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JESÚS S DEL RIO CHINCHAY CHINCHAYÁN

CURSO DE ESPECIALIZACIÓN DEL AGENTE INMOBILIARIO 1

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ADMINISTRACIÓN INMOBILIARIO

ADMINISTRACIÓN INMOBILIARIA ADMINISTRACIÓN

JESÚS ES DEL RIO CHINCHAYÁN

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Administración Inmobiliaria Jesús del Rio Chinchayán - autor Primera edición - Junio 2010 -

Editor: David Esteban Espinoza

© Copyright Fondo Editorial Universidad Peruana de Integración Global Av. Circunvalación 653 Surco

Corrección de estilos: Jaime Ysmael Quelopana Mondoñedo Digitación y diagramación: Daniel John Romo Bocanegra

Impreso en Perú / Printed in Perú

Lima, Perú

Teléfono 2750500 – E- mail [email protected]

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ÍNDICE Presentación ............................................................................... ................................ ............... Pág. Introducción................................ ................................................................................. ................. 6 Capítulo I................................ ..................................................................................... ..................... 7 Capítulo II................................ .................................................................................... .................... 16 Capítulo III................................ ................................................................................... ................... 19 Capítulo IV .................................................................................. ................................ .................. 26 Capítulo V ................................................................................... ................................ ................... 29 Bibliografía .................................................................................. ................................ .................. 36

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PRESENTACIÓN El Curso de Especialización del Agente Inmobiliario tiene como base legal la Ley 29080, Ley de creación del Registro del Agente Inmobiliario, del 11 setiembre 2007 y su Reglamento, aprobado mediante D. S. N° 004-VIVIENDA, 0 VIVIENDA, publicado el 16 de febrero del año 2008. El crecimiento continuo que viene experimentando el sector inmobiliario en los últimos años, genera era la necesidad de impulsar y desarrollar la formación continua de los profesionales del rubro inmobiliario, lo que permitirá mantener actualizados sus conocimientos y especialización. La Universidad Peruana de Integración Global – UPIG,, en convenio con el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, Saneamiento, organiza el Curso de Especialización para Agentes Inmobiliarios, a través del cual brindará la más completa y productiva especialización en Corretaje de Bienes y Raíces. Este curso consta onsta de 13 módulos, con 200 horas académicas y permitirá a los alumnos obtener la acreditación ante el Ministerio de Vivienda para ejercer como Agente Inmobiliario, permitiendo de este modo insertarse de manera sólida en un campo laboral con grandes perspectivas. Uno de los módulos, como el de Administración Inmobiliaria,, es importante en la formación profesional del Agente Inmobiliario, el mismo que como objetivo de su labor, mantiene contacto frecuente con diversos tipos de personas, por lo cual con el conocimiento y práctica de las relaciones interpersonales lograrán obtener un mejor desenvolvimiento en el logro de sus objetivos y por ende con el cliente. Se trata de una serie de estrategias que le permitirán una vía más expedita para relacionarse interpersonalmente; nterpersonalmente; no precisamos ser exhaustivos, ni pretendemos que los participantes sean formados psicológicamente, sino que puedan aproximarse con la seguridad que van a encontrar en el curso una herramienta poderosa que les permita desarrollarse, comunicarse, comunicarse, y relacionarse con los demás. Es importante señalar que los demás módulos son de similar importancia para la capacitación del Agente Inmobiliario.

Ing. Luis Bernardo Guzmán Cabrera Presidente de la Comisión Organizadora UPIG

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INTRODUCCIÓN En estos tiempos, el desarrollo de toda actividad empresarial requiere además de una cuota de emprendimiento, una aplicación profesional de técnicas con el fin de optimizar recursos que permitan permit n brindar productos y servicios de calidad que generen valor para clientes y empresarios. Es conocido que a pesar de la informalidad existente, el crecimiento del mercado inmobiliario en nuestro país contribuye decididamente al desarrollo de la economía por ser un agente multiplicador de fuentes de trabajo y a su vez, mejorando la calidad de vida de miles de familias que puedan pued n acceder a una vivienda. Esto se demuestra con los diversos proyectos que se vienen ejecutando y con la baja tasa de morosidad que experimentan los créditos hipotecarios hipotecarios, otorgados por las entidades tidades financieras, lo que demuestra una conducta responsable de los clientes. Es en este marco que el Congreso dictó la Ley Nº N 29080, que crea el Registro del Agente Inmobiliario. Como señala el Capítulo I de la referida Ley, el criterio es que el Agente nte Inmobiliario desarrolle entre sus funciones, la administración a título oneroso de inmuebles o sobre los derechos que recaigan sobre ellos. Teniendo en cuenta que la Gestión Inmobiliaria es el conjunto de acciones de administración con el objetivo de lograr lograr rentabilidad en un negocio inmobiliario, es sumamente importante que los futuros as as estén familiarizados con los conceptos básicos de las Ciencias Administrativas, la formulación de un Plan Estratégico, el adecuado manejo del tiempo, el Proceso Inmobiliario, entre otros. El módulo de Administración Inmobiliaria, como parte del Curso de Especialización de Agentes Inmobiliarios que organiza la Universidad Peruana de Integración Global - UPIG permitirá a los participantes potenciar su labor profesional con una visión empresarial y una misión como líderes que conduzcan equipos de trabajo al logro de metas con ética y calidad en su servicio.

MDI Jesús Del Río

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CAPÍTULO I DEFINICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓ Antes de iniciar el estudio es importante tener en cuenta la definición de Administración, para la cual existen diversos autores que tratan de explicar este concepto. A continuación se presentan algunas definiciones: 

Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades ctividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas". ellas"



Hitt, Black y Porter, definen la administración como: "El proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" [3] [3].



Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jimenez y Periáñez Cristóbal, la administración es "el conjunto de las funciones o procesos que, realizados convenientemente, repercuten repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización". organización"



Para Koontz y Weihrich, la administración es "el el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente e objetivos específicos". específicos

UN POCO DE HISTORIA Revisando la historia encontramos que la administración está presente en las actividades de la humanidad desde la Edad Antigua, aunque algunos de los principios y prácticas más importantes se originaron en la Iglesia católica y en las organizaciones militares, res, debido a los problemas que generaban el manejo de grandes grupos de personas. La historia presenta numerosos jefes militares que tuvieron como política,, comunicar a sus hombres sus planes y objetivos, creando una “Unidad de Doctrina”. Posteriormente se se crea el “Estado Mayor” que era un grupo organizado, bajo el mando de un jefe, que tenía funciones de información, asesoría especializada y prestaba servicios auxiliares, los cuales sirvieron en el futuro como modelo para diversos tipos de organizaciones. Es en 1911 cuando Frederick Winslow Taylor considerado el “Padre de la Administración” presenta su obra Los Principios de la Administración Científica en ella señala que “la Administración científica exige una revolución mental en la actividad de las dos partes (obreros y patrones), que consiste en dejar de considerar a la división de la plusvalía como el punto más importante y dirigir simultáneamente su atención hacia el aumento de ese excedente hasta que sea tan grande que resulte innecesario discutir sobre so cómo repartirlo.

