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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PLAN DE MEJORA EN EL AREA DE PRODUCCIÓN BASADO EN LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL CHICLAYO 2018. Autor: Alfaro Miranda, Víctor Guillermo

Asesor: Espinoza Rodríguez, Hugo Redib LOGISTICA Y OPERACIONES

Pimentel – Perú 1

2018 GENERALIDADES 

Título del proyecto de investigación: Plan de mejora en el área de producción basado en Lean Manufacturing para mejorar la productividad de la empresa Fumiguex servicios generales EIRL Chiclayo 2018.

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Línea de investigación: ……………………………….

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Autor: Alfaro Miranda Víctor Guillermo

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Asesor: Espinoza Rodríguez, Hugo Redib

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Tipo de investigación: Aplicada

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Facultad y Escuela Académico Profesional: CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

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Período de la Investigación: 4.

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Fecha de inicio y término de la investigación: Julio-Diciembre 2018.

 Presentado por: Alfaro Miranda Víctor Guillermo

 Aprobado por:

Grado Académico. Apellidos y Nombres Asesor 2

 Fecha de presentación:

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INDICE I. INTRODUCCIÓN: .............................................................................................................................. 5 1.1.

Realidad Problemática ....................................................................................................... 5

1.2.

Trabajos previos:................................................................................................................. 8

A. Internacionales: ...................................................................................................................... 8 B. Nacionales.............................................................................................................................. 16 C. Locales .................................................................................................................................... 20 1.3.

Teorías relacionadas al tema ......................................................................................... 25

1.3.1. El sistema de producción ajustado ........................................................................... 25 1.3.2. Categorías y principios de la producción ajustada .............................................. 28 1.3.3. Los tres niveles para la aplicación de la producción ajustada. ......................... 31 1.3.4. Definición de términos básicos .................................................................................. 42 II. MARCO METODOLÓGICO .......................................................................................................... 50 2.1. Tipo y diseño de investigación .......................................................................................... 50 2.2. Variables y operacionalización de variables .................................................................. 51 2.3. Población y muestra ............................................................................................................. 52 2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad. ......... 52 2.4.1. Técnicas............................................................................................................................ 52 2.4.2. Instrumentos ................................................................................................................... 52 2.4.3. Validez y confiabilidad .................................................................................................. 53 2.4.4. Procedimiento para la recolección de datos .......................................................... 53 2.5. Métodos de análisis de datos............................................................................................. 54 2.6. Aspectos éticos ..................................................................................................................... 55 III.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ........................................................................................ 56

3.1.

Recursos y presupuesto ................................................................................................. 56

3.2.

Financiamiento................................................................................................................... 57

3.3. Cronograma de ejecución ................................................................................................... 57 REFERENCIAS ................................................................................................................................... 59 ANEXOS ............................................................................................................................................... 65

I. INTRODUCCIÓN: 1.1. Realidad Problemática En Colombia, Manotas et al (2014), en su artículo titulado Hacia una nueva métrica financiera basada en teoría de restricciones, señala que la industria en el mundo, lleva buena parte de su historia intentando modelar el comportamiento de los sistemas que son su objeto de estudio, como son las organizaciones y los sistemas productivos. En Colombia, Manotas et al (2014), en su artículo titulado Hacia una nueva métrica financiera basada en teoría de restricciones señala, sin embargo, estos modelos se han basado sobre todo en la descomposición de los sistemas en sus componentes y las relaciones entre ellos, para luego describir sus comportamientos en estados ideales, estableciendo reglas que los sistemas deberían obedecer. Estos modelos pueden denominarse normativos, en el sentido de que se les está indicando a los sistemas cómo deben funcionar. En contraposición con esto, en 1991, aparece en el libro “La Máquina que cambio el mundo” de Womack y Jones el término “Lean Production” (LM), una filosofía de producción, una manera de conceptualizar el proceso de producción, desde la materia prima o solicitud de compra hasta el producto terminado para satisfacer al cliente final; es decir una nueva forma de pensar diferente sobre cómo hacer negocios. También describen la profunda revolución en manufactura que fue iniciada por el sistema de producción Toyota (SPT). El SPT tiene como propósito principal eliminar, a través de actividades de mejora continua, los desperdicios dentro de la compañía (Madariaga, 2013). A pesar de que el debate y la investigación sobre LM tienen más de 30 años de historia, sigue siendo un término escurridizo y de difícil operacionalización para ser medido y usado como variable en las investigaciones. En los últimos 10 años se ha hecho un gran avance de cara a clarificar los modelos teóricos subyacentes en cada artículo publicado. Sin embargo, la problemática que planteaban respecto a la diversidad sobre conceptos, ítems y niveles de agregación de los mismos, no ha hecho sino dispararse (Madariaga, 2013). En España, Progresa Lean (2018), en su artículo Top 10 de Compañías Lean

Manufacturing, señala actualmente existen las top 10 compañías lean manufacturing en el mundo como Nike la empresa de moda deportiva junto con la Asociación para el Trabajo Justo crearon indicadores de desempeño y de abastecimiento sostenible y lanzaron la Sustainable Apparel Coalition con la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos y de otros fabricantes, y en el proceso ahorraron dinero en energía y materiales de desecho. Así mismo, está Kimberley-Clark Corporation los fabricantes de Kleenex recientemente subcontratan la logística en su planta Barton Molino del Reino Unido a los principales pensadores de Lean. Consiguió que Kimberley-Clark gracias al pensamiento Lean, invirtiera en mejorar la participación del personal y el desarrollo, lo que provocó la reducción del ausentismo del personal provocada por una mayor implicación del personal y en consecuencia una mejora en la eficiencia; le sigue Caterpillar Inc. el fabricante de maquinaria de Estados Unidos sigue como modelo productivo de la empresa el Sistema de Producción Toyota. Un punto clave de la empresa es que el ritmo de desarrollo es un aspecto crítico de la integración Lean, si los proyectos tardan mucho en completarse, se generan desperdicios. Los proyectos deben ser implementadas rápidamente, para tener éxito, y para ello se apoyan en la metodología Lean. En España, Progresa Lean (2018), en su artículo Top 10 de Compañías Lean Manufacturing, señala que además están Intel, donde el director de una de las fábricas del mayor fabricante de chips de ordenador del mundo, que hace cinco años, les tomó 14 semanas para introducir un nuevo chip a su fábrica; ahora se tarda 10 días. Fuimos la primera fábrica de Intel para lograr estos tiempos utilizando los principios de Lean". Illinois Tool Works es otra empresa que en la política de empresa de este fabricante de ingeniería con más de 65.000 empleados consiste en la descentralización extrema, dividiéndose en 365 unidades en 34 países, dejando a 100 empleados en la sede. Esta estrategia provoca que sus unidades locales reaccionen mucho más rápido y más eficientemente a las necesidades del cliente. Conceptos de Mini fábricas y de Grupos Autónomos de Producción. La firma Textron es un conglomerado industrial estadounidense y tienen su propio crecimiento basado en el Lean y Seis Sigma. Este conjunto de Herramientas y técnicas aplicadas a todas las áreas funcionales de la

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empresa, les permite eliminar los desperdicios o mudas y reducir las variaciones. En España, Progresa Lean (2018), en su artículo Top 10 de Compañías Lean Manufacturing, reconoce que se suman al top Parker Hannifin, es una de las empresas más grandes del mundo de tecnologías de control de movimiento, con sede en Ohio y emplea a 58.000 personas en el mundo. Desde 2000, la compañía ha puesto en marcha programas basándose en el Lean, de mejores prácticas en la productividad, la calidad, el rendimiento, el servicio al cliente y reducción de costes. Mejorando sustancialmente el proceso de la cadena de suministro. John Deere el mayor fabricante del mundo de maquinaria agrícola transformó ya en el 2003 su planta de Iowa, Estados Unidos, implantando el Lean Manufacturing en toda su cadena productiva; su gerente de Proyectos Kallin Kurtz dijo: "Este proyecto transformará nuestra forma de pensar la ingeniería de fabricación. Hemos puesto mucho esfuerzo en la identificación de actividades sin valor añadido y la eliminación de ellos cuando sea posible". La Ford con su fundador Henry Ford ya tuvo las primeras ideas sobre los “desperdicios o mudas” en la década de 1910. En su libro Mi Vida y el Trabajo, ya escribió de un granjero que lleva el agua hasta una escalera en vez de montar las tuberías de agua como "movimiento de los residuos". Considero el “movimiento” como un desperdicio (posteriormente se confirmó que el “movimiento” esté considerado con una muda dentro de la rueda de los 7 desperdicios). Mostró que el gasto en mejoras es una inversión. La empresa Toyota; la filosofía de Toyota ha ayudado a hacer de esta empresa el tercer fabricante de coches a nivel mundial, y ha dado lugar al concepto Lean, metodología que actualmente se aplica en distintos sectores en compañías de todo el mundo. En el Perú, Paredes (2009) en su artículo Introducción al Lean Manufacturing: Iniciando la Gestión del Flujo de Valor, concluye que ya se ha empezado la aplicación de esta filosofía de Mejora Continua como alternativa para mejorar su productividad y reducir costos. Empresas como Alicorp, Alcoa, Kola Real, BSH Electrodomésticos S.A.C. etc., vienen aplicando este sistema desde hace pocos años con excelentes resultados. Sin embargo, existen muchas empresas que aún no han tomado la decisión de

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incorporar dichas herramientas en sus procesos productivos, o si lo han hecho, ha quedado a nivel de capacitación y no lo han puesto en práctica. La empresa Fumiguex Servicios Generales E.I.R.L la cual brinda el servicio de recarga y mantenimiento de equipos de seguridad (extintores) de forma manual, no es ajena a dicha realidad, pues al realizar un diagnóstico se ha detectado, que en épocas de demanda en el mercado, se generan cuellos de botella por la acumulación excesiva de trabajos; esto estaría relacionado por que el proceso productivo actual el cual, demora un tiempo aproximado de 29 minutos por extintor concluyendo la jornada laboral con la elaboración de un total de 14 extintores por día, no permitiendo que la empresa Fumiguex Servicios Generales E.I.R.L. cumpla con la demanda que tiene en el mercado y en consecuencia estaría afectando el buen desempeño y rentabilidad de la empresa. Así mismo, se ha detectado que no existen: procedimientos estandarizados, instructivos, planos, esquemas, ubicación adecuada, planes de mantenimiento, contingencia logística para disponer de elementos en el momento indicado y permanente capacitación del personal técnico. Por lo anteriormente expuesto, la implementación del proceso de mejora continua a través de herramientas Lean, permitirá diagnosticar, definir y programar soluciones, para luego implantarlas y finalmente verificarlas; por ello el presente trabajo se abocará a mejorar área de producción basado en lean manufacturing para mejorar la productividad de la empresa Fumiguex Servicios Generales EIRL. Chiclayo 2018, y así contribuir con bases sólidas para un eficiente proceso de recarga y mantenimiento de extintores.

1.2.

Trabajos previos:

A. Internacionales: En Ecuador, Cadena (2018) en su trabajo Mejora de la productividad, en la línea de producción de queso cheddar, mediante el estudio de métodos en la empresa Milm, concluye que el diagnóstico de la situación actual de la empresa permitió identificar las variables relacionadas con el manejo de la producción del queso Cheddar, de las cuales se determinó como punto de partida que, para producir un lote de 37 quesos 8

(de 2,5 kg cada uno) se recorre una distancia de 160 m, se emplean 5 operarios, con un tiempo de ciclo de 5,19 h y un costo unitario de 6,34 USD. Las mejoras sugeridas de la aplicación de la técnica del interrogatorio fueron: mover el área de insumos a un lugar más cercano al área de producción para disminuir el tiempo de recorrido, adecuar las palas de agitación de cuajada en un solo lugar para facilitar el manejo y evitar fatigas, realizar el proceso de ajuste y alineación de los quesos antes de iniciar el prensado para incrementar el porcentaje de utilización de la máquina. Además, durante la aplicación de esta metodología se sugirió disminuir el peso de los quesos antes de ser colocados en el molde, sin embargo, se consideró que se afectaría a la calidad del producto. Al definir un plan de mejora para el procesamiento del queso Cheddar a través de la técnica de eliminar, cambiar, cambiar y reorganizar, y simplificar, se disminuyeron 3 operaciones, 2 transportes y 2 inspecciones. Al final se redujeron de 45 a 38 actividades, las mismas que fueron redistribuidas para 4 operarios. La aplicación del estudio de métodos en el análisis hombre-máquina incrementó la utilización de la prensadora en un 14% y la del operario en un 13%. Con la implementación del plan de mejora de la productividad, la distancia recorrida disminuyó de 160 a 97 m, y el tiempo de ciclo se redujo de 5,19 a 4,42 h, esta disminución incidió de manera positiva en la reducción del costo por mano de obra, ya que, durante el segundo trimestre el costo fue de 1 943,14 USD en jornada ordinaria y 1 943,14 USD para el pago de horas extra los días sábados; y al aplicar el estudio de métodos se disminuyó a 1 323,88 USD y 1 323,88 USD respectivamente. En Ecuador, Sarmiento (2018), en su trabajo Incremento de la productividad en el área de producción de la empresa Mundiplast mediante un sistema de producción esbelto lean Manufacturing, concluye que el desorden y la falta de organización contribuía a generar desperdicios y un ambiente de trabajo pesado y lento, además no permitía realizar inspección visual de las áreas de trabajo. Con el análisis de Ishikawa rápidamente fue posible determinar las áreas donde se generaban dificultades en el proceso productivo, así como los lugares donde los despilfarros eran mayores. El análisis de Pareto permitió determinar que los equipos donde se generaban con mayor frecuencia paras y desperdicios de materias primas. Al encontrar las causas de la

