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• EDUERDO ELIGIO ESPINOSA ZETINA

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UNIDAD II. FORMULACION DEL PROGRAMA DE VENTAS

2.1 EL PROCESO DE COMPRA Y VENTA. Proceso de venta Un enfoque popular para comprender las etapas del proceso de ventas consiste en seis pasos: 1) buscar clientes 2) iniciar la relación; 3) calificar al cliente en perspectiva; 4) presentar el mensaje de la venta; 5) cerrar la venta; y 6) dar servicio a la cuenta. Aunque el proceso de ventas sólo implica unos cuantos pasos muy claros, las actividades específicas que implica cada paso y la forma de llevarlas al cabo varían mucho, según sea el tipo de posición al vender, como el caso del vendedor misionero frente al del gremio, y de la estrategia general que siga la empresa para las ventas y las relaciones con los clientes. Por lo tanto, el programa de ventas de una compañía debe incluir políticas para administrar las cuentas que guíen a cada uno de los vendedores y que garanticen que todas las actividades de ventas sean congruentes con las estrategias de marketing y de relaciones de la empresa.

Proceso de compra Un marco ampliamente reconocido identifica siete pasos que los compradores de las empresas siguen para tomar decisiones de compra: 1) Anticipar o reconocer un problema o una necesidad, 2) Determinar y describir las características y la cantidad del artículo que se necesitará, 3) Buscar posibles proveedores y clasificarlos, 4) Adquirir las propuestas o las cotizaciones y analizarlas, 5) Evaluar las propuestas y escoger a los proveedores, 6) Elegir una rutina para los pedidos y 7) Evaluar el desempeño y proporcionar retroalimentación.

Primera etapa: anticipación o reconocimiento de un problema o necesidad Casi todas las compras que realizan las empresas están motivadas por las necesidades de sus procesos de producción, su inventario de mercancías o sus operaciones diarias. Por lo tanto, la demanda de bienes y servicios de la empresa es una demanda derivada. Sus requerimientos se derivan de la demanda de los consumidores para los bienes y servicios que produce o comercializan. Segunda etapa: determinación y descripción de las características y cantidad del (los) artículo(s) necesario(s) Por lo general, la demanda de los productos de la empresa y las necesidades de su proceso de producción y de sus operaciones dictan los tipos y las cantidades de los bienes y servicios que se comprarán. Por consiguiente, los criterios utilizados para especificar las necesidades de material y equipo normalmente deben ser muy exactos en el aspecto técnico Tercera etapa: búsqueda y calificación de proveedores potenciales. Una vez que la organización ha definido con claridad el tipo de bien que necesita, empieza la búsqueda de posibles proveedores. Si el producto ha sido adquirido con anterioridad, la búsqueda tal vez se limite a uno o a unos cuantos proveedores que han cumplido satisfactoriamente en el pasado, sobre todo si son socios estratégicos. Cuarta etapa: adquisición de propuestas o cotizaciones. Una vez que el comprador ha identificado a los posibles proveedores, solicita propuestas o cotizaciones específicas a cada uno. Cuando se trata de un producto que se adquiere con frecuencia, es estándar y no tiene complicaciones técnicas. Quinta etapa: evaluación de ofertas y selección de proveedores. En esta etapa del proceso, diversos miembros del centro de compras analizan si los posibles proveedores y sus diferentes propuestas son aceptables.

Sexta etapa: selección de una rutina de pedidos. Mientras el bien adquirido no sea entregado, éste no tiene utilidad alguna para la empresa. En consecuencia, el departamento de compras, después de hacer un pedido al proveedor, trata de que la entrega de los bienes coincida con el momento en el cual se necesitará el producto. Séptima etapa: evaluación y retroalimentación del desempeño. Una vez que los bienes han sido entregados, empieza su evaluación. Ésta se refiere al producto, así como al desempeño de servicio del proveedor. Es una etapa en la que el seguimiento del vendedor es muy importante. Se inspeccionan para determinar si cumplen con las especificaciones descritas en el contrato de compra. Más adelante, los usuarios juzgan si el bien adquirido se desempeña de acuerdo con las expectativas

