos se ha situado una pequeña cantidad de productos, por ejemplo la venta para una semana, de todos los artículos que tienen mayor actividad, por ejemplo los productos A y B del análisis anterior. En el gráfico lo denominamos A = alta actividad, M = media actividad y B = baja actividad. A los artículos de mayor actividad los situaremos a nivel del suelo o primer nivel, ya que ello permite a un operario su recogida manual, sin la necesidad de algún útil adicional (máquina elevadora o escalera), lo que le da una mayor rapidez y versatilidad al sistema.

La misma filosofía se aplica para situar los artículos en las áreas generales de almacenaje. La misma organización vista en planta sería la siguiente: LAY-OUT DEL ALMACÉN

Capítulo 2 Organización de los procesos

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Conceptos previos. Análisis de procesos y ciclos operativos. El diagrama de procesos. Distribución en planta del flujo de materiales. Cálculo de medios requeridos. Cálculo de estándares de ejecución.

OBJETIVO Análisis metodológico de los procesos operativos del almacén para poder evaluar los recursos humanos y tecnológicos necesarios para realizar las diferentes operaciones dentro de un programa de actividad determinado. Determinar los tiempos previstos para la ejecución de cada proceso así como su rendimiento a posteriori.

1.

Conceptos previos

Denominamos procesos operativos al conjunto de operaciones y tareas que hay que realizar en un determinado almacén para atender a los flujos de entrada y salida de materiales y mercancías, de acuerdo con unos objetivos de servicio establecidos en el mismo. Los procesos se dividen además en fase o sub-procesos; así, por ejemplo, en todo proceso de salidas de mercancías cabe distinguir básicamente tres fases o sub-procesos, tal y como señalamos a continuación: PROCESO DE SALIDAS

Cada proceso tiene su propia tecnología operativa o forma de realizar su trabajo. Con frecuencia el ritmo de estos procesos y su productividad van ligados a mejoras en la presentación del producto, por ejemplo sistemas unificados de empaquetado, etiquetado, retractilado de pallets para su transporte, etc.; en otras ocasiones la mejora tecnológica afecta básicamente al proceso seguido, reduciendo su tiempo de ciclo con maquinaria de manutención apropiada o bien mejorando los procesos de picking con técnicas asistidas por computador, etc. No cabe duda de que toda mejora tecnológica debe justificarse bien por una mayor rapidez en el proceso (mejora del servicio), o bien por un coste

unitario más barato en el tratamiento del mismo (o ambas cosas a la vez); sin embargo, hay que alertar del peligro que supone el conseguir mejoras sustanciales en una determinada fase de un proceso, por ejemplo mejora de la velocidad picking, que a su vez se traduzcan en cuellos de botella en procesos posteriores por no existir un equilibrio racional del nivel de capacidad utilizada. En definitiva: La capacidad operativa requerida debe estar equilibrada y armonizada con el flujo promedio de output que se espera de un determinado proceso. Si perdemos la perspectiva global del proceso integral, corremos el riesgo de producir cuellos de botella que no mejoran el servicio en su conjunto y que generan posiblemente un incremento en los costes totales del sector afectado. Hay almacenes en los que por su naturaleza, los flujos de entrada tienen más importancia que los flujos de salida, siendo en definitiva los que condicionan la capacidad operativa del mismo, como pudiera ocurrir en un almacén de fábrica. En este caso, la capacidad operativa la mediríamos desde el punto de vista de input (entradas) en lugar de salidas, haciéndose extensibles al mismo todos los conceptos estudiados en el presente módulo. Para comprender la forma de calcular la capacidad operativa, hemos de partir previamente del concepto de proceso y ciclos operativos que se expone en el párrafo siguiente.

2.

Análisis de procesos y ciclos operativos

Los procesos operativos de un almacén podemos dividirlos en dos grandes grupos: a) Procesos relacionados con los flujos de entradas. b) Procesos relacionados con los flujos de salida.

A su vez, a los procesos operativos del almacén los dividiremos en subprocesos, y dentro de los subprocesos tenemos que identificar los llamados ciclos operativos. Un ciclo operativo es un conjunto de operaciones repetitivas de carácter secuencial que se realizan con el concurso de personas y/o máquinas. Por ejemplo, descarga de vehículos, ubicación de mercancías en almacén, operaciones de picking, etc. De este modo podemos decir que todo proceso de entrada, almacenaje o salida de mercancías se compone a su vez de diferentes sub-procesos y “ciclos operativos”. En consecuencia, un ciclo se divide en operaciones elementales, pero nunca en sub-ciclos. EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN DE CICLOS

Para describir un ciclo operativo se utiliza normalmente la técnica Bedaux para el análisis de recorrido, siendo interesante para la simplificación y mejora de los métodos de trabajo. Ejemplo de ciclo: CICLO 1.1.2. Ubicación en almacén

Una vez que hemos definido y descrito el ciclo operativo, procederemos a su evaluación tanto en el aspecto cuantitativo (volumen de operaciones) como del tiempo invertido en el mismo, de acuerdo con la naturaleza de la operación que estamos analizando, y con ayuda de unos tiempos estándar previamente desarrollados. Ejemplo de ciclo ubicación en almacén:

3.

El diagrama de procesos

En el párrafo anterior hemos definido el concepto de proceso operativo como un conjunto de operaciones dentro de un subsistema con una finalidad determinada, dentro de los objetivos generales del sistema al que pertenece.

Conviene matizar que los procesos operativos logísticos conllevan siempre un movimiento físico de productos para diferenciarlos de los procesos operativos de información que por su naturaleza elaboran y transportan información. La expresión gráfica de los procesos operativos, tanto a efectos de análisis como de diagnóstico, se debe realizar utilizando unas técnicas específicas, ya consagradas en el campo del análisis y mejora de sistemas, ingeniería, sistemas de información, logística, etc. El diagramado o expresión simbólica de los procesos tiene pues una doble misión: – Por un lado nos permite conocer el detalle sintetizado de las diferentes operaciones que intervienen. – Por otro, permite evaluar el proceso en términos de tiempo y coste así como los recursos requeridos para su ejecución. Hemos de distinguir dos clases de procesos: A) Procesos operativos logísticos. B) Procesos de información y documentación. Recomendamos la utilización de técnicas de diagramado, tanto en el momento de efectuar el correspondiente análisis (por la claridad de la información que aportan) como a la hora de documentar los nuevos procesos y procedimientos a seguir en un eventual plan de mejora. Consideramos que son imprescindibles como elementos de síntesis, que a su vez deben ir acompañados de una descripción detallada del contenido y forma de ejecutar cada proceso.

A. Procesos operativos logísticos Para los procesos operativos logísticos, que implican siempre un flujo de materiales, se utilizan los denominados “procesos de recorrido”, basados en la técnica Bedaux, que usa la siguiente simbología:

La idea es dividir un proceso en las operaciones elementales de que consta, evaluando su frecuencia y tiempos estándar de ejecución, con los siguientes objetivos: • Simplificar el proceso. • Reducir transportes internos y tiempo de espera en lo posible (costes que no añaden valor al cliente). • Evaluar los recursos necesarios (hombre y máquina). • Facilitar el cálculo correcto del tiempo invertido en los procesos, que podrá traducirse fácilmente en términos de coste de los mismos. Ejemplo: PROCESO DE RECORRIDO

En el ejemplo anterior observamos que el proceso sugiere automatizar algunas operaciones manuales relacionadas con el acondicionamiento del producto, así como reducir los transportes y tiempos de espera.

B. Procesos de información y documentación Un diagrama de flujo de información (D.F.I.) es una expresión sintetizada del origen y destino de la “documentación” que utiliza la empresa para activar los diferentes procesos operativos de la misma. La existencia de sistemas integrales de información vía ordenador hace que con frecuencia la información fluya entre los distintos terminales sin que aparezca un documento físico. Esta situación se plantea gráficamente mediante líneas de puntos.

Cuando hablamos de “documentación” nos referimos a los diversos documentos físicos tanto fuente como formales (albaranes, listas de picking, hojas de ruta, etc.) que se utilizan en la empresa, bien sean de carácter externo, por ejemplo el pedido de un cliente, o generados en la propia empresa, por ejemplo un albarán. La eliminación de documentos utilizando sistemas electrónicos de comunicación (E.D.I., radiofrecuencia, etc.) nos obligaría a expresar esta información como documentos virtuales (pantallas de ordenador). Todo documento tiene oficialmente un nombre o código con el cual se le identifica en la empresa, tal como factura proveedor, albaranes de entrada, etiquetas de producción, hojas de ruta, etc., o términos similares de conocimiento general por parte del personal. Para el trazado de un D.F.I., conviene tener en cuenta una serie de principios: – El D.F.I. se debe compartimentar convenientemente, teniendo en cuenta las diferentes unidades operativas que intervienen en el proceso (departamentos, secciones, almacenes, etc.) y a los cuales va dirigida la información. – La filosofía es que el D.F.I. sea un esquema simplificado del sistema de información y comunicación que sirve de base para activar los diferentes procesos logísticos derivados del mismo – El diagramado debe realizarse de modo que se permita su lectura de izquierda a derecha siempre que sea posible. – La simbología recomendada y ampliamente utilizada es la siguiente: DIAGRAMA DE FLUJO DE INFORMACIÓN (simbología recomendada)

Ejemplo diagrama flujo de información:

4.

Distribución en planta del flujo de materiales

La distribución en planta del flujo de productos, básicamente la podemos realizar de dos formas diferentes; cada una de ellas tiene unas características especificas que conviene resaltar.

Flujos en U En este caso la nave está dotada de una sola zona de muelles que se utilizan tanto para tráfico de entradas como de salidas de mercancías. El flujo de productos sigue un recorrido semicircular, como se observa en la figura anexa. DISEÑO EN FORMA DE U

NOTA: Una variedad de este modelo (llamado diseño en forma de T) es cuando los muelles están situados a la derecha e izquierda de la nave, a causa de que el almacén está situado entre dos calles o carreteras. En este caso cabe una doble especialización de muelles, una para recepción y otra para expedición.

Flujos en forma de I (línea recta) Este sistema se utiliza cuando la nave está dotada de dos muelles, uno para la recepción de mercancías y el otro para la expedición del producto. Las características más importantes se derivan precisamente de esa especialización de muelles, ya que uno se puede utilizar, por ejemplo, para la recepción de productos en camiones de gran tonelaje (tipo traillers), lo que obliga a unas características especiales en la instalación de los referidos

muelles, mientras que el otro puede ser simplemente una plataforma de distribución para vehículos ligeros (furgonetas) cuando se efectúa, por ejemplo, un reparto en plaza. DISEÑO EN FORMA DE I

En definitiva, es conveniente tener presentes estos conceptos básicos para poder enjuiciar los diferentes aspectos relacionados con la capacidad y rendimiento de distintos almacenes, ya que es peligroso sacar conclusiones “a priori” basadas en ratios sin tener una “fotografía” de los condicionantes físicos del almacén.

5.

Cálculo de medios requeridos

La evaluación tanto del número de operarios como de máquinas requeridos se puede efectuar de la siguiente forma: – En primer lugar tenemos que partir, tal y como hemos descrito anteriormente, del diseño del flujo y de los diferentes ciclos operativos de que se compone. – A continuación procederemos a su evaluación cuantitativa en términos de pallets, bultos, etc., para determinar la importancia del mismo. – Posteriormente, con ayuda de unos estándares de ejecución (tiempos precalculados de las diferentes operaciones), estimaremos el tiempo total requerido para la tramitación del proceso en cuestión. Si a esto le añadimos el tiempo de que disponemos para realizar el ciclo correspondiente (en función de la programación de operaciones), ya tenemos

todos los elementos de juicio para determinar el número de personas y/o máquinas requerido en el referido ciclo operativo. En definitiva, aplicaríamos la siguiente fórmula: Denominando: R = Recursos necesarios, F = Flujo de productos (pallets, bultos, cajas, etc.), Tc = Tiempo precalculado para cada ciclo, Td = Tiempo disponible para efectuar el proceso según la programación efectuada: R = (F × Tc) / Td A continuación vemos en el ejemplo anterior la aplicación de este principio en el cual los tiempos aplicados han sido previamente desarrollados a través del estudio de unos “estándares de ejecución”. PROCESO DE ENTRADAS Ciclo de ubicación en pallets en almacén

6.

Cálculo de estándares de ejecución

En el ejemplo anterior de cálculo de tiempos de ciclo hemos definido los tiempos de cada operación en términos de segundos, así como el tiempo total del ciclo evaluado en el ejemplo en 3,9 minutos. Los estándares de ejecución son los “tiempos normales” aplicables a los diferentes ciclos operativos a efectos tanto de costes como de cálculo de capacidades. En el ejemplo anterior, 3,9 minutos por pallet daría un estándar de ejecución para el ciclo de posicionamiento de pallets en estantería de 15 pallets por hora (rendimiento). Para el cálculo de los estándares de ejecución hemos de distinguir claramente dos aspectos: a) Ritmo de ejecución impuesto básicamente por la máquina o útil de trabajo empleado, en cuyo caso el “estándar de ejecución” viene dado en las propias especificaciones tecnológicas del equipo en función de unas determinadas características de la instalación; por ejemplo, el caso del tiempo de ciclo de recogida de pallets en almacenes con transelevadores. b) Ritmo de ejecución impuesto por el hombre (procesos manuales o seudomanuales). En este caso, los estándares se pueden calcular por diferentes procedimientos; entre los que merecen destaca los siguientes: • Cálculos basados en resultados previos En este caso, se considera válido el resultado histórico promedio de output, obtenido a través de procedimientos estadísticos apropiados. Su validez estará supeditada a que exista una estabilidad en las cifras históricas, así como que los procedimientos aplicados hayan sido

objeto de revisión y se consideren suficientemente aceptables. • Estándares obtenidos por muestreo o cronometraje Es una técnica interesante, pero requiere la intervención de expertos, asícomo la necesidad de crear unas condiciones laborales especiales de comunicación y colaboración de los operarios, para que no se sientan presionados a la hora de efectuar la medición. • Estándares basados en utilización de tiempos predeterminados Esta técnica está basada en un estudio pormenorizado de tiempos y movimientos apoyados por diagramas de recorrido de flujo, con los cuales se analizan de forma exhaustiva todos y cada uno de los movimientos elementales que componen una operación, valorándose su ejecución con ayuda de unas tablas que tienen en cuenta factores tales como postura del operario, peso, distancia, factor fatiga, absentismo, etc.; entre estas técnicas cabe mencionar el llamado Ready Work Factor. El inconveniente fundamental de esta técnica estriba en que tiene que realizarse con ayuda de expertos y someterse a revisiones periódicas cuando hay algún cambio en las condiciones de trabajo. Como subproducto del mismo se suele obtener también una referencia del coste estándar de los diferentes ciclos, muy útiles para procesos posteriores de análisis. ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN

En todo caso, la homologación de estos estándares se puede realizar midiendo a posteriori el grado de eficiencia conseguido, que nos da una idea del grado de cumplimiento por parte de los operarios de los estándares indicados. EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN OPERACIONES MANUALES SENCILLAS • Recoger artículos pequeños (hasta 1/2 kg.)

Tiempo ejecución 10 seg.