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Cuando dejen de luchar entre ellos y decidan unir sus esfuerzos hacia la misma dirección, advertirán que sustituir el antagonismo por la ayuda mutua, serán capaces de aumentar este excedente, lo que hará posible un fuerte aumento en los salarios para los obreros y en las utilidades para los propietarios.” Es verdad que con la idea de establecer la mejor forma de realizar un trabajo determinado, Taylor aplicó cuidadosamente un estudio de tiempos y movimientos y se utilizaron planes de e remuneraciones basados en la producción. Sin embargo, subrayó de que los administradores realicen una atenta planeación anticipada y la responsabilidad de estos en la elaboración de sistemas de trabajo que ayudarán a los obreros a realizar sus tarea de la mejor forma posible, señalaba que: “Las relaciones entre los empresarios y los obreros forman, sin lugar a dudas, el aspecto más importante del arte de administrar”. Posteriormente, en 1949 se publica la obra completa del industrial francés Henri Fayol titulada Administración Industrielle et Générale que es consideraba la piedra angular de la Administración Moderna. Fayol escribió desde el punto de vista del hombre de negocios práctico, que contempla su larga carrera como administrador y registra sus observaciones, observaciones, sin tratar de formular una teoría perfectamente estructurada. Fayol clasificó todas las actividades de una empresa industrial en seis categorías: productivas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Observó que estas estas actividades existen en organizaciones de cualquier tamaño y que las cinco primeras se hallaban bien estudiadas, por lo que dedicó su análisis a la sexta categoría, clasificando las cualidades necesarias del administrador, los principios generales de la administración administración y sus funciones principales. PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN A partir del supuesto de que los principios no son absolutos y que pueden utilizarse en condiciones especiales y cambiantes, Fayol enumeró catorce principios que pueden resumirse así: 1. 2.

3. 4. 5. 6.

División del trabajo. Aplicar la especialización para obtener un uso eficiente del trabajo. Autoridad y responsabilidad. Combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, teligencia, experiencia, dignidad moral, etc. Disciplina. Respeto por los acuerdos que se tienen con el fin de lograr obediencia, aplicación, energía y respeto. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes sólo de un superior. Unidad de dirección. Cada ada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. Subordinación del interés individual al interés general. Es función del administrador conciliar intereses en los casos haya discrepancia. 8

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7. 8. 9. 10. 11. 12.

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Remuneración. La remuneración o retribución retribución debe ser justa, propiciando la satisfacción para el trabajador y para el empresario. Centralización. Analizar el grado en que la autoridad debe concentrarse o dispersarse. Jerarquía de autoridad. Se refiere a una “cadena de autoridad”, la cual va desde sde los rangos más altos hasta los más bajos. Orden. Lo divide en orden material y social, y sigue el sencillo adagio “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuoso con el personal, demostrar cortesía y justicia en su trato. Estabilidad de empleo. Los peligros y costos que significan los frecuentes cambios de personal, considerándose como causa y efecto de la mala administración. Iniciativa. Creación y ejecución de un plan, aconseja a los administradores que “sacrifiquen su vanidad personal”, con el fin de permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa. Espíritu de grupo. Lo sintetiza como: “La unión hace la fuerza fuerza” y subraya la importancia de las buenas comunicaciones para obtenerlo. PROCESO INMOBILIARIO

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Las funciones del administrador constituyen un marco de trabajo adecuado en torno al cual se organiza su gestión, no hay ideas nuevas, nuevas, hallazgos o técnicas que no se ubiquen en esta clasificación. Las funciones básicas de la administración son: PLANEACION. Es decidir con anticipación qué se debe hacer, cómo hacerlo, dónde y quién lo hará. Es el puente que va desde el lugar en donde estamos estamos hasta el lugar donde queremos llegar en un futuro deseado. Implica la innovación sensible y funcional. No hay elemento más importante y fundamental en establecer un ambiente de trabajo adecuado que permitir a las personas conocer sus propósitos y o objetivos, las tareas que deben realizar y las instrucciones que deben seguir en el desempeño de sus puestos. Para que el esfuerzo colectivo sea eficaz, las personas deben saber que es lo que se espera que hagan. Planear es función de todo administrador, aunque aunque el carácter y la amplitud de la planeación variarán según su autoridad y la naturaleza del negocio, para ello debe tener en cuenta los siguientes elementos: 1. Objetivos o metas. Representan no sólo la finalidad de la planeación, sino también el fin hacia el cual se encamina la organización. Los objetivos de la empresa constituyen el plan básico de la misma, cada departamento debe también tenerlos. Los objetivos deben ser medibles.

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Las metas naturalmente contribuyen a la consecución de los objetivo objetivos de la empresa, pero pueden ser muy diferentes. Las metas generalmente son cuantificables, representadas por ingresos o márgenes económicos. 2. Estrategias. Son la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar los objetivos. El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas, una descripción del tipo de empresa empresa que se desea, son una referencia útil para guiar el pensamiento y las acciones de ésta. 3. Políticas. Son principios generales o formas de comprender que guían el pensamiento y la acción en la toma de decisiones. Las políticas delimitan un área dentro de la cual debe decidirse y aseguran que las decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de las metas, permitiendo a los administradores delegar autoridad sin perder control. Las políticas existen en todos los niveles de la organización, como guí guías del pensamiento en la toma de decisiones deben dejar un margen para juzgar a discreción, verse como una forma de estimular el criterio y la iniciativa dentro de ciertos límites. 4. Procedimientos. Son planes que establecen un método habitual para manej manejar actividades futuras. Son guías de acción que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse. Existen a todo lo largo de una organización y se vuelven más rigurosos en los niveles bajos, sobre todo por la necesidad de un controll más estricto, por el hecho de que los trabajos rutinarios son más eficientes cuando se ordenan de un solo modo. 5. Reglas. Son la forma más simple de un plan. Una regla ordena que se tome o no se tome una acción específica y definida con respecto a una situación. 6. Programas. Es un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas y recursos que se deben emplear para seguir un curso de acción determinado. Se respaldan con el capital necesario y el presupuesto operativo. 7. Presupuesto. Es el plan que expresa resultados en términos numéricos. La planeación presupuestal varía en forma considerable en cuanto a su exactitud, detalle y forma de elaborar. La ventaja principal es que obliga a las personas a tener cierto grado de definición ición al fijar las metas y la inversión. ORGANIZACIÓN. Comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa. Es intencional en el sentido de asegurar que se hayan asignado todas las tareas necesarias para lograr lograr los objetivos y se espera que se asignen a las personas que mejor puedan realizarlas.

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El rol de una persona es un propósito u objetivo definido, su actividad está en un área en la que saben cómo encaja su trabajo dentro del esfuerzo colectivo, en el que tiene la autoridad necesaria para realizar la tarea y en la que tienen las herramientas y la información necesarias para llevarla a cabo. El éxito del trabajo individual contribuye al éxito de su área y al éxito de la organización en general. La organización supone:     

Determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. Agrupar las actividades en áreas, departamentos y unidades. Asignar el grupo de actividades a un administrador. Delegar la autoridad para llevar a cabo las actividades. Proveer veer de información necesaria a toda la estructura organizacional.

Mientras más formal sea una organización, con mayor claridad conocerá una persona los límites de su autoridad y el alcance de su responsabilidad, y sabrá así mismo, por medio de directrices directrices generales, en qué aspectos tiene libertad de acción. Sin una definición clara al respecto, no hay libertad y se corren riesgos. Los principales elementos utilizados en la organización son los organigramas y los manuales. El principal factor de la organización es la autoridad, que es la facultad para la toma de decisiones asignada en forma adecuada a las gerencias y los distintos departamentos para que puedan trabajar como unidades armónicas en el logro de los objetivos. La autoridad se centra en el el poder, que es la capacidad de un individuo o grupo de individuos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad en la organización es el poder que tiene una posición y a través de ella la persona que la ocupa para para tener la última palabra en la toma de decisiones que afectan a otros. Los investigadores han mostrado que el hombre posee ciertos aspectos de conducta que un administrador efectivo debe comprender, ya que maneja individuos y grupos, y a pesar de que las funciones dentro de una organización se proyectan para lograr fines comunes, estas posiciones las ocupan personas las cuales deben estar altamente motivadas y comprometidas para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Muchos de estos investigadores como como el alemán Max Weber, el francés Emile Durkheim y el italiano Vilfredo Pareto precedieron al desenvolvimiento de la administración científica iniciada por Taylor y Fayol, posteriormente surgieron nuevas teorías como las siguientes: 1. Elton Mayo y la teoría teor del “ser social”. Uno de los primeros reconocimientos de que la motivación es un sistema completo de conducta humana, estuvo contenido en el trabajo pionero realizado entre 1927 y 1932 por Elton Mayo y sus asociados. CURSO DE ESPECIALIZACIÓN DEL AGENTE INMOBILIARIO 11