2.2 LA VINCULACION DE LAS ESTRATEGIAS Y EL PAPEL DE LAS VENTAS EN LA ERA DE LA GESTION, CON LOS CLIENTES. Los elementos de la mezcla de marketing son la “caja de herramientas” que los profesionales de marketing usan para desarrollar la estrategia de marketing. Las ventas personales caben dentro de la mezcla de markenting porque forman parte de la mezcla de promociones de una empresa. MEZCLA DE PROMOCIONES Son los comunicados del marketing así como de la publicidad y otros elementos del mensaje de las promociones que la empresa emplea para comunicarse con los clientes. Orientación al mercado Son los actos comprendidos por una empresa orientada al mercado que buscan alinear los diversos procesos y las funciones de la organización para aumentar al máximo el éxito de la empresa en los mercados donde compite. Un elemento fundamental de la orientación al mercado es exhibir una orientación al cliente en todos los niveles y unidades de la organización. Las empresas con orientación al cliente se conocen como empresas centradas en el cliente, porque colocan en el centro del modelo de sus actividades empresariales Desde las perspectivas de la función de ventas, una cultura centrada en los clientes incluye los siguientes elementos básicos: 1.- Adoptar un modelo de actividades empresariales de relaciones o asociaciones en el que los premios y la administración de riesgos sean compartidos por las dos partes. 2.- Definir el papel de las ventas en términos de ofrecer asesoría y soluciones de negocios a los clientes. 3.- Aumentar la formalización de los convenios y los procesos de análisis de los clientes. 4.-Asumir un papel de liderazgo proactivo para educar a los clientes acerca de la cadena de valor y de las oportunidades de reducción de costos. 5.-Concentrarse en los principios de las mejoras continuas que hacen hincapié en la satisfacción de los clientes. Los esfuerzos que realiza la empresa por dirigirse a una cultura orientada al mercado y centrada en el cliente requieren un alto grado de formalización dentro de la empresa. Formalización el hecho de que la estructura, los procesos y los instrumentos, así como el conocimiento y el compromiso de la administración quedan establecidos formalmente en apoyo de la cultura. Se entiende por punto de contacto la intersección en la que ocurre un hecho comercial que pasa por un canal que usa un medio. Hoy en día la forma mas generalizada de la cultura formal centrada en el clientes es la administración de las relaciones con el cliente.(ARC) ARC es un modelo general de las actividades de la empresa que busca aumentar los ingresos y las utilidades al centrarse en los clientes.

El marketing masivo, surgió a principios del siglo XX y domino la administración y la estrategia del marketing durante muchos decenios. El marketing a mercados objetivo, y el posicionamiento a fin de crear distintas estrategias y programas de marketing para distintos grupos de consumidores Marketing orientado a los clientes, busca establecer relaciones con los individuos. Marketing de uno a uno, en el que algunas empresas son capaces de adaptar realmente sus ofertas a la medida de usuarios individuales. La ARC tiene tres objetivos: 1.- Conservar a los clientes 2.- Conseguir mas clientes 3.- Rentabilidad de los clientes La ARC es un proceso para conseguir, conservar y aumentar la cantidad de clientes rentables. Valor para el cliente significa que cuando este pondera los costos de su relación con un vendedor, los beneficios de esa relación pesan mas que los costos. Fidelidad de los clientes es una meta importante de los procesos de la ARC porque los clientes fieles normalmente están muy satisfechos con la relación y el producto ofrecido. La ARC ofrece varias ventajas mas que el marketing tradicional son las siguientes: - Disminuye los costos de publicidad. - Facilita la posibilidad de dirigirse hacia clientes específicos, concentrándose en sus necesidades. - Permite a las empresas competir con los clientes con base en los servicios, no en los precios. -Análisis y perfeccionamiento -Descubrir conocimientos -Planear el mercado -Interacción con el cliente -Aprender -Acción -Descubrir conocimientos Analiza la información del cliente adquirida por las vías de contacto. Se usa un almacén de datos orientado a los clientes y brinda una gran cantidad de datos para después usar técnicas de excavación de datos para averiguar mas de los clientes. Planear el mercado:

En

esta

etapa

se

desarrollan

los

programas

y

estrategias

de

marketing.