• Recoger artículos hasta 5 kg. 15 seg. • Recoger artículos hasta 20 kg. 20 seg. • Colocar artículos hasta 5 kg. 15 seg. • Colocar artículos hasta 20 kg. 20 seg. OPERACIONES CON CARRETILLAS ELEVADORAS • Recoger y colocar carga 65 seg. • Elevación y descenso de la carga 19,7seg. • Transporte 122 m./minuto

Capítulo 3 Tratamiento de pedidos en el almacén

1. 2. 3. 4. 5.

El concepto de picking en almacén. Potencial de mejora. Técnicas de picking empleadas. Sistemas basados en radiocontrol. La optimización del picking.

OBJETIVO Compenetrar al lector con las diferentes técnicas existentes para el tratamiento de pedidos en el almacén, así como su importancia desde el punto de vista de costes, eficiencia y servicio al cliente.

1.

El concepto de picking en almacén

Entendemos por “picking”, palabra inglesa habitualmente empleada en los almacenes y que etimológicamente significa coger, el hecho físico de ir a una estantería o zona concreta dentro del área de almacenaje para recoger lar mercancías requeridas por un determinado pedido. Cualquiera otra operación de recogida de productos que no obedezca al concepto anterior, tales como; movimientos internos por reorganizaciones de almacén, destrucción de productos obsoletos, traspaso de mercancías de un almacén a otro de la misma empresa (reposiciones), etc., por definición la vamos a considerar fuera de este concepto. El picking constituye en sí mismo un ciclo completo dentro del proceso de tratamiento de pedidos, tal y como hemos explicado en el capítulo 5 de la primera parte cuando hablamos de los procesos operativos. Para comprender la importancia de este ciclo hay que tener en cuenta que el coste de manipulación de productos en un almacén crece de forma desorbitada en el momento en que hay que atender a operaciones de preparación de pedidos. Merece la pena hacernos la siguiente reflexión comparativa: En un proceso de entradas (por ejemplo, los productos cuya unidad de carga vengan paletizados a razón de 100 paquetes por pallet), el coste del proceso por paquete desde que se carga el pallet en el muelle hasta que se sitúa en la zona de estanterías, sería de una centésima parte del coste total del referido proceso. Sin embargo, cuando se manipulan procesos de pedidos de clientes, el coste de todas las operaciones, desde que se acepta el pedido por comercial hasta que se prepara el paquete para su expedición, habría que imputarlo a la cantidad de productos solicitada. Estudios realizados al respecto han calculado que, en términos de promedio, el coste de estas manipulaciones representan en torno a un 65% del

coste de las operaciones de un almacén, por lo cual es perfectamente posible obtener grandes ahorros en los costes de manipulación de un almacén simplemente racionalizando los ciclos operativos correspondientes a un proceso de pedidos. Naturalmente, aquí nos referimos siempre por su importancia a los llamados almacenes comerciales de distribución.

2.

Potencial de mejora

Si analizamos un proceso de picking, inexorablemente nos encontramos con los siguientes pasos que tiene que realizar el operario del almacén: 1. Traslado a la estantería correspondiente para localizar físicamente el producto. 2. Reconocimiento del artículo, bien sea físicamente o vía un código identificativo o nomenclatura. 3. En caso de que no haya suficientes existencias, tendrá que proceder a una anotación en el documento de picking. 4. Extracción y punteo de la cantidad retirada. 5. Traslado al próximo punto de recogida para repetir la operación. 6. Transporte de los artículos a la zona de “preparación de pedidos”. 7. Descarga de la mercancía. 8. Regreso con el equipo al lugar de origen. Con este procedimiento convencional, basado en el principio de que “el hombre viaja hacia la mercancía”, el tiempo empleado en movimientos internos fácilmente representa entre un 70 y un 90% del tiempo total, consumiendo en consecuencia gran cantidad de mano de obra. De hecho los procesos de picking pueden absorber 2/3 de la mano de obra total del almacén, con un rendimiento habitual entre 60 y 150 paquetes hora. Si tenemos en cuenta que un rendimiento óptimo lo podríamos cifrar entre 700 y 1.200 paquetes/hora, vemos que la mejora potencial de la

productividad se podría situar entre un 50 y un 150% estudiando de forma más racional los referidos procesos. FIGURA 44 EL PICKING DE PEDIDOS

3.

Técnicas de picking empleadas

Los diferentes procedimientos para efectuar el picking de pedidos podríamos agruparlos de la siguiente forma: a) Atendiendo al momento en que se realiza: – Picking discrecional. – Picking programado. b) Atendiendo a la dinámica organizativa empleada: – Picking “in situ”. – Estaciones de picking. c) Atendiendo a los recursos informáticos empleados: – Picking manual. – Picking asistido por computador. – Sistemas basados en radio-control.

Trataremos de explicar cada uno de ellos por separado.

PICKING DISCRECIONAL Entendemos por picking discrecional o inmediato aquel que se realiza de forma digamos inmediata en el momento en que se confirma un pedido. Este es el caso típico de los almacenes que realizan operaciones de venta al detall, con cobro al contado de la mercancía. Se caracterizan por que el picking de los productos se realizan “pedido a pedido” y de una forma inmediata en el momento en que se solicita la mercancía. El producto se entrega al cliente previa confección y pago de la factura, siendo habitual que el propio cliente retire el producto adquirido en el almacén. Normalmente se trabaja con los sistemas denominados de postfacturación (una copia del pedido servirá para retirar la mercancía, mientras que con la otra se confecciona simultáneamente la factura y se procede a la actualización de los stocks a posteriori. Cabe mencionar que éstos son los sistemas más elementales y que menos productividad permiten conseguir, si bien en algunas organizaciones más complejas, como ocurre en el sector de ferretería, los productos están identificados con un código de barras que el operario lee en el momento de retirar la mercancía de las estanterías mediante unos lectores ópticos portátiles (pistolas lasser), en los cuales se indica la cantidad retirada de cada producto, lo que permite, además de evitar errores, una facturación rápida del pedido gestionado con la correspondiente actualización de los stocks. Por último, merece la pena mencionar que en los almacenes industriales de fábrica existe también una especie de picking de productos, no para atender a los clientes, sino para atender a las necesidades de fabricación, con algunas características diferenciadas de los almacenes comerciales, ya que responden a una orden de fabricación y no a un pedido de cliente. En algunos casos, en los cuales se da la circunstancia de que el coste de algunos productos auxiliares, tales como tornillería, arandelas, pegamentos,

etc., es muy barato en comparación con el coste burocrático del picking, se suele arbitrar el procedimiento denominado “open store” (almacenes abiertos), que consiste básicamente en que no hay control de su utilización, de tal manera que los encargados de planta abastecen de los mismos a la cadena de producción de una forma discrecional, cuando se necesita el producto, retirándolos personalmente desde la propia estantería para entregarlos directamente a las líneas de producción. El coste de estos materiales se imputa a los procesos de fabricación por el sistema de “diferencias de inventario”.

PICKING PROGRAMADO Este es el caso más habitual en que el picking del producto se hace periódicamente según un programa establecido (diario, dos veces al día, etc.), una vez confirmado el pedido por comercial. Se aplica tanto a procesos de postfacturación como a procesos de prefacturación y responde normalmente a operaciones de venta a clientes con pago diferido. El proceso se inicia en el almacén en el momento en que se recibe el albarán u orden de entrega de materiales vía comercial o a través de sistemas informáticos. Téngase presente que antes de que se envíe la orden de salida al almacén en forma de albarán, es preceptivo pasar una serie de trámites, tales como: – – – –

Consulta de disponibilidad de stocks. Aceptación del pedido de clientes (control de crédito). Elaboración del albarán de entrega. Información al departamento de expediciones para que prepare el envío.

A partir de este momento, la selección del producto se puede realizar de forma individualizada, “pedido a pedido”, o bien por agrupación de pedidos en lotes de albaranes (batch), formando lo que de denomina “hojas de

picking”. Una hoja de picking no es otra cosa que un formulario auxiliar estructurado de tal forma que permite seleccionar de una sola vez todas las unidades solicitadas de un mismo producto en el lote de albaranes que lo componen. Los artículos están clasificados en orden lógico de recogida del producto con sus correspondientes números de ubicación en almacén, de tal forma que el operario pueda seleccionar todos los productos de una sola vez evitando viajes repetitivos al mismo sitio y ahorrando en consecuencia tiempo y dinero. Estos procesos de picking, si bien tienen que estar completados por un proceso posterior de separación de productos por albarán, resultan en su conjunto más rentables y eficientes que el sistema de pedido a pedido. Atendiendo a la dinámica organizativa, estos procesos los podríamos agrupar según exponemos a continuación:

PICKING “IN SITU” El “picking in situ”, basado en el principio de que “el hombre viaja hacia la mercancía”, representa la forma más tradicional de trabajar, pudiéndose a su vez efectuarse a “bajo nivel” o a “alto nivel” dependiendo de una serie de condicionantes operativos que analizaremos seguidamente. • Picking a bajo nivel. El “picking a bajo nivel” supone que las mercancías se recogen siempre desde el nivel del suelo o máximo desde la primera estantería, que es una altura accesible manualmente para el hombre. El proceso es puramente manual, con ayuda de una carretilla que transporta el operario. La ejecución se realiza pedido a pedido o bien por agrupación de ítems organizados según una determinada secuencia de recogida (listas de picking). Con frecuencia el trabajo se puede organizar por lotes de pedidos, o bien en función de determinadas áreas de trabajo (picking zonal) para conseguir una mayor productividad en el proceso.

Estos sistemas suponen que periódicamente tiene que haber una reposición del producto, desde las estanterías altas a la zona de picking, lo cual implica un trabajo adicional. El sistema será productivo, en el caso de que haya pocas referencias de artículos, con un stock relativamente grande y mucho movimiento. En todo caso, hay que tener en cuenta, que el número de posiciones destinadas a picking debe ser inferior al número de ubicaciones de pallets disponibles en el almacén. • Picking a alto nivel Por el contrario, cuando hay muchos ítems, con un stock relativamente pequeño y de poco movimiento, es más rentable efectuar el picking a “alto nivel” con ayuda de las llamadas máquinas recogepedidos, que son carretillas elevadoras en las cuales el operario está situado en una cabina móvil que se eleva con el mástil, permitiéndole acceder manualmente a cualquier altura del almacén. Como problemas subyacentes hay que tener en cuenta la necesidad de equilibrar bien la carga de trabajo y no interferir con los procesos habituales de reaprovisionamiento del stock. Hay que resaltar que la informática aplicada juega un papel importante a la hora de confeccionar las hojas de picking, las cuales deberán venir ordenadas siguiendo rutas óptimas en la secuencia de recorido y cargas razonables de trabajo por operario. FIGURA 45 MÉTODOS DE PICKING

ESTACIONES DE PICKING Bajo este concepto se engloban diferentes técnicas, basadas en el principio de que las mercancías se sitúan automáticamente en un punto determinado (estación de picking), desde donde se efectúa directamente la recogida del producto de acuerdo con una información previa que dispone el operario. Obsérvese que aquí la mercancía viaja hacia el hombre mediante un proceso mecánico, en lugar de desplazarse el operario al lugar de almacenamiento del producto, lo que representa una mayor rapidez y productividad del proceso global, al evitar así múltiples desplazamientos de las personas dentro de la nave. Como técnica más representativa de este sistema tenemos los denominados “carruseles”, bien sean de carácter horizontal o vertical (tipo noria). Los carruseles son en definitiva sistemas de almacenajes costosos, por lo cual su utilización sólo estará justificada cuando representan un ahorro sustancial de mano de obra de picking. Los carruseles horizontales, por su diseño, son muy apropiados para productos de tamaño medio, por lo cual son frecuentemente empleados en la industria textil y del calzado, mientras que los carruseles verticales, al estar protegidos por estructuras cerradas, lo que representa limpieza y seguridad, y

al estar a su vez divididos en anaqueles pequeños, son idóneos para pequeñas piezas sueltas tales como diodos, transistores, etc. Normalmente, los movimientos de translación al punto de picking se efectúan de forma automática siguiendo las órdenes de un computador de consola (interfase) que selecciona la secuencia de picking de la forma más eficiente teniendo en cuenta la organización física de los productos dentro del carrusel. Mientras que los carruseles horizontales son mucho más caros por metro cúbico que los sistemas convencionales estáticos o dinámicos, su coste cuando los comparamos con los carruseles verticales puede ser tres veces menor por metro cúbico. El rendimiento del sistema es bueno, pero hay que tener en cuenta que como todo proceso mecánico, su capacidad (output por hora), está limitada y sometida a los paros consiguientes por averías, mantenimiento, etc., no pudiéndose simultanear los procesos de picking con los de reaprovisionamiento del sistema. A título de anécdota cabe mencionar que estas instalaciones en vertical, en la jerga de almacenes es conocida en España con el nombre de “Paternoster”, posiblemente como extrapolación fonética de la palabra inglesa “Further mouster”, que es como se las designan vulgarmente en EE.UU.

LOS SISTEMAS C.A.P.S. Los sistemas llamados CAPS (Computer Aid Picking Systems) constituyen un intento de eliminación total de la burocracia en los procesos de picking con ayuda de un sistema especial de señalizaciones dirigidos a través de un proceso informático. Básicamente consiste en que cada punto de picking está dotado de un display (pequeña pantalla) que se ilumina automáticamente (siguiendo las órdenes del computador), indicando al operario el lugar donde está el producto, así como la cantidad a recoger. El operario reconfirma la operación pulsando un botón, en cuyo momento se apaga el display y se acciona el del punto siguiente.

Estos sistemas, además de ganar eficiencia en la búsqueda del producto, eliminan los errores burocráticos relativos a transposición de cantidades en las listas de picking, ítems omitidos o ítems equivocados, quedando únicamente la posibilidad de una toma errónea de la cantidad del producto, lo que en su conjunto representa estadísticamente eliminar un 98% de los posibles errores. Por otra parte, las mejoras en la productividad, así como la posibilidad de obtener estadísticas de rendimiento por persona, hacen muy atractiva su aplicación. Su justificación económica debe basarse fundamentalmente en el “coste del error”, así como en el mayor rendimiento y rapidez del proceso. Los SISTEMAS CAPS eliminan el 98% de errores.

4.

Sistemas basados en radiocontrol

Los sistemas basados en radio control suponen una integración directa entre el Sistema Informático Centrales (Host), y una estación base de radiofrecuencia conectada con una serie de unidades móviles situadas en las propias carretillas elevadoras, en las cuales se instala una pequeña terminal dotada de display y teclado especial industrial. Mediante este sistema, el computador central optimiza la secuencia y rutas operativas del almacén tanto de los procesos de entrada como de los procesos de salida. El procedimiento en grandes líneas es el siguiente: a) Procesos de entrada: 1. Los pallets se identifican a efectos de almacenaje en la terminal de un computador. 2. El sistema selecciona la carretilla más idónea, visualizando el punto de recogida y el número del pallet. 3. La carretilla recoge el pallet en el punto de recogida, confirmando a su vez el conductor la operación en el teclado del

equipo instalado en la misma. 4. Aparece en la pantalla el número de ubicación apropiado para que la carretilla deposite allí el pallet. 5. El conductor confirma en su terminal la operación correspondiente. 6. En la base se datos se actualiza inmediatamente la operación con el cálculo del saldo correspondiente. FIGURA 47 PROCESO DE ENTRADAS

b) Proceso de salidas: 1. Se activa el lote de albaranes que hay que enviar. 2. El sistema selecciona un pallet para el output del almacén de acuerdo con el sistema fifo. 3. En la terminal de la carretilla se visualiza el número de ubicación en donde está almacenado el pallet. 4. La carretilla selecciona el pallet correspondiente. 5. El conductor confirma la recogida, apareciendo entonces en el display de la terminal el punto de destino.