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generación de desperdicios, se pudo desarrollar y emplear fichas de evaluación de 5S, 7 desperdicios, SMED y TPM; estas herramientas fueron elegidas para solventar los problemas de orden y limpieza, demora en el cambio de moldes de los equipos, que además no permitía la producción rápida de lotes pequeños y las paras frecuentes de las máquinas. Las fichas de evaluación permitieron además conocer el estado inicial de la empresa desde el mes de mayo de 2017. La implementación de 5S permitió recuperar espacios que estaban destinados al almacenaje de elementos innecesarios, mejoró la visualización de las áreas de trabajo y sirvió como disparador para generar compromiso de trabajo por parte de los operarios y sus respectivos coordinadores de área, inicialmente de acuerdo a la ficha de evaluación 5S presentaba un cumplimiento del 28,80% y concluyendo en el mes de septiembre con un cumplimiento del 85,60%. Con el cambio rápido de moldes, tanto en las inyectoras como sopladoras, se consiguió reducir considerablemente el tiempo empelado para estas tareas, en general el tiempo de desmontaje de las inyectoras se redujo en un 40,04% y el montaje en un 20,53%; en el caso de las sopladoras, el desmontaje se redujo en un 14,93% y el montaje en un 23,61%. Gracias al mantenimiento productivo total implementado en la máquina sopladora #2 y en la inyectora #4 con la cooperación del coordinador de mantenimiento y el personal operativo, se logró un aumento del índice de eficiencia global de cada equipo de un 78,37% a un 88,32% en la inyectora #4 y de un 75,17% a un 86,66% en la sopladora #2. En ambos casos superando el mínimo mundial de OEE que es del 85,00%. Los costos relacionados con el uso eficiente de materia prima y del tiempo de los operarios en sus respectivos equipos se vieron afectados de manera positiva, con el uso más adecuado de las materias primas utilizadas en los equipos para la fabricación de piezas y el ahorro que conlleva tener menos paras en la maquinaria, evitando tiempos muertos. La reducción y eliminación de los 7 desperdicios se hizo notoria una vez implementadas las demás herramientas, principalmente 5S con la estandarización de los procesos, los cuales son pieza clave para mantener el sistema. La señalética contribuye a mantener el orden y permite identificar rápidamente la ubicación de determinado elemento, ahorrando tiempo y esfuerzo.

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En Ecuador, Cujano (2018), en su trabajo Incremento de la productividad en el molino mp5 de fabricación de papel tissue, de la empresa familia Sancela del Ecuador S.A., mediante la teoría de las restricciones “toc, concluye que el estudio de balance de entradas y salidas determinó que existe un cuello de botella en el subproceso de dispersión en caliente y blanqueo oxidativo, que luego de la implementación de las mejoras en base a la metodología de la teoría de restricciones se ha podido levantar la restricción. La metodología utilizada de la teoría de restricciones, permitió encontrar una de las principales restricciones que tenía el molino MP5 y que impedían mejorar la productividad como es la falta de capacidad de abastecimiento de pasta de celulosa. Al aplicar la metodología de la teoría de restricciones se consiguió incrementar la producción de la planta de preparación de pasta en 20%, pasando de 47.435 kg/d a 57.000 kg/d de pasta de celulosa reciclada. Mediante la metodología de la teoría de restricciones y el análisis del ABC de paros del molino MP5 se consiguió optimizar los tiempos de las operaciones de limpieza de tendidos y aseo de rodilería, lo cual permitió reducir el tiempo de paro del molino MP5, incrementar el running time efficiency (RTE) en 5%, lo que significó un aporte para la mejora de la productividad. El árbol de pérdidas del molino MP5 permitió identificar la mayor causa de pérdida de producción, cómo es la velocidad del molino MP5 bajo la nominal, que al aplicar la metodología de la teoría de restricciones se consiguió incrementar la velocidad en 8% y así reducir la pérdida por baja velocidad en 5%. Al aplicar la metodología de la teoría de restricciones durante el segundo semestre de 2015, enfocado en el principal objetivo que fue mejorar la productividad del molino MP5 de fabricación de papel tissue, se logró incrementar la productividad en 6,7%, el incremento fue de un promedio día de 47,7 t en 2014 a 50,9 t en 2016. Al aplicar la metodología de la teoría de restricciones durante el segundo semestre de 2015, además de cumplir con el objetivo principal de mejorar la productividad, se consiguió disminuir el desperdicio o pérdida de fibra del molino MP5 en 2,7 puntos, lo que equivale a un ahorro de 874.800 usd/año. El incremento de productividad del molino MP5 permitió reducir el volumen de importación de semielaborado desde las plantas filiales de Colombia en 37%, lo que significó un ahorro de 952.394 usd/año. Los proyectos implementados mediante el estudio de la

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teoría de restricciones permitieron obtener una mejora en la productividad del molino MP5, lo cual se vio reflejado en los indicadores de gestión como: producción neta, desperdicio y eficiencia. Los resultados obtenidos en el presente estudio permitieron considerar a nivel del equipo RST la metodología TOC junto a la metodología de excelencia operacional propia del Grupo Familia, para la mejora continua de los procesos productivos. En México, Castrejón (2016), en su trabajo Implementación de herramientas de lean manufacturing en el área de empaque de un laboratorio farmacéutico, concluye que los diferentes tiempos involucrados en el proceso de empaque de las líneas claves del proceso (las líneas blisteras), en dicho análisis se pudo identificar que los tiempos de set-up mayor eran los que contaban con variaciones negativas, es decir estaba tomando más tiempo que el estándar. A partir de esto se implementó la metodología de los 5 porqués para identificar las cusas raíces de dicha variación, las cuales se son documentación robusta, no se encuentran estandarizadas las actividades de ajustes, no se encuentran estandarizadas las actividades de limpieza, toma demasiado tiempo encontrar las herramientas y formatos de las máquinas. Concluyó que el proceso de empaque en dichas líneas tiene problemas en cuanto a los métodos de trabajo, los cuales presentan variaciones ya que no se realizan de manera estándar. La limitación principal que se tuvo durante la realización de este trabajo es un tema de actitud por parte del personal, ya que no es fácil implementar las herramientas de Lean Manufacturing y cambiar todo un esquema de trabajo, se necesita tener una visión clara de los objetivos además del respaldo de la dirección ya que sin esto la implementación no se logrará. En Chile, Rebolledo (2016) en su trabajo titulado Propuesta de un plan de mejora de productividad para Área Preparación Madera de Celulosa Arauco, Planta Arauco, concluye que potenciar la utilización de grúa portal de un 43% a un 100%. Con el estudio en terreno para la construcción del MCV, se detectó que la grúa portal es capaz de descargar 6 camiones/hora (teniendo en cuenta que se demora 7 minutos en descargar con un 70% disponibilidad). Esto se llevará a cabo mediante compromisos con romaneros de proponer el objetivo de enviar 6 camiones por hora a la grúa portal

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y así eliminar tiempos muertos (21 minutos por hora, equivalente a 3 camiones) y los costos. Con los cálculos del “takt time” (primer requisito para la creación del MCV futuro) se obtuvieron los requerimientos de cada cliente, lo que ayudó a determinar el ritmo de producción óptimo y a la vez, establecer la llegada de camiones que se adecúe al takt time de los clientes del área de maderas para que la producción fluya continuamente sin acumular un sobre inventario en canchas de acopio de rollizos. Con la propuesta en el Mapeo de la Cadena de Valor del Estado Futuro se logra reducir el “lead time” de la cadena de valor en un 25%, tanto para camiones en un 25% (32 minutos a 27 minutos) como para astillas (50 minutos a 42 minutos). Junto con lo anteriormente señalado, otras mejoras posibles con la implementación de la propuesta futura es una mayor organización de la planta que permita tener lo que se necesita cuándo y dónde; reducción de movimientos innecesarios, reducción de tiempos ciclo y máquinas subutilizadas. Todo esto con el propósito de aumentar la eficiencia de la producción global del área. Uno de los costos que se evitaría con la implementación del mapa de la cadena de valor futuro, es el costo por transporte, carga y descarga en canchas de rollizos de pino y eucalipto (más de $ 15.000.000 mensuales en concepto de grúa, tractor y personas), ya que, con todas las mejoras de Manufactura analizadas, se prescindiría de algunas grúas y tractores. Con esto se minimiza el riesgo de que el material no fluya eficientemente, se disminuyen daños por excesivo movimiento de maquinaria pesada y a la vez, con menor manipulación de los rollizos, se reducen y se alcanzan las metas de producción. Muchas empresas han aplicado las estrategias de Lean Manufacturing sin considerar la cadena de valor, los resultados pueden ser buenos, pero no tan eficientes como cuando se considera el mapa de la cadena de valor. Si bien el Mapeo de Cadena de Valor es evidentemente una herramienta de gran potencial para la detección de pérdidas productivas, se requiere de un experto que se encargue absolutamente de esta tarea, esto se concluye debido a la experiencia del desarrollo de la investigación evidencia que, tanto la elaboración del diagnóstico del estado actual como la propuesta de mejoramiento hacia un estado futuro, ya que de esto depende la eficiencia y eficacia de la herramienta VSM.

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En Colombia, Acosta, Mosquera y Olivo (2015), en su trabajo Mejoramiento del sistema productivo en una empresa del sector madera y muebles del departamento del Atlántico, concluye que la realización del estudio del trabajo permitió mejorar la organización de las áreas de trabajo, reducir tiempos de producción, tiempos de espera, cuellos de botella y demoras en las operaciones y procesos, al igual que la estandarización de actividades y operaciones del mismo, permitiendo establecer un tiempo estándar de producción y la sincronización de los procesos. Con el diseño del plan maestro de producción y la implementación de estrategias de reasignación de recursos se aumentó la capacidad productiva, manteniendo los recursos constantes y reduciendo los costos de producción, inventarios, retrasos y pérdida de clientes por incumplimiento. Así mismo, en el primer periodo del año, la empresa puede cubrir los requerimientos del mercado de dos semanas, sin necesidad de producir, lo que se traduce en un ahorro considerable para la contabilidad de la misma. Este plan se valida con el análisis de escenarios que presenta cambios en el comportamiento de la demanda, permitiendo a los administradores la toma de decisiones estratégicas que mitiguen los efectos negativos de la alteración de variables del entorno y conduzcan a las organizaciones hacia la estabilidad en el mercado y el aumento de la productividad y de la competitividad empresarial y sectorial. De igual forma, se evidencia que mayoría de las empresas pertenecientes al sector madera y muebles, aunque cuentan con productos de buena calidad, los problemas presentes en sus sistemas de fabricación restringen la productividad y la posibilidad de abrir mercados a gran escala, debido a la poca optimización de la materia prima, organización de operaciones, bajos niveles de automatización, áreas de trabajo con mala distribución y alta generación de desperdicios en el procesamiento, entre otros. Los factores anteriores se convierten en restricciones consecuencias de la informalidad en sus procesos operativos y gerenciales. Sin embargo, algunas empresas del sector ya han iniciado trabajos colaborativos con universidades que les permita a través de estudios de investigación, superar las deficiencias internas y afrontar los cambios del mercado con la adopción de políticas de mejoramiento productivo. En Colombia, Gacharná y Gonzáles (2013), en su trabajo Propuesta de mejoramiento

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del sistema productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando herramientas de lean Manufacturing, concluye que el análisis o diagnóstico de la situación actual bajo las herramientas de Lean Manufacturing permitieron identificar los problemas o desperdicios en el proceso productivo, los cuales son los siguientes: Sobreproducción (hacer antes del siguiente proceso), Espera del material (producto en proceso estancado) y Exceso de inventario (en este caso de producto en proceso). A través de la matriz de priorización de problemas, la cual relaciona criterios como la frecuencia, la magnitud, el impacto en la calidad y el impacto en el servicio de las 19 variables críticas encontradas para la empresa Mercy, se escogieron las 9 de mayor puntaje para ser tratadas, a través de las propuestas a realizar. Para lograr determinar las herramientas de Lean Manufacturing aplicables a la empresa Mercy, se realizó una matriz de asignación a partir de las 9 variables críticas donde se escogieron aquellas herramientas con frecuencia mayor a 5, dando como resultado: MPT, Manufactura Celular, 5´s, Kanban y Jidoka. Al plantear las diferentes propuestas se buscaba dar solución a los problemas encontrados, a través de las diferentes metodologías para cada una de las herramientas de Lean Manufacturing, cada una de estas propuestas cuenta con un responsable, tiempo que se debe dedicar y costo asociado a cada una de ellas. A través de la simulación realizada en la empresa bajo el experimento de tiempos, se evidenció en los modelos de ProModel (situación actual y situación propuesta) que había una reducción del tiempo de ciclo del 12%, el cual influye positivamente a la mejora del indicador del takt time, ya que se redujo en un 20% el tiempo de ensamble que constituía el cuello de botella que mayor afectaba al flujo de producción identificado anteriormente para la empresa Mercy El cronograma de la posible implementación ayudo a establecer un orden y plan de trabajo a seguir durante los próximos seis meses permitiendo a la organización alcanzar los objetivos propuestos a través del desarrollo y seguimiento del plan de trabajo. Para la valoración económica se establecieron los diferentes costos de las propuestas por cada herramienta, y a través de un flujo de fondos se encontró el Valor Presente Neto que, al resultar positivo, demuestra la viabilidad del proyecto y los beneficios económicos esperados a través de los seis meses de estudio.