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Estos investigadores estaban interesados interesados originalmente en la relación entre fatiga y monotonía en la situación de trabajo de la planta de la Wester Electric en Hawthorne. No pudieron probar una relación directa entre los factores del medio ambiente y la producción pero descubrieron que los trabajadores no eran sólo un conjunto de personas sino que se percibían a sí mismos como miembros de un grupo. Los valores interpersonales y grupales eran superiores a los individuales o de la administración y esto hacía que los miembros fueran vulnerables es a las actitudes y presiones del grupo. La mejora en la productividad debía estar ligada a una administración efectiva que entiende el comportamiento humano, en especial el del grupo, y lo guía por medio de habilidades interpersonales como la motivación, orientación, liderazgo y comunicación. El trabajo de Mayo puso de relieve la necesidad de una comprensión más profunda de los aspectos sociales y conductuales de la administración. 2. Abraham Maslow y la teoría de la jerarquía de necesidades necesidades. Considera que e las necesidades humanas dan forma a una jerarquía que comienza en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores, concluyendo que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfecho cesa de ser una motivación. Las necesidades humanas humanas que identifica Maslow en orden ascendente de importancia son las siguientes: 2.1 Necesidades fisiológicas: básicas para el mantenimiento de la vida humana: alimento, agua, vestido, vivienda, sueño y satisfacción sexual. 2.2 Necesidades de seguridad: son las que hacen sentirse libre de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, propiedad, salud, abrigo y educación. 2.3 Necesidades de afiliación o aceptación: dado que las personas son seres sociales, necesitan aceptarse y ser aceptados aceptados por otros. 2.4 Necesidades de estima: cuando las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia necesitan que otras personas los estimen, produciendo necesidades de poder, prestigio, posición y confianza en sí mismo. 2.5 Necesidad de autorrealización: autorrealizació es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse, maximizando su potencial para lograr algo.

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Esta teoría es muy cuestionada en la actualidad ya que las investigaciones indican que inclusive el empleado de último nivel tiene necesidades necesidades de estima y autorrealización, aunque lo que podría representar posición para una persona no sería de ninguna manera satisfactoria para otra. En la práctica los administradores deben asumir un enfoque situacional a la aplicación de esta Teoría, las necesidades que deben intentar satisfacer dependerán de la personalidad, deseos e impulsos de sus subordinados. 3. Frederick Herzberg y la teoría de motivador – higiene: guarda estrecha relación con la teoría de Maslow. En sus investigaciones encontró que aspectos spectos como políticas y administración de la compañía, supervisión, revisiones de trabajo, relaciones interpersonales, sueldo, status, seguridad y vida profesional son sólo “insatisfactorios” y no motivadores. Herzberg agrupa estos factores en dos grupos: grupos: al primero lo denominó “factores de higiene”. Su presencia no motiva a las personas en una organización; pero, deben estar presentes para evitar que se produzca la insatisfacción. Al segundo grupo lo llamó “factores motivadores”, todos ellos relacionad relacionados con el contenido del trabajo. En este grupo se incluyen factores de logro, reconocimiento, progreso y crecimiento en el trabajo. Su existencia produce sentimientos de satisfacción o de no satisfacción.

En la siguiente figura se muestra una comparación de las dos teorías.

TEORÍA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW Autorrealización

Estima o posición

Afiliación o aceptación

Seguridad

Necesidades fisiológicas

TEORÍA MOTIVADOR – HIGIENE DE HERZBERG Trabajo desafiante, logro, Crecimiento en el puesto. Responsabilidad Progreso, Reconocimiento, Status Relaciones interpersonales, Política y administración de la compañía. Calidad de la supervisión Calidad de la supervisión. Condiciones de trabajo Seguridad en el puesto Sueldo. Vida personal

Factores Motivadores

De higiene

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Los críticos de esta teoría señalan que con frecuencia si no se dan oportunidades de progreso y logro a los buscadores de crecimiento pronto se convierten sólo en buscadores de higiene, por ello la efectividad de un sistema stema de motivación depende de la habilidad de los administradores para propiciar condiciones de motivación a través de una planeación y organización cuidadosa del trabajo y satisfacer las necesidades de higiene a través de acciones justas y de brindar información información adecuada. 4. David McClelland y la teoría de motivación a partir de las necesidades: ha contribuido a comprender la motivación identificando tres tipos de necesidades motivantes básicas, que son: 4.1 Necesidad de poder: encuentran que las personas con una gran necesidad de poder tienen una considerable preocupación por ejercer influencia y control. Por lo general, estas personas son enérgicas, extrovertidas, decididas y exigentes; les gusta enseñar y hablar en público. 4.2 Necesidad de afiliación: estas personas obtienen placer al ser amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por el grupo social. Se ocupan del mantenimiento de relaciones sociales placenteras, gozan de un sentido de confianza y comprensión y están están dispuestas a consolar y ayudar a otras personas que se encuentran en problemas, además de que gustan de una interacción amistosa con los demás. 4.3 Necesidad de logro: estas personas tienen un intenso deseo de éxito y un temor igualmente al fracaso. Se Se fijan metas moderadamente difíciles, asumen riesgos, analizan y evalúan los problemas, prefieren asumir la responsabilidad personal por la organización de un trabajo. Esta última necesidad es importante para trabajar con personas que trabajan en grupo. Él podría agregar lo siguiente: Para lograr la eficacia de la organización debemos motivar al personal….. para ello existe las siguientes teorías: 1. 2. 3. 4.

Teoría de Mayo. Factores de Herzberg. Sistema de Maslow. Modelo de Mc Clelland.

Teoría de Mayo: DESARROLLARLO DESARROLL Y ASÍ SUCESIVAMENTE. INTEGRACIÓN. Consiste en dotar y mantener con recursos humanos los puestos que provee la estructura de la organización para lo cual es necesario determinar los requerimientos del trabajo a realizar, la evaluación y selección de ccandidatos para los puestos, su remuneración y el entrenamiento o desarrollo laboral. 14

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DIRECCIÓN. Es influir en las personas para que orienten su entusiasmo hacia el logro de los objetivos de la organización y del grupo. La administración reconoce que los problemas más importantes surgen de las personas, de sus deseos y actitudes, de su comportamiento como individuos y como miembros de un grupo, y de la necesidad de que los administradores sean también líderes efectivos. El líder genera identidad porque crea crea sentido de pertenencia, tiene la capacidad de percibir los procesos y de orientar su destino. Tradicionalmente se relaciona al liderazgo como arte de influir sobre las personas y la disposición para trabajar con afán y confianza. Los líderes dirigen y actúan actúan para guiar a un grupo a lograr objetivos maximizando sus capacidades. En este contexto se consideran los siguientes estilos de liderazgo: 1. Líder autocrático:: es la persona que da órdenes y espera su cumplimiento, es impositivo y dirige a través de la habilidad para restringir ú otorgar recompensas y castigos. 2. Líder democrático: democrático: consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación, generalmente toma decisiones pero hace las consultas pertinentes previamente. previamen 3. Líder rienda suelta: suelta: otorga una gran independencia a sus subordinados, quienes fijan sus propias metas y los medios para lograrlas; considera que su papel es facilitar e interactuar con las fuerzas externas de la organización. Sin embargo, el mundo actual actual está señalado por rápidos y profundos cambios que afectan a las organizaciones, Se ha pasado a una nueva visión organizacional: del capital “del tener” al capital “del saber”, de las organizaciones verticales a las organizaciones inteligentes; en cuanto cuanto los trabajadores del saber aportan su creatividad y talento en equipo para fortalecer la competitividad en un mercado globalizado; a través de la innovación y mejoramiento continuo, pero la cuestión es quien los conduce y hacía dónde. En la organización ación moderna la primera condición para ser un líder es percibir el cambio y para ello se requiere una visión de futuro, conciliando los intereses de la organización con las nuevas tendencias de la humanidad, Otras condiciones de liderazgo son: 

Que sean los motivadores de la creatividad y el sentido de pertenencia de sus integrantes.