6. El pallet se deposita en el lugar de destino. 7. El conductor confirma el depósito efectuado en la terminal de la carretilla. 8. Se actualiza inmediatamente el stock disponible con su saldo correspondiente. FIGURA 48 PROCESO DE SALIDA (RADIO CONTROL)

5.

La optimización del picking

La programación del proceso de pedidos está íntimamente ligada al tema de la lotificación de albaranes para trabajar en “batch”, siendo una de las decisiones organizativas más importantes en un almacén, ya que responde a un intento de “optimizar” el picking de acuerdo con el volumen de flujo de salidas previsto y las necesidades de servicio establecidas por el departamento comercial. Para esclarece este punto, nos vamos a basar en el siguiente ejemplo aclaratorio: Supongamos un almacén dedicado a la distribución de productos consumibles para oficinas, que tiene el stock almacenado en estanterías

estandarizadas y paletizadas a ocho niveles de alturas, con un sistema de posición fija, en la cual se efectúa el picking del producto con ayuda de máquinas “recogepedidos” que efectúan su trabajo durante seis horas al día, en dos turnos de trabajo. Se establecen unos objetivos de servicio basados en el siguiente esquema de tiempos: – – – –

Picking del producto 2 h. al día (de 9-11 h.) Preparación de pedidos 1 h. al día (de 11-12 h.) Preparación expedición 1 h. al día (de 12-13 h.) Carga de camiones a las 13,30 h.

Con lo cual los pedidos recibidos el día anterior saldrían al día siguiente por la tarde. Con tal motivo, se pretende organizar unos lineales de picking a bajo nivel con los productos de mayor movimiento al día para acelerar la recogida del producto.

DATOS ESTADÍSTICOS APORTADOS – Gama de productos en total del almacén: 150 productos diferentes. – Del análisis de “popularidad” se saca la siguiente información:

– Flujo de productos (datos promedio): 60 albaranes/día. 8 ítems por albarán. 3 paquetes por ítem.

– Total 60 × 8 × 3 = 1.440 paquetes por día (8.640 por semana). Se necesita, por lo tanto, calcular el personal requerido, exclusivamente para el picking de pedidos, para las siguientes opciones: A) Picking por pedido a alto nivel (sistema actual). B) Picking por pedido a bajo nivel. C) Listas de picking agrupando lotes de albaranes (a bajo nivel). Tomando como base los siguientes estándares de ejecución. – Picking por pedido (alto nivel) 120 pq/h. – Picking por pedido (bajo nivel) 190 pq/h. – Picking agrupado 700 pq/h. persona. Del estudio de popularidad se deduce que tan solo 75 artículos (productos de alta y media popularidad) representan el 95% de los movimientos, de los cuales un 80% se mueven diariamente y solo un 15% una vez por semana. En consecuencia vamos a definir unos lineales de picking a “bajo nivel” para estos 75 artículos, en los cuales pondríamos aproximadamente el consumo promedio previsto para la semana y el resto lo mantendríamos a “alto nivel” como en la actualidad. La reposición de las estanterías a bajo nivel la podríamos efectuar una vez por semana y por una cantidad igual a la venta de la semana anterior (según un listado del computador). En definitiva, tendríamos que efectuar como trabajo extra todas las semanas 75 reposiciones de alto a bajo nivel con máquinas recogepedidos. El tiempo requerido para estas reposiciones se estima en: • 8640 pq / 120 pq.h = 7,2 h. hombre.

Nota: Esta operación de traspaso habría que efectuarla posiblemente en un turno de sábado tarde. Cálculo de los recursos requeridos: a) Sistema actual: Basado en “picking por pedido” a alto nivel con máquinas recogepedidos. 120 paquetes/h. hombre = 0,5 minutos por paquete. Tiempo disponible = 2h = 120 minutos. Flujo productos = 1440 pq/día. Recursos necesarios = (flujo × ciclo)/ T. disp = 6 En definitiva, 6 personas con 6 máquinas recogepedidos, o sea, 12 h. hombre-máquina. Hipótesis completamente inviable. b) Picking por pedido a bajo nivel: Basado en áreas de picking manual con ayuda de carretilla. Flujo de productos diarios = 1.440 pq – 5% del grupo B, que se haría el picking en el almacén general = 1.368 pq. • Estándares de ejecución = 190 pq/h = 0,32 minutos paquete. • Recursos necesarios = (1.368 × 0,32)/ 120 = 3,6 personas (4 personas y 4 carros). c) Listas de picking a “bajo nivel”, con todos los pedidos del dia anterior. • Flujo de productos: 1.368 pq. • Estándares de ejecución 700 pq/h = 0,085 minutos paquete. • Recursos = (1.368 × 0,085) / 120 = 0,91, o sea, 1 persona. Naturalmente, a este cálculo habría que añadirle el tiempo de clasificación de paquetes por pedidos más el tiempo semanal de reposición de pedidos en el área de picking para tomar una

decisión.

Capítulo 4 Cálculo de la capacidad de almacenamiento requerida

1. 2. 3. 4.

Introducción. Evaluación del nivel de stock operativo. Número de huecos o estantes requeridos. Cálculo de m2 de almacenamiento necesarios.

OBJETIVO Transformar un plan de producción o venta en términos de huecos requeridos en el almacén, así como el espacio y recursos necesarios para su operatividad.

1.

Introducción

La capacidad requerida nos da una noción aproximada de la cantidad de huecos o unidades de almacenamiento que necesitamos en un almacén de acuerdo con su histórico de ventas y política de aprovisionamiento establecida. Se basa en el concepto de stock operativo del almacén, que representa el número de “unidades físicas de almacenamiento” que necesitaría albergar dentro de sus instalaciones, debidamente transformadas en términos de pallets u otro medio de contención. El cálculo de la capacidad requerida en un almacén es algo que frecuentemente se plantean en las empresas como consecuencia de diferentes situaciones previsibles, tales como: – – – – –

Apertura de nuevos mercados que amplían la actividad actual. Lanzamiento de nuevos productos. Planes estratégicos de fusión, diversificación, etc. Saturación de la capacidad actual Deslocalización del almacén, etc.

La capacidad requerida se basará en conocer el stock promedio y máximo que el almacén deberá soportar en el futuro como consecuencia de estos cambios previstos. Lo peor que puede hacer un almacén es no tomar ninguna medida y esperar a que la situación se haga crítica para solucionar el problema. Esta situación la observamos con frecuencia sobre todo en aquellas empresas donde no existe una dirección logística y ni siquiera una comunicación fluida entre los planes estratégicos de la empresa y la organización de almacenes. El síntoma es claro: tarde o temprano tendremos

una falta de espacio en nuestros almacenes y deberemos subcontratar otros servicios de almacenaje por saturación de los nuestros.

2.

Evaluación del nivel de stock operativo

Naturalmente, el stock operativo promedio y máximo que el almacén mantiene a lo largo del año, se pude obtener por diferentes procedimientos, basándonos en los registros históricos que mantiene la empresa y las previsiones de venta correspondientes; en teoría, debería ser un dato suministrado por el responsable de la gestión de stocks en colaboración con el responsable de almacén; sin embargo, en la práctica esto no siempre es así, produciéndose con frecuencia un vacío de información de vital importancia. Sin embargo, hemos de añadir que éste es un dato muy fácil de calcular si tenemos en cuenta que no hace falta un purismo excesivo en este tipo de evaluaciones (la exactitud no es necesaria), siendo suficiente obtener sobre todo unas estimaciones razonables y operativas. Si nos fijamos en el comportamiento de un determinado producto a lo largo de un año en el almacén, podemos observar que su perfil de inventario se asemeja bastante a los denominados “picos de sierra”, con máximos cuando se recibe el producto del proveedor o fábrica y mínimos en los momentos de reposición, como se evidencia en la figura siguiente. FIGURA 49 EVOLUCIÓN DE LOS STOCKS

Lógicamente, en el momento en que se hace un inventario el stock puede estar situado en un punto poco representativo de su nivel medio, por lo cual es necesario trabajar con el concepto de stock promedio anual. Este dato no siempre se tiene disponible en los registros informáticos existentes, por lo que será necesario sustituirlo por otro concepto convencionalmente aceptable, como es el concepto de Stock Promedio de Lote o Stock Base, cuya interpretación y cálculo se exponen a continuación. Para entender bien estos conceptos, hemos de tener en cuenta lo siguiente: Supongamos que recibimos al cabo del año un número de remesas fijas en tiempo y cuantía de un determinado producto; por ejemplo, 100 unidades cada mes, o sea 12 entregas anuales, en total 1.200 unidades al cabo del año. Normalmente, durante el período que media entre dos recepciones sucesivas de mercancías, disminuirán gradualmente los stocks como resultado de la demanda en curso. Por lo tanto, en teoría, en el caso ideal de que la demanda fuese constante y proporcional al tiempo (siguiendo una línea recta) el stock se reduciría justo a cero en el momento en que llegase la nueva remesa de lotes. Esto está reflejado en el esquema siguiente, donde la demanda está representada por una línea recta inclinada. En consecuencia, durante el período de reposición, el stock promedio sería igual a la mitad de la remesa de lotes (1/2 Q) y se le denomina stock promedio de lotes o (stock base). STOCK BASE

Naturalmente, la realidad es muy diferente, ya que ni los periodos de recepción ni los lotes de entrega recibidos son completamente fijos. Por otro lado, la demanda tampoco es constante ni proporcional al tiempo. Entonces, ¿de qué nos sirve esta hipótesis? Pues muy sencillo: vamos a actuar con el concepto de promedio, tanto para los lotes de entrega como para la demanda prevista (previsión de ventas); y en esta circunstancia diríamos que: EL STOCK BASE = LOTE PROMEDIO/2 En primer lugar vamos a partir del concepto de “lote promedio”, cuyo cálculo responde a la siguiente fórmula:

O lo que en términos aproximados sería lo mismo que dividir el “volumen de compras anual” por la frecuencia de aprovisionamiento del producto.

Ejemplo: Si tenemos un volumen de compras (o aprovisionamiento) anual de 1.200 unidades de un determinado producto, del cual nos aprovisionamos mensualmente (12 veces al año), el lote medio sería: 1.200 /12 = 100 unidades. Como hemos visto, el lote medio está directamente motivado por la política de aprovisionamiento de la empresa, de tal manera que a mayor frecuencia de aprovisionamiento, menor lote de entrega y en consecuencia menor lote promedio.

Siguiendo con el ejemplo anterior, un lote medio de 100 unidades supone un stock promedio de lote de 50 unidades. Como no existe una situación idónea y la demanda nunca será constante ni proporcional al tiempo, de hecho, lo que hacemos es tratar una “demanda promedio esperada” con ciertas variaciones. En el siguiente gráfico se muestra que cuando la demanda es más alta que el promedio, durante el tiempo que transcurre entre las dos llegadas, se agota el stock. En ese momento se necesita el stock de seguridad para cubrir esta variación de la demanda. STOCK DE SEGURIDAD

Por lo tanto, el stock de seguridad se define en consecuencia como el stock adicional necesario calculado para cubrir las fluctuaciones entre la demanda esperada y la real durante el plazo de reposición del producto. Como este tiempo también puede desviarse de su valor esperado, el stock de seguridad debe cubrir también este tipo de desviación. En definitiva, podemos decir de una forma más ortodoxa que el stock de seguridad es un stock adicional que la empresa tiene que mantener para garantizar una disponibilidad del producto en cierto porcentaje de casos precalculados en términos de probabilidad; por ejemplo, el 95%. Por lo tanto, el “stock promedio total” (stock operativo) sería igual al “stock base” más el stock de seguridad calculado. STOCK OPERATIVO = STOCK BASE + ST. SEGURIDAD El razonamiento matemático y cálculo del stock de seguridad queda fuera del contexto de esta publicación, remitiendonos en su caso a nuestra publicación “Logística Integral”, Editorial ESIC, 3.ª edición. Por último, hemos de señalar que en la práctica el stock de seguridad se transforma en términos de días de venta. Por ejemplo, 12 días de venta. Para ilustrar este cálculo vamos a exponer el siguiente ejercicio a efectos didácticos. Tomando los datos históricos de 1 año (o de los 12 últimos meses), se seleccionan los siguientes datos de input de una determinada familia de productos. A efectos del ejercicio, sólo se toman 2 ítems o referencias.

Aclaración:

– Code ítem: código del artículo o referencia comercial. – Cantidad de entradas: cantidad de veces que el producto entró en el almacén en el periodo considerado (se deben excluir las devoluciones de ventas). – Volumen de entradas: Cantidad de unidades que entraron en el periodo considerado. – Volumen de salidas: Cantidad de unidades que han salido en el periodo considerado (ventas, transferencias, etc.). – Stock de seguridad en días: Stock mínimo en términos de días de consumo. En su caso puede ser el stock de seguridad calculado científicamente o una estimación del mismo. El esquema de cálculo sería el siguiente:

Al stock operativo hay que sumarle un margen del 10-15% para atender al llamado “stock administrativo” o diverso (obsoletos, pendientes de devolución, etc.).

3.

Número de huecos o estantes requeridos Aquí el problema se plantea en los siguientes términos:

Una vez conocido el “stock promedio” que el almacén tiene que albergar en sus instalaciones, se trata de saber ahora el número de huecos o unidades de almacenamiento que el almacén necesita tener; en definitiva, la capacida requerida del mismo. En primer lugar, tenemos que tener en cuenta el sistema de organización empleado para la ubicación de los productos; así, si empleamos un sistema de posición fija, la previsión de espacios estará basada en unos stock máximo, mientras que si utilizamos un sistema de posición aleatoria, la previsión estará basada en un concepto de stock promedio. En la práctica, en un sistema de posición fija, multiplicaremos por 2 el stock operativo calculado, o sea: 2 × (PEDIDO/2 + ST. SEGURIDAD) = PEDID + 2 STOCK SEGURIDAD Mientras que en un sistema de posición aleatoria, tomaríamos simplemente el stock operativo; o sea: PEDIDO/2 + STOCK DE SEGURIDAD El ahorro de espacio con un sistema de posición aleatorio se estima entre un 20 y 25% si lo comparamos con el sistema de posición fija. En la práctica, el procedimiento a seguir se puede sintetizar de la siguiente forma: Se parte de una tabla, similar a la indicada con los siguientes datos a nivel de familia de producto. Tabla de organización:

La lógica de cálculo de capacidad requerida (cantidad de huecos) se ajustaría al siguiente esquema de cálculo:

Suponiendo que el stock operativo de la familia 01 fuese de 750 unidades, el de la familia 2, 1250 y el de la familia 3, 1200 unidades, para un sistema de “posición fija” necesitaríamos: Familia 01.….….….…. 250 pallets Familia 02.….….….…. 100 cestas Familia 03.….….….…. 80 cestas

Hasta aquí hemos calculado por cada familia de productos el número de palles que habría que almacenar, o sea los” huecos” de almacenamiento requeridos, no la cantidad de alvéolos o estantes, ya que esto dependerá de cuantos pallets metamos en una estantería. Normalmente, éstos cálculos de pallets se redondearán por exceso para conseguir un indice de ocupación proyectado en torno a un 85%.