Interacción con el cliente: Representa la implantación en la práctica de las estrategias y los programas. Incluye el esfuerzo personal por vender. Debe orientarse a los puntos de contacto con el cliente tanto en persona como electrónicamente. Analizar y perfeccionar: Ocurre el aprendizaje, basado en la respuesta del cliente ante las estrategias y los programas implantados. Un postulado central de la ARC es facilitar las relaciones duraderas en las que todos ganan, tanto las compañías compradoras como vendedoras. Importancia de la orientación al mercado En una compañía orientada al mercado, los vendedores desempeñan un papel muy importante, porque no sólo identifican las necesidades de los clientes y las satisfacen al venderles un producto o servicio, sino que también deben representar al cliente en diversas áreas dentro de la compañía vendedora. Las empresas que son capaces de adaptarse rápidamente para satisfacer los requerimientos cambiantes del cliente tendrán éxito. Las compañías orientadas hacia el mercado son superiores en dos sentidos: 1. Son mejores en cuanto a “sentir” el mercado o en anticipar sus requerimientos antes que la competencia. 2. Las compañías orientadas hacia el mercado son capaces de establecer relaciones más sólidas con sus clientes y con sus canales de distribución. Asociaciones internas para crear una orientación al mercado. Estrategias genéricas Pasos para elaborar e implementar una estrategia Paso uno: Analizar las oportunidades del mercado Paso dos: Generar la estrategia Paso tres: Escoger la estrategia Paso cuatro: Programar la mezcla de marketing Paso cinco: Revisar y corregir la estrategia Paso seis: Auditar la estrategia y ajustarla. Analizar las oportunidades del mercado Una oportunidad de mercado existe siempre que una necesidad humana no esta satisfecha. Una necesidad no satisfecha representara una oportunidad atractiva y viable para la empresa siempre que:

1.- La oportunidad sea congruente con la misión y los objetivos de la empresa. 2.- Existan los suficientes clientes en perspectiva para que el posible volumen total de las ventas sea sustantivo. 3.- La empresa cuente con los recursos y la experiencia necesaria para captar una parte adecuada de todo el mercado. Se emplean varias estrategias para alcanzar el mismo objetivo. Es la clave para alcanzar la mayor creatividad posible. -No se trata de -Seleccionar la estrategia

evaluar

las

estrategias,

sino

de

generarlas,

-Los criterios empleados para elegir la estrategia de marketing más promisoria deben estar relacionados directamente con los objetivos a lograr. Programar la mezcla de marketing Un Programa de marketing combina elementos de la mezcla de marketing para aplicar la estrategia. Refleja una asignación concreta de los recursos financieros y humanos. Es el punto donde la formación del programa de ventas de la empresa suele entrar en el panorama de la planeación: es una parte del programa general de comunicados del marketing de la empresa Revisar y corregir la estrategia. Quienes están al mando de las áreas funcionales del negocio normalmente se encargan de generar planes para las funciones que supervisan. Es necesario revisar los distintos planes funcionales e integrarlos a un todo congruente, a nivel de unidad de negocios y de campaña. Auditar y ajustar la estrategia. En la medida de que los competidores hagan ajustes a sus estrategias y que cambien otras condiciones del entorno será necesario también revisar los planes y los programas de la empresa. El gerente de ventas desempeña un papel central en este proceso de evaluación y control, pus es el responsable de ponderar los resultados del programa de ventas. Función de las ventas personales en la estrategia de marketing La índole de la fuerza de ventas y el papel que desempeñara para poner en práctica la estratégica de marketing de la empresa dependerán del tipo de relación que la compañía quiera tener con el mercado. Función de las relaciones. Las relaciones ocurren cuando a lo largo de una línea recta y que se definen según el tipo de transacciones entre el comprador y el vendedor. En esta línea existen tres tipos básicos de relaciones: -Intercambio de mercado -Las relaciones funcionales -Las asociaciones estratégicas