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B. Nacionales En Arequipa, Fuentes (2017), en su trabajo Análisis e implementación de lean manufacturing para mejorar la productividad y control de planta en una empresa productora de alimentos balanceados para cerdos, aves y cuyes, concluye que aplicando la filosofía Lean Manufacturing se pudo incrementar los márgenes de productividad (tiempo de ciclo mejorado 44.54). Esto se logró mediante el uso de tres herramientas lean: 5S, Heijunka y SMED. Definir la situación actual de la empresa mediante herramientas de gestión (Diagrama de Análisis del Proceso y Organigrama), permitió conocer y describir la problemática actual de sus procesos productivos para poder realizar el diagnóstico y mejora de la planta. Identificar y analizar la problemática de sus procesos productivos, permitió detectar 5 tipos de despilfarros (tiempos vacíos, demasiado stock, excesos de inventario, transportes por movimientos innecesarios y sobreproducción), los cuales ocasionaban incrementos en los costes de almacenes, materiales, mano de obra y gestión de la producción. Aplicando las herramientas lean: 5S y Heijunka, se pudo reducir en 3.13 min el tiempo de ciclo o de producción (47.67 min a 44.54min). Con Heijunka y SMED se pudo incrementar los márgenes de productividad y control de planta, permitiendo a la empresa ser más flexible frente a cambios de demanda y mercado. Al realizar una evaluación económica (beneficiocosto) podemos afirmar que la viabilidad del proyecto o aplicación de las 3 herramientas lean es totalmente positiva para orientar a la mejora continua de la empresa (índice B/C = 5.4025). La organización logró procesos estables y estandarizados, con una producción nivelada para ser más flexible ante los cambios bruscos de la demanda. Se puede afirmar que ya está orientada al Kaizen puesto que existe un compromiso con la dirección, hay mayor liderazgo con los subordinados, mejor comunicación y motivación por parte de ellos. En Lima, Heredia (2017), en su trabajo Aplicación de lean manufacturing para mejorar la productividad en la Empresa Industrias de Calzado Abbielf S.A.C., -Comas, 201”, concluye que, a partir del resultado obtenido, se muestra que al aplicar la herramienta Lean Manufacturing se mejora la productividad en la Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., en 20%, encontrando un valor calculado para p = 0,000 a un nivel de

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significancia de 0,05 y un nivel de correlación 0,901. El resultado estadístico se realizó con la prueba t student para muestras relacionadas en el antes y después, determinado en un plazo en un periodo de 4 semanas confirmaron la aceptación de la hipótesis general, evidenciado así que la productividad aumento un 20% en el 2017. Descriptivamente y estadísticamente queda evidenciado que la aplicación de Lean Manufacturing en la producción mejora la productividad. A partir del resultado obtenido, se muestra que al aplicar la herramienta Lean Manufacturing se mejora la eficiencia de la Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C. en 10%, hallándose un valor calculado para p = 0,000 a un nivel de significancia de 0,05 y un nivel de correlación 0,911. El resultado estadístico se realizó con la prueba t student para muestras relacionadas en el antes y después, determinado en un plazo en un periodo de 4 semanas confirmaron la aceptación de la hipótesis específica 1, evidenciado así que la eficiencia aumento un 10% en el 2017. Descriptivamente y estadísticamente queda evidenciado que la aplicación de Lean Manufacturing en la producción mejora la eficiencia. A partir del resultado obtenido, se muestra que al aplicar la herramienta Lean Manufacturing se mejora la eficacia de la Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., en 10%, hallándose un valor calculado para p = 0,000 a un nivel de significancia de 0,05 y un nivel de correlación 0,898. El resultado estadístico se realizó con la prueba t student para muestras relacionadas en el antes y después, determinado en un plazo en un periodo de 4 semanas confirmaron la aceptación de la hipótesis especifica 2, 94 evidenciado así que la eficacia aumentado en 10% en el 2017. Descriptivamente y estadísticamente queda demostrado que la aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia, 2017. En Lima, Mío (2017), en su trabajo Aplicación del lean manufacturing para mejorar la productividad en la empresa Almaksa S.A.C, Los Olivos, 2017, concluye que se ha demostrado que la aplicación del lean manufacturing mejora la productividad en la empresa ALMAKSA S.A.C, ya que, la situación antes de la mejora el promedio de productividad fue 77% (Ver tabla N°13) y realizando la aplicación de las herramientas lean manufacturing se obtuvo un resultado de 91% logrando una mejora de 18.18%. Se ha demostrado que la aplicación del lean manufacturing mejora la eficiencia en la

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empresa ALMAKSA S.A.C ya que antes de la mejora el promedio de eficiencia fue 92% y realizando la aplicación de las propuestas de mejora obtuvo un resultado de 99% (Ver tabla N°26) logrando una mejora de 7.61%. Se concluye que la aplicación del lean manufacturing mejora la eficacia ya que situación antes de la mejora el promedio de eficacia fue 83% y realizando la aplicación de las herramientas lean manufacturing se obtuvo un resultado de 92% logrando una mejora de 10.84%. En Lima, Sotelo (2017), en su trabajo Aplicación de herramientas de lean manufacturing para mejorar la productividad de la línea de producción de envasados de lubricantes de la empresa Vistony, Ancón, 2017, concluye que luego de la implementación de las herramientas seleccionadas como las 5’ S y el Tiempo Estandarizado, los cambios en la empresa se dieron de inmediato, al igual que los beneficios, las operaciones se hicieron más fáciles de lograr, dado que las estaciones de trabajo se encontraban más limpias, organizadas, estandarizadas y por lo tanto el personal se sentía más seguro, satisfecho y orgulloso de su trabajo, permitiendo además, que los mismos se integren aún más en sus roles y funciones del día a día y por ende logrando una mejora consecuente para la empresa. Al analizar, por primera vez la línea de producción de envases de lubricantes en la empresa, se determinó en la primera etapa de estos procesos una productividad del 72%, al aplicar las herramientas de Lean Manufacturing esta se incrementó en 22%, lo que nos da una productividad actual del 94%. También se determinó en la primera etapa de los procesos de la línea de producción de envases de lubricante en la empresa, se encontró una eficiencia del 81%, al aplicar las herramientas de Lean Manufacturing esta se incrementó en 14%, lo que nos da una eficiencia actual del 95%. Por último y al analizar los procesos de la línea de producción de envases de lubricante en la empresa, se encontró una eficacia de 82%, al aplicar las herramientas de Lean Manufacturing esta se incrementó en un 11% lo que nos da una eficacia actual del 93%. En Lima, Uzquiano (2017), en su trabajo Aplicación de lean manufacturing para mejorar la productividad de la línea de producción de galleta soda en Mondelez Perú S.A., Lima, 2017, concluye que la aplicación de Lean Manufacturing mejora la

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productividad de la línea de producción de galleta Soda mediante la detección de los lugares donde se producen los desperdicios, mitigación del impacto mediante la implementación de herramientas adecuadas para la línea e interiorización de la cultura de la mejora continua. Con ello se pudo ver reflejada la mejora del nivel de productividad de 80.29% a 91.23%. De igual manera, se pudo determinar que la aplicación de Lean Manufacturing mejora la eficiencia de la línea de producción de galleta Soda mediante la capacitación constante al personal, la aplicación de Kaizen para eliminar fuentes de desperdicios y hacer seguimiento a las mejoras para establecer estándares. Con ello se logró mejorar la eficiencia de 87.39% a 93.89%. Concluyó que la aplicación de Lean Manufacturing mejora la eficacia de la línea de producción de galleta Soda mediante la documentación de las tareas estandarizadas, que sirvan de orientación a los maquinistas y así logren mantener bajo control su proceso. Con ello se logró mejorar la eficacia de 91.78% a 97.16%. En Lima, Vázquez (2017), en su trabajo Aplicación de herramientas de Lean Manufacturing para mejorar la productividad en el área de habilitado de la empresa N&A S.A.C., Puente Piedra, 2017, concluye que al analizar, por primera vez, el área de producción de la empresa N&A S.A.C., se determinó un indicador de productividad de 41%, al aplicar herramientas de Lean Manufacturing se contribuyó a la productividad de la empresa, de forma que los desperdicios ya no formaban parte de la producción y se aumentó el valor agregado; así aumento la productividad en un 54%; lo que, actualmente, nos da un indicador de productividad actual del 95%. Se determinó, en el área de habilitado de la empresa N&A S.A.C. una eficacia del 69%, inicialmente, al aplicar herramientas de Lean Manufacturing como las 5’S, y dada su correcta difusión para su entendimiento, permitió desarrollar una cultura de orden y limpieza que contribuye día con día a la realización, correcta, de cada actividad dentro del área de habilitado; y aumentando así en un 28% la eficacia, lo que, actualmente, nos da un indicador de accidentes de trabajo actual del 97%. En la primera etapa de desarrollo, el área de habilitado de la empresa N&A S.A.C. tenía una eficiencia del 60%, al aplicar herramientas Lean Manufacturing de la mano con el SMED aumento del espacio disponible y la movilización más eficiente dentro del área de habilitado;

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además de la identificación de las actividades internas y externas correspondientes a cada operación que realizan los trabajadores, permitió aumentar en un 38% la eficiencia, lo que, actualmente, nos da un indicador de eficiencia actual del 98%. En Lima, Vásquez (2016), en su trabajo Aplicación del estudio del trabajo para aumentar la productividad en el área de Mantenimiento de Extintores de la empresa Exanco S.A.C., Lurín – 2016, concluye que el problema principal del área de mantenimiento de Extintores de la compañía EXANCO S.A.C., es que no cumple con su nivel de productividad en el servicio de mantenimiento de extintores, debido a diferentes problemas entre los cuales los más resaltantes son: La falta de mano de obra calificada, falta de conocimiento, carencia de herramientas, falta de coordinación entre áreas y la falta de un tecle de carga. La investigación tomó como la población en estudio en el servicio de mantenimiento diario de a 30 días considerando solo los días laborables de lunes a viernes, al ser una población manejable la muestra fue por el total de extintores trabajados por día. Respecto a los datos, estos fueron obtenidos de la base de datos de la compañía, elaborados en un Excel, para luego ser trabajados a conveniencia del autor. Los resultados encontrados, demuestran que la variable independiente “Estudio del Trabajo” influye positivamente sobre la variable dependiente “productividad” aumentándola en un 7%. Se puede concluir que la implementación del Estudio del Trabajo mejora la eficiencia y la eficacia en el área de mantenimiento de extintores de la compañía. C. Locales En Chiclayo, Alvites y Delgado (2016), en su trabajo Plan de acción usando herramientas de lean manufacturing para mejorar la productividad en el área de producción de la empresa Producciones Nacionales TC E.I.R.L. – Chiclayo 2015, concluye que existe desorden en el área de producción puesto que los útiles de limpieza, por ejemplo, los ubican por cualquier lugar. También se encontró que hay demasiado desperdicio de polvillo que son desechados en las áreas aledañas a la empresa, lo cual, atrae a los roedores y lo más importante es que la empresa está dejando de percibir ingresos adicionales, ya que se puede vender. Así mismo, se producen tiempos muertos en el proceso productivo por la descarga de materia prima

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que se realizan los días lunes y por no contar con un stock mínimo de repuestos para las máquinas que frecuentemente se desgastan que son los martillos y rodamientos. En base a ello, se procede al análisis y aplicación de las herramientas necesarias para la propuesta de mejora como son. 5 eses, Mantenimiento Productivo Total y sus pilares entre ellos tenemos al mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado, entrenamiento al recurso humano y Seguridad. A continuación, se expone los beneficios que se obtendrían si se implementara la propuesta diseñada: La eficiencia de la planta incrementaría en un 10%, el valor de la producción estimada en el tiempo ganado es de 199550 kg/año eso se ha cuantificado y da la suma de 1217255 soles/año, la productividad global se incrementaría en un 10% y por último se evaluó un análisis de lo implementado en un beneficio/costo de 15.13. En Chiclayo, Castañeda y Juárez (2016), en su trabajo Propuesta de mejora de la productividad en el proceso de elaboración de mango congelado de la empresa Procesadora Perú SAC, basado en lean manufacturing, concluye que la productividad del proceso de elaboración de mango congelado, en la empresa, se estima incrementarse 5 % de la producción, el VAN es de S/. 275,505.12. La relación de Beneficio – Costo (B/C), es de S/.10.82 nuevos soles, es decir que por cada S/.1.00 nuevo sol que se invierta se gana S/.9.82 nuevos soles. El periodo de recuperación es de 3 meses. Por lo que la propuesta de mejora de la productividad en el proceso de elaboración de mango congelado, es muy rentable para la empresa Procesadora Perú S.A.C. Los principales problemas que afectan a la producción y el rendimiento de la empresa son: elevado descarte de mango (pulpa, cascara y pepa) esto se debe a la existencia de mano de obra no calificada en el área. El tiempo en que se demora en cortar una jaba de 20 kilos (mínimo 4’ 37’’ y máximo 6’), la falta de inspección de materia prima, falta de capacitación, desorden en el área de producción, indisciplina de los empleados en las actividades, falta de limpieza y espacio reducido; el factor de mayor incidencia en la producción de la empresa es el recurso humano ya que de alguna manera determina el clima de trabajo y constituye la personalidad de la organización. El costo – beneficio de la propuesta de mejora de la productividad en la elaboración de mango congelado, siendo el resultado S/.10.82 nuevos soles, es decir