4.

Cálculo de m2 de almacenamiento necesarios

En el caso de que estemos trabajando con un sistema de estanterías paletizadas, el área de almacenaje ocupado por las mismas se puede calcular de forma muy aproximada utilizando el siguiente algoritmo de cálculo. Supongamos que partimos de un módulo base virtualmente configurado por el espacio que ocupan dos pallets ubicados uno en frente de otro y separados ambos por un pasillo de anchura h. Al referido módulo se les aplica unas tolerancias de separación dentro de las estanterías para facilitar su manipulación tal y como se muestra en la siguiente figura. MÓDULO BASE

O sea, 5 cm de separación de cada pallet con los largueros traseros de las estanterías y 10 cms. de separación lateral, tal y como se puede observar en la figura anterior, en la cual Ma significa la anchura del módulo y Ml la longitud del mismo, siendo igualmente A y L el ancho y largo del pallet y h la anchura del pasillo. Obsérvese que el módulo base no implica que se apile un solo pallet por alvéolo o estante, de hecho pueden ser 2 ó 3, nunca más de tres en la práctica. También se puede observar que el pallet está colocado por el “lado estrecho” del mismo, pues de lo contrario ocuparíamos un área mayor, como puede comprobarse fácilmente aplicando la fórmula indicada en el gráfico anterior. Hay que tener en cuenta que el valor “h” de la anchura de los pasillos es un dato constante que depende del tipo de elevadora que utilicemos; así por ejemplo si empleamos una elevadora convencional para digamos 3 niveles de estanterías, sabemos que tenemos que aplicar una anchura de pasillos de 3,5 m (ver punto 3.2 de la parte I). Suponiendo que empleásemos un pallet de 1 × 1,20 m, apilado por el lado estrecho, el área ocupada por el módulo base sería: ÁREA = (0,1 + 2 × 1,20 + 3,5) × (0,2 + 1) = 7,20 Si apilamos por la parte estrecha el área sería: ÁREA = (0,1 + 2 × 1 + 3,5) X (0,2 + 1,20) = 7,84 o sea, un 9% más de espacio, lo cual evidentemente tiene importancia económica en la totalidad de la instalación. Por lo tanto, el problema de capacidad requerida se plantea en los siguientes términos: 1. Dado un número P de pallets o unidades de almacenamiento en general (pueden ser cestas o cajas) que tenemos que albergar con unas medidas de L (largo) y A (ancho) y con “n” niveles de altura,

que es lo que nos permite la nave industrial, ¿cuál sería la cantidad de m2 que necesitaríamos? 2. Dada un área disponible de x metros cuadrados, calcular la cantidad de pallets que podemos albergar utilizando una determinada anchura de pasillos (h), siempre trabajando en una sola dirección y que obviamente dependerá del tipo de elevadora que empleemos, la cual a su vez está condicionada por la altura a la cual pretendemos almacenar; o sea, número de niveles. Ver fig. 50 de anchura de pasillos. FIGURA 50 ANCHURA DE PASILLOS

En primer lugar vamos a plantearnos el primer problema, o sea, m2 requeridos: Hipótesis de cálculo: • • • •

Nave de 5 m. de altura a pie de cercha. 400 palets de 1 × 1,20 × 1,50 de altura. Niveles posibles: 5/(1,50 + 0,20) = 2,94 (3 niveles) Pasillos de 3,5 m. con elevadora convencional.

Ma = 0,05 + 1,20 + 3,5 + 1,20 + 0,05 = 6

Ml = 0,1 + 1 + 0,1 = 1,2 Altura = 1,5 +0,2 = 1,7 Aplicando la fórmula: P = (2 × L × A × n)/(Ma × Ml) (2) Haciendo la hipótesis de que L = 2 A, que es el rectángulo más habitual para instalar estanterías, tendríamos lo siguiente: P= (2 × 2 A* × n) / Ma × Ml = (A* × 4 n) / (Ma × Ml); de donde: *) símbolo de cuadrado

L/Mb = 15,49 / 6; como Mb tiene que ser submultiplo de h haremos que L sea = 12 m . Luego L = 12 m. Sustituyendo este valor en la fórmula (2), tendremos que L= (400 × 1,2 × 6)/(2 × 3 × 12) 40 Luego B = 40 m Lx B = 40 × 12 = 480 m2, añado el 40% de reserva = 675 m2 El segundo caso, o sea, ¿cuántos pallets (P) se podrían albergar en una determinada área de LxA m2 utilizando n alturas de apilamiento?, sería la siguiente: Hipótesis de cálculo:

– Nave de 480 m2 (40 x12). – Altura a cercha = 5 m. Aplicando la fórmula: P = (2 × L × A × n)/(Ma × Ml) (2) P= (2 × 40 × 12 × 3)/7,2 = 400 pallets Evidentemente, como se imaginará el lector, éstos son solo cálculos aproximados que permiten hacernos una idea de los recursos que necesitamos en términos de m2 y maquinaria de manutención a la hora de diseñar un nuevo almacén o bien remodelar o ampliar el existente, teniendo en cuenta sobre todo criterios de economicidad para conseguir la máxima ocupación de un espacio previsible. El diseño definitivo de los lineales de estanterías, anchura de pasillos requeridos, corredores laterales, etc., es un problema que deberá quedar en manos de la empresa instaladora (estanteros), una vez que se haya definido claramente la opción a emplear entre las diferentes alternativas previsibles, ya que son ellos los que tienen que hacer el “cálculo de estructuras” correspondientes en función de las alturas y pesos de los pallets para determinar la consistencia requerida de la instalación. En definitiva, se trata de un problema técnico que no debemos ni podemos usurpar al instalador por cuestiones de seguridad y responsabilidad. Por último, comentar que este mismo procedimiento para el cálculo de requeridos o cantidad de pallets a ubicar, se puede fácilmente extrapolar al caso de almacenamiento en bloque paletizado, haciendo las correcciones correspondientes en el módulo base, ya que no necesita tolerancias laterales en altura, siendo el número de niveles aquel que permita la consistencia de apilamiento de los productos paletizados (resistencia a la carga). m2

Para ilustrar este tema, que considero de máxima importancia, vamos a ilustrar un caso práctico, que denominaremos Caso Servicar. Servicar, S.A., es una empresa ficticia del sector del automóvil que se dedica al suministro de aceites y accesorios de automoción de diferentes

marcas: • Para la realización de este análisis se presupone que cada uno de los artículos se almacena en palets, ocupando una o más ubicaciones en función del volumen de stock que tenga el producto. • Nunca se almacenarán dos productos distintos en una misma ubicación y/o palet. • Del mismo modo se estima una estandarización de los medios de contención a palets de 1 × 1,20 m, con una altura de 1,4 m., quedando fuera de estas dimensiones unos 25 productos, que precisarán de medios de contención especiales, para los cuales se deberá reservar un espacio para su almacenamiento en bloque. • En cuanto a la infraestructura de la nave, nos basamos en una “nave convencional”, lo que implica trabajar con una altura a cercha de unos 5 a 8 m. • En consecuencia, se trabajará con tecnología para pasillos anchos, como son máquinas elevadoras convencionales, que exigen 3,5 m de pasillo.

CÁLCULO DE LOS PALETS QUE ES NECESARIO ALMACENAR Se calculan los palets necesarios siguiendo estos pasos: 1. Se parte del stock promedio, calculado con la información de 7 meses que facilitó la empresa a la cual se la hizo previamente un diagnóstico logístico. 2. Se divide el stock promedio mantenido en el almacén por cada producto entre las unidades que caben del mismo en un palet, obteniendo la cifra (1) PROMEDIO de palets almacenados por producto. 3. Para los productos sin venta en el periodo o sin stock medio, se añade espacio para un palet por cada uno de ellos, ya que se considera que son artículos activos aunque sean de poco

movimiento. 4. Por otro lado, se calcula el número máximo de palets de acuerdo con la información recibida de los últimos 7 meses. 5. Esta cifra nos da el apartado (2) MÁXIMO número de palets almacenados por producto. 6. El apartado (3) ESTIMADO se refiere al número de palets en base al cual se realizarán los cálculos correspondientes. Se aumenta a 400, debido a la evolución de la propia empresa, ya que en el mes de junio existen 39 productos nuevos y además se espera un gran crecimiento de ventas y de referencias a comercializar. El hecho de calcular espacio para 400 pallets, consideramos que aporta holgura suficiente.

Medidas del palet 1 × 1,20 × 1,40 NOTA: Los cálculos se efectúan sobre el stock máximo, lo que permite trabajar en su caso con un sistema de ubicación en almacén basado en posición fija por producto.

CÁLCULO DEL ESPACIO NECESARIO Una vez definida la cantidad de palets objeto de almacenamiento, se procede a calcular el espacio que sería necesario en una nueva instalación, incluyendo en este espacio otras áreas necesarias para preparación de pedidos, recepción y expediciones, así como almacenamiento en otros medios de contención, etc. Teniendo en cuenta:

– Almacenamiento de productos terminados en palets de 1 × 1,20 × 1,40. – Construcción de la nave. Estimaciones para una nave con 6 m de altura a cercha: • Número de niveles o alturas en estanterías = 4. • Anchura de pasillos = 3,5 m. (permite operar con elevadoras convencionales). Resultado: El área necesaria para almacenar 400 palets en una estructura que cumple los condicionantes anteriores es de unos 675 m2, en la cual está incluido un espacio de reserva del 40% para zonas operativas y otros tipos de almacenamiento.

OBSERVACIONES Estos datos tienen carácter puramente orientativo, ya que el cálculo definitivo y el lay-out del propio almacén sólo se podrán realizar una vez que se dispusiera de los planos correspondientes a la nave o proyecto seleccionado. Queremos hacer la observación de que una nave con altura superior a 1112 m permitiría la construcción de un almacén con pasillos estrechos y la utilización de máquinas trilaterales, minimizando a su vez la cantidad de terreno necesario. Esta opción la desestimamos, ya que consideramos que es una inversión muy costosa para un almacén de las características que necesita en la actualidad Servicar.

Capítulo 5 Adquisición de un almacén

1. 2. 3. 4.

Planteamiento del problema. Localización geográfica. Características constructivas requeridas. El diseño de un nuevo almacén.

OBJETIVO Dotar al lector de los conocimientos necesarios para decidir las características básicas requeridas para la adquisición y diseño de un nuevo almacén.

1.

Planteamiento del problema

La adquisición de un nuevo almacén es un problema complejo en donde intervienen diferentes variables y criterios a veces contrapuestos, tanto de tipo económico como estratégico o de oportunidad empresarial, que nos deben llevar a una decisión definitiva de lo que la empresa requiere. Evidentemente, cualquier planteamiento serio sobre la adquisición de un nuevo almacén pasa por el estudio de una serie de alternativas previas para definir qué tipo de almacén es el que necesitamos de acuerdo con nuestras necesidades actuales y proyecciones futuras. Es en este punto donde debemos definir la capacidad requerida en términos de pallets o unidades de manipulación en general, los m2 necesarios, los niveles de ubicación de la mercancía y los medios de manutención requeridos según diferentes tecnologías aplicables; todo ello relacionado con el coste económico de la inversión en forma muy “orientativa”, para lo cual podemos aplicar las diferentes fórmulas establecidas en el capítulo anterior. Así por ejemplo, partiríamos de un cuadro de características básicas requeridas similar al siguiente: • Capacidad requerida • Niveles de ubicación • Altura a pie de cercha • Tipo almacén: convencional paletizado • Medios de manutención • Flujo de productos en forma de “I” • Muelles de carga-descarga M2 requeridos

30.000 pallets 4 niveles > de 7 m. pallet 1 × 1,20 3 elev-retract. 2 descarga 3 carga 2.500 m2 más servicios

Una vez definido claramente lo que necesitamos, el segundo nivel de decisión sería el de dónde “situar físicamente el almacén”, o sea, su ubicación geográfica. Esta decisión depende del tipo de almacén de que se trate, o sea: Si se trata de un “almacén central o regulador”, que tiene por objetivo el abastecer a una serie de puntos periféricos fijos (almacenes regionales, canales de venta o clientes), su localización geográfica hay que relacionarla con aquel lugar que en conjunto “minimice” los costes de abastecimiento y distribución a los puntos periféricos aludidos. El planteamiento de este problema, debido a su importancia, lo tratamos en el punto siguiente de una forma extensiva. Si por el contrario se trata de un almacén regional o periférico, que distribuye a una determinada zona comercial, o bien se trata de un almacén único que normalmente abastece a una determinada zona de influencia, cual es el caso habitual de las PYMES, su ubicación ideal sería aquel sitio que estuviese lo más próximo posible al lugar de aprovisionamiento (fábrica o taller), siempre teniendo en cuenta los polígonos industriales existentes, comunicaciones por carretera, facilidades de ampliación, subvenciones oficiales previsibles a inversiones y en general una serie de condicionantes fácticos que cada empresa tiene dentro de su sector. Por último, un nivel de decisión crítico en las empresas es el de “comprar o alquilar”. La respuesta parece muy fácil: “Aquello que resulte mas barato”; sin embargo, es una de los temas más difíciles de afrontar. Teóricamente debemos referirnos al coste de almacenamiento más barato por pallet o unidad de manipulación, pero aquí nos encontramos con un terreno pantanoso, pues todo dependerá de los criterios de amortización que apliquemos a las inversiones a realizar, revalorizaciones posibles de los terrenos, criterios financieros de recuperación del capital invertido, etc. Con frecuencia el empresario opta por la adquisición de un terreno para construcción o bien una nave industrial susceptible de remodelación, todo ello unido a factores de oportunidad, solvencia, imagen de empresa, etc.

2.