Intercambios de mercado: Las transacciones únicas que ocurren entre el comprador y el vendedor sin considerar la posibilidad de una interacción futura. Relaciones funcionales: Son de largo plazo, ocurre entre el comprador entre el comprador y vendedor, están basadas en amistades personales estrechas. Estas relaciones crean un clima de cooperación, con una comunicación franca y sincera. Asociaciones estratégicas: Son relaciones a largo plazo en las cuales los asociados invierten mucho para mejorar la rentabilidad de las dos compañías y para alcanzar, en conjunto, los objetivos estratégicos. Las ventajas personales en la era de las relaciones: Los empleados desempeñan un papel fundamental para fomentar buenas relaciones. Las relaciones entre organizaciones, normalmente pasan por cuatro etapas: Conciencia. Exploración. Expansión. Compromiso. Primera etapa: exploración. Los dos bandos tratan de determinar el valor de la relación. Con el tiempo, la relación se va definiendo en razón del desarrollo de expectativas por ambas partes y los resultados de las interacciones individuales. Generar confianza es muy importante para crear relaciones duraderas y significa que es posible creer en la palabra del vendedor y también en que su enfoque para hacer negocios está apoyado en los intereses a largo plazo del cliente. ‘‘Prometer poco y ofrecer más’’ Lograr la satisfacción del consumidor, o superar sus expectativas al grado de sorprenderlo, es un camino casi seguro para ganarse su fidelidad. Dar seguimiento a la tramitación de los pedidos y su entrega. La primera expectativa que tiene e comprador es que el producto le sea entregado puntualmente y esté listo para usarse. Asegurarse del uso debido. Algunos compradores quizá no sepan como operar las características básicas de un producto, pero si éste no opera al máximo de su eficiencia, ella significa una perdida de valor para el cliente. Segunda etapa: Expansión Se caracteriza por la ocasión que se presenta para vender otros productos o para aumentar la cantidad de negocios de la cuenta. El crecimiento de la confianza permite al vendedor concentrarse en detectar más necesidades y recomendar soluciones. Se utilizan varias estrategias tales como: Generar ventas repetidas y elevar su grado. Vender la línea entera. Ventas cruzadas. Generar ventas repetidas y elevar su grado. Es la estrategia más adecuada, en el caso de suministro de artículos y otras bienes necesarios para las operaciones. Para elevar el grado de las compras es necesario convencer al comprador de que use un producto de mejor calidad o más moderno, lo cual es similar a generar que se repitan las

compras. Vender a línea entera. Vender una línea completa de productos relacionados. Ventas cruzadas. Las ventas cruzadas se parecen a las ventas de la línea entera, pero requieren que se vendan productos que quizá no estén relacionados. Tercer etapa: El Compromiso La base para ampliar una relación es la fidelidad del cliente. Los clientes fieles no solo repiten las compras sino que también son muy reacios a cambiar de proveedores por la gran confianza y satisfacción que sienten por el vendedor, la compañía vendedora y sus productos. Cuando la relación entre el vendedor y comprador a llegado al compromiso, opera una promesa, tacita o implícita de mantener la relación. Administración de la calidad total (ACT). Los miembros de la organización se concentran en trabajar permanentemente para eliminar los errores y los defectos en todos los aspectos de sus productos y procesos. Comunicación Integral de Marketing(CIM). Son las distintas formas estratégicas que la empresa usa para comunicar mensajes de sus productos a los mercados. Un factor que afecta el papel real de la fuerza de ventas es el costo por cubrir un segmento del mercado con el grado deseado de servicios para el valor de mercado realizado. Ventajas y desventajas de las ventas en los comunicados de marketing. Las ventajas de las ventas personales se derivan, de la posibilidad de comunicarse frente a frente con el cliente. Los mensajes de las ventas personales, muchas veces son más persuasivos que la publicidad y propaganda en medios masivos. El vendedor puede mostrar el producto o emplear auxiliares visuales. El contacto a largo plazo, en ventas personales es especialmente importante cuando el producto o servicio se hace a medida de las necesidades del cliente. En las ventas personales al representante de ventas, solo le es posible comunicarse con una pequeña cantidad de posibles clientes Ventas personales son mucho más costosas. Las ventas personales deben desempeñar un papel importante cuando las tareas en cuestión se realicen mejor mediante las ventas frente a frente. Transmitir amplia y completa información sobre los productos o las políticas de la empresa. Convencer a los clientes de que los productos o servicios de la empresa son mejores que los similares a los de los competidores Adaptar los productos que se ofrecen o promociones de acuerdo a las necesidades y al interés del cliente. Si el objetivo es conservar la participación de mercado, la publicidad recordatoria debe desempeñar un papel central en la mezcla de comunicaciones de marketing. Características del mercado objetivo Puesto que los diversos instrumentos de comunicación del marketing tienen costos por persona alcanzada muy diferentes, la