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que por cada S/.1.00 nuevo sol que se invierta se gana S/.9. 82 nuevos soles y por último el periodo de recuperación es de 3 meses, todo eso establece que la propuesta de mejora de la productividad en proceso de elaboración de mango congelado es rentable en la empresa Procesadora Perú S.A.C. En Chiclayo, Heredia (2016), en su trabajo Reducción de mermas en la producción de sacos de polipropileno para la mejora de la productividad en la empresa el Águila S.R.L., concluye que, mediante el diagnóstico de la situación actual de la empresa de fabricación de sacos de polipropileno, se determinó que los porcentajes de mermas son muy elevados; llegando a un aproximado del 3 por ciento. Las causas principales de la generación de mermas durante el proceso de producción de sacos de polipropileno, son la falta de mantenimiento, maquinaria antigua, falta de capacitación al personal, la variabilidad de la materia prima, la falta de procedimientos y formatos de control. La propuesta para la minimización de mermas en el proceso de producción de sacos de polipropileno está basada en la aplicación de las herramientas de mejora continua tales como: capacitación al personal, adquisición de maquinaria nueva, un plan de mantenimiento preventivo y la implementación de las 5S´s, éstas herramientas ayudarán a aumentar la eficiencia a un 98,44%, siendo éste inicialmente un 97,32% y la reducción de mermas ha disminuido de un 2,68% a un 1.56% lo que significa que se obtiene una mayor productividad. El beneficio económico que se obtendrá a través de la propuesta de mejora en el proceso de producción de sacos de polipropileno, a través de la adquisición de maquinaria y de equipos de laboratorio con una inversión total de S/. 4634869,00 una rentabilidad del 157%, asimismo a partir del primer año del funcionamiento de las mejoras propuesta la empresa ya empezará a recibir ganancias. En Chiclayo, Orozco (2016), en su trabajo Plan de mejora para aumentar la productividad en el área de producción de la empresa confecciones deportivas Todo Sport. Chiclayo – 2015, concluye que, mediante la aplicación de las técnicas de la encuesta, la entrevista y la observación directa se diagnosticó que los principales problemas que afectan a la producción y el rendimiento de la empresa son: falta de compromiso y de trabajo en equipo de los trabajadores, falta de personal,

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incumplimiento de pedidos, movimientos innecesarios, desorden y falta de mantenimiento y de limpieza. Se determinó que el factor de mayor incidencia en la producción de la empresa es el recurso humano debido a la falta de capacitación al personal como al celo en el cumplimiento de sus funciones lo que no permite un trabajo en equipo. Se diseñó y se propuso un plan de mejora en la empresa “Confecciones Deportivas Todo Sport” basado en las Herramientas de Lean Manufacturing: el VSM y las 5S y estudio de tiempos. La elaboración e implementación de un plan de mejora para la empresa Confecciones Deportivas Todo Sport mediante el estudio de tiempos y la utilización de las herramientas VSM y 5S, permitirán que la productividad parcial de la mano de obra se incremente aproximadamente en un 6% en promedio y la productividad global en el área de producción de la empresa en un 15% aproximadamente. Este trabajo es muy importante para el presente trabajo, porque tiene deficiencias semejantes a la empresa en estudio y por lo tanto permitirá ampliar la discusión. En Chiclayo, Chapoñan y Llauce (2016), en su trabajo Diseño de un plan de acción en el marco del lean manufacturing para incrementar la productividad en el molino inversiones Octavil E.I.R.L., Lambayeque – 2014, concluye que existe desorden puesto que las herramientas y materiales los ubican en cualquier lugar. También se encontró demasiadas paradas en la máquina descascaradora por el cambio de rodillos. De acuerdo al diagnóstico y a los factores identificados se procedió a elegir las herramientas de Lean Manufacturing más apropiadas para controlar y minimizar los problemas encontrados. De esta manera se seleccionó las herramientas de las 5s y el SMED con la finalidad de mantener en orden y organizadas las áreas de trabajo y posteriormente reducir los tiempos de cambios de rodillos en la maquina descascaradora. Se evaluaron los recursos de la empresa con respecto a la materia prima, insumos, maquinaria y energía. Posteriormente se estimó la productividad global actual y propuesta de tal manera que incrementará en un 3.5 %. La inversión para la posible implementación fue de S/. 5124.00, y el beneficio costo de una futura implementación del plan de acción es de s/.12.08 En Chiclayo, Carpio (2015) en su trabajo Plan de mejora en el área de producción de

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la empresa Comolsa S.A.C. para incrementar la productividad, usando herramientas de lean manufacturing - Lambayeque 2015, concluye que los principales problemas que posee la empresa son las cantidades de merma obtenidas en el proceso, los tiempos muertos de la búsqueda de herramientas de trabajo y la falta de cultura de limpieza entre los trabajadores; concluyó implementar las Herramientas VSM y 5s, considerando las limitaciones como la restricción de información y su aplicación en la Empresa; además de mediciones de tiempo en el proceso; obteniendo mediciones actuales y mediciones aplicando la propuesta de investigación, teniendo como resultados aumento de un 31,1% en su Productividad, llegando a la conclusión que la propuesta si genera un impacto en los indicadores fortaleciendo más su factibilidad de aplicación; con los datos obtenidos con respecto a la cuantificación de la propuesta y sus respectivos costos, se determinó el indicador de factibilidad que es el Beneficio / Costo, teniendo un resultado de S/ 1.88 es decir que por cada sol que se invierte se recupera S/.0.88; donde finalmente considerando el resultado es mayor que 1, se concluye que la presente investigación es factible. En Chiclayo, Cubas y Riojas (2015), en su trabajo Implementación de un plan de acción en el marco de lean manufacturing, para mejorar la productividad en el área de producción de la empresa Lalangue - Lambayeque 2015, concluyen que la empresa de confecciones Lalangue, encontrando que la empresa no cuenta con procedimientos documentados de las diferentes áreas que involucra, para el control de sus procesos de confección, lo que ha ocasionado tiempos de espera, desperdicio de tela, y excesivas horas de trabajo; ocasionando pérdidas de dinero para la empresa, incomodidad por el horario de trabajo que se refleja en el escaso clima laboral, siendo cada vez menos productivos y no competitivos. Se evaluaron todos los recursos con que cuenta la organización, con respecto: La materia prima, había un gran desperdicio en la operación de corte de piezas de la camisa, para el modelo de la camisa Kadtum Ml, los aplomos tendidos tendían una medida de 4.55 metros de largo y 1.80 metros de ancho; y ahora con la mejor distribución de las piezas de la camisa en la tela base las medidas son 4.38 metros de largo y 1.80 metros de ancho, para el modelo de la camisa Kadtum Mc, los aplomos tendidos tendían una medida de 3.35 metros de largo

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y 1.80 metros de ancho; y ahora con la mejor distribución de las piezas de la camisa en la tela base las medidas son 3.10 metros de largo y 1.80 metros de ancho,; para el modelo de la camisa Radical Ml, los aplomos tendidos tendían una medida de 3.40 metros de largo y 1.80 metros de ancho; y ahora con la mejor distribución de las piezas de la camisa en la tela base las medidas son 3.20 metros de largo y 1.80 metros de ancho, y finalmente para el modelo de la camisa Radical Mc, los aplomos tendidos tendían una medida de 3.20 metros de largo y 1.80 metros de ancho; y ahora con la mejor distribución de las piezas de la camisa en la tela base las medidas son 3 metros de largo y 1.80 metros de ancho. 175 Cubas & Riojas La mano de obra tenía muchos tiempos ociosos en la línea de producción, por la demora de abastecimiento de telas y avíos; espera de un operario poco comprometido con la empresa, ahora que carecemos de éste operario, el clima laboral de los 16 trabajadores es mejor y muestran mayor compromiso; aparte que se aprovecha el talento humano, puesto que cuatro de ellos estuvieron en capacitación, con la finalidad de tener personal multifuncional, y mostrando responsabilidad para las tareas asignadas de diseño y corte; disminuyendo tiempos de espera y de trabajo, que sentía esta incomodidad de acabar los lotes hasta el día domingo; ahora esto ya no sucede, para la empresa significaba una pérdida razonable de dinero. La productividad parcial de la mano de obra se incrementó en un promedio de 34 % aproximadamente. La productividad global del área de producción de la empresa se incrementó en un 15% aproximadamente. El beneficio /costo de la implementación del plan de acción propuesto es 1.71. 1.3.

Teorías relacionadas al tema 1.3.1. El sistema de producción ajustado

También denominada como Lean Production o Lean Manufacturing. Surge en Japón tras la segunda guerra mundial y la firma que va adaptando este enfoque es en un inicio Toyota. Por aquel entonces la economía japonesa mostraba las siguientes particularidades en cuanto al sector de la automoción (Hines, Holweg y Rich, 2004; Womack, Jones y Roos, 1992).

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Mercado doméstico de pequeño tamaño y demandando una amplia gama de vehículos. Buena posición de trabajadores y sindicatos en las negociaciones colectivas y no dispuestos a ser tratados como piezas intercambiables, tal y como ocurría con la Producción en Masa. Nula inmigración dispuesta a trabajar en condiciones desfavorables. Carencia de capital para proveerse de últimas tecnologías occidentales. Prohibición por parte del gobierno japonés de inversiones extranjeras directas. Toyota, Nissan y otras marcas decidieron afrontar esta tesitura en base a producir coches con variedad de modelos nuevos bajo un enfoque diferente al imperante en el mundo occidental. Taiichi Ohno, ingeniero de Toyota y uno de los artífices del proyecto, denominó al nuevo enfoque Sistema de Producción Toyota (TPS) (Womack, Jones, y Roos, 1992; Ohno, 1991; Holweg, 2007; Womack y Jones, 1994) La implantación plena del TPS derivó en las mejoras de la cadena de suministro, ingeniería de producto, demanda del consumidor, trato con los clientes. Hay que tener claro que la solución óptima para cada sistema productivo o logístico, provendrá de un análisis detallado de las variables de entrada, los procesos del sistema y de sus parámetros (Hopp y Spearman, 2002). Los principios de la producción ajustada son:

A)

El principio de reducción de costos

Los clientes tienen constantemente a las compañías bajo presión para reducir los costos y los tiempos de entrega; así como para tener la más alta calidad. El pensamiento tradicional dicta que el precio de venta es calculado por el costo más el margen de utilidad que se desea. Pero en el ambiente económico de hoy eso es un problema. El mercado es tan competitivo que hay alguien siempre listo para tomar su lugar. Los clientes pueden marcar el precio y usted no tendrá la ganancia que espera. Bajo estas circunstancias, el único camino para obtener una ganancia es eliminando desperdicios de sus procesos, y por lo tanto reduciendo los costos (Tapping, 2006). Determinando el precio que el cliente está dispuesto a pagar, y restando el costo, se

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puede determinar cuál será su ganancia. Los clientes frecuentemente establecen el precio y también demandan la disminución de éstos. Por eso es tan importante la eliminación de desperdicios, ya que es la base para maximizar las ganancias. B)

Valor agregado

Cuando se aplica el sistema de producción ajustado, se inicia analizando los procesos de manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera pregunta siempre es: ¿Qué es lo que el cliente espera de este proceso? Esto se define como valor. A través de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y separar los pasos que agregan valor de los que no. Se puede aplicar en cualquier proceso (manufactura, información o servicio) (Villaseñor y Contreras, 2009a). Los operadores realizan muchos pasos, pero generalmente sólo un pequeño número de éstos agrega valor. Pero, algunos de los que no agregan valor son necesarios. El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan cerca como sea posible dentro del proceso (Villaseñor y Contreras, 2009b). C)

Desperdicios

Se han identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura procesamiento

(sobreproducción, incorrecto,

espera,

inventario,

transporte,

movimiento,

sobreprocesamiento

productos

defectuosos

o o

retrabajos). Esto también se puede aplicar dentro del desarrollo de un producto, en la oficina y un servicio. El objetivo principal de la producción ajustada es minimizar el desperdicio. Muda (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello que no agrega valor y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar (Villaseñor y Contreras, 2009c). Dentro de estas categorías, existen muchos otros tipos de desperdicios más específicos; pero para definir desperdicio y entender como asignarlo, es de gran ayuda pensar en tres niveles. El nivel uno de es para los grandes desperdicios, el nivel dos es sobre los desperdicios de procesos y métodos; y, en el nivel tres están los desperdicios menores dentro del proceso (Villaseñor y Contreras, 2009).

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1.3.2. Categorías y principios de la producción ajustada La producción ajustada consta de 14 principios, los cuales están organizados en 4 categorías (Liker, 2004). A)

Categoría 1: Filosofía a largo plazo.

Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo plazo, aún a costa de los objetivos financieros a corto plazo. Hay que tener una filosofía que sea más importante que cualquier decisión que cualquier decisión a corto plazo. Toda la organización debe trabajar, crecer y alinearse por una meta que sea más importante que el dinero. Comienza a generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Sé responsable. Procura decidir por ti, actúa con confianza en ti mismo y en tus habilidades, acepta tus responsabilidades por tu conducta; mejora las habilidades que te permiten producir valor agregad. B)

Categoría 2: Los procesos correctos van a producir los resultados

correctos. Principio 2: Crea tu flujo continuo en los procesos para hacer que los problemas salgan a la luz. Rediseña los procesos para lograr un flujo continuo con un alto agregado y que el material y la información se muevan, con el fin de ligar los procesos y la gente. La clave para tener procesos y desarrollo de personal que generen una mejora continua es hacer que el flujo sea algo evidente en la cultura de la organización. Principio 3: Utiliza sistemas de “jalar” (Pull System). Provee a tus clientes con lo que necesitan, cuando ellos lo requieren y en la cantidad que lo ocupan. Minimiza los inventarios y el trabajo en proceso guardando sólo pequeñas cantidades de cada producto y reabasteciendo frecuentemente, basándose en lo que el cliente consume. Hay que responder diariamente a los cambios en la demanda, en vez de confiar en pronósticos de computadoras y sistemas que crean inventarios.