Localización geográfica

Pocos conceptos han dado lugar tradicionalmente en logística a planteamientos más sofisticados para tratar de encontrar soluciones que optimicen la ubicación física de almacenes en función de los costes de transportes, desde los modelos puramente matemáticos basados en programación lineal, hasta los modelos de simulación más o menos heurísticos, para encontrar una solución razonable al problema. Todos ellos están basados fundamentalmente en planteamientos tendentes a encontrar una localización física de los almacenes que minimice los costes de transporte en su conjunto, teniendo en cuenta tanto los portes de entrada como de salida. En general, los referidos modelos adolecen de un planteamiento realista, ya que tratan de simplificar la complejidad de la vida empresarial, contemplando el comportamiento de unos parámetros básicos tales como la distancia a los puntos de destino y el coste del transporte aplicable, el cual se considera normalmente proporcional a la distancia recorrida. En mi opinión estos planteamientos tienen un gran valor orientativo, que pueden servir como punto de partida para perfeccionar un estudio más detallado en el cual se consideren otras variables y/o restricciones impuestas por la realidad empresarial. En general, los referidos modelos aumentan su utilidad en la medida en que contemplamos zonas geográficas más amplias; por ejemplo, todo el territorio nacional, con puntos de origen y destino fijos de la mercancía. Conviene destacar que a la hora de fijar el punto definitivo de su instalación, hay que tener en cuenta otros factores adicionales, tales como zonas industriales existentes, medios de comunicación disponibles, facilidades de mano de obra, beneficios fiscales de la inversión y coste de las mismas, etc., así como razones de oportunidad de la inversión, como puede ser la disposición previa de solares edificables, por lo cual en la práctica los planteamientos son más complejos, todo ello sin olvidar que los costes y la política de transporte pueden hacer variar substancialmente un planteamiento inicialmente idóneo. Entre los diferentes procedimientos de aproximación existentes, destacamos por su simplicidad el denominado “método del centro de gravedad”, que se basa en el principio de que:

“El coste del transporte es proporcional a la distancia recorrida así como a la frecuencia y volumen de la carga transportada.” Y cuyo planteamiento es el siguiente: Sobre un mapa, en el cual están definidos los diferentes puntos de destino de la mercancía (un punto de destino puede ser un almacén, una población o unazona comercial), se establece de manera convencional un sistema de coordenadas con una escala determinada (no importa la unidad de medida que se utilice en la escala). A cada punto del mapa lo vamos a denominar con una letra Dl, D2, D3, etc. (D significa demanda). Así, por ejemplo:

Cada punto del mapa Di, queda definido por lo tanto con unas coordenadas (Xi,Yi), a las cuales se les asigna un factor de ponderación Pi, determinado por el valor de la demanda (Euros, Tm, M3, etc.), multiplicado por la frecuencia de pedidos Fi, de tal manera que confeccionaríamos un cuadro de la siguiente forma:

El centro de gravedad estará definido por las coordenadas Xo, Yo, cuyo cálculo se efectuará de la siguiente forma: Xo = ((Σ Xi.Pi)/Σ Pi)) Yo = ((Σ Yi.Pi)/Σ Pi) En algunos casos, en el factor de ponderación se puede incluir también algún parámetro relativo al coste de transporte. Este método es especialmente útil cuando se trata de definir la posición de un almacén central que recibe productos desde diferentes proveedores y que tiene que abastecer a su vez a una red de almacenes regionales. Ejemplo: Se trata de situar la localización física de un almacén central que, recibiendo la totalidad de la producción desde la fábrica, efectúa su distribución de pedidos a través de 5 almacenes regionales, situados en los siguientes puntos geográficos, con un tráfico de Tm. al año estimado según se indica en el cuadro siguiente: Almacén regional – Avilés (Asturias) – Alcobendas (Madrid) – Valencia – Córdoba – Lérida Total año * 240 envíos al año.

Tm./año 6.750 2.310 1.500 1.440 3.000 15.000

Frecuencia de envío* Diaria Diaria Diaria Diaria Diaria

La fábrica ubicada en Gijón abastecería al almacén central semanalmente de acuerdo con su plan de producción, que serían 15.000 Tm/año SE PIDE: Determinar la ubicación idónea del almacén, teniendo en cuenta el mapa de coordenadas adjunto. NOTA: El coste de transporte se considera proporcional a la distancia, volumen y frecuencia de transporte. MAPA DE COORDENADAS

Tomando las siguientes coordenadas: Localidad Avilés Gijón (fábrica) Alcobendas Lérida Valencia Córdoba

X 3,8 4,2 6 10 9,1 4,9

Y 9,8 9,8 6,3 7,2 4,5 3,1

SOLUCIÓN CASO ANTERIOR LOCALIZACIÓN FÍSICA DEL ALMACÉN

NOTA: El factor de ponderación se ha dividido por 1000. COORDENADAS ALMACÉN CENTRAL: X = 24.927,8/4.380 = 5,7 Y = 34.888,1/4.380 = 7,8 Es decir, entre las provincias de Palencia y Burgos.

3.

Características constructivas requeridas Las características constructivas del almacén proyectado están

condicionadas por varios factores, entre los que cabe destacar los siguientes: 1.º Necesidades de muelles. Este es un factor importantísimo que puede hacer fracasar la operatividad del almacén si no se tiene en cuenta de una forma completa y rigurosa; o sea: – Cantidad de muelles que necesitamos tanto para carga como para descarga de vehículos. Este dato va muy ligado a un estudio previo de los flujos de mercancías, tanto de entrada como de salida, así como la frecuencia y sistemas de transporte empleados para evitar estrangulamientos y cuellos de botella. Hay que tener en cuenta que un muelle es algo relativamente barato en la construcción de un nuevo almacén y sin embargo puede originar grandes trastornos en la operatividad del mismo si nos quedamos cortos al decidir la cantidad de muelles requeridos. – Tipo de muelles requeridos. Hay que tener en cuenta que, en el caso de transporte a larga distancia, probablemente utilizaremos camiones de gran tonelaje tipo trailers o similar, mientras que para los repartos en plaza normalmente se utilizan furgonetas ligeras. Obviamente el tipo de muelles requeridos para la carga y descarga de camiones de gran tonelaje es muy diferente al requerido para la carga de furgonetas de reparto; así, mientras que los primeros sugieren muelles específicos para cargas laterales o traseras de vehículos, posiblemente con mecanismos automáticos de protección climatológica (abrigos para corrientes de aire, lluvia, etc.), los segundos (furgonetas ligeras de reparto) están más bien orientados al manejo de paquetería en zonas amplias de aparcamiento (playas de embarque). – Situación de los muelles dentro del almacén.

Aquí nos encontramos con las configuraciones tipo “I” o “U”, y una vez más conviene señalar las restricciones impuestas por las vías de acceso al lugar donde está situada la nave y que condiciona el lay-out del almacén. 2.º Altura a cercha de la nave industrial o posibilidades de construcción en altura, de acuerdo con las ordenanzas municipales correspondientes. Hay que tener en cuenta que normalmente, cuando se permite una construcción en altura (superior a 8 o 10 m.) dentro de un polígono industrial, el m2 de solar suele ser más caro. Este dato es muy importante a la hora de decidir los niveles de almacenaje requeridos. 3.º Condicionantes atmosféricos habituales que podrían sugerir la necesidad de instalar sistemas especiales de calefacción, aireación, refrigeración o prevención de corrientes dentro de la nave. 4.º Por último, y no por eso menos importante, debemos conocer la normativa local contra incendios o materiales peligrosos que pueden imponer determinadas requisitos en la construcción de la nave industrial. 5.º Caso especial lo constituyen los llamados almacenes robotizados “tipo silo” con transelevadores, ya que este tipo de instalaciones se pueden diseñan con la denominada “estructura autoportante”, lo que significa que primero se instala la infraestructura física de estanterías, con arreglo a todos los cálculos de resistencias, como cuando se construye un edificio, y posteriormente mediante paneles especiales se instalan las paredes del almacén que lo alberga, con lo cual el coste de construcción se reduce con relación el sistema convencional de construcción de naves industriales. Normalmente todos estos aspectos deben controlarse a través de un arquitecto especializado en el tema.

4.

El diseño de un nuevo almacén Una vez decidida la zona donde vamos a ubicar el nuevo almacén y

seleccionado el solar o la nave industrial apropiada para su instalación, supuesto que ya se hayan solucionado los cálculos de costes y presupuestos correspondientes para tomar una decisión definitiva sobre el tipo de almacén que se desea, pasamos a la fase propiamente de diseño del mismo, que sin duda alguna es la parte mas técnica del proyecto. Llegados a este punto, el diseñador del almacén tiene que tener perfectamente claros y definidos los siguientes aspectos: a) De carácter general: • Tipo de almacén requerido (almacén central regulador, periférico, zonal, etc.). • Familias de productos que tiene que albergar. • Cantidad de productos para almacenar por familia. • Medios de contención a emplear (pallets, cestas, jaulas, etc.). • Características de los medios de contención (dimensiones, peso, tolerancias, cantidad de paquetes que contiene, altura máxima, etc.). • Promedio de entrada y salida de materiales por día y semana, en términos de unidades de manipulación (por ejemplo, 15 pallets semanales de entradas y 350 paquetes diarios de salida). • Técnicas de almacenaje a emplear, tales como estanterías fijas paletizadas, almacenamiento compacto, en bloque, etc. • Sistema de almacenaje (posición fija, aleatoria, mixta). • Maquinaria de manutención prevista. b) En cuanto al área de almacenaje propiamente dicho: • Metros cuadrados requeridos. • Técnicas de almacenaje prevista (por ejemplo, estanterías fijas). • Niveles de ubicación utilizables (alturas). • Cantidad de pallets almacenados por alvéolo o estantería. • Sistema de ubicación empleado (fijo o aleatorio). • Dimensiones de los pasillos o corredores requeridos. • Máquinas de manutención empleada (tipo de elevadoras).

c) Área de manipulación de productos: Este área representa el espacio reservado para la clasificación y preparación de pedidos (una vez efectuada la fase de picking), empaquetado, etiquetado, plastificación en su caso, así como la necesidad de cualquiera de otros equipos adicionales tales como control de pesaje, retractilado de pallets, etc. Es importante pensar en el tipo de maquinaria auxiliar que hay que disponer en esta zona del almacén a efectos de tomas de corriente, iluminación, etc. d) Áreas de carga y descarga de mercancías: Estas áreas están íntimamente ligadas al diseño de los muelles que constituyen uno de los elementos más esenciales para un buen funcionamiento de la instalación. Téngase en cuenta que los muelles con frecuencia representan uno de los elementos limitativos de la capacidad operativa del almacén (input/output de productos), por lo cual conviene diseñarlos con la suficiente holgura y flexibilidad posible para evitar situaciones de estrangulamiento en el proceso (colas). Las características constructivas de los muelles dependerá del tipo de vehículos a emplear; por ejemplo, no es lo mismo la utilización de flota ligera (tipo furgoneta) de carga manual que la utilización de vehículos de gran tonelaje tipo “traillers” con carga paletizada, en cuyo caso sería conveniente la utilización de muelles basculantes empotrados en el subsuelo, lo que obliga necesariamente a una desnivelación del terreno, con espacio suficiente para efectuar las maniobras de atraque de vehículos. Con frecuencia los muelles están dotados de “abrigos” tipo fuelle para facilitar la carga o descarga de la mercancía en condiciones climáticas adversas. Otra característica importante es saber si los vehículos se van a cargar por la parte de atrás o si permiten el sistema de carga lateral o ambas cosas a la vez, ya que esto afecta de forma muy clara al

diseño de los muelles de entrada y salida de vehículos de gran tonelaje Las áreas de carga y descarga deberán ser lo suficientemente amplias para conseguir un trabajo fluido en los procesos de expedición, evitando la congestión de productos que se traduciría inexorablemente en retrasos en el reparto. Por último, conviene mencionar la necesidad de acelerar al máximo los diferentes procesos expeditivos (debido a su influencia en el tiempo de servicio), lo que ha motivado el desarrollo de unas tecnologías específicas para conseguir una carga rápida de camiones, que van desde los sistemas más simples de “carga lateral”, hasta los sistemas más sofisticados de carga/descarga automática de vehículos, basados en una preparación previa de la carga en unas plataformas especiales, que introducen la mercancía en el vehículo de una sola vez por tracción mecánica o neumática, lo que supone pasar de un tiempo promedio de 30 minutos en sistemas convencionales a un tiempo récord de 4-5 minutos. Obviamente, estos sistemas, debido a lo costoso de su instalación, sólo están justificados en casos muy concretos. De todo ello se deduce la importancia creciente que cada día están teniendo las referidas áreas de carga y descarga dentro del almacén. En anexo aparte (pág. 196) ilustramos de forma muy resumida los tipos de vehículos que suelen utilizarse, ya que constituye en sí una información básica a tener en cuenta la hora de decidir el diseño de los muelles de un almacén. e) Áreas de servicio: Áreas de servicio Hemos de distinguir entre servicios internos, tales como oficinas del almacén, archivo, zona para cargas de baterías, toillets, botiquín, etc., de los llamados servicios externos, tales como equipos de fueloil, parking de vehículos, puesto de vigilancia, etc. Determinados servicios, tales como oficinas o archivos, a ser posible

deberían estar instalados en un segundo nivel (“voladizos”), para evitar consumo de espacio físico de la planta que preferiblemente deberá utilizarse para las otras áreas mencionadas. Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto y el plano constructivo de la nave, definiríamos el tipo de lay-out del almacén en función de los flujos de entrada y salida, tal y como se expone a título de ejemplo en el gráfico siguiente: EJEMPLO DE GRÁFICO DE MASAS, PARA DEFINIR EL LAY-OUT DE UN ALMACÉN

El plano definitivo de los diferentes módulos de almacenaje se deberá efectuar con la intervención del propio fabricante (estanteros), ya que en definitiva ellos serán los responsables del montaje de los mismos. En los almacenes convencionales, en general, los lineales de estanterías se recomiendan que no excedan más de 30 m. para permitir accesos a través de pasillos transversales, cuya anchura normalmente es de 4 m. A este respecto, hay que tener en cuenta la reglamentación vigente contra incendios, ya que suele imponer la necesidad de un determinado número de corredores, puertas de emergencia, etc. No quisiera cerrar este capítulo sin hacer antes una advertencia clara: el planodefinitivo del almacén con los muelles y zonas auxiliares no se debe dar por definitivo sin la intervención del ingeniero a arquitecto que se

responsabilice de la construcción del mismo. DISEÑO ALMACENES

Capítulo 6 Informatización y robótica

1. El papel de la informática en los almacenes. 2. La robotización del almacén.

OBJETIVO Una reflexión sobre el desarrollo informático en los almacenes y su robotización.

1.

El papel de la informática en los almacenes

Hoy en día no se concibe una gestión eficaz de los almacenes sin un sistema informatizado que lo apoye y sobre todo que esté basado en una organización racional del mismo, siguiendo de alguna manera los principios establecidos en capítulos anteriores. Actualmente existen en el mercado una serie de paquetes informáticos aplicables a diferentes sistemas operativos de gestión, todos ellos susceptibles de adaptarse a las peculiaridades de cada empresa o, como se dice en la jerga informática, “sistemas customizables”, lo que aconseja de entrada no meterse en la aventura de diseñar un sistema ad hoc para nuestro almacén, al menos sin antes haber hecho una pequeña prospección de lo que podemos adquirir en el mercado informático. El problema reside en saber elegir el paquete de software que mejor nos conviene o se adapta a nuestras necesidades, elección que conviene realizarla a través de un experto en el tema. Lo que sí debe quedar claro es que no debemos “matar mosquitos a cañonazos”, o en otras palabras, que no tiene sentido alguno tratar de implantar un sistema potente, como puede ser el SAP, para gestionar un pequeño almacén de venta al detall. Con frecuencia la empresa está inmersa en la implantación de un sistema integral de información, ya que se necesita evolucionar al concepto de MIS (Management Information System), y se pregunta: ¿qué es lo más oportuno, organizar el almacén y después someterlo a un sistema informático integral o viceversa? Evidentemente, todo depende de las circunstancias de cada empresa; no obstante, yo me inclinaría primero por desarrollar un proceso de organización y racionalización de almacenes y después o en paralelo a la implantación de los procesos informáticos oportunos.