cantidad de posibles clientes en el mercado objetivo, su tamaño y su distribución geográfica influyen en la mezcla de los comunicados. Características del producto Ventas Personales Ventas Personales y Publicidad Publicidad y Promociones de Ventas PRODUCTOS INDUSTRIALES BIENES DURADEROS DE CONSUMO BIENES PERECEDEROS DE CONSUMO Prácticas de distribución La estrategia que elija la empresa para influir en los revendedores a fin de que compren su producto tiene repercusiones para la importancia del papel de la fuerza de ventas en la creación de un canal de distribución. Las estrategias que se utilizan son: de atracción y de empuje. Estrategia de Atracción Estrategia de Empuje Aspira a crear una demanda fuerte a su marca por parte de los consumidores Ofrece incentivos directos a los posibles mayoristas y minoristas, con el propósito de que éstos tengan existencias del producto. Elaboración de programas para pedidos de reabasto y entregas justo a tiempo. Desarrollo de programas para administrar categorías. Promociones de precios Descuentos por volumen Concursos para los vendedores del revendedor Programas de capacitación para los revendedores Programas de publicidad en cooperación Materiales de promoción en el punto de compra Incentivos que se les ofrecen a los revendedores Políticas de precios Tanto los clientes de bienes industriales como los de duraderos de consumo de “precio elevado” generalmente requieren más información detallada y asesoría por parte del vendedor antes de tomar una decisión. Pedidos computarizados y alianzas de clientes Para fortalecer aún las relaciones con sus clientes principales, las empresas constituyen alianzas en la cadena de la oferta para perfeccionar sistemas de información y resurtido mancomunadas. Los clientes fieles tienden a concentrar sus compras, lo que involucra volúmenes más

grandes y costos de ventas y distribución más bajos; recomiendan de boca en boca y dan referencias positivas a clientes; suelen estar dispuestos a pagar precios extraordinarios por el valor que reciben. Equipos para las cuentas importantes Un equipo de ventas está compuesto por representantes de diversos departamentos funcionales de la compañía para que trabajen con un solo cliente. Cada vez es más común que los altos ejecutivos de las empresas participen directamente en las ventas a clientes grandes que son socios estratégicos, este enfoque se llama ventas de cima a cima. 2.3 ORGANIZACION DEL ESFUERZO DE VENTAS Es la que permite ordenar las actividades de un grupo de vendedores de una determinada empresa, también ayuda para mejorar las ventas y alcanzar los objetivos planeados. La fuerza de venta está formada por el grupo de vendedores de una empresa u organización. En toda organización de ventas debe existir una estructura que defina cuales son las funciones que debe desempeñar cada puesto y de las líneas de comunicación jerárquica. Para fines de la administración de ventas, entenderemos dos tipos de estructura: Horizontal y Vertical. La manera de entender las diferencias, se puede explicar en dos conceptos: Nivel de especialización y Nivel de control y administración. No existe una única forma conveniente para dividir actividades de ventas entre sus integrantes. Decidir cuál es la mejor organización de ventas para una empresa dependerá de sus objetivos, estrategias y tareas. A medida que el entorno, los objetivos o el marketing estratégico de la empresa vaya cambiando, la organización de su fuerza de ventas también tendrá que transformarse. Retomando lo que se comentó anteriormente, el nivel de especialización define este tipo de estructura. La fuerza de ventas va especializándose por 1) geografía, 2) tipo de producto, 3) tipos de cliente, 4) función de ventas, o una mezcla de todas.

FUERZA DE VENTAS PROPIA O INDEPENDIENTE Tipos de vendedores. Existen dos tipos de vendedores o intermediarios más comunes a los que recurren los fabricantes para realizar las tareas de ventas:  Representantes de ventas  Agentes de ventas Representantes de ventas. Tienen las siguientes características.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Son intermediarios. Venden parte del producto Se firma contrato de largo plazo. No tienen la propiedad de los bienes que venden. No disponen físicamente del producto. Las comisiones son su único ingreso. No tienen facultad para modificar instrucciones: precios, condiciones, etc. Cubre un territorio específico y limitado. Especialización en una gama limitada de productos

Agentes de ventas. Tienen las siguientes características. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Son intermediarios Venden el producto entero Operan como una fuerza de ventas completa No tienen territorio específico Tienen facultades de modificar precio y condiciones Forman parte activa del programa de ventas y promociones No tiene propiedad de los bienes No disponen de ellos físicamente Su ingreso es en base a comisiones

Para decidir cuándo recurrir a agentes externos, se deben tomar en cuenta cuatro factores: 1. 2. 3. 4.