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Principio 4: Nivela la carga de trabajo (heijunka). (Trabaja como la tortuga, no como la liebre). Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas, de los equipos y las fluctuaciones en los planes de producción. Esto es tan importante como eliminar desperdicios. Principio 5: Crea una cultura en la que la gente se detenga para arreglar los problemas, para así alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez (jidoka). La calidad para el cliente es algo que agrega valor. Haz que tu equipo sea capaz de detectar problemas y de detenerse por sí mismo. Desarrolla un sistema visual para alertar cuando una máquina o proceso necesite ayuda. Crea en la organización sistemas de apoyo para resolver problemas y tomar medidas al respecto. Principio 6: La estandarización de tareas es la base para la mejora continua y el Empowerment de los empleados. Usa métodos estables y repetitivos para mantener y ser predecible en los tiempos y las entregas de tus procesos. Mejora los procesos y después actualiza los estándares con esas mejoras: Permite la creatividad y las expresiones individuales para lograr esto. Principio 7: Utiliza el control visual para que ningún problema se pueda esconder. Utiliza indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente, además de apoyar el flujo y el sistema de jalar. Evitar utilizar pantallas de computadoras, sí estas hacen que la atención del trabajador se desvíe del lugar de trabajo. Reduce tus reportes a una hoja de papel, aún para las decisiones financieras más importantes. Principio 8: Utiliza solamente tecnología confiable y probada que ayude que ayude a tu proceso y tu gente, no para reemplazarla. Un proceso ya probado que funciona, es mejor que una nueva tecnología no probada.

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Rechaza o modifica tecnología que vaya en contra de la cultura de la organización. Motiva a tu gente a que consideren nuevas tecnologías cuando estén buscando opciones para realizar un trabajo. C)

Categoría 3: Agregar valor a la organización por medio del desarrollo de

tu gente y tus socios. Principio 9: Desarrolla líderes que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los demás. Desarrolla líderes dentro de la organización, en vez de contratarlos fuera. Deben de ser modelos de la filosofía de la compañía y entender cada detalle del trabajo diario, para que puedan ser los mejores maestros de la filosofía de la compañía. Principio 10: Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de tu empresa. Crea una cultura fuerte y estable, en la que los valores y creencias de la compañía se vivan y se compartan. Entrena a individuos y utiliza equipos multifuncionales para trabajar juntos y lograr resultados excepcionales. Principio 11: Respeta a tu red de socios y proveedores. Trátalos como una extensión de tu negocio. Reta a tus socios de negocios externos a crecer y a desarrollarse. Ponles objetivos retadores y ayúdalos alcanzarlos. D)

Categoría 4: Resolver continuamente problemas de raíz impulsa el

aprendizaje de la organización. Principio 12: Ve a ver por ti mismo para comprender la situación (genchi genbutsu). Resuelve los problemas y mejora los procesos buscando la causa raíz, observando personalmente y verificando los datos, en vez de basarte en lo que otra gente o la computadora te diga. Hasta los ejecutivos del más alto nivel deben ir y ver las cosas por ellos mismos. Principio 13: Toma las decisiones lentamente y por consenso; impleméntalas rápidamente (nema-washi). No tomes una decisión hasta que hayas considerado todas las alternativas. Cuando

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tomes la decisión, impleméntala rápida, pero cuidadosamente. Nemawashi es el proceso de discutir los problemas y sus soluciones potenciales con todos los que se ven afectados por ellos, recopilando sus ideas y acordando un camino a seguir. Principio 14: Conviértete en una organización que persigue el aprendizaje por medio de la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen). Protege la base del conocimiento organizacional desarrollando personal estable, ascensos lentos, un sistema de sucesión de puestos muy cuidadoso y utiliza las herramientas de mejora continua. Utiliza hansei (reflexión) en los puntos clave y después de terminar un proyecto; identifica todo lo que le faltó.| Desarrolla medidas para evitar los mismos errores. 1.3.3. Los tres niveles para la aplicación de la producción ajustada. Las herramientas de la producción ajustada se pueden agrupar dentro de tres niveles, que son: demanda, flujo y nivelación (Tapping, 2006). A)

Demanda

Lo que permite la existencia y permanencia de una empresa en el mercado es poder satisfacer la demanda que tiene el cliente sobre un determinado artículo o servicio. Por ello, para seguir existiendo es vital entender la demanda del cliente, incluyendo las características de calidad, tiempos de entrega (lead time) y precio. Saber eliminar los desperdicios y mantener el precio de venta competitivo, ayudará hasta cierto punto a una empresa a cumplir con tiempos de entrega cada vez más cortos y con exigencias de calidad más altas, además de brindar un precio más competitivo. De ahí la importancia de las herramientas que se presentarán a continuación ((Villaseñor y Contreras, 2009). Takt time De la información que se tenga sobre la demanda del cliente, se debe determinar el takt time, o el ritmo de producción que marca el cliente. Entonces esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo que el cliente está demandando, al cual la compañía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo. Producir con el takt time significa que los ritmos de producción y de ventas están sincronizados, que es una de

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las metas de lean manufacturing ((Villaseñor y Contreras, 2009). Pitch (lote controlado) El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminación de todos los desperdicios y en crear un flujo de una pieza a través de todo el sistema de producción, desde la materia prima hasta embarques. Comunmente el cliente no ordena muchas veces un solo producto, pero, por lo general, se le empacan paquetes standar en algún tipo de contenedor. Cuando esto sucede es necesario convertir el takt time en un tipo de unidad llamada pitch ((Villaseñor y Contreras, 2009). Pitch es una cantidad de pieza por unidad de tiempo, basada en el takt time requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de trabajo en proceso. En consecuencia, el pitch es el producto del takt time y la cantidad de unidades en el paquete. Takt Image: visualizando el flujo de una pieza Es la visión de un estado ideal en el cual se tienen que eliminar todos los desperdicios y mejorar en los puntos en donde se lleva a cabo el flujo de una pieza basándose en el takt time. El takt image reta a la organización entera para alcanzar el más alto nivel (Villaseñor y Contreras, 2009).

Inventario amortiguador y de seguridad (Buffer and safety inventories) El inventario amortiguador es usado cuando la demanda del cliente repentinamente se incrementa y el proceso de producción no es capaz de alcanzar al takt time. El inventario de seguridad, por otro lado, ayuda a protegerse de los problemas internos (problemas de calidad, confianza en los equipos, etc.) con el fin de alcanzar la demanda (Tapping, 2006). Andon Es una herramienta visual que muestra el estado actual de las operaciones, sólo con pasar por el lugar de trabajo. Básicamente este sistema consiste de un tablero en una parte alta del área con indicador de la estación. En cuanto una luz se enciende es señal de que hay un problema; esta alarma o señal puede ser producida en forma manual o automática. La señal sirve para que se genere una ayuda inmediata, o bien

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para que se tenga una retroalimentación (Villaseñor y Contreras, 2009). Se utilizan los siguientes colores: Rojo: Máquina descompuesta Azul: Pieza defectuosa Blanco: Fin de lote de producción Amarillo: Esperando por cambio de modelo Verde: Falta de Material No luz: Sistema operando normalmente Los beneficios son: aumenta la calidad en los productos de la línea de trabajo, alerta al personal de las anomalías presentadas en el trabajo, generando menores tiempos de respuesta ante las dificultades; indica claramente las condiciones en los diferentes puntos de la planta de producción. Paro del sistema en una posición fija (fixed position stop system) Este sistema es un método para direccionar los problemas en la línea de producción, las cuales son detenidas en una posición fija mientras se termina el tiempo de ciclo de trabajo. El problema debe ser detectado y resuelto durante el tiempo de ciclo (Villaseñor y Contreras, 2009).

Mapeo del proceso (value stream mapping) Se presenta como una técnica relacionada con la Producción Ajustada que sirve como pivote y base para el rediseño de los sistemas productivos bajo un enfoque lean (Rother y Shook, 1998; Sullivan. Mc Donald y Van Aken, 2002; Pavnaskar, Gershenson, Jambekar, 2003). Es una técnica gráfica que, mediante el empleo de iconos normalizados integra en una misma figura flujos logísticos de materiales y de información. Ésta, comenzó a emplearse en Toyota bajo el epígrafe de “mapeado del flujo de materiales y de información” y fue finalmente desarrollada por Rother y Shook (1998) en su libro “Learning to see”. B)

Flujo

El flujo como lo definen Womack y Jones, es el mejoramiento progresivo de las

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actividades a través de toda la cadena de valor, desde los procedimientos del diseño hasta el lanzamiento del producto, desde ordenar hasta entregar, y desde la materia prima hasta las manos del cliente sin paros, desperdicios o rechazos (Womack y Jones, 1994). Flujo continuo Se puede resumir en un simple enunciado: “mover uno, hacer uno”. Entender el flujo continuo es crítico para la producción ajustada y para asegurarse de que las operaciones nunca harán más de lo que se haya demandado. De esta forma, nunca se producirá más de lo que el cliente pida (Tapping, 2006). Células de Manufactura Una manera de mejorar el flujo es la reconfiguración de las operaciones dentro de una célula de trabajo. Una célula de trabajo es una unidad que incluye operaciones que agregan valor al proceso. La organización de una célula involucra equipos y personal, en una secuencia de producción e incluye todas las operaciones requeridas para elaborar un producto ((Villaseñor y Contreras, 2009). Balanceo de línea Es un proceso a través del cual, con el tiempo, se van distribuyendo los elementos de trabajo dentro del proceso en orden para que alcancen el takt time. El balanceo de línea ayuda a la optimización del uso del personal. Al balancear la carga de trabajo, se evitará que algunos trabajen de más y que otros no hagan nada ((Villaseñor y Contreras, 2009). Trabajo estandarizado Es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor método y secuencia para cada proceso. La hoja de trabajo estandarizado ayuda a ilustrar la secuencia de operaciones dentro del proceso, incluyendo el tiempo del ciclo. Esta hoja debe colocarse en el área de trabajo (Villaseñor y Contreras, 2009). Cambios rápidos (Smed) Los cambios de útiles en minutos de un solo dígito se conocen popularmente como el sistema SMED. El término se refiere a la teoría y técnicas para realizar las operaciones de preparación en menos de diez minutos. Aunque cada preparación en particular no

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pueda literalmente completarse en menos de diez minutos, este es el objetivo del sistema (Shingo, 1985). Mantenimiento autónomo Es un elemento básico del mantenimiento productivo total (TPM son sus siglas en inglés). El mantenimiento autónomo se enfoca en mantener en óptimas condiciones al equipo con el fin de prevenir pérdidas de equipo relacionadas con paros, pérdida de velocidad y defectos de calidad mediante el direccionamiento de condiciones anormales que trabajan con tales pérdidas: inadecuada o falta de producción (Villaseñor y Contreras, 2009). Mantenimiento productivo Total (TPM) Se refiere a un pequeño grupo de actividades que requieren para su implementación del involucramiento total de los empleados, así como de los departamentos de producción, mantenimiento e ingeniería de la planta, con el fin de maximizar la productividad. En otras palabras, TPM es una estrategia que se adopta por todo el personal, quienes son involucrados directamente con producción para lograr cero accidentes, cero defectos y cero interrupciones (Villaseñor y Contreras, 2009). Jidoka Esencialmente, Jidoka significa construir un sistema que muestre los problemas y defectos. También se refiere al diseño de las operaciones y equipos que no detengan a los operadores y así estos estén libres para que hagan trabajo que agregue valor (Liker, 2004). Jidoka consiste en instalar un mecanismo en las máquinas que les permita detentar defectos y también un mecanismo que detenga la línea o la máquina cuando ocurren los defectos. Estas máquinas agregan valor a la producción sin necesidad de contar con un operador (Villaseñor y Contreras, 2009). Los beneficios son: inspección al 100% de los productos lo que garantiza la calidad de sus componentes y del producto terminado como tal, se reducen tiempos de fabricación debido a la integración de la inspección con la línea de producción, se reducen inventarios de seguridad y pueden disminuir también el número de inspectores de calidad, aumenta la productividad.