En cualquier caso, un sistema integral de información en “tiempo real” orientado a la gestión operativa de la empresa implica necesariamente disponer de una base de datos que nos permita un sistema de consultas y actualización en tiempo real apoyados en unos procesos de “preactualización” (pre-booking), de tal manera que las diferentes transacciones realizadas en el almacén se materialicen una vez actualizados los registros de inventarios y siguiendo estrictamente la operativa establecida en el software implantado. De forma muy esquemática podríamos decir que un paquete informático que soporte un sistema integral de información aplicable a procesos logísticos de almacenaje y distribución física, deberá tener una serie de módulos interconectados entre ellos y suficientemente flexibles como para adaptarse a diferentes escenarios de organización que cada empresa pueda plantear, así como a su evolución y desarrollo previsible. Un paquete informático de estas características, en lo que a logística se refiere debería tener al menos los siguientes módulos: a) b) c) d) e)

Módulo de tratamiento de pedidos. Módulo de gestión de los stocks. Módulo de gestión de almacenes. Módulo de gestión de transporte. Módulo de información y control.

Todos ellos interconectados y cuyas funciones en líneas generales serían las siguientes: a) Módulo de pedidos. Tramitar los pedidos recibidos de los clientes, cuya previa aceptación (control de créditos) daría lugar a una consulta de “disponibilidad de existencias” a través del módulo de gestión de stocks, informando en su caso de falta de existencias, así como de cualquiera otra regla de decisión, como pueden ser productos sustitutivos, pedidos pendientes de entrega, etc.

Los pedidos aceptados pasarían al módulo de almacén para su transformación en albaranes y posterior trámite de entregas. b) Módulo de gestión de stocks. Este módulo se encarga básicamente de evacuar consultas de “disponibilidad de existencias”, con actualización de inventarios por los procesos de entrada y salida, así como el registro de pedidos pendientes en su caso. A su vez, este módulo generaría los pedidos a proveedores o fábrica para reponer existencias en caso de que los stocks alcanzasen niveles críticos de reposición de acuerdo con las normas de gestión de inventarios establecidas. c) Módulo de almacén. Este módulo recibe todos los pedidos aceptados y órdenes de entrega en general para transformarlos en albaranes de salida. En este módulo se establecerán las normas pertinentes para asignar el número de ubicación del producto, así como cualquier regla de decisión con relación al sistema de picking. También se efectuará el precálculo de número de bultos, peso por bulto o cualquiera otra información que requieran los albaranes de entrega. d) Gestión de transporte. En este módulo se gestará toda la información necesaria para la programación y control de las expediciones, tales como: – Precálculo de vehículos necesarios. – Rutas de reparto por vehículo (secuencia de entrega). – Hojas de carga por vehículo (secuencia de carga). Y en general cualquier información necesaria para facilitar la planificación y control del transporte, tales como la confirmación de la fecha de expedición y entrega al destinatario. e) Módulo de información y control.

Este módulo recoge la información básica de los anteriores para desarrollar los procesos burocráticos relacionados con: – – – –

Emisión de facturas. Emisión documentos de cobro. Información del estatus del pedido. Información de pedidos pendientes, etc. EJEMPLO DE MÓDULOS DE BASE DE DATOS

Conviene señalar desde un punto de vista de prevención de errores las siguientes recomendaciones básicas:

A) Control de Integridad Para evitar la “pérdida” de determinados documentos (albaranes, notas de entrega, etc.), cada vez que se emita un documento deberá llevar una numeración correlativa por punto de origen, bien sea imputada automáticamente por el computador o bien por asignación manual, en cuyo caso se recomienda la utilización de formularios pre-numerados. El control de secuencia numérica y cantidad total de documentos procesados y pendientes sólo se puede efectuar cuando se comunican también al computador los documentos anulados.

B) Control de exactitud Son muy frecuentes los errores, sobre todo en la codificación de artículos, lo que crea problemas de identificación o envíos incorrectos, por lo cual se recomienda la utilización de dígitos de control, filtros de datos, consistencia de fechas, etc.

C) Autorización y protección de base de datos Normalmente se efectúa con la utilización de códigos secretos de “password” o técnicas similares. Cabe destacar que la aplicación de estos principios sin lugar a duda mejora de forma espectacular la eficacia operativa del almacén, evitando gran cantidad de errores de difícil localización y coste.

2.

La robotización del almacén

La diferencia básica entre las aplicaciones informáticas y la robótica en el campo del almacenaje y distribución física de productos consiste en que en la informática se basa en procesos de información cuyo output sirve de base para que los operarios efectúen los movimientos físicos pertinentes en los productos almacenados, así como su posterior evaluación de la transacción efectuada, mientras que en la robótica el output del sistema es de carácter analógico (no digital), materializado en forma de impulsos electromecánicos que actúan directamente a través de unos mecanismos llamados autómatas, capaces de efectuar una serie de operaciones y movimientos repetitivos de acuerdo con las órdenes recibidas de un computador y que de alguna manera sustituyen a la llamada “mano de obra directa”. Tal es el caso de los trans-elevadores de los almacenes tipo silo, o las carretillas tipo AGV o cadenas automáticas de distribución de paquetes o pallets, que trabajan de una forma automática sin intervención humana en base a unas órdenes recibidas desde un computador o lecturas ópticas previas de algún código de barras, etc. El problema de la robótica es que, si no se contempla todo el proceso en

su conjunto, podemos crear unos desequilibrios en el ritmo operativo de las diferentes fases de un proceso, originando como resultado un cuello de botella que demerita el resultado final. Recuerdo que en un almacén robotizado que visité en Austria para artículos de electrónica de consumo, existía un proceso automático desde que salían los productos de la cadena de producción en la fábrica, hasta que se cargaban en los camiones (también en forma automática) con destino a los diferentes almacenes comerciales existentes en diferentes países europeos. El jefe de planta me relataba de forma muy orgullosa que habían conseguido un proceso en el cual el hombre sólo tocaba físicamente el producto con sus manos dos veces, si bien su objetivo habría sido que sólo lo tocase una sola vez. No cabe duda de que una buena reflexión con o sin robótica sería contar el número de veces que el operario tiene que tocar físicamente el producto con sus manos desde que la mercancía entra hasta que sale del almacén, analizando las causas de su intervención.

Capítulo 7 Productividad y rendimientos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

La productividad del almacén. El concepto de productividad. Factores que aumentan la productividad. Componentes de la productividad. Capacidad efectiva diaria. Relación entre tecnología operativa, utilización y eficiencia. La productividad global del almacén.

OBJETIVO Controlar el rendimiento de los recursos tecnológicos y humanos dentro del almacén.

1.

La productividad del almacén

La productividad del almacén es uno de los tópicos más frecuentemente empleados en las discusiones de dirección. La mayor parte de las empresas tratan de reducir los costos e incrementar el output y mejora de los niveles de servicio a través de una mejora de su productividad. En el actual ambiente empresarial, donde la paridad en precios, productos y servicios se consiguen a menudo de una forma rápida, los programas de mejora de la productividad con frecuencia pueden ser el único medio de conseguir y mantener el umbral competitivo del mercado.

2.

Concepto de productividad

De una forma genérica, la productividad se podría definir como la relación entre el output de productos o servicio obtenidos con relación a los recursos empleados para la consecución de los mismos. En consecuencia se puede hablar de la productividad de instalaciones,

máquinas o equipos, así como la relativa al factor humano (mano de obra directa). Una expresión aritmética de este concepto sería la siguiente: PRODUCTIVIDAD = OUTPUT OBTENIDO/RECURSOS EMPLEADOS En este sentido, vemos que aumentar la productividad significa: a) Producir más con el mismo consumo de recursos. b) Producir igual utilizando menos recursos. c) Producir más utilizando menos recursos. En la práctica, lo que habitualmente se pretende es conseguir una economía de recursos para su utilización en otros bienes o servicios.

3.

Factores que aumentan la productividad

Entre los principales factores que aumentan la productividad, vamos a mencionar los siguientes, sin que su orden signifique una mayor o menor importancia de los mismos, ya que ésta dependen en cada caso de la situación particular de los diferentes procesos y/o productos de la empresa.

A) Curva de aprendizaje Todo proceso de nueva implantación está sometido a un crecimiento rápido de su productividad (ley del 80%) debido al fenómeno denominado “curva de aprendizaje”, que no es otra cosa que una consecuencia de la adaptación del hombre a la nueva tarea. Este fenómeno todos lo hemos experimentado de alguna forma en nuestra vida; por ejemplo, si pretendemos aprender un idioma, o conducir un vehículo por primera vez, en poco tiempo habremos conseguido unas altas

cotas de rendimiento que posteriormente nos costará un gran esfuerzo y tiempo mejorarlas. Por lo tanto, una empresa, a la hora de establecer sus objetivos de productividad, deberá identificar lo que es el rendimiento habitual de un proceso, de sus crecimientos iniciales como consecuencia de la referida curva de aprendizaje.

B) Diseño del producto La mejora continua en los diseños de los productos, simplificación y estandarización de empaquetados, así como su identificación, peso y embalaje, son factores decisivos a la hora de conseguir una mayor productividad tanto en los procesos de expedición como en el almacenamiento y manipulación de los productos.

C) Mejora en los métodos de trabajo Este es un proceso continuo, que se debe conseguir mediante una racionalización, simplificación y mejora de los diferentes procesos operativos del almacén así como de su layout.

D) Mejoras tecnológicas En este grupo, que en mi opinión tiene una gran importancia, incluimos todas las mejoras en informatización, comunicación y proceso de datos, así como la mecanización y automatización de procesos, con los medios más adecuados de manutención y robótica en su caso, siempre y cuando estén económicamente justificados. La mejora de la productividad no es por lo tanto un trabajo exclusivo de especialistas, sino que por el contrario debería formar parte del quehacer diario de la empresa, donde todo el personal, de forma directa o indirecta, está involucrado en esta tarea, constituyendo un proceso continuo y no un programa a realizar en un momento puntual. La mejora de la productividad requiere la utilización óptima de todos los recursos empleados, tanto de personal directo como de equipos, instalaciones,

materiales y medios financieros requeridos.

4.

Componentes de la productividad

Los diferentes elementos que contribuyen directamente a la mejora de la productividad podemos clasificarlos de la siguiente forma:

Tecnología operativa Cada proceso tiene su propia “tecnología operativa” o forma de realizar su trabajo. Para cada conjunto de tecnologías operativas hay de forma inherente un nivel de productividad asociado, diseñado para producir una determinada cantidad de output, como consecuencia de un nivel de medios prefijado; por lo tanto, se puede mejorar la productividad, evaluando, seleccionando y utilizando las tecnologías operativas más productivas que aumenten la rapidez y flexibilidad de los procesos correspondientes, evitando al máximo los tiempos de paro improductivos, sobro todo como consecuencia de la preparación de máquinas, para reiniciar nuevos procesos (versatilidad). Con frecuencia estos procesos van ligados a cambios tecnológicos en la presentación del producto, por ejemplo sistemas unificados de empaquetado, etiquetado, retractilado de pallets para su transporte, etc. En otras ocasiones la mejora tecnológica afecta básicamente al proceso, reduciendo su tiempo de ciclo, con maquinaria de manutención apropiada o bien mejorando los procesos de picking con técnicas asistidas por computador, etc. No cabe duda que toda mejora tecnológica debe justificarse, bien por una mayor rapidez en el proceso (mejora del servicio) o bien por un coste unitario más barato en el tratamiento del mismo (o ambas cosas a la vez). Sin embargo hay que alertar del peligro que supone conseguir mejoras substanciales en una determinada fase de un proceso, por ejemplo mejora de la velocidad del output, que a su vez se traduzcan en cuellos de botella en procesos posteriores, por no existir un equilibrio racional del nivel de capacidad utilizada; este puede ser el caso de una máquina capaz de empaquetar productos a un ritmo superior al proceso de paletización y

preparación posterior de los mismos para su transporte. En definitiva, si definimos la “capacidad operativa”, como el ritmo máximo de output que se puede conseguir con los medios tecnológicos y humanos de que disponemos, vemos que ésta debe estar equilibrada y armonizada con el flujo racional de input que se espera de un determinado proceso, ya que de lo contrario, si perdemos la perspectiva global del proceso integral, corremos el riesgo de producir cuellos de botella que no mejoran el servicio en su conjunto y posiblemente con un incremento en los costes totales del sector afectado.

Utilización de la capacidad disponible Por utilización entendemos el mayor o menor grado de empleo de los recursos disponibles con relación a las horas de trabajo programadas, y se expresa como un porcentaje que indica la relación entre las horas de trabajo empleadas con relación a las horas de trabajo programadas, disponibles o previstas; en definitiva, responde a la siguiente expresión:

Por ejemplo, si en un proceso de picking se ha estado trabajando con una máquina recoge-pedidos 30 horas durante una semana y la previsión era de 48 horas, el grado de utilización sería de (30/48) × 100 = 62,5%. La clave para conseguir un alto grado de utilización de cualquier recurso consiste en planificar adecuadamente la capacidad necesaria de acuerdo con el ritmo de output requerido aprovechando al máximo los recursos disponibles.

Niveles de eficiencia La eficacia representa la mayor o menor destreza a la hora de ejecutar una tarea (rapidez), y se define como el output estándar producido con relación al output real, expresado en porcentaje, o sea:

Ejemplo: Supongamos que el output estándar de picking de productos se estima en 300 cajas por hora, y que durante una jornada de semanal de 40 horas de trabajo real se han recogido 10.000 cajas. El “output en horas estándar” sería de 10.000/300 = 33,33 horas, y en consecuencia la eficiencia sería de (33,33/40) × 100 = 83,3%. Obsérvese que la fórmula es lo mismo que: (OUTPUT REAL PRODUCIDO/OUTPUT STAND. PREVISTO) × 100 O sea, (100.000 / 300 × 40) × 100 = 83,33%. La finalidad de medir la eficiencia es para asegurarse que la productividad inherente o de diseño de los diferentes recursos empleados se consigue de una forma normal. Los fallos en la ejecución del “rendimiento previsto” pueden ser debidos a aspectos puntuales, tales como: – – – – –

Operaciones improductivas. Falta de entrenamiento adecuado. Falta de planificación. Factores desmotivantes. Condiciones ambientales, etc.

En definitiva, podemos decir que la productividad real inherente a un determinado proceso u operación sería la resultante de la llamada productividad tecnológica, utilización de los recursos y eficiencia con que se realiza el proceso, o sea:

PRODUCT. REAL = PROD. TECN × UTILIZ × EFICIENCIA

5.

Capacidad efectiva diaria (C.E.D.)

Llamaremos C.E.D. al número de horas estándar que se puede esperar diariamente de un determinado departamento o centro operativo. Se calcula mediante la siguiente fórmula: C.E.D = N° de turnos × N° de horas por turno × N° disponible de máquinas (u operarios) × Eficiencia × % Ocupación. Así, por ejemplo, si en un determinado centro operativo tenemos 3 máquinas, trabajando dos turnos de 8 horas, con un índice de ocupación del 80% y una eficiencia demostrada del 85%, la capacidad teórica disponible de dicho centro sería de 2 × 8 × 3 × 0.80 × 0,85 = 32,64 h. estándar. Si el referido centro se dedica, por ejemplo, a empaquetar con un estándar de empaquetado de 120 paq/h., la capacidad efectiva será de 120 × 32,64 = 3.919 paquetes.