Los criterios económicos El nivel de control Los costos de la transacción; y La flexibilidad estratégica

ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organización geográfica Es el método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas. A cada vendedor se le asigna un territorio geográfico distinto. Aquí, cada vendedor es responsable de las tareas de venta y resultados de todos los productos a todos los clientes. La principal ventaja de organizar a la fuerza de ventas por producto es que cada vendedor se familiariza con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender determinado producto o productos afines. También permite que la gerencia controlar el esfuerzo de ventas que asigna los distintos productos de la empresa, esto puede ser asignando una mayor fuerza de ventas a un determinado producto si se requiere mayor esfuerzo para que aumente su venta. Organización por mercados o tipo de cliente Esta organización es una extensión natural del concepto de mercadotecnia que refleja la segmentación de mercado. Al enfocarse a visitar a un tipo particular de cliente, se conocen mejor sus necesidades y requerimientos.

Esto permite que los vendedores se especialicen en el cliente y se involucran más en sus negocio y necesidades específicas y aumenta la posibilidad de que descubran ideas para nuevos productos y enfoques de mercadotecnia. Organización por función de ventas Con frecuencia, distintos tipos de tareas de ventas requieren que el vendedor posea también distintas habilidades y capacidades. Por esto, en ciertas circunstancias, sería lógico recurrir a este enfoque, de modo que diferentes vendedores se especialicen en desempeñar distintas funciones de ventas. Lo anterior se explica como la especialización de un vendedor en una o varias de las etapas del proceso de ventas o del proceso de compra que se estudiaron anteriormente. Las funciones de ventas son asignadas a distintos especialistas de la empresa como sería: producción, financiamiento, desarrollo técnico, relaciones públicas, etc. ESTRUCTURA VERTICAL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS El ámbito de control debe ser más pequeño y la cantidad de niveles administrativos mayor: 1. La tarea de la venta sea compleja; 2. Las utilidades tengan grandes repercusiones en el desempeño de cada vendedor; y 3. Los vendedores sean profesionales y estén bien remunerados. Cuánto más difícil e importante sea el trabajo de ventas, tanto mayor es el apoyo y la supervisión administrativos que se deben proporcionar a los miembros de la fuerza de ventas. La organización plana con grandes ámbitos de control tiene menos costos administrativos debido a la cantidad relativamente menos de administradores que participan. Otra regla general es que el ámbito de control por lo general debe ser más pequeño conforme suben los niveles de la organización de ventas, porque los administradores de alto nivel necesitan contar con más tiempo para hacer análisis y tomar decisiones.

2.4 ESTRATEGIAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones es un proceso bastante común hoy en día, sobre todo en el ámbito laboral, debido a que constantemente se debe escoger entre dos o más alternativas. Para los administradores y dirigentes de las diversas organizaciones, empresas o cualquier estructura organizativa, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades; ya que la decisión tomada, cualquiera que esta sea, siempre traerá consecuencias dentro y fuera de la estructura organizacional; es por ello que siempre se trata de seleccionar la mejor alternativa.

Métodos Cualitativos: El análisis cualitativo se basa principalmente en el juicio y experiencia de la gerencia, incluye sentimientos intuitivos sobre el problema tratado y es más un arte que una ciencia; estos se ocupan de los problemas de acuerdo a sus cualidades, propiedades o características. Consiste en descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observables. Incorpora lo que los participantes dicen, sus experiencias, actitudes, creencias, pensamientos y reflexiones tal como son expresadas por ellos mismos y no como uno los describe. (González y Hernández, 2003). Una primera característica de estos métodos se manifiesta en su estrategia para tratar de conocer los hechos, procesos, estructuras y personas en su totalidad, y no a través de la medición de algunos de sus elementos. La misma estrategia indica ya el empleo de procedimientos que dan un carácter único a las observaciones. La segunda característica es el uso de procedimientos que hacen menos comparables las observaciones en el tiempo y en diferentes circunstancias culturales, es decir, este método busca menos la generalización y se acerca más a la fenomenología y al interaccionismo simbólico. Una tercera característica estratégica importante para este trabajo (ya que sienta bases para el método de la investigación participativa), se refiere al papel del investigador en su trato -intensivo- con las personas.