Que articulen equipos de trabajadores del saber sumando su experiencia y talento.



Que sean los maestros y orientadores de la acción.

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

Que su estrategia sea privilegiar la calidad de los procesos de bienes y servicios considerando al cliente el socio más importante.



Que estén permanentemente aprendiendo, no sólo las personas, los equipos sino también las organizaciones.

Agregar los tipos de liderazgo: Estilo autócrata Estilo participativo Sistema rienda suelta CONTROL. Es la medición y corrección de las actividades de los subordinados para asegurar que los resultados se ajusten a los planes, mide el desempeño en relación con las metas, muestra dónde existen desviaciones desviaciones y propone las acciones para corregirlas. Se puede ejercer control antes, junto y/o después del proceso. Cuando el control se realiza antes del proceso, se está previniendo una ocurrencia futura, en tanto, cuando el control se realiza después, se realiza en forma reactiva.

Estas funciones se entrelazan entre sí en una función llamada coordinación, que es parte esencial de la administración puesto que el logro de la armonía del esfuerzo individual hacia la consecución de las metas del grupo es el propósi propósito de la administración. Cada una de las funciones del administrador es un ejercicio de coordinación. CAPÍTULO II GERENCIANDO UNA EMPRESA INMOBILIARIA DE ALTO DESEMPEÑO Conocida parte de la historia y los principios y funciones básicas de la Administración llegamos al siglo XXI, en el cual las empresas actuales enfrentan la competencia más dura de la historia, además de una profunda crisis mundial que ha vulnerado gravemente las principales economías del mundo. Esta situación ha derivado en que que las empresas realicen una serie de cambios en sus conceptos y en su actuación en el mercado global, destacando las que mantienen una filosofía centrada en el cliente y en la creación de valor. Por otro lado requieren directivos que reúnan una serie de cualidades cualidades capaces no sólo de administrar sino de gerenciar las empresas o áreas de las mismas, con una visión de largo plazo.

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Uno de los conceptos tradicionales de empresa es: "Entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados". Este concepto está basado en la producción de bienes o servicios. Sin embargo, argo, en la actualidad la primera tarea de una empresa es “crear clientes”, estos enfrentan una amplísima gama de opciones de productos, marcas, precios y proveedores. Los clientes actuales son maximizadores del valor, dentro de los límites de costos de búsqueda squeda y de conocimientos, movilidad e ingresos limitados. Que la oferta esté o no a la altura de su expectativa afecta tanto a su satisfacción como a la probabilidad de una compra repetida que es la mayor preocupación de la mayoría de empresas. Las empresas sas de alto desempeño reúnen cuatro factores clave para el éxito que son: partes interesadas, procesos, recursos y cultura organizacional. 1. PARTES INTERESADAS. La empresa debe definir sus partes interesadas y sus necesidades. Tradicionalmente se ha dedicado dedicado la mayor parte de la atención a los accionistas. Hoy, cada vez más empresas se han dado cuenta que si no cuidan otras partes interesadas: clientes, empleados, proveedores, distribuidores, es posible que el negocio nunca produzca suficientes utilidades. utilidades

Existe una relación dinámica que vincula a las partes interesadas. Una empresa inteligente crea un nivel elevado de satisfacción de los empleados, lo cual da pie a un mayor esfuerzo, ello a su vez, redunda en productos y servicios de alta calidad; esto crea una satisfacción más alta entre los clientes, generando más compras repetidas que producen mayor crecimiento y utilidades, y ello hace que los accionistas estén muy satisfechos, lo cual da lugar a una mayor inversión y así sucesivamente. Se completa un círculo virtuoso que implica utilidades y crecimiento. 2. PROCESOS. Por tradición el trabajo de una empresa se ha efectuado en departamentos que por lo regular operan tratando de maximizar sus propios objetivos, que no necesariamente son los principales principales de la empresa. El trabajo pierde ímpetu y los planes se alteran, a medida que pasan de uno a otro. Las empresas de alto desempeño se están concentrando cada vez más en la necesidad de manejar los procesos centrales del negocio, como el desarrollo de productos oductos nuevos, la atracción y retención de clientes y el surtido de pedidos; están aplicando reingenierías y creando equipos multifuncionales que se encargan de cada proceso. 3. RECURSOS. Para llevar a cabo sus procesos una empresa necesita recursos: humanos, anos, materiales, monetarios, bienes de capital, tecnológicos, etc. Los recursos se pueden comprar, arrendar o rentar. Tradicionalmente las empresas controlaban la mayor parte de los recursos que ingresaban en su negocio.

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Cada vez más empresas deciden obtener obtener de fuentes externas los recursos menos cruciales si así pueden lograr mejor calidad o reducir los costos, como por ejemplo los servicios de limpieza que generalmente son brindados por terceros (outsourcing). La clave es poseer los recursos y competencias competencias centrales que son la esencia del negocio, estas competencias tienen tres características:   

Contribuye de forma significativa a los beneficios que el cliente percibe. Tiene potencial para aplicarse a una gran variedad de mercados. Es difícil que los competidores la imiten.

4. CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. La organización de una empresa consiste en sus estructuras, políticas y cultura corporativa, todas las cuales pueden volverse disfuncionales en un entorno de negocios que cambia vertiginosamente. Modificar dificar la cultura corporativa es la clave para implementar con éxito una nueva estrategia. La cultura corporativa es el conjunto de experiencias, tradiciones, creencias y normas compartidas que caracterizan a una organización, no obstante cuando uno ingresa sa a una empresa llama la atención la forma como atienden, visten, dialogan los empleados. La cultura corporativa influye directamente en el clima organizacional que son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos dentro de la empresa. mpresa. Las variables que influyen son las siguientes:    

Variables físicas (lugar, infraestructura). Variables estructurales (estilos de dirección). Variables sociales (comunicación interna y externa). Variables personales (personalidad de directivos).

La utilidad de estos factores ha permitido que las empresas de alto desempeño o “visionarias” sean reconocidas como líderes de su industria y gozaban de amplia admiración; establecían metas ambiciosas, las comunicaban a sus empleados y se dedicaban en cuerpo y alma a un propósito elevado mas allá de hacer dinero. Por ejm. General Electric, Hewlett Packard y Boeing, etc. Hay además tres cosas en común que tienen estas empresas y son las siguientes: 



Un conjunto distintivo de valores a los que se ceñían estrictamente. estrictamente. Por ejem.: Jhonson & Jhonson tiene como principio que la primera responsabilidad es con sus clientes, la segunda con sus empleados, la tercera con su comunidad y la cuarta para con sus accionistas. Expresan sus propósitos en términos ilustrados. Por Por ejem.: Xerox quiere mejorar la “productividad de su oficina”. 18

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

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Han desarrollado una visión de futuro y encaminan sus acciones a implementarlas. Ej.: IBM establece su liderazgo como una “empresa centrada en redes” y no simplemente como fabricante de computadoras. computadoras.