6.

Relación entre tecnología operativa, utilización y eficiencia

Como hemos visto, la relación entre estos tres factores; Tecnología Operativa, Utilización y Eficiencia, es tal que cada uno puede influir de forma ostensible en el nivel de productividad global del proceso, tanto individualmente como en conjunto. En el siguiente cuadro podemos observar cómo cambia el nivel de productividad cambiando alguno de los factores que la componen, siendo:

A) B) C) D)

Estándar de carretillas cargadas por hora/hombre. % de utilización de operarios. % de eficiencia. Productividad real.

Como se observa en el cuadro anterior, las mejoras en productividad no se consiguen necesariamente sólo con cambios tecnológicos, lo cual puede implicar un cierto nivel de inversiones, sino que una mejora en las prácticas y procedimientos y una organización adecuada pueden llevar a mejoras importantes con un mínimo coste. Otro punto importante a tener en cuenta, sobre todo en los aspectos de eficiencia del personal, son los factores puramente psicológicos de la relación laboral; así, podemos hablar de: a) Influencias motivadoras. b) Influencias desmotivadoras. Entre las primeras merece destacarse el grado de involucración del personal en las decisiones (dirección participativa), la apreciación y reconocimiento del trabajo bien hecho, incluso con aplicación de incentivos, y sobre todo la definición clara de responsabilidades y medición de resultados, los cuales debieran de ser siempre comentados con los responsables de la ejecución de los mismos. Por el contrario, las influencias desmotivadoras, están siempre basadas en alguno de los siguientes aspectos: supervisores inexpertos o no entrenados, falta de comunicación con los supervisores, falta de incentivos, excesiva

rigidez en las relaciones laborales sin que ello implique ausencia de procedimientos disciplinarios, y sobre todo ignorar el punto de vista del operario coartando cualquier nivel de participación en las decisiones tomadas.

7.

Productividad global del almacén

Hasta ahora hemos analizado la productividad desde un punto de vista puramente local, refiriéndonos a las diferentes áreas operativas o procesos que se identifican dentro de un almacén, sin embargo, la dirección general, a efectos puramente estratégicos, ni puede ni está interesada en los detalles operativos de la planta, por lo cual necesita tener una visión global del comportamiento conjunto del almacén; en otras palabras, necesita conocer en forma de índices o rateos el comportamiento conjunto de la actividad. Con tal finalidad, vamos a desarrollar una serie de parámetros básicos que permitan tener una visión conjunta del “perfomance” global del mismo. Para una mejor comprensión del problema, vamos a visualizar el almacén como un centro de producción en donde se procesan unos inputs (flujos de entrada) y unos outputs (flujos de salida), cada uno de los cuales con unas características especificas en cuanto a su rendimiento y coste. Hemos de partir por lo tanto de la denominada “unidad de manipulación”, que pueden ser, por ejemplo, pallets, bultos o paquetes según sean procesos de entradas o salidas y dependiendo de las características de la actividad del almacén. Aunque cada una de estas unidades puede tener procesos específicos de tratamiento, a efectos de este cálculo tomaremos un concepto promedio que podemos ponderar con un valor a efectos de cálculo. Si aceptamos que el tiempo invertido en un proceso, y por lo tanto su productividad, es proporcional al coste del mismo, tomaremos como factor de ponderación el coste estándar integral del proceso de entradas o salidas, sin preocuparnos mucho de si se trata de un estándar actualizado, ya que lo importante es su valor relativo como peso de ponderación. Definimos la productividad global como la relación entre el incremento en volumen de la producción respecto al incremento en volumen de los

recursos humanos empleados (personal directo), o sea:

Con tal finalidad, vamos a desarrollar una serie de parámetros básicos que permitan tener una visión conjunta del “perfomance global” del referido centro. Su medición a nivel específico de almacén nos permitirá establecer comparaciones de rendimiento para establecer un programa de mejora de métodos y procedimientos, así como estudiar la correlación existente entre el coste de los procesos y su índice de productividad, lo cual nos puede llevar a una política de inversiones, renovando los equipos por tecnologías más productivas que aumenten de forma ostensible y económica su productividad.

CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN Entendemos por “producción” el volumen físico de “unidades de manipulación” (pallets, contenedores, etc.) movidas, tanto en los procesos de entradas como de salidas, durante el período considerado, por ejemplo un año. Para calcular el crecimiento de la producción, como quiera que hacemos una medición conjunta de diferentes procesos, hay que aplicar un índice ponderado del “esfuerzo” empleado en los diferentes procesos que intervienen. Si aceptamos que el “esfuerzo requerido” de un proceso, y por lo tanto de su productividad, es proporcional al coste del mismo, tomaremos como factor de ponderación el coste estándar integral del proceso de entradas o salidas, sin preocuparnos mucho de si se trata de un estándar actualizado, ya que lo importante es su valor relativo como peso de ponderación. Por lo cual, para evaluar el crecimiento de la producción aplicaremos la siguiente fórmula (denominada en estadística “Índice de Laspeires”).

Siendo: Qi,n = Diferentes unidades de manipulación, movidas durante el período n. Qi,n–1 = Unidades de manipulación movidas durante el período anterior. Pi = Peso de ponderación aplicado. Ejemplo: Supongamos que partimos de las siguientes correspondientes a los años 2006 y 2007 respectivamente:

estadísticas,

Proceso de entradas Pallets recibidos (Q1) Unidades sueltas (Q2) Proceso de salidas Pallets recibidos (Q3) Unidades sueltas (Q4)

2007 95.000 6.000 2007 5.500 830.000

2006 90.000 8.000 2006 5.000 800.000

Coste estándar de los Procesos de Entrada (año 2006): Pallets recibidos (Pl). Descarga, control recepción y ubicación física del pallets en estanterías: 3€/pallet. Unidades sueltas (P2). Descarga, control calidad, acondicionamiento producto, paletización y ubicación física: 9€/unidad. Coste estándar de los Procesos de Salida: Pallets entregados (P3). Picking, control, preparación de la expedición y carga de camiones: 5€/pallet. Paquetes sueltos expedidos (P4). Picking, preparación pedidos, control y

expedición: 0,5€/paquete. Cálculos a efectuar:

CRECIMIENTO EN PERSONAL DIRECTO Entendemos por personal directo aquel cuyo trabajo repercute de forma directa en los procesos productivos del almacén (operarios), para distinguirlo del personal indirecto cuya actividad se efectúa independientemente del nivel de trabajo existente; en este último grupo incluiríamos dirección y administración del almacén, supervisores, vigilantes, personal de mantenimiento, etc. El concepto básico sería incluir el “potencial medio” de personas que han intervenido en los diversos procesos productivos, o lo que es lo mismo, una media móvil del personal directo aplicado al período considerado (normalmente 12 últimos meses), o sea, lo que en estadística se denomina una media móvil anual (M.M.A). Para aproximarnos más exactamente a este concepto, tomaremos a efectos de cálculo los siguientes datos, correspondientes al período de referencia; en nuestro caso, años 2007 y 2008.

Así, por ejemplo, supongamos en el caso propuesto que las horas de presencia del personal directo, tanto normales como extraordinarias, han sido las siguientes: – Horas presencia año 07 = 40.000 – Horas presencia año 08 = 38.000 Si las condiciones de trabajo establecen que un operario tiene que trabajar normativamente, por ejemplo, 1.800 horas al año, esto equivaldría a una media anual de: – 40.000/1.800 = 22,22 directos (año 07). – 38.000/1.800 = 21,11 directos (año 08). Por lo tanto, el crecimiento en directos, sería:

CRECIMIENTO EN DIRECTOS = 21,11 / 22,22 = 0,95, o sea, – 5%

FÓRMULA DE LA PRODUCTIVIDAD GLOBAL La fórmula de cálculo es simple, sin embargo requiere algunas matizaciones que señalaremos:

Ejemplo: Supongamos que la “producción” ha crecido un 10%; su índice de crecimiento sería de 110. Supongamos que el potencial de personal utilizado (directos) creció un 5%; su índice sería del 105.

Productividad = ((110/105) – 1) × 100 = 4,76% Por el contrario: Supongamos que la producción ha crecido un 12% (índice 112). Supongamos que el personal directo ha crecido un 15% (índice 115). Productividad = ((112 / 115) – 1) × 100 = 2,61%. Si, por el contrario, el personal hubiese bajado en un 5%, en lugar de crecer un 15%, su índice de crecimiento sería del 95 en lugar del 115, y en consecuencia la productividad sería: Productividad = ((112 / 95) – 1) × 100 = 17,89%

Capítulo 8 Indicadores de gestión en almacenes

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Concepto de indicador de gestión. Cómo fijar objetivos. Características de los indicadores de gestión. Formulación de los indicadores de gestión. Publicación y seguimiento del plan. Principales ventajas.

OBJETIVO Familiarizar al lector con la filosofía, desarrollo y utilización de las referidas métricas en la gestión de almacenes.

1.

Concepto de indicador de gestión

El proceso de planificación logística comienza con la fijación de unos objetivos logísticos para la totalidad de la actividad empresarial, fijados en términos de producto-mercado y basados en el plan de actividades estratégico de la empresa, los cuales darán lugar a unos “targets” o planes de acción concretos para conseguir los objetivos propuestos. Estos objetivos, en lo que a logística de almacenaje se refiere, afectan fundamentalmente a los siguientes aspectos: a) Servicio al cliente: • Ciclo de respuesta al cliente. • Fiabilidad de entregas. • Calidad de entregas. b) Utilización de recursos: • Tiempo de tramitación de pedidos. • Tiempo de tramitación de albaranes. • Tiempo de transporte. Con el fin de que la dirección pueda controlar la evolución y consecución de los referidos planes y objetivos, se definen unos criterios para medir y controlar los mismos (indicadores de gestión). Un indicador de gestión es por lo tanto un instrumento de medición para comprobar el grado de consecución de un objetivo propuesto. El proceso se puede esquematizar de la siguiente forma:

CICLO DE CONTROL LOGÍSTICO

Esto significa que en el proceso de control logístico hemos de diferenciar claramente tres fases: 1. Fijación de objetivos. 2. Desarrollo de indicadores de gestión. 3. Control y seguimiento del proceso. El objetivo del presente capítulo no es otro que aprender la filosofía de aplicación de los referidos indicadores dentro del almacén.

2.

Cómo fijar los objetivos

La fijación de objetivos es sin duda alguna la parte más delicada del proceso. En primer lugar, debemos señalar que los objetivos marcados deben ser coherentes con los objetivos generales de la empresa, debiendo en todo caso ser:

– Realistas. – Alcanzables. – Mejorables. Los objetivos deben señalar una mejora de la situación actual, la cual deberemos analizar de antemano como punto de partida. Debe quedar claro que el indicador de gestión ha de ser siempre una consecuencia de un objetivo propuesto y aceptado y no al revés, como a veces ocurre, fijándose primero el indicador de gestión y posteriormente el objetivo a cubrir. Esta forma de actuar, que consideramos anómala, sólo tiene justificación cuando se implantan unas métricas a efectos exploratorios para conocer como punto de partida en qué situación nos encontramos. Para esclarecer estos puntos vamos a partir de un ejemplo que nos puede servir de ilustración para el desarrollo de este tema. Supongamos que en la política general de una empresa se establece como objetivo la necesidad el reducir los plazos de entrega a sus clientes. De una investigación previa se deduce que el “ciclo de respuesta al cliente”, o sea, el tiempo que transcurre desde que el cliente hace un pedido hasta que lo recibe físicamente en su punto de destino, es el siguiente según las distintas zonas comerciales en donde hay que entregar la mercancía (ver cuadro indicativo): Zona comercial 1 2 3 4 5 Plazo medio ponderado

Plazo entrega actual 4 días 3 días 5 días 2 días 6 días 3,5 días

Plazo objetivo 2 días 2 días 3 días 2 días 4 días 2,8 días

Como se puede observar en el cuadro anterior, no sólo se indican los plazos de entrega actuales, sino también los objetivos previstos, de tal manera que daría lugar a la siguiente estratificación de objetivos.

Como quiera que la consecución de un objetivo no se realiza de forma inmediata, hay que establecer un plazo razonable, normalmente medido en términos de meses, al final del cual habría que hacer una revisión del objetivo. El plan de mejora debe ser “negociado” y aceptado por las personas implicadas en el proceso operativo, así como comunicado a la dirección comercial correspondiente para su aprobación, pudiéndose decir que es a partir de este momento cuando se convierte en un “target”.

3.

Características de los indicadores de gestión

Hasta ahora hemos hablado de cómo definir unos “target concretos” en función de unos objetivos generales. Ahora vamos a ver cómo establecer unos mecanismos de medición y control de dichos objetivos. Un indicador de gestión no es otra cosa que una métrica desarrollada para medir el grado de cumplimiento de un objetivo concreto. Esta matización de “medición del grado de cumplimiento” es precisamente lo que la diferencia de otros indicadores o ratios utilizados frecuentemente en el análisis de actividades que no apuntan al cumplimiento de un objetivo. Nos referimos a ratios como producción por directo, rotación de inventarios, etc., ya que no apuntan al cumplimiento de un objetivo.

La información que proporcionan los IG’s debe ser fundamentalmente de naturaleza cuantitativa (o sea, no influido por factores de precio o coste), ya que éstas varían con el tiempo y pueden distorsionar la imagen de su desarrollo. Conviene resaltar que, mientras que el target puede ser objeto de cambio, la definición y cálculo de los IG’s deben ser constantes e inalterables. En cuanto a su selección, hemos de tener en cuenta que no existe en la práctica un recetario concreto de IG’s aplicables a todas las empresas, sino más bien unas recomendaciones para que en cada caso se utilicen las más interesantes de acuerdo con las necesidades específicas de cada actividad; por lo tanto, su definición concreta y modo de aplicación debe establecerse en sintonía con el plan logístico definido. A la hora de concebir un indicador logístico de gestión, hemos de tener en cuenta fundamentalmente los siguientes aspectos:

A. Definición inequívoca y aceptabilidad. Todo indicador debe estar correctamente definido en cuanto a su contenido y fórmula de cálculo, debiendo relacionarse con un objetivo concreto, perfectamente cuantificable (target), y sobre todo debe ser entendido y aceptado por los responsables de su resultado. Esto es importante, ya que debajo de todo indicador de gestión debe existir una responsabilidad inherente a su consecución.

B. Modo de expresión. Los IG’s deben expresarse en forma de ratios o porcentajes, ya que estas cifras son más estables y fáciles de interpretar que las cifras absolutas; nos permiten analizar la evolución de los mismos y efectuar comparaciones con indicadores similares de otros sectores o departamentos.

C. Nivel de agregación. Conviene que los indicadores de gestión se instrumenten a un determinado “nivel de agregación” definido; por ejemplo, familia de

productos, sector de mercado, etc.