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Justo a tiempo (JIT) Justo a tiempo significa producir el artículo indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta. Todo lo demás es desperdicio (muda). JIT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten a la compañía producir y entregar los productos en pequeñas cantidades, con tiempos de entrega cortos, para satisfacer las necesidades del cliente ((Villaseñor y Contreras, 2009). Esta filosofía está orientada a reducir o eliminar buena parte las mudas en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente. Para lograr el objetivo de eliminación del desperdicio se utilizan los tres componentes básicos: Calidad, flujo y la intervención de los empleados. Los beneficios son: disminuye las inversiones para mantener el inventario, aumenta la rotación del inventario, reduce las pérdidas de material, genera menos mudas, mejora la productividad global, disminuye los costos financieros, genera ahorros en los costos de producción, los racionaliza, menor espacio de almacenamiento, se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.; toma de decisiones en el momento justo, cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda, no existen procesos aleatorios ni desordenados, los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados. Sistemas de Kanban Kanban significa “tarjeta” o “señal”. Se refiere al uso de tarjetas para el control de los inventarios en el sistema a jalar. También se usa como sinónimo para referirse al desarrollo de un sistema de control de inventarios para usarlo dentro del sistema de producción (Villaseñor y Contreras, 2009). Tiene como objetivos controlar la producción y mejorar los procesos. Los beneficios son reducir los niveles de inventario, facilitando el control de materiales; dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo; prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y que se genere

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exceso de papeleo innecesario; reducir el WIP (Work in Process); proveer información rápida y precisa y priorizar la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás. Primeras entradas primeras salidas (FIFO: First in, first out) Es un método de inventario controlado que se usa para asegurarse de que el inventario con más tiempo (primeras entradas) sea el primero en ser usado (primeras salidas). Es útil en situaciones en las que se tiene una variedad de productos en el proceso. Se encuentran antes de personalizar los productos y antes de las operaciones de lotes grandes en donde partes diferentes vayan a operaciones comunes, tales como soldadura, estampado o pintura ((Villaseñor y Contreras, 2009). 5 S (Separar innecesarios, situar necesarios, suprimir suciedad, señalizar anomalías, seguir mejorando). Las 5 S forman una parte esencial para la implantación de cualquier programa de producción ajustada pues implica sumar esfuerzos para lograr beneficios, manteniendo un lugar de trabajo bajo condiciones tales que logre contribuir a la disminución de desperdicios y reprocesos, así como mejorar la moral del personal. Su importancia radica en mantener un buen ambiente de trabajo, que es crítico para lograr encaminar a una organización hacia la calidad, bajos contos, entregas inmediatas. Además de que la clasificación, organización, limpieza, disciplina y estandarización son aspectos que representan una necesidad importante en cualquier organización ((Villaseñor y Contreras, 2009). La implementación de una estrategia de 5S puede generar efectos en diferentes áreas, algunos de los beneficios que genera son: mayores niveles de seguridad, mayor aseguramiento de la calidad, tiempos de respuesta más cortos, aumento en la vida útil de los equipos, genera cultura organizacional, reducción en producción de defectos, lo que a su vez disminuye gastos. Fabrica y administración visual La fábrica y la administración visual es un sistema de comunicación y control usado en toda la planta. El funcionamiento correcto de fábrica visual es el nivel más alto dentro

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del concepto de las 5S, ya que se genera un control total que puede ser apreciado por todos ((Villaseñor y Contreras, 2009). Poka Yoke Los errores humanos usualmente lo son por distracción. Los mecanismos poka yoke nos ayudan a evitar los defectos, incluso aunque inadvertidamente se comentan errores. Los poka yoke ayudan a fabricar la calidad en el proceso. Poka yoke apunta a alcanzar cero defectos, y eventualmente, eliminar la inspección de control de calidad ((Villaseñor y Contreras, 2009). Tiene como objetivos eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presentan lo antes posible. Para esto, los sistemas Poka Yoke poseen dos funciones: hacer la inspección del 100% de las partes producidas y dar retroalimentación en la ocurrencia de anormalidades y generar acciones correctivas. Poka Yoke utiliza los métodos de control y de advertencia. Los beneficios son: se asegura la inspección del 100% de los productos elaborados, disminuye la cantidad de defectos que se generan en la línea de producción y genera advertencias y facilita la toma de medidas correctivas para problemas de la producción. Kaizen Es el proceso para hacer mejoras incrementalmente, no importa lo pequeñas que sean y alcanzar las metas de Lean de eliminar todos los desperdicios que generan un costo sin agregar valor. Kaizen enseña a trabajar efectivamente a los individuos en grupos pequeños, a solucionar problemas, documentando y mejorando los procesos, recolectando y analizando datos y a manejarse por sí mismo ((Villaseñor y Contreras, 2009). Hoshin kanri Hoshin kanri o administración por directrices (APD) es el sistema nervioso de la manufactura. Este es un sub sistema inmerso dentro del Sistema de control de calidad total (CTC) que permite a una organización planear y ejecutar innovaciones estratégicas a través del desarrollo de planes de implementación apropiados a cada nivel jerárquico a través de toda la organización. El hoshin kanri es el sistema

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administrativo de una empresa para lograr la supervivencia a través de la satisfacción de las necesidades del cliente ((Villaseñor y Contreras, 2009). C) Nivelación La nivelación es distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir el inventario en proceso e inventario final, lo que permitirá a los clientes pedir órdenes en pequeñas cantidades. Sin lugar a dudar este es uno de los aspectos más importantes y delicados de todo el proceso, ya que aquí se buscará distribuir durante el turno, el día o la semana, el trabajo requerido en la célula o línea de producción para satisfacer la demanda el cliente ((Villaseñor y Contreras, 2009). Heijunka (nivelación de carga) Heijunka es un sofisticado método para planear y nivelar la demanda del cliente a través del volumen y variedad a lo largo del turno o del día. Heijunka puede ser la clave para establecer un verdadero sistema de jalar en una fábrica. Para implementarlo se requiere de un sentido de comprensión de lo que es la demanda del cliente y de los efectos de esta en el proceso ((Villaseñor y Contreras, 2009). Caja heijunka La caja heijunka o caja de nivelación, es un dispositivo físico usado para administrar la nivelación del volumen y la variedad de la producción sobre un período específico de tiempo. La carga es nivelada considerando el uso más eficiente del equipo y de las personas. Las tarjetas kanbans son colocadas en el espacio de la caja según corresponda el incremento del pitch en los productos que deben elaborarse para embarcarse y rellenarse subsecuentemente ((Villaseñor y Contreras, 2009). Se debe tomar en cuenta los siguientes puntos clave: - Una caja heijunka debe tener un renglón para uno de los clientes o producto (o por cada color). - La caja debe tener una columna por cada lapso e pitch. - No debe tenerse más de una tarjeta u orden Kanban por casilla dentro de la caja heijunka. - Los niveles de los renglones sobre la caja deben incluir las piezas por producto.

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- Revisar el pitch para tenerlo conforme a la demanda; se debe evitar pensar que sólo con calcularlo una vez es suficiente. El runner Es el camino hacia una transformación ajustada, durante el balanceo de línea, se descubre que se elimina un operador del proceso y se asigna a otra área. A veces se puede asignar un trabajador como un runner (materialista o manejador de materiales). Los runners juegan un papel importante en la solución de problemas, porque ellos continuamente monitorean el funcionamiento del pitch (o takt time) en la línea o la célula. Los runners están involucrados en que tan bien cumple el mapa de valor con los requerimientos del cliente. Normalmente cuando los problemas ocurren, un operador inmediatamente notifica al líder del equipo o al supervisor y el problema es direccionado después de haber ocurrido. El runner es la única persona que ayuda a prevenir los pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes e interrumpan el flujo del proceso (Villaseñor y Contreras, 2009).

Medibles de la manufactura ajustada. Siguiendo a Villaseñor y Contreras (2009), los medibles son una herramienta para rastrear el progreso de la compañía y son clave para el mejoramiento continuo. La mayoría de compañías ven los medibles como una herramienta para un control de costos a corto tiempo; la administración es quien no entiende el significado real. Lo que recomienda como primer paso es eliminar todos los medibles que no sean ajustados, que son un verdadero caos. El siguiente paso es medir una variedad de puntos enfocados al mapa y valor desde el tiempo de entrega (lead time) hasta los niveles de inventarios, así como la calidad de la primera vez y tratar estos medibles con tal seriedad como la productividad y otros medibles de costos a largo plazo. Existen muchas maneras y puntos de vista que permiten elegir los medibles indicados para cada tipo de proceso dependiendo del giro de la empresa. Para establecer los medibles se deben seguir los siguientes pasos: - Reunirse en equipo para definir los objetivos.

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- Hacer una evaluación de la producción ajustada. Los medibles ajustados siempre se basan en los siete tipos de desperdicios: Para encontrar los medibles que mejor encajen dentro del mapa de valor, se requiere hacer una evaluación de la producción ajustada (por ejemplo, una evaluación rápida de la planta). Esta evaluación dará una idea de en qué nivel de la producción ajustada se encuentra el área, proceso o planta. - Determinar los medibles de la producción ajustada. Establecer los medibles que sean los indicados para la organización depende en gran medida de las circunstancias de la situación. Los medibles claves son: Throughput (partes por operario hora), calidad a la primera (eficiencia de primera vez), entregas a tiempo, seguridad (osha), valor agregado (porcentaje, por perona, por trabajo directo, por hora), vueltas de inventarios, equipo usado con base en la demanda, efectividad global del equipo (everall equipment effectiveness – OEE) y tiempo de ciclo. - La administración debe comprometerse los medibles, usando el proceso de Catchball entre el equipo y la administración para llegar a un acuerdo sobre los medibles a utilizar. - Calcular la base de los medibles. Obtener cada medible para determinar el punto de partida. También se requiere decidir: quien será el responsable de hacer las medidas, que tan frecuente se medirá, las formas utilizadas para recolectar datos, como serán reportados los datos, el tipo de gráfica que se usará y en donde se mostrará. - Seleccionar los objetivos de cada medible y definir nuevas metas. - Hacer que los medibles sean visuales. Practicar “la democracia en la información”. Muestre los medibles para que todos los vean. Los medibles deben hacer sólo una cosa: proveer información, porque la información, porque la información que no se comparte se vuelve inútil. Mostrar la información provoca que la gente la vea y use. - Continuar midiendo y mostrar los resultados, además de ir definiendo nuevas metas Si se desea tener una visión completa de toda la compañía. Se pueden medir 4 puntos críticos: a) ventas, producción y administración de inventarios, b) como la organización se compromete con el concepto, c) administración de la calidad total y d) técnicas de la manufactura ajustada.

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Es importante tener en cuenta que se tienen muchas herramientas que medir, pero en la habilidad de identificar cuáles son las indicadas, está la clave dentro del proceso de implementación de. Los puntos a medir son: son mapa del proceso, takt time, flujo de una pieza, sistema jalar, SMED, velocidad del flujo, productividad, trabajo estándar, jidoka, TPM, valor agregado, balanceo de línea, reducción del manejo de materiales, entre otros. 1.3.4. Definición de términos básicos 5S.- Cinco palabras que empiezan por la letra ese en japonés, utilizadas para crear un entorno de trabajo adecuado para el control visual y la producción esbelta. A: Andon. - Sistema de control visual situado en el área de fabricación, compuesto de un tablero electrónico a base de luces, que informa de la situación de las operaciones de producción y alerta a los miembros del equipo de los problemas que surgen. B: Balanceo de línea. - Un proceso en el cual los elementos del trabajo son gradualmente distribuidos dentro del Value Stream para alcanzar el takt time. Benchmarking. - Método estructurado para identificar un proceso de clase mundial, para entonces compartir información relevante y aplicarla dentro de la organización para mejorar los procesos que sean similares. C: Caja heijunka (Heijunka Box). - La caja hijunka o caja de nivelación es un dispositivo físico usado para administrar la nivelación del volumen y la variedad de la producción por un período específico de tiempo. Cambios rápidos (SMED). - Los cambios de útiles en minutos de un solo dígito se conocen popularmente como el sistema SMED, acrónimo de la expresión inglesa “Single-Minute Exchange of Die”. El término se refiere a la teoría y técnicas para realizar las operaciones de preparación en menos de diez minutos. Catchball. - Método de comunicación y retroalimentación, que promueve el libre flujo de ser libremente en varias direcciones, especialmente de arriba-abajo y de abajoarriba, entre los trabajadores y los gerentes. El sistema Catchball es el corazón de un

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sistema de mejoramiento en donde el trabajador utiliza el sistema de jalar (pull). Células de trabajo (“U” –shaped cells). - Una layout en forma de “U”, orientada a productos, que permita que una operación o más se produzcan y se tenga flujo de una pieza a la vez o un pequeño lote. Clasificación (de las 5S). - Distinguir lo innecesario de lo necesario para trabajar productivamente. D: Demanda/ demanda del cliente. - La cantidad de partes requeridas por el cliente. Desperdicios. - Es todo aquello que no agrega valor, y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar. Los siete tipos de desperdicios son: sobreproducción, espera, transporte, sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto, inventario, movimiento, productos defectuosos o retrabajos. Disciplina (de las 5S). - Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen a una comunidad, empresa o a nuestra propia vida. Orden y control personal. E: Empresa

esbelta

(Lean

Enterprise).

-

Una

organización

que

entiende

completamente, comunica, implementa y mantiene los conceptos de la Manufactura esbelta en todas y cada una de sus operaciones, así como en las áreas que la conforman. Empowerment. - Es el hecho de delegar poder, autoridad y responsabilidad a los subordinados o asociados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Además, es una herramienta que provee los elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo, como son programas de calidad, mantenimiento, mejora continua, Lean Manufacturing. Estandarización (de las 5S). - Regularizar, normalizar o figurar especificaciones sobre algo, a través de normas, procedimientos o reglamentos. Evento kaizen. - Un equipo toma un tiempo con el fin de implementar rápidamente un método de la Manufactura esbelta en un área en particular en un período de tiempo corto. F:

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Familia de productos. - Un grupo de partes que tienen en común el uso de cierto equipo y atributos de procesamiento. Fixed Position Stop System (Paro del sistema en una posición fija). - Este sistema es un método para direccionar los problemas en las líneas de producción. Estos son detenidos en una posición fija mientras se termina el tiempo de ciclo de trabajo. El problema de ser detectado y resuelto durante el tiempo de ciclo. Flujo. - El tercer principio del pensamiento esbelto. La realización progresiva de todas las tareas a lo largo del flujo de valor. Flujo continuo (Continuos Flow). - Se puede resumir en un simple enunciado: “mover uno, hacer uno” (o “mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote”). Flujo de una pieza a la vez (One Piece Flow). - Se refiere básicamente a tener un flujo de una pieza entre procesos.