CAPÍTULO III PLAN ESTRATÉGICO EN UNA EMPRESA INMOBILIARIA La mayoría de empresas del sector están abocadas en actividades de corto plazo tales como: lograr la cuota del mes, mantener la participación del mercado, cobrar, reducir costos operativos, obtener financiamiento, etc. Descuidando proyectarse a desarrollar estrategias que le permitan mantenerse y crecer en el futuro. Ante esta situación, una gerencia moderna de empresa exitosa opta por establecer un plan a mediano o largo plazo como como veremos a continuación. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA. Consiste en el análisis sistemático interno y externo de nuestra empresa, unidad de negocio, marca y hasta personal que permita detectar Fortalezas y Debilidades (internas), Oportunidades y Amenazas ((externas), con la finalidad de diagnosticar permanentemente cuál es nuestra situación actual y así poder plantear o replantear los objetivos y estrategias que nos permitan promover los cambios o anticiparnos a ellos de forma tal de competir con ventaja de manera permanente. El resultado ESTRATEGICO.

documentado

de

este

proceso

se

denomina

PLAN

Una empresa esboza un Plan Estratégico para un período entre tres y cinco años, tiempo en el cual deben consolidarse los objetivos o metas realmente importantes, dentro de ese período se tomarán decisiones estratégicas, estructurales y/o operativas. Las decisiones estratégicas tienen por finalidad elegir la actividad futura de la empresa, a qué mercados ha de dirigirse y qué necesidades cubrirá. Las decisiones estructurales structurales definen la estructura más adecuada para la empresa, en función de la actividad a la que se dedicará. También define la adquisición y el desarrollo de los recursos que actuarán en dicha estructura. En tanto las decisiones operativas se dirigen a poner en práctica la actividad elegida, a través de la estructura definida. Incluyen los procesos de la cadena de valor. Para efectuar un Plan Estratégico es necesario efectuar los siguientes pasos:

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1. TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS Primera decisión ión estratégica: Establecer LA VISIÓN Es una declaración concisa de lo que una organización, persona o sociedad quiere y espera ser en el futuro. Segunda decisión estratégica: Establecer LA MISIÓN Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visión. En esta parte, la gerencia deberá responder preguntas como:     

¿Qué somos? ¿En qué negocio estamos? ¿Qué necesidades o deseos satisfacemos rentablemente? ¿A quiénes satisfacemos esas necesidades o deseos? ¿Qué hacemos y cómo ómo hacemos para satisfacerlos?

Una declaración de misión es un documento elaborado por la alta dirección que asegura que todos los miembros de la organización tengan fácil acceso a ella, comprendan detallada y exactamente lo que la organización trata de lograr. Por ejem. : La misión de Interbank: “Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo momento y en todo lugar”. La misión adecuadamente elaborada, da a la gerencia parámetros muy útiles, sobre el uso de recursos cursos para alcanzar los propósitos de la organización. Es importante señalar que en este paso se establecen los valores de la empresa que son los que reflejan la cultura organizacional de la misma. Tercera decisión estratégica: Establecer las metas, objetivos etivos y estrategias. Son los resultados buscados por una organización y que están explícitos o implícitos en su Misión. La actividad inmobiliaria tiene un sesgo principalmente comercial, por lo que el Área de Marketing juega un rol fundamental en el desarrollo desarrollo del Plan Estratégico y es en ella donde se centrarán los pasos siguientes. 2. ANÁLISIS INTERNO Es parte del proceso de análisis que permite detectar las fortalezas, debilidades y/o carencias desde el punto de vista comercial y de marketing.

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Las fortalezas son aspectos positivos de la organización que pueda generar una ventaja competitiva. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y ventajas competitivas que puedan servir para explotar oportunidades. Las debilidades son aspectos negativos de la organización que pueden generar una desventaja competitiva. Limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa. Las fortalezas y debilidades generan implicancias que deben ser analizadas. El análisis interno se hace hace en cada componente de la cadena de valor, en los estados de resultados y en la ubicación de los productos según su ciclo de vida. 3. ANÁLISIS EXTERNO Consiste en identificar y analizar factores externos que podrían afectar positiva o negativamente lass decisiones estratégicas y los resultados del negocio, empresa, producto o marca, constituyéndose en oportunidades o amenazas. Las oportunidades son aquellas que pueden suponer una ventaja competitiva para la empresa o una posibilidad para mejorar la rentabilidad ren o negocios. Las amenazas son fuerzas del entorno que impiden la implantación de una estrategia, o reduce su efectividad, o incrementa los riesgos de la misma o los recursos requeridos para su implantación o los ingresos esperados. En este caso el entorno reúne diversos factores que pueden impactar positiva o negativamente en la empresa.

Estos factores son:          

Demográficos: tasa de crecimiento, población, edades, sexo, etc. Económicos: PBI, ingreso per cápita, salarios, tasas de interés, etc. Sociales: clima social, hábitos de consumo, estilos de vida, etc. Culturales: educación, colegios profesionales, arte, etc. Políticos: grupos de poder, corrupción, sistema político, lobbies, etc. Legales: estabilidad jurídica, regulación, tipos de gobierno, gobierno etc. Internacionales: tratados comerciales, problemas fronterizos, etc. Climáticos: movimientos sísmicos, inundaciones, lluvias, huaicos, etc. Ambientales: cuidado de ecología, contaminación, regulaciones, etc. Tecnológicos: nuevos sistemas, equipos, inventos, inv etc.

Aquí también se analiza la competencia y sus factores relacionados con el sector como: productos, nivel de tecnología, estrategia de MKT, habilidades gerenciales, capacidad económica, nivel de relaciones, etc.

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4. ANÁLISIS FODA Es el análisis sis de las principales fortalezas (F), debilidades (D), oportunidades (O) y amenazas (A) y las implicancias de cada una de ellas en los resultados de la empresa o marca, con la finalidad de establecer un diagnóstico de la situación interna y externa. El diagnóstico iagnóstico debe resumir en forma clara las conclusiones más importantes sean éstas favorables o desfavorables. La lectura del diagnóstico nos permitirá definir los objetivos y formular las estrategias. 5. CONFIRMAR LA MISIÓN Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS Después espués de realizado el diagnósticos de la situación presente y el pronóstico de la situación futura, es necesario revisar la declaración de la misión de la empresa a fin de evaluar su vigencia para el futuro en términos de los mercados a atender, los productos ctos o servicios a ofrecer y las necesidades a satisfacer. Confirmada o revisada la Misión, se establecen las ventajas competitivas de la empresa que son las diferencias positivas de los recursos, capacidades y productos o servicios respecto a los de la competencia. La selección de estrategias se hará en función a los resultados del análisis. Existen cuatro grupos de estrategias que utilizan los gerentes para iniciar la aplicación de un plan estratégico, éstas son:    

Estrategias genéricas. Según Porter, se aplican con un producto o servicio diferente, cuando hay un liderazgo en costos o hay especialización. Estrategias competitivas. Buscan satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la competencia. Estrategias de segmentación. Toma en cuenta la población o el segmento de mercado al cual se dirigen los productos o servicios. Estrategias de posicionamiento. Se utilizan mayormente te cuando se quiere construir una nueva marca, de manera que los consumidores la perciban como diferente y mejor que sus competidores.

Establecido el plan estratégico de la empresa corresponde su aplicación, lo cual es responsabilidad de los Gerentes y se tratará en el capítulo siguiente. La última parte de este proceso es el control, que consiste en supervisar y evaluar cada parte del proceso para asegurarse que opere apropiadamente, verificando que todos los pasos sean apropiados, compatibles y funcione funcionen adecuadamente.

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ROL DEL GERENTE DE UNA INMOBILIARIA DE ALTO DESEMPEÑO Anteriormente se dijo que las empresas requieren directivos que reúnan una serie de cualidades capaces no sólo de administrar sino de gerenciar las empresas o áreas de las mismas, con una visión de largo plazo. Esta necesidad implica que el gerente o ejecutivo dedicado a la actividad inmobiliaria sea un líder con habilidades y competencias que se detallarán más adelante. Henri Fayol afirmaba que los Gerentes debían tener cualidad cualidades físicas, mentales, morales, educativas, técnicas y de experiencia. Forbes señalaba que a ello debe sumarse el entusiasmo, la confianza, la fe en sí mismo y la constancia para ser un gerente exitoso.