D. Simplicidad operativa. Estos datos deben ser sencillos de calcular e interpretar, empleando en lo posible instrumentos informáticos que actúen sobre bases de datos fiables y actualizadas. De esta forma conseguiremos una frecuencia operativa razonable prácticamente sin coste adicional.

E. Nomenclatura aplicable. Todo indicador de gestión debe identificarse con unas siglas que expresen de forma clara e inequívoca la métrica a utilizar, por ejemplo: P.E.P. = Pedidos entregados en el plazo previsto.

4.

Formulación de indicadores de gestión

La definición y formulación de los diferentes indicadores de gestión dependen en gran medida de los sistemas de información que existan en la empresa, debiendo ser en todo caso un procedimiento claro, sencillo e inequívoco, evitando en lo posible cualquier burocracia adicional (debe ser un subproducto de un sistema informático existente). Así, por ejemplo: “Cuando el plazo de entrega real de un pedido sea mayor que el previsto según la zona en que esté ubicado el cliente, se pondrá un asterisco en el registro de seguimiento de pedidos, caso contrario no se pone nada.”

Mensualmente se calculará el % de pedidos entregados en plazo (sin asterisco) con relación al total de pedidos expedidos en el período considerado, o sea:

Por ejemplo: PEP = 95% Los retrasos se podrían analizar con ayuda de un gráfico, indicando: Retrasos de 1 día, 2 días, 3 días, > de 3 días. Obviamente, los cálculos se deberán efectuar con ayuda del sistema informático existente, evitando el riesgo de crear burocracia adicional en el almacén.

5.

Publicación y seguimiento del plan

También conviene recordar que el éxito de un plan de indicadores de gestión no es proporcional al número de indicadores que se impongan, sino más bien todo lo contrario, siendo recomendable sobre todo al principio empezar con unos pocos bien seleccionados (entre 4 y 6 pueden ser suficientes). La publicación de los mismos se deberá efectuar en períodos suficientemente amplios, normalmente mensuales o trimestrales, con objeto de poder analizar su tendencia. La presentación del mismo deberá ser siempre de forma gráfica, comparando su evolución con relación al target propuesto, ya que lo que debe preocupar es su tendencia y no situaciones puntuales poco significativas. A continuación exponemos un ejemplo ilustrativo basado en el caso indicado anteriormente: Almacén central Entregas Zonas 1, 2 y 4 Entregas Zona 5 Entregas Zona 6

Objetivos de distribución 2 días 3 días 4 días

Situación de partida: En enero sólo el 10% de los pedidos cumplieron el objetivo previsto. Objetivo: En un plazo de 6 meses, el 85% de los pedidos se deberán suministrar en el plazo previsto.

6.

Principales ventajas

Medir tiene siempre efectos positivos en nuestra conducta, constituyendo un elemento motivador importante que está íntimamente relacionado con la mejora de los resultados obtenidos: • Permite conocer el progreso del plan en concordancia con los objetivos globales del proyecto. • Se mejora el sentido de responsabilidad para la consecución de los objetivos. • Se crea un lenguaje común que facilita la comunicación en la empresa a la hora de solucionar problemas concretos. El juicio sobre los indicadores de gestión debe efectuarse analizando en conjunto la interrelación que tienen unos con otros, ya que por experiencia se llega a conocer el efecto que la mejora de un indicador tiene sobre otros; así, por ejemplo, cuando aumenta el indicador de calidad de las entregas, deberían disminuir a su vez los niveles de devolución de pedidos de clientes y aumentar el indicador de grado de satisfacción de clientes. Un indicador de medida no tiene sentido cuando no existe una relación clara con el proceso que se mide, o no se utiliza como elemento de juicio para la corrección de resultados de

acuerdo con los objetivos previstos. Por último, conviene llamar la atención sobre las mejoras ocasionales que se pueden obtener, no debiendo la dirección relajar su atención sobre las mismas, ya que a largo plazo éstas no se mantienen.

Capítulo 9 Planificación operativa

1. Conceptos generales. 2. Planteamiento del problema.

OBJETIVO Enseñar a planificar la actividad del almacén en función de los objetivos comerciales de servicio impuestos al mismo.

1.

Conceptos generales

Hasta ahora, cuando hemos hablado de la capacidad requerida de los almacenes, de su localización física o su nivel tecnológico, nos estábamos refiriendo a lo que técnicamente se denomina “decisiones estratégica”, cuya misión no es otra que la de definir los “recursos” necesarios para cumplir con los objetivos logísticos propuestos. Obviamente, la planificación estratégica se refiere siempre a un horizonte de largo plazo, medido en términos de meses o años en su caso. La planificación de todas las acciones necesarias para tener disponible estos recursos en el momento previsto, entran dentro de la denominada “planificación táctica”, que por su naturaleza se suele medir en términos de meses o semanas. Un jefe de almacén puede o no tomar parte en las decisiones anteriores, todo dependerá de la responsabilidad que se le asigne en su empresa. Ahora bien, lo que es completamente ineludible para él es su participación en lo que denominamos planificación operativa. Esta planificación responde al quehacer diario de un almacén y tiene como objetivo fundamental el poder utilizar los recursos disponibles de la forma más económica y eficiente posible, siempre de acuerdo con los objetivos comerciales establecidos. Un almacén que no planifique sus operaciones día a día, sería un caos organizativo. Del mayor o menor grado de planificación existente dependerá la calidad del servicio prestado. Cuando esta planificación operativa se deja al buen criterio del jefe de almacén, normalmente ocurre una o varias de estas circunstancias: – No existen criterios de prioridad claramente definidos. – La improvisación reina por definición. – Lo urgente desplaza a lo importante.

– Los objetivos se cumplen a un coste excesivo. – Pérdida manifiesta de servicio, calidad de entregas e imagen de empresa. No queremos con esto decir que el problema reside en la “incompetencia” del responsable de almacén, ni mucho menos, el problema reside en que no se han fijado de antemano una serie de reglas de juego, de acuerdo con unos objetivos de marketing establecidos y unos parámetros de medición de los objetivos a cumplir (indicadores de gestión o similares). En otras palabras, el almacén debe actuar dentro de un cuadro de prioridades claramente definidas y un tiempo de ejecución disponible (time schedulling) para cubrir los objetivos de servicio establecidos. Los puntos básicos en los que se sustenta esta programación son los siguientes: – Programación de entradas y distribución de pedidos de acuerdo con los horarios establecidos y criterios definidos de prioridad. – Tratamiento de los pedidos urgentes. – Programación de rutas de reparto. – Programación de carga de vehículos. En definitiva, podemos decir que las principales decisiones logísticas que hay que tomar ineludiblemente en el seno de un almacén para atender a la programación operativa serían las siguientes: – Priorizar los suministros. – Adaptación de capacidad disponible (turnos, recursos), al horario establecido. – Disposición de medios de transporte. – Programación de expediciones.

2.

Planteamiento del problema

En primer lugar, conviene recordar que hay cuatro conceptos básicos que definen la calidad del servicio al cliente desde un punto de vista logístico: – – – –

Disponibilidad de existencias. Rapidez del suministro. Fiabilidad en la fecha prometida. Calidad de la entrega.

Aunque el primero de ellos (disponibilidad de existencias) es un aspecto que queda fuera del marco de actuación del responsable de almacén, ya que depende básicamente del gestor de stocks, los otros aspectos mencionados dependen plenamente de una organización y planificación operativa eficiente del almacén. Los objetivos de servicio mencionados deben estar perfectamente definidos y cuantificados por parte de departamento comercial, utilizando las métricas más apropiadas (indicadores de gestión). En consecuencia, podemos decir que la programación de operaciones tiene como misión definir la secuencia y momento en que se han de realizar los diferentes procesos operativos de almacén, de tal manera que, cumpliendo con los objetivos de servicio establecidos, a su vez permita una utilización eficiente de los recursos disponibles (operarios, vehículos y elementos de manutención en general). Se trata por lo tanto de establecer: Prioridades y calendario de ejecución de los diferentes ciclos operativos del almacén. Para comprender mejor el problema, vamos a plantear un supuesto muy sencillo de una empresa ficticia que dispone de un almacén central que se abastece tanto de una fábrica propia como de proveedores externos. El referido almacén alberga unos 50 productos diferentes que suministra directamente a sus clientes dentro de su zona comercial de influencia

(suministros locales), así como a diferentes zonas periféricas, dentro del territorio nacional, en donde está situada su red de distribución (mayoristas). A los suministros a la red de distribución los denominaremos “envíos de larga distancia”, los cuales se realizan periódicamente para atender a las peticiones de reposición de los diferentes puntos de venta. Los llamados suministros locales se efectúan con furgonetas de reparto que la empresa tiene en propiedad (flota ligera), mientras que los suministros de larga distancia se efectúan con camiones contratados a terceros, teniendo de antemano que definir unas rutas de reparto, de tal manera que se “optimice” en lo posible la carga del vehículo dentro del plazo prometido de entrega. Esto significa que algunos envíos pueden esperar para tener mayor carga de transporte siempre que se mantengan en el plazo prometido de entrega. En este orden de ideas, denominamos ciclo de respuesta al cliente el tiempo que media desde que el cliente nos hace un pedido hasta que físicamente lo recibe en su lugar de destino. Evidentemente, este ciclo está compuesto por diferentes segmentos de tiempo: – – – – –

Tiempo de recogida de pedidos. Tiempo de tramitación y aceptación del pedido. Tiempo de preparación en almacén (picking y packing en general). Tiempo de preparación de expedición. Tiempo de transporte.

Tal y como visualizamos en el esquema siguiente:

Nuestros medios informáticos nos han permitido minimizar los tiempos de recogida y tramitación de pedidos, ya que la empresa tiene instalada una red determinales portátiles desde donde se puede en “tiempo real” consultar existencias, reservar stocks y aceptar pedidos, los cuales se van almacenando en el computador central para editar los albaranes y demás documentación de envío dos veces al día, albaranes que se trasmiten por teleproceso al almacén en lotes de entrega (procesos en “batch”). Las exigencias comerciales de servicio se establecen en los siguientes términos: • En cuanto a prioridades de procesos. Se establece el siguiente orden de tramitación: 1.º) Entradas procedentes de fábrica propia. 2.º) Entradas procedentes de proveedores. 3.º) Devoluciones de clientes. 4.º) Pedidos pendientes de entrega (suministros retrasados). 5.º) Pedidos de clientes recibidos en el día. • En cuanto al tiempo de respuesta. Para las entregas en plaza se establecen los siguientes compromisos: – Los pedidos confirmados antes de las 12 h. deberá recibirlos el

cliente en el mismo día, antes de las 19 h. – Los pedidos confirmados después de las 12 h., se entregarían al día siguiente antes de la 13 h. Para los pedidos de larga distancia, como norma general se establece un plazo máximo de entrega de 48 horas, teniendo en cuenta que los camiones deben de ir, a ser posible, a carga completa y siguiendo unas rutas que “optimicen” en lo posible su distribución en términos de tiempo (*). Del histórico de movimientos se obtienen los siguientes datos estadísticos:

Peso medio del paquete = 4,5 kg. Luego movemos 4.140 kg. diarios en distribución local y 1.966 kg. en larga distancia. De 9 a 12 h. de la mañana, se recibe el 65% de los pedidos y de 12 a 17 h. el 35% restante, lo que supone en términos de paquetes a mover unos 882 pq. por la mañana y 475 pq. por la tarde. El referido almacén alberga una gama de unos 50 productos diferentes (pinturas industriales), que vienen en cajas paletizadas de 20 unidades por pallet de 1x1,20, los cuales se almacenan en estanterías convencionales a razón de 2 pallets por estante o alvéolo. La unidad de venta es la caja o paquete que contiene un recipiente de 2 a 6 litros de pintura.

El almacén tiene una capacidad disponible de 360 pallets que se componen de 6 lineales con una profundidad de 6 estantes y 5 niveles de altura, en los cuales se almacenan siempre 2 pallets por alvéolo, estimándose una ocupación media del 80% del mismo. Para las operaciones de almacenamiento y picking del producto se dispone de dos elevadoras convencionales retráctiles y varias carretillas y traspaletas para efectuar el movimiento físico de materiales. El almacén está organizado sobre la base de un sistema de “posición fija “de sus artículos, en los cuales el primer nivel de almacenamiento (nivel suelo) está dedicado exclusivamente al picking de productos (picking a bajo nivel), en loscuales hay una cantidad pequeña de stocks (para la venta de una semana aproximadamente), posicionándose en los niveles superiores el resto de la mercancía existente. Teniendo en cuenta las prioridades y objetivos de servicio establecidos, se desarrolla el siguiente programa de trabajo. En estas condiciones se establece la siguiente organización de trabajo: PROGRAMACIÓN DE ENVÍOS

Para cumplir con este programa se establece la siguiente organización de trabajo: • El picking se efectúa en dos turnos de trabajo: el primero, de 12 a 14

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h., recoge todos los pedidos de la mañana con el sistema de “lista de picking zonal”, a cuyos efectos se habilitan 3 zonas de picking para la recogida de pedidos a bajo nivel, en recorridos de ida y vuelta dentro del mismo pasillo, ayudados con carretillas manuales para depositar los paquetes en la zona de preparación de pedidos. En definitiva, una zona de picking estaría definida por dos lineales, uno a la derecha y otro a la izquierda. El segundo turno, de 17 a 18 h., recoge el lote de pedidos recibidos desde las 12 h. hasta las 17 h. con la misma filosofía de trabajo. Los pedidos recibidos después de las 17 h. pasan a tramitarse en el primer turno del día siguiente. Se crea un equipo de tres personas que atienden sucesivamente a los dos turnos de picking y preparación de pedidos desde las 12 h. hasta las 19 h., cada una de las cuales trabaja en su zona correspondiente. El tiempo estándar calculado para la recogida de pedidos es de 160 paquetes por hora/hombre. Los albaranes de salida, una vez recogido el producto, etiquetados y comprobados, se dividen en dos grupos: – Entregas locales. – Larga distancia.

Tanto unos como otros se clasifican por zonas de reparto, teniendo en cuenta el orden de distribución así como el tipo de vehículo requerido para la carga prevista. El tema de la “programación del transporte” y “optimización de rutas de reparto” lo consideramos por su naturaleza fuera del contenido de la presente obra, si bien recomendamos en todo caso seguir un esquema de actuación similar al indicado a continuación, sobre todo para transportes a larga distancia con vehículos contratados a terceros.

En cuanto al resto de las operaciones de almacén (recepción de productos, reubicaciones, carga y descarga de vehículos, etc. No se ha entrado en detalle en este ejemplo. La pregunta que el lector se puede hacer, es si la organización indicada es la mejor para este almacén; la respuesta obviamente es que no. No cabe duda de que toda organización es susceptible de mejora, y por supuesto esto es un ejercicio puramente didáctico, al cual caben hacer muchas preguntas relativas a su organización, tales como ¿por qué no establecemos un sistema de posición aleatoria? o no sería mejor definir otro sistema de picking que permitiese preparar simultáneamente pedidos, etc., siendo en todo caso necesario un análisis estadístico mas profundo de sus movimientos para poder tomas decisiones correctas.

(*) El tema de optimización de rutas de reparto queda fuera de esta publicación. Para más información nos remitimos a nuestro libro

“Logística integral”, tercera edición. Editorial ESIC.