G: Gráfica del balance de operadores (Operator Balance Chart, OBC). - Un display que muestra los elementos de trabajo, tiempos y operadores de cada operación dentro del mapa del proceso. La gráfica de balanceo de operadores es usada para mostrar las oportunidades de mejora mediante la visualización de los tiempos de cada operador en relación al tiempo de ciclo total y el takt time. H: Heijunka o nivelación de la carga. - Es un sofisticado método para planear y nivelar la demanda del cliente a través del volumen y variedad a lo largo del turno o del día. Hoshin kanri. - Es un subsistema inmerso dentro del sistema del CTC, que permite a una organización planear y ejecutar innovaciones estratégicas, a través del desarrollo de planes de implantación apropiados a cada nivel jerárquico y llevándolos a través de toda la organización. I: Indicador de ubicación. - Área de trabajo visual que muestra en dónde va cada artículo. Líneas, flechas, etiquetas y señalamientos son, todos, ejemplos de indicadores de ubicación.

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Inventario amortiguador (Buffer Inventory). - Los productos terminados están disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente hace órdenes extraordinarias o varían mucho. Inventario de seguridad (Safety Inventory). - Los productos terminados están disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando se tienen restricciones internas que interrumpen el flujo del proceso. J: Jalar. - El cuarto principio del Pensamiento esbelto, el cual significa que nadie debe producir un bien o servicio hasta que el cliente lo requiera. Jidoka. - El segundo pilar del Sistema de producción Toyota. Un método basado en el uso práctico de la automatización a prueba de errores, con el fin de detectar los defectos y liberar a los trabajadores para que hagan múltiples actividades dentro de la célula. En otras palabras, jidoka usa la automatización de tal manera que promueve el flujo. K: Kaizen. - Pequeñas mejoras diarias hechas por todos. Kai significa tomar una parte y zen significa hacerlo bien. El punto de la implementación del kaizen es la eliminación total del desperdicio. También significa mejoramiento continuo que involucra a todos (gerentes y trabajadores por igual). Kanban. - Un sistema de tarjetas que controlan el inventario; es el corazón del sistema jalar. Las tarjetas son el medio para comunicar a los procesos qué es lo que se requiere y cuándo se necesitan. Kanban de producción. - Tarjeta que indica el número de partes que se deben producir para rellenar lo que ha sido tomado del supermercado. L: Lean. - Abreviatura de Lean Manufacturing (Manufactura esbelta). Paradigma basado en minimizar los desperdicios y aumentar el flujo. Limpieza (de las 5S). - Significa quitar la suciedad de todo lo que conforma la estación de trabajo. M:

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Mantenimiento autónomo. - Es un elemento básico del mantenimiento productivo total (TPM). Se enfoca en mantener en óptimas condiciones al equipo con el fin de prevenir pérdidas de equipo relacionadas con paros, pérdidas de velocidad y defectos de calidad. Mantenimiento productivo total (TPM). - Este mantenimiento está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de los grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, etc. Mapa de procesos (Value Stream Mapping). - Es la representación visual del flujo de información y materiales de una familia de productos en específico. Mapa del valor. - Es el segundo principio del pensamiento esbelto, el cual es un conjunto de actividades requeridas para brindarle a un producto en específico a través de las tres actividades gerenciales críticas de cualquier negocio: resolver problemas, información administrativa y aspectos de transformación. Marcapaso. - Es cualquier proceso de la línea de producción que marca el ritmo del proceso completo y es muy importante que no se confunda con lo que se conoce como los “cuellos de botella”, ya que estos son una restricción para los procesos anteriores causada por una falta de capacidad. Medibles de la Manufactura esbelta. - Estos son una herramienta para rastrear el progreso de la compañía y son una herramienta clave para el mejoramiento continuo. Muda. - Ver desperdicio. N: Nivelación. - distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir los inventarios y el WIP y para permitir a los clientes generar órdenes pequeñas. O: Organización (de las 5S). - Consiste en ordenar los diversos artículos que se poseen de modo que estén disponibles para su uso en cualquier momento. Operación. - Una o más actividades realizadas sobre un producto por una sola

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máquina. P: Pensamiento esbelto. - Es un sistema cuyo enfoque es la eliminación del desperdicio, además de proveer una forma de hacer más y más con menos y menos- menos personal, menos equipo, menos tiempo, menos espacio- mientras se hacen más corto el tiempo que tardan en brindarla al cliente lo que exactamente desea. Perfección. - El quinto y último elemento del pensamiento esbelto. La eliminación completa de todo el desperdicio para que todas las actividades en un flujo creen valor. Pitch. - Es una cantidad de tiempo –basado en el takt time- requerida para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de trabajo en proceso (WIP). Pizarrón. - Lugar asignado con el fin de publicar toda la información clave dentro de la implementación de la Manufactura esbelta. Plazo de entrega (Lead Time). - Plazo de tiempo que debe esperar un cliente para recibir un producto después de haber formalizado un pedido. Poka yoke. - Es una técnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo. Primeras entradas, primeras salidas (FIFO). - Es un método de inventario controlado usado para asegurarse de que el inventario con más tiempo (primeras entradas) sea el primero en ser usado (primeras salidas). Proceso. - Una serie de operaciones individuales necesarias para diseñar un producto, completar un pedido o fabricar un producto. Producción justo a tiempo. - Es el primer pilar del sistema de producción Toyota; un paradigma de la producción que se asegura de que el cliente reciba solamente lo que necesita, justo cuando lo requiere y en la cantidad exacta que solicitó. Fue diseñada y perfeccionada en Toyota por Taiichi Ohno, específicamente para medir el desperdicio de producción. R: Retiro constante (Paced Withdrawl). - Es un sistema para mover sólo pequeñas cantidades de producción de una operación o proceso a otro, en intervalos de tiempo iguales para el pitch.

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Runner. - persona que monitorea el funcionamiento de las líneas o células, así como el pitch (o el takt time). Además, es quien está en contacto directo para que se cumplan con los requerimientos y el proceso logre satisfacer las expectativas del cliente. Ruta lechera (Milk Run). - Itinerario de un vehículo de entrega o recolección que realiza múltiples servicios de entrega o recolección en puntos distintos. S: Señal Kanban. - Tarjeta que indica el número de partes que se requiere producir en la operación para surtir lo que se ha tomado del supermercado. Sistema jalar (Pull System). - Un sistema de producción y entrega en cascada que va desde el final del flujo del producto (hacia atrás) hacia su inicio (hacia delante), en el que nada se fabrica por el proveedor ubicado en el inicio, hasta que el cliente, ubicado al final, expresa una necesidad. Se contrapone a empujar (push). Supermercado. - Es un sistema usado para el envío de partes que almacenan un cierto nivel de productos y son rellenados según son jaladas para cumplir con las órdenes de los clientes. T: Takt image. - Es la visión de un estado ideal en el cual se tienen que eliminar los desperdicios y mejorar la actuación del proceso para los puntos en donde se tiene que llevar a cabo el flujo de una pieza basándose en el takt time. Takt time. - Es el ritmo de producción que marca el cliente. Se calcula dividiendo en tiempo de producción disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda de cliente por turno). Takt time operacional. - Este tiempo es mucho más rápido que el takt time. Se usa para balancear la línea y tener un espacio cuando se presenta una falla crónica, como equipo caído, ausentismo o cambios inesperados de la demanda. Tarjetas rojas. - Etiquetas usadas en la implementación de 5S para identificar los artículos que no son necesarios o que están en el lugar equivocado. Tiempo de ciclo (Cycle time). - Es el lapso que transcurre desde que inicia un proceso u operación hasta terminarla. Tiempo de ciclo total. - Es el total del tiempo de ciclo para cada operación o célula

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en el value stream. En el tiempo de ciclo total de un producto, lo ideal es que éste debe ser igual al tiempo total de valor agregado. Trabajo en proceso. - Cantidad de artículos o piezas, localizadas entre procesos, los cuales no son productos terminados y están esperando turno para ser procesados. Trabajo estandarizado. - Es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor método y secuencia para cada proceso. V: Valor. - El punto crítico de inicio para el pensamiento esbelto es el valor. El valor lo puede definir solamente el consumidor final. El valor lo crea el fabricante. Value Stream. - Son todas las acciones (tanto las que agregan y como las que no agregan valor) requeridas actualmente para brindar un producto a través de flujos esenciales para cualquier producto. W: WIP. - Siglas para abreviar Work in Process, que significa trabajo en proceso. 1.4. Formulación del Problema. ¿De qué manera se puede mejorar el área de producción según el plan basado en el Lean Manufacturing para aumentar la productividad de la empresa FUMIGUEX Servicios Generales EIRL, Chiclayo 2018? 1.5.

Justificación e importancia del estudio.

Justificación teórica La investigación encuentra su justificación en la teoría de la mejora continua utilizada para procesos productivos; además de ser fuente de información y base de conocimiento para futuros proyectos de la empresa. Justificación práctica La presente investigación encuentra su justificación práctica en que permitirá a los productores de elementos de seguridad incrementar su rentabilidad aplicando herramientas de Manufactura Esbelta. Justificación valorativa La presente investigación encuentra su justificación valorativa en que servirá de ayuda para las empresas dedicadas a la recarga de extintores promoviendo mayor

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participación de mercado, generando más empleos, elevando sus ingresos y mejorando la calidad de vida de los colaboradores. Justificación académica La investigación servirá para reforzar el conocimiento de los estudiantes interesados en el tema, y como referencia para investigaciones posteriores que se realicen en la misma, o en otra empresa de similar entorno. 1.6. Hipótesis. La aplicación de las técnicas del Lean Manufacturing ayudarán a poner en marcha el plan de mejora del área de producción y obtener una mayor productividad en la empresa FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL Chiclayo 2018. 1.7. Objetivos. Proponer un plan de mejora en el área de producción basado en el Lean Manufacturing para mejorar la productividad de la empresa FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL Chiclayo 2018 Objetivos específicos a) Realizar un diagnóstico de la realidad actual del área de Producción. b) Analizar los mecanismos para la correcta aplicación de herramientas lean en el área de producción para mejorar la productividad en la empresa. c) Definir las herramientas lean que contribuyen a incrementar la productividad de la empresa. II. MARCO METODOLÓGICO 2.1. Tipo y diseño de investigación De acuerdo al fin que se persigue será aplicada porque los conocimientos que se obtendrán sobre procesos productivos, tendrán una aplicación práctica inmediata (Hernández et al. 2006; Tresierra, 2000). De acuerdo al diseño de contrastación será descriptivo-propositivo, porque solo se limitará a describir la realidad tal y como se encuentra; es decir el investigador no manipulará variable alguna solamente observará y describirá tal y conforme se presenta y a partir de los resultados hacer una propuesta de solución (Hernández et al. 2006; Tresierra, 2000).

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Donde:

M 1

P

O

M: Muestra O: Observación P: Población 2.2. Variables y operacionalización de variables A. Variable independiente: Plan de mejora en el área de producción basado en el lean manufacturing B. Variable dependiente: Mejorar la productividad de la empresa Fumiguex servicios generales EIRL. Tabla Nº 01: Matriz de operacionalización de variables Variables

Dimensiones

Despilfarro Variable Independiente: lean manufacturing

Optimización

Variable Dependiente: Productividad

Eficiencia

Eficacia

Indicadores D%= (𝑇𝑛𝑝/𝑇𝑟𝑒𝑎𝑙𝑚𝑖𝑛) 𝐷%: Despilfarro 𝑇𝑛𝑝: Tiempo no productivo (minutos) 𝑇𝑝𝑟: Tiempo real del proyecto (minutos) OP%= (𝑇𝑝/𝑇𝑟𝑒𝑎𝑙𝑚𝑖𝑛) OP%: Optimización 𝑇𝑝: Tiempo productivo (minutos) 𝑇𝑝𝑟: Tiempo real del proyecto (minutos) E%= (Cpr /𝐶𝑢𝑡) × 100% 𝐸%: Eficiencia Cpr: Costo programado por proyecto 𝐶𝑢𝑡: Costo utilizados por proyecto EF%=(𝑇𝑝𝑟𝑜𝑔/Treal) ×100%

Técnica e instrumento de recolección de datos

Guía de observación Guía de análisis de documentos

Guía de observación Guía de análisis de documentos

51

𝐸𝐹%: Eficacia 𝑇𝑝𝑟𝑜𝑔: Tiempo programado del proyecto(días) 𝑇𝑟𝑒𝑎𝑙: Tiempo real del proyecto(días) Fuente: Elaboración propia