Posteriormente, otros autores sumaron otras habilidades habilida como: 1. Habilidades técnicas. Comprenden el uso del conocimiento especializado en la ejecución de técnicas y procedimientos relacionados al campo de trabajo. 2. Habilidades humanas. Son las que construyen la cooperación dentro del equipo. Comprenden trabajar con buenas actitudes y comunicación. 3. Habilidades conceptuales. Entender cómo varias funciones de la organización se complementan, cómo ésta se relaciona con el medio. 4. Habilidad de interacción. Capacidad de superar miedos y frustraciones que otros sienten ante los cambios. Tener empatía y poder de negociación. 5. Habilidad de colocación. Capacidad de suministrar los recursos necesarios para implementar una estrategia, talento para disponer de ellos. 6. Habilidad de supervisión. Utilizar información ación para determinar si un problema ha surgido y está bloqueando una actividad o su ejecución. 7. Habilidad de organizar. Crear una red de personas que puede ayudar a resolver problemas de ejecución. En la actualidad la revolución de las organizaciones define define su visión y clara misión en su acción como resultado de una sociedad del conocimiento, que tiene nuevas exigencias. El hecho es que quienes tienen la responsabilidad de conducirlas asumen una tarea que los compromete: competitividad, y esto lleva necesariamente cesariamente al trabajo en equipo y a la necesidad de nuevos conductores como líderes. En esta perspectiva y como complemento de los planes estratégicos aparecen los elementos y dimensiones que configuran el nuevo sistema en una organización o empresa de alto desempeño, los cuales son:   

El dominio personal como la capacidad de identidad y dominio de nuestras habilidades. Modelos mentales como la cultura de valores, representación y aspiraciones que comparte un grupo unido para resolver los problemas. Construcción rucción de una visión compartida: la necesidad de una imagen de futuro que encarna al líder por su visión y se extiende a su equipo. CURSO DE ESPECIALIZACIÓN DEL AGENTE INMOBILIARIO 23

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

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Aprendizaje en equipo: la creatividad y el talento del potencial humano compartido a través del diálogo es aprendizaje y palanca palanca de cambio. Para que estas organizaciones crezcan y se consoliden ya no necesitan jefes o “dueños” sino líderes, es decir:      

Que incorporen la visión y misión de la empresa y de la organización. Que sean los motivadores de la creatividad y el sentido de pertenencia de sus integrantes. Que articulen equipos de trabajadores del saber sumando su experiencia y su talento. Que sean los maestros y orientadores de la acción. Que su estrategia sea privilegiar la calidad de los procesos de bienes y servicios considerando nsiderando al cliente el socio más importante de la misma. Permanentemente aprendiendo, no sólo de las personas, los equipos sino también de las organizaciones.

Este nuevo enfoque de las organizaciones “inteligentes” requerirá, sin embargo, competencias específicas specíficas del líder que moldeará el perfil de las organizaciones y le posibilitará la capacidad para su conducción. Nos encontramos entonces frente las nuevas organizaciones que requieren este tipo de conductores, líderes que inspiren a las mismas con la visión, inteligencia y acción, para ello compárese en el siguiente cuadro las grandes diferencias entre una concepción tradicional y otra moderna de la conducción:

JEFE TRADICIONAL Privilegia lo establecido y la norma. La capacitación es para la adaptación. La autoridad es delegada. Se espera órdenes. Damos lo que nos piden Fiel a los procedimientos. Pide obediencia y cumplimiento. El trabajo es una obligación. Se cree en lo que se hace. La tarea es funcional e individual. El error se sanciona.

LIDER CON VISIÓN Transmite la visión cultural. La capacitación es aprendizaje. La autoridad le pertenece. Lo hace por sí mismo. Damos lo mejor. Fiel al cambio. Compromiso y ética. El trabajo como misión. Se cree en quien lo hace. La tarea es de responsabilidad y de equipo. El error se corrige.

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LA EMPRESA INMOBILIARIA MODELO DE ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA PROMOTORA INMOBILIARIA

Directorio

Gerente General

Secretaria

Gerencia de Administración

Asesor Legal

Gerencia Comercial

Gerente de Proyectos

Area de Contabilidad y Finanzas

Area de Ventas

Area Técnica

Area de Recursos Humanos y Servicios

Area de Servicio al Cliente

Area de Construcción

NOTA: Este es el caso de una empresa inmobiliaria que cuenta con proyectos propios. Las funciones y responsabilidades de los cargos se tratarán en el capítulo del Proceso Inmobiliario.

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CAPÍTULO IV MANEJO DEL TIEMPO EN LA EMPRESA INMOBILIARIA Uno de los os más importantes temas en el quehacer humano es el manejo del tiempo. Las organizaciones modernas se ven enfrentadas a un cambio constante y acelerado, sus ejecutivos se quejan permanentemente de falta de tiempo que es considerado como un factor clave en su desempeño. Sin embargo, el tiempo es cada vez más escaso. La velocidad de la vida moderna afecta con especial énfasis al hombre y a las organizaciones preocupadas en racionalizar los recursos, el trabajo y aumentar la eficiencia de las mismas. El ejecutivo cutivo actual ve transcurrir su día en múltiples contactos pasajeros con otras personas, realizando numerosas tareas, recibiendo o haciendo numerosas llamadas telefónicas, etc. El trabajo se va acumulando, el tiempo va transcurriendo velozmente y al finalizar zar el día, hay una cantidad de tareas atrasadas que deben ser postergadas, cuando su urgencia no exige que sean resueltas en el hogar, durante las horas que supuestamente se han reservado para el descanso y la familia. Las actividades relacionadas con la toma de decisiones suponen mayor flexibilidad de tiempo. En la medida que se asciende en la jerarquía mayor tiempo se dedica a la toma de decisiones y menos a la ejecución de tareas. Sin embargo, los ejecutivos que tienen mayor libertad para decidir y programar programar su tiempo son las personas que sufren de mayor escasez de tiempo. Los ejecutivos deben administrar su tiempo de tal manera de que sean capaces de dar cuenta adecuadamente de todos los compromisos propios de su labor. Gran parte de estos compromisos, compromisos, son también asumidos por ellos y el resultado es que estos ejecutivos terminan asumiendo más compromisos de los que pueden cumplir, con lo que el problema de la carencia de tiempo se transforma para ellos en una falla constante. El poder, por otra parte, se encuentra reflejado en la misma jerarquía. Quienes sustentan los cargos más altos dentro de ella son también quienes mayor poder tienen. Se puede entonces, establecer una relación entre poder y tiempo, de tal manera que los que gozan de mayor poder son quienes mayores problemas enfrentan con su tiempo. El poder puede definirse como el manejo de posibilidades. Una persona tiene poder sobre otra cuando puede disponer sobre las posibilidades de esta última. Podría definirse al poderoso poderoso como la persona que tiene disponibilidad sobre su propio tiempo y además, sobre el tiempo de otros. Esta definición organizacional del poder, sin embargo, tiene sus costos, quien dispone de su tiempo y del tiempo de otros, reencuentra paradójicamente paradójicamente en situación de no quedarse con tiempo para sí mismo. 26

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En la sociedad actual esto implica stress. El estrés es una enfermedad que tiene mucho que ver con la carencia de tiempo y con la ansiedad de necesitar contar con más tiempo para responder adecuadamente ente a las crecientes demandas de atención provenientes de los diferentes ámbitos de la vida organizacional. La utilización eficiente del tiempo es probablemente una de las primeras preocupaciones que orientaron al estudio de las organizaciones y de su di diseño. Como se ha visto el trabajo de F. W. Taylor intentó principalmente distribuir racionalmente el trabajo entre ejecutivos y trabajadores y, luego, dividir el trabajo de estos últimos de tal manera que se aprovechará en la mejor forma posible el tiemp tiempo destinado a la labor. Se trataba de hacer de estudios de tiempos y movimientos que permitieran la utilización más racional del tiempo. La administración científica buscaba, en primer término, separar el trabajo propio de la administración, del trabajo ocupado ocupado en labores de ejecución. En el siglo XXI, las demandas por el tiempo son siempre mayores del que los ejecutivos disponen, son estas personas quienes reconocen mayores problemas de tiempo. Su estrés es provocado por las múltiples tensiones entre dem demandas contradictorias y simultáneas hechas sobre el mismo tiempo. El trabajo se acumula, los compromisos llegan antes de lo esperado, los plazos siempre son demasiado estrechos y el ejecutivo se siente aprisionado por una red invisible de lazos que lo tiran tiran de todos los costados, amenazando con destruirlo, dispersándolo en las distintas direcciones. En este caso, el sentido muestra la imposibilidad de enfrentar con un tiempo limitado (dimensión temporal), actividades múltiples (dimensión real), relacionadas relacionadas con innumerables personas y compromisos sociales (dimensión social). Una vez más, la complejidad implica selectividad y, si el ejecutivo no se encuentra capacitado para actuar selectivamente en las dimensiones real y social, tendrá que pagar el precio en términos de la dimensión temporal. En términos generales, sin embargo, el tiempo puede ser mejor utilizado. Hay algunos factores que inciden en la pérdida de tiempo y que pueden ser corregidos. Entre estos se encuentran los que se relacionan con actividades actividades inútiles y que podrían ser dejadas de lado sin que se produjera ningún inconveniente grave. A continuación se presentan dos tablas donde se resume la importancia de la administración del tiempo por parte de los ejecutivos.

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VIVIR CON URGENCIAS CONSECUENCIAS GRATIFICACIONES Estrés. Sentirnos útiles, valorados. Tensión. Sentirnos exitosos. Cansancio. Sentirnos que cumplimos. Enfermedad. Olvidamos problemas. Incumplimiento de metas. Autoestima. Descuido de actividades. Poder. Descuido de relaciones. Control. Intolerancia. Seguridad. Adrenalina, euforia, energía.

IMPORTANTE

LOS CUADRANTES DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

URGENTE

NO URGENTE

I  Crisis laboral, familiar, etc.  Problemas acuciantes.  Proyectos con fechas de vencimiento, reuniones y preparaciones.

II       

NO IMPORTANTE

“HAGALO AHORA”. III  Interrupciones y algunas llamadas telefónicas.  Correspondencia, informes,  Reuniones.  Muchos asuntos acuciantes e inmediatos.  Muchas actividades o reuniones populares y rutinarias. “INVIERTA POCO O DELÉGUELAS”.

Preparación. Prevención. Clasificación de valores. Planificación. Creación de relaciones. Verdadera recreación. Actividades alineadas con la misión. “PLANIFIQUE”.

   

IV Trivialidades, ajetreo. Correspondencia publicitaria. Algunas llamadas telefónicas. Acciones que representan pérdidas de tiempo.

“INVIERTA MÍNIMO TIEMPO O DEJE DE HACERLAS”.

* Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. efectiva. Stephen R. Covey. RECOMENDACIONES NECESARIAS PARA LA GERENCIA DEL TIEMPO 28

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1.

DELEGACIÓN

   

Que la persona entienda claramente los resultados esperados. Que conozca los lineamientos generales para solucionar problemas. Que cuente con los recursos necesarios. Que conozca los mecanismos de supervisión y evaluación.

2.

SABER DECIR NO:

  

Cuando un colega interrumpe en su oficina. Cuando recibe una llamada no importante en la oficina. Cuando el superior pide que desarrolle un nuevo objetivo y ni siquiera ha empezado con los anteriores.

3.

GERENCIAR LAS RELACIONES:

      

Definición ón de objetivos y metas claras para el corto plazo. Filtrar nuevos objetivos. Pedir al superior que evalúe su perfomance. Pedirle que lo involucre en las decisiones y comparta información. Sugerirle al superior actividades que él puede delegar. Pedir gradualmente almente mayormente mayor autonomía. Mantener bajo control el tiempo de reuniones.

CAPÍTULO V EL PROCESO INMOBILIARIO Conocidos los principales aspectos previos a realizar en una actividad inmobiliaria formal, es necesario precisar los agentes que intervienen en la misma: 1. 2. 3. 4. 5.

6.

Promotor inmobiliario. Es el que genera el negocio, desarrollando diferentes proyectos e interrelacionando a los demás participantes Propietarios de inmuebles. Son los que poseen inmuebles y están interesados en obtener ganancias o rentabilidad por su venta y/o inversión. Proyectista o diseñador. Son profesionales de la arquitectura que especializan en determinados tipos de proyecto según el NSE. Constructores. Empresas o profesionales independientes especializados en aspectos específicos cíficos u obras en general. Agente inmobiliario. Es quien oferta los inmuebles bajo la modalidad de compra, venta o alquiler según se dé el caso, asesora adecuadamente a quien representa y obtiene una comisión por ello. Administrador de inmuebles. Representa ta al propietario, al promotor o a la futura Junta de propietarios teniendo poder de decisión.

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7.

8.

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Entidades financieras. Entes encargados de financiar la compra de inmuebles, las obras en proyección y a los clientes interesados en adquirirlas a través de diferentes rentes operaciones de crédito. Asesoran a las partes interesadas y cobran una tasa de interés y comisiones por su servicio. Organismos públicos. Son los encargados de regular la actividad inmobiliaria y programas de vivienda. Como sabemos la actividad inmobiliaria inmobiliaria refiere una serie de variables como construcción de casas, departamentos, oficinas, centros comerciales, etc. Así como la venta de terrenos, alquiler de inmuebles, traspasos, etc. Sin embargo la actividad más completa en el ámbito inmobiliario es el desarrollo de un proyecto integral, es decir el que cumple con el proceso iniciado en la ubicación de un terreno, la edificación del inmueble necesario, la tramitación de su registro y la la entrega al cliente y/o usuario final, entendiéndose como proyecto: “Al conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idóneas y otros recursos en busca de lograr determinados resultados bajo normas y buenas prácticas establecidas”. Los resultados esperados serán: la utilidad para el promotor, el pago de las expectativas monetarias de los demás agentes y la satisfacción del usuari usuario final. Para estar acorde con la realidad actual se ha tomado como ejemplo la construcción y promoción de un conjunto de departamentos. El proceso inmobiliario se detalla a continuación.

1.

FIJAR EL PRODUCTO (INMUEBLE):  Plantear ideas de acuerdo a posibilidades.  Definir el segmento de la población al cual se dirige.  Definir alternativas del producto.  Estudiar el mercado.

2.

UBICACIÓN (lo más importante antes del proyecto):  Determinar ubicación física.  Contactar con propietario.  Estudiar documentos legales legales (CRI, título de propiedad, impuestos municipales, contratos de servicios, servidumbres).  Estudiar información técnica (certificados de zonificación, de vías).  Confirmar ubicación.

3.

ESTUDIO TÉCNICO:  Levantamiento topográfico.  Estudio de suelos.  Factibilidad con empresas de servicios (luz, luz, agua, teléfono) teléfono). 30

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4.

DISEÑO:  Contratación de arquitecto.  Anteproyecto.  Presupuesto estimado.  Análisis económico.  Estudio de mercado.  Coordinación con Ing. estructural, Ing. eléctrico y sanitario, constructor.  Revisión ón Municipal.  Desarrollo del proyecto.  Trámite licencia de construcción.  Compatibilización de planos.

5.

FINANCIAMIENTO DE PROYECTO:  Inversionistas.  Bancos.  Aporte propio ¿Cuándo?  Profesionales.  Propietario del terreno (fideicomiso).  Pre-ventas.

6.

ESTRATEGIA DE VENTAS:  Publicidad en obra y en medios.  Caseta de ventas y/o piloto.  Planos de venta.  Perspectivas físicas y virtuales.  Vendedores.  Listado de precios.  Contratación de corredores, fondo Mi vivienda, tours inmobiliarios.

7.

OBRA:  Costos unitarios.  Metrados, presupuestos, cronogramas de obra.  Flujo de caja y desembolsos.  Instalación de oficina Ing. residente, almacén, guardianía, acopio.  Control de gastos, rendimiento, materiales.  Control de calidad.  Reuniones promotor – constructor – arquitecto.

8.

ASESORÍA ESORÍA LEGAL:  Contratos de arras y compraventa de terreno.  Escritura pública.  Inscripción en la municipalidad.  Contratos con: Asociados, constructores, profesionales.  Modelo de contrato de unidad inmobiliaria.  Conformidad de obra.  Certificado de numeración CURSO DE ESPECIALIZACIÓN DEL AGENTE INMOBILIARIO 31

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     

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Declaratoria de fábrica. Reglamento interno. Minuta de independización. Inscripción en registros públicos. Inscripción y autovalúo municipalidad. Inscripción en Sedapal, empresa de luz y empresa de teléfono.