2.3. Población y muestra Población La población estará constituida por 23 trabajadores de la empresa Fumiguex Servicios Generales E.I.R.L. Muestra Es importante resaltar que la muestra será igual a la población, porque se necesita obtener datos reales de la empresa Fumiguex Servicios Generales E.I.R.L. 2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad. 2.4.1. Técnicas Se utilizará la Técnica Bibliográfica (Gil y Alva, 2010), que permitirá recoger la información existente sobre el tema, mediante fichas de resumen para ordenar y clasificar el material recopilado. Este registro de información bibliográfica se aplicará en todas las fases del proceso de la investigación. Se utilizará la técnica de la encuesta, la cual consistirá en una conversación preparada como una dinámica de preguntas y respuestas abiertas, en las cuales se socializará sobre los factores que influyen en la elaboración de la tesis de maestría, esta técnica permitirá conocer el punto de vista de diferentes partes involucradas en la discusión. Estará apoyada por tarjetas de apuntes o de guía donde se encontrará la secuencia de preguntas o de información que se deseará conocer o indagar. La Técnica de Observación (Zelayaran, 2004), permitirá conocer las restricciones en base a los datos provenientes del testimonio escrito en el cuestionario y bibliografía. 2.4.2. Instrumentos Para el registro de la información se diseñó tablas de recolección de datos, donde para cada tipo de proceso se considerará, tipo de proceso y sus etapas. Así mismo los instrumentos que se utilizarán son (anexo 01-04): 52

La Entrevista. Esta técnica se aplicará al gerente de la empresa”. Se utilizará la entrevista estructurada porque se elaborará una lista de preguntas las cuales plantearon identificar las causas raíces de dicha investigación. El instrumento fue la guía de entrevista. La Encuesta. Se ejecutará una encuesta a los empleados de la empresa, para conocer los procesos de producción y cómo influyen en la productividad de la empresa; como instrumento para ello se contó con un cuestionario. Observación. Se utilizará esta técnica cuya función será recoger información de primera mano e inmediata requerida de la producción de la empresa, se utilizará como instrumento la ficha de observación. Ficha de Control de Tiempos. Se utilizará esta técnica para recoger información de los tiempos de producción de cada producto, se utilizará como instrumento la dicha de control de tiempo. 2.4.3. Validez y confiabilidad Para demostrar la validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos será hará uso del coeficiente Alfa de Cronbach y del método de juicio de expertos. 2.4.4. Procedimiento para la recolección de datos Paso No.1. Definir la capacidad instalada por modelo y tamaño Será necesario establecer la capacidad de cada proceso productivo. También se identificará, medirá y cuantificará las principales causas de ineficiencia para poder mejorarlas. Paso No.2. Capturar Información La captura de información se llevará a cabo mediante un formato. Este formato permitirá capturar información a nivel operativo, es decir lo llenará el operador y le servirá también para monitorear su desempeño. En este formato el operador deberá de indicar la cantidad producida real por hora y la analizarla contra la cantidad teórica que debió de haber producido. Luego, en un espacio asignado dentro del formato, deberá indicar porque razón no llegó a la cantidad estipulada por el formato de capacidad instalada. La información que se necesitará será para:

53

1. Medir la productividad de cada estación de trabajo en cada turno. 2. Desplegar estos resultados visualmente en cada área para retroalimentar a los operadores de su desempeño. 3. Que las principales causas de ineficiencia estén identificadas e integradas al plan de mejora continua. 4. Que se tomen medidas correctivas generando resultados reales. Paso No.3. Procesamiento de Datos Este paso consistirá en la obtención y tabulación de los resultados de los procesos productivos y de las causas de ineficiencias (obtenido en el formato de captura de información) a lo largo de un período específico. La tabulación de esta información se podrá realizar por operario o por estación de trabajo. Este será crucial, ya que a partir de aquí se identificarán las principales fuentes de ineficiencia de una estación de trabajo que inciden directamente en el resultado. Al final del período en estudio se graficarán los resultados de los procesos productivos y los resultados de las causas de ineficiencias, esto con el objetivo de analizar la tendencia a lo largo del tiempo de acuerdo con el comportamiento de las causas de ineficiencias registradas. Paso No. 5. Planteamiento de propuestas para mejorar la productividad Derivado del análisis de las principales causas de ineficiencias del paso anterior, se dará el planteamiento de las propuestas para mejorar la productividad de la operación analizada. 2.5. Métodos de análisis de datos Se efectuará una edición de la información, es decir, un control de calidad consistente en la revisión del 100% de respuestas, con el fin de detectar errores, inconsistencias o vacíos de información que pudieran haberse presentado durante el trabajo de campo. De esta manera las encuestas quedarán preparadas para la etapa de digitación, para lo cual se desarrollará una máscara automatizada de ingreso de datos, con el objetivo de realizar un ingreso de data exento de inconsistencias. Tras la digitación de la información, se realizará el consustanciado de la misma, mediante el cual se realizarán filtros y cruces lógicos a manera de validación del proceso de digitación, con lo que se

54

generará la base de datos final sobre la que se aplicaron los análisis estadísticos previstos. El procesamiento y análisis de la información se recurrirá a la Estadística Descriptiva por la naturaleza de la Investigación utilizando el Programa SPSS 20 para Windows donde se cruzará variables para formar tablas de contingencia y así determinar los perfiles, por otro lado se utilizará el mismo software, para realizar el análisis de correspondencia para determinar el posicionamiento por atributos; y Microsoft Office Excel 2007 para analizar la información en base a las distribuciones de frecuencia, la misma que será presentada en tablas y figuras. 2.6. Aspectos éticos Según el reporte Belmont. Respeto a las personas El respeto a las personas incluye por lo menos dos convicciones éticas. La primera es que todos los individuos deben ser tratados como agentes autónomos, y la segunda, que todas las personas cuya autonomía está disminuida tienen derecho a ser protegidas. Consiguientemente el principio de respeto a las personas se divide en dos prerrequisitos morales distintos: el prerrequisito que reconoce la autonomía, y el prerrequisito que requiere la protección de aquellos cuya autonomía está de algún modo disminuida. Beneficencia Se trata a las personas de manera ética no sólo respetando sus decisiones y protegiéndolas de daño, sino también esforzándose en asegurar su bienestar. Esta forma de proceder cae dentro del ámbito del principio de beneficencia. El término "beneficencia" se entiende frecuentemente como aquellos actos de bondad y de caridad que van más allá de la obligación estricta. En este documento, beneficencia se entiende en sentido más radical, como una obligación. Dos reglas generales han sido formuladas como expresiones complementarias de los actos de beneficencia entendidos en este sentido: (1) No causar ningún daño, y (2) maximizar los beneficios posibles y disminuir los posibles daños. Justicia ¿Quién debe ser el beneficiario de la investigación y quién debería sufrir sus cargas? Este es un problema que afecta a la justicia, en el sentido de "equidad en la

55

distribución", o "lo que es merecido". Se da una injusticia cuando se niega un beneficio a una persona que tiene derecho al mismo, sin ningún motivo razonable, o cuando se impone indebidamente una carga. Otra manera de concebir el principio de justicia es afirmar que los iguales deben ser tratados con igualdad.

III. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 3.1.

Recursos y presupuesto

El presupuesto está estructurado de acuerdo al clasificador por objeto del gasto 2018. Partida

RECURSOS

5.3.11.30 Bienes: De consumo

CANTIDADES DO CE MIL UNI C N L

Papel bond A-4 80 g/m2. ATLAS. Folders A-4

-

-

-

02

50.00

-

01

-

-

6.00

Papel bulky oficio

-

-

-

02

30.00

Bolígrafos FABER CASTELL Borradores PELIKAN

-

01

-

-

12.00

04

-

-

-

6.00

Resaltadores PELIKAN

04

-

-

-

12.00

Correctores PELIKAN

04

-

-

-

8.00

01

CD-ROM en blanco Tinta de impresora HP deskjet D2000 Inyección Sub Total 5.3.11.36 Otros servicios terceros

COSTOS S/.

12.00

02

-

-

-

78.00

-

-

-

-

214.00

Tiempo hora Servicio de Internet

150

150.00

Servicio teléfono móvil

2,5

75.00

Tiempo día Viáticos Sub Total

30

1200.00

-

1425.00

56

5.3.11.37 Otros servicios terceros

Impresión de fotos

30

-

-

-

30..00

Juegos de informe final (fotostáticas) Fotocopias bibliografía

07

-

-

-

100.00

400

-

-

-

40.00

02

-

-

-

850.00

Servicio de divulgación nacional e internacional (Publicación en revista indizada) Sub total

1020.00 TOTAL, S/.

3.2.

2659.00

Financiamiento

El proyecto será autofinanciado por el tesista. 3.3. Cronograma de ejecución ACTIVIDAD

SEMANAS 1°

2°

3°

4°

5°

6°

7°

8°

9°

10°

11°

12°

13°

14°

15°

16°

Situación problemática Formulación del problema. Justificación del problema. Objetivos. Limitaciones de la investigación Marco teórico. Antecedentes Estado del Arte Marco teórico: Base teórica científicas Definición conceptual Marco Metodológico Tipo y diseño de la investigación Población y Muestra: Hipótesis Operacionalización de variables. Métodos, técnicas de recolección de datos Descripción del(os) instrumento(s) utilizado(s) Procedimiento para la recolección de datos Plan de análisis estadístico de datos Criterios éticos Marco administrativo Referencias bibliográficas y Anexos

57

Revisión Comité de Investigación y Ética Levantamiento de observaciones Revisión Jurado Levantamiento de observaciones Dictamen de aprobación de proyecto

58

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63

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64

ANEXOS

Anexo 01 Ficha de Observación

65

Datos generales Nombre de la empresa: Actividad comercial: Área inspeccionada: Tarea a desarrollar: N°

Aspecto observado

1

El tamaño del área de trabajo es suficiente

2

La iluminación y ventilación es adecuada

3

Es correcta la ubicación de las maquinas

Sí

No

Más o menos

Se realiza mantenimiento de las maquinas 4 Existe orden y limpieza en el área de trabajo 5 6

Se aplican normas de seguridad y salud en el área de trabajo

7

Se trabaja en equipo en la Empresa

8

Se trabaja en equipo en la Empresa

9

Se aprecia satisfacción de los trabajadores

10 Hay Interrupciones por parte de los otros trabajadores

Anexo 02 Entrevista Nombre: 66

Cargo: Experiencia: Edad: 1. ¿En los últimos años el tipo de administración que usted aplica en FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL le ha dado buenos resultados? 2. ¿Cuántos extintores se pueden atender en un día? Se programa la producción cada que tiempo. 3. ¿Usted realiza un presupuesto previo a la adquisición de materia prima? 4. ¿La empresa presentan dificultades al entregar los pedidos? 5. ¿Con qué frecuencia realiza capacitaciones al personal, para mejorar el rendimiento? 6. ¿Cuentan con personal administrativo calificado para la dirección de cada área? 7. ¿Ha tenido problemas conflictivos con el personal en el área de trabajo? De qué tipo 8. ¿Alguna vez ha recibido quejas de los clientes por mala atención del personal que labora en la Institución? 9. ¿Ha diseñado un control previo para evitar el retraso en la entrega de pedidos a los clientes? 10. ¿Los proveedores cumplen al 100% con la entrega de materia prima a la fecha requerida? 11. ¿Alguna vez ha recibido devoluciones de mercadería por parte de sus clientes; cuáles han sido sus razones? 12. ¿Cuál es la visión de FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL dentro de los próximos cinco años? 13. ¿Cree usted que la ubicación del local es un factor clave en cuanto al nivel de ventas? 14. ¿Su empresa dispone de un organigrama estructural? 15. ¿Las tareas y funciones de cada empleado están claramente definida y conocidas por cada integrante? 16. ¿Existe un software contable acorde a las necesidades de la pequeña empresa y que brinde la información correcta? ¿Por qué?

Anexo 03 Cuestionario dirigido a los empleados de la empresa FUMIGUEX 67

SERVICIOS GENERALES EIRL. Chiclayo - 2018. 1. ¿En el área que usted realiza sus actividades como califica el ambiente de trabajo? a) Excelente b) Muy Bueno c) Bueno d) Malo e) Regular 2. ¿Su jefe inmediato está pendiente de que las tareas dentro de cada actividad se lleven de manera ordenada y correcta? a) Siempre

b) Casi siempre

c) A veces

d) Nunca

3. ¿En el tiempo que lleva trabajando en FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL señale que tipos de capacitaciones ha recibido? a) Relaciones Humanas d) Ninguno

b) Atención al cliente c) Producción e) Otros…………………………….

4. ¿Cómo califica la calidad de los insumos que elabora la Empresa? a) Excelente b) Muy Bueno

c) Bueno

d) Malo

e) Regular

5. ¿En su trabajo ha tenido alguna dificultad? a) Si

b) No Si su respuesta es Sí indique qué dificultad ……………………………..

6. ¿Cuál de estas actividades estaría dispuesto(a) a aprender? ……………………………………………………………………….. 7. ¿Considera usted que el área donde trabaja necesita ser reorganizada para mejorar la producción?

a) Si

b) No

8. ¿La administración le permite hacer sugerencias que contribuyan a mejorar el producto o proceso que realiza? a) Si

b) No

9. ¿El pago de remuneraciones influye en su rendimiento?

a) Si b) No 10. ¿Considera que se trabaja en equipo en la Empresa? a) Siempre

b) A veces

c) Rara vez

d) Nunca

11. ¿Cuál es la razón por la cual usted decidió trabajar en FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL? a) Sueldo

b) Ambiente Laboral c) Imagen de la Institución d) Otros…………………………… 68

12. ¿Hay reuniones para proponer mejoras o resolver deficiencias en la empresa FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL? a) Siempre

b) A veces

c) Rara vez

d) Nunca

13. ¿Qué se podría hacer para aumentar la producción? a) Reubicar las máquinas b) Utilizar mejor tecnología c) Capacitaciones d) Mejorar el ambiente laboral e) Redistribuir el trabajo 14. Recibe algún tipo de Incentivos

a) Si b) No Si su respuesta es Sí indique de que tipo………………………………………………………………………………………….

69