9.

FINANCIAMIENTO DEL CLIENTE:  Negociación con Banco. Ba  Evaluación de cliente.  Documentación legal del proyecto al día.  Hipoteca.  Desembolso.

10.

CLIENTE (Lo más importante del proyecto)  Captación, negociación.  Contratos.  Cancelación.  Entrega de la unidad inmobiliaria.  Entrega de planos finales.  Titulación de clientes.

11.

JUNTA DE PROPIETARIOS  Primera sesión.  Nombramiento de Junta Directiva y Administrador.  Reglamento interno.  Apertura de libro de actas.

12.

SERVICIO POST VENTA  Constante asesoramiento.  Servicios de reparación. EL MERCADO INMOBILIARIO ACTUAL

Antes de hacer un breve análisis del mercado inmobiliario es preciso señalar algunos conceptos básicos como: 1. 2.

3. 4. 5.

Necesidades. Sensación de carencia de algo (físico o psíquico) que es común a todos los seres humanos. Éstas actúan a través de deseos. Mercado. El espacio donde confluyen agentes actuales y potenciales con los recursos y deseos de hacer un intercambio y que comparten una necesidad común que un producto o servicio específico puede satisfacer. Consumidor. Usuario final de un bien o servicio. Oferta. Cantidad de productos o servicios que los vendedores quieren y pueden vender. Demanda. Deseo que tiene el consumidor por obtener productos o servicios, unido a los recursos que posee para obtenerlos. 32

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6.

7.

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Investigación de mercado. Proceso de recolectar, analizar zar e interpretar información sobre clientes, competidores y el entorno de un negocio con el fin de mejorar la eficiencia en su gestión comercial. Mercado objetivo. Segmentos de mercado en los cuales una organización centra su plan de marketing y hacia los cuales dirige sus esfuerzos. Podemos concluir entonces que: “Los términos oferta y demanda se refieren a la conducta de las personas o grupos de personas, cuando se interrelacionan en los mercados”. En el caso del mercado inmobiliario estos grupos están están conformados por los agentes como promotores, empresas constructoras, profesionales, etc., siendo el principal actor el cliente o consumidor final, tal como se señaló en el tema anterior. Para tener conocimiento del mercado inmobiliario actual se debe te tener en cuenta los siguientes aspectos:

1.

Evolución de la economía nacional:  PBI (producto Bruto Interno) del sector construcción así como de los sectores afines.  Crecimiento de la inversión privada.  Crecimiento del empleo.  Poder adquisitivo de los NSE de la la población en Lima y provincias.

2.

Indicadores del sector construcción:  Despacho de cemento.  Evolución del sector por tipo de obras.  Nuevas empresas.

3.

Comportamiento de los Créditos hipotecarios:  Tasas de interés de las entidades ofertantes.  Plazos estimados para el desembolso de créditos.  Contratos de leasing destinados a la actividad inmobiliaria.

4.

Marco Jurídico y comportamiento de los Programas Habitacionales:  Programa Mivivienda.  Programa Mi hogar.  Programa Techo Propio.

5.

Otros:  Oferta y demanda de edificación de oficinas, centros comerciales, terrenos y viviendas de uso recreativo.  Aspectos técnicos, arquitectónicos, uso de servicios.  Aspectos laborales del sector construcción (sindicatos).  Gestión ambiental.

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Estos y otros datos de interés se pueden conseguir en los estudios que realizan y publican el Fondo Vivienda y CAPECO, así como otras entidades ligadas al sector. LA CRISIS ECONÓMICA MUNDIAL A nivel mundial el mercado inmobiliario está marcado por la denominada “crisis hipotecaria” o “burbuja urbuja hipotecaria”, situación generada a fines del año 2007 en los Estados Unidos y que ha desestabilizado gran parte de la economía mundial. El Perú no es ajeno a ella. Esta crisis se genera por el desmesurado afán de enriquecimiento de los directivos y altos ejecutivos de los principales bancos, Cías. de seguros e inmobiliarias del país del norte quienes desarrollaron un esquema crediticio que en el mediano plazo vulneró la capacidad de pago del poblador norteamericano, uno de los más solventes del mundo, mundo, y por ende arrastró a otras actividades y luego a otros países hasta llegar a una de las peores crisis económica que haya soportado la humanidad y de cuyos efectos aún no se puede salir. En resumen, este problema se origina cuando en las principales ci ciudades de Estados Unidos se inició una reconversión de zonas ocupadas por familias de bajos recursos a quienes el Estado subvenciona en vivienda y educación, así como con un seguro de desempleo. Estas familias fueron reubicadas, dejando en disponibilidad conjuntos onjuntos habitacionales precarios que, posteriormente, el Estado ofertó públicamente. Las inmobiliarias los adquirieron a precios económicos y desarrollaron modernos edificios con lo que lograron una reconversión de la vivienda, obviamente con una enorme rentabilidad. entabilidad.

Los bancos que financiaron las ventas a través de créditos hipotecarios, informaban a sus clientes que los inmuebles que habían comprado en planos o apenas concluida la construcción se habían revalorado en un corto plazo, motivándolos a adquirir uirir inmuebles de mayores precios o a invertir en nuevas propiedades. Se llegó al extremo de otorgar créditos personales (para cualquier gasto) por cifras que quintuplicaban los montos otorgados originalmente. En el caso de las Cías. de seguros, cambiaban pólizas por montos cada vez más elevados, sin que se hicieran los peritajes correspondientes. Así mismo, al igual que otros inversionistas, éstas fueron adquiriendo bonos y otros instrumentos financieros esperando obtener altas rentabilidades en el mediano median plazo. Se calcula que esta “bola de nieve” duró aproximadamente ocho años hasta que llegó el momento en que los inmuebles no se pudieron vender por los exorbitantes precios. Esta situación se vio reflejada en otros países de economías desarrolladas, originándose ginándose un desplome en los precios con el consecuente quiebra de empresas, pérdida masiva de empleo, entre otros problemas.

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Se espera que los “yupiies” “ ” financieros hayan aprendido la lección y en el corto plazo esta situación se supere para que la población población mundial vuelva a recuperar su mejor estándar de vida.

LA CRISIS ECONÓMICA EN EL PERU Nuestro país ha entrado en un proceso franco de desarrollo iniciado con un ““shock” de precios y la puesta en marcha de un modelo económico que hasta la fecha se mantiene. Dentro de este contexto el sector construcción ha elevado considerablemente su nivel de ingresos, situándose en un segundo lugar de nuestro PBI detrás de las Cías. Mineras. De otro lado el mercado inmobiliario tiene un “arma de largo alcance”, una demanda de vivienda insatisfecha exponencial lo que asegura una alta probabilidad de que los productos ofertados sean vendidos. Sin embargo en el año 2008, los precios de los inmuebles se elevaron al nivel más alto de nuestra historia en contraparte con lo que sucedía en el mundo. En la actualidad estos precios se han mantenido lo que despierta una gran expectativa de inversión en nuestro país. En este contexto cabe resaltar la acción coordinada que mantienen las empresas inmobiliarias y los bancos nacionales, nacionales, que con una política responsable vienen otorgando créditos hipotecarios y para construcción requiriendo las garantías necesarias tanto a las personas naturales como a las empresas. Esperemos que este saludable accionar de nuestro sistema crediticio e inmobiliario se complemente con otros sectores y, así mismo, que el Estado cumpla su rol con la eficiencia que requiere nuestra población.

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BIBLIOGRAFÍA

Administración Koontz & O'Donell Liderazgo, iniciación y aprendizaje O. Gavagnin & A. Li Chan Biblioteca de Negocios Harvard Business Dirección de Marketing Philip Kotler Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen R. Covey Biblioteca Internacional de Especialización Inmobiliaria Corporación Científica SA

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