Indicadores de Medición Comprendiendo la necesidad de la medición de resultados, podemos entender que se debe medir el trabajo diario de los vendedores contra los resultados obtenidos. Durante éste tema uniremos una variable más que son una lista de criterios cualitativos del vendedor. Díez en su libro “Gestión de la fuerza de venta” hace mención a Stanton y Buskirk, quienes clasifican los indicadores o criterios de medición en cuantitativos y cualitativos, donde los cuantitativos se subdividen en factores de entrada y salida como veremos a continuación: A. De entrada I. Visitas por día II. Días trabajados III. Tiempo dedicado a las ventas IV. Gastos directos de venta • Total • En porcentaje de ventas • En porcentaje telefónicas • Número de reuniones con distribuidores • Número de quejas de clientes • Número de displays o asistencias a ferias • Etcétera

Los factores de salida se refieren a aquellos que generen una salida de inventario o un avance en el desarrollo de la empresa: B. De salida I. Volumen de ventas • En unidades físicas y monetarias • Por producto • Por correo, teléfono y entrevistas II. Cuotas de venta III. Participación del mercado IV. Margen bruto V. Pedidos. • Número de pedidos • Valor medio de los pedidos • Pedidos por visita V. Otros: • Llamadas VI. Clientes (Díez, 2004: 189). Dentro de los factores de salida debemos medir cuáles fueron los logros, resultado del esfuerzo medido en los factores de entrada, es decir, comprender el volumen de ventas que se logró con dicho esfuerzo y la cuota de venta alcanzada. La ntaje de cuotas (Díez, 2004: 189) 2.4.1 PLAN DE ESTRATEGIAS DE VENTAS Un Plan de Ventas, en general, es la planificación relativa a la acción de ventas y, básicamente, de la red de vendedores. En consecuencia, en dicho plan no se contemplan otros aspectos de Marketing (estaríamos hablando de un Plan de Marketing) ni otros elementos y previsiones generales del negocio (en este caso sería un Plan de Negocio). Este plan debe considerar las necesidades de su mercado, para identificar las oportunidades con mayor potencial de concretarse en venta, para esto debe contar con la mayor cantidad de información de sus probables clientes y una oferta de valor específicamente diseñada para cada tipo de mercado y cada perfil de comprador, identificar los competidores y todo esto arropado a una buena estrategia de difusión para contribuir al proceso de la venta. El plan de ventas es, en sí, un conjunto de actividades, ordenadas y sistematizadas, donde además, se proyectan las ventas periódicamente que se estiman realizar en el siguiente ejercicio.

Para desarrollar un Plan Estratégico de ventas debemos seguir una serie de pasos: Conoce tu producto o servicio. Desde el punto de vista de ventas, tienes que detectar las características de tu producto o servicio y, posteriormente, convertir dichas particularidades en beneficios. ¿Cuál es la diferencia? Una característica sólo describe, mientras que un beneficio, además, genera una emoción en las personas. Después, encuentra tu “ventaja”. En otras palabras: “qué servicios ofrece tu despacho que ningún otro pueda superar”. Cuál es nuestra diferencia de nuestro producto o servicio respecto a la competencia, que ofrecemos que la competencia no, porque razón nos deberían comprar a nosotros. Como debemos implementar estas ventajas para que mi cliente pueda experimentarla. No usar las palabras precio, diferente, servicio, calidad, confianza, para describir nuestro diferencial, son palabras muy subjetivas y que todos utilizan, por lo que ya no presenta ninguna diferencia. Cuál es nuestro cliente objetivo. A quién vamos a vender. No vale vender a todo el mundo, cuanto más focalicemos nuestro trabajo más posibilidades de éxito tendremos con él. Más podremos dirigir nuestras acciones hacia las necesidades de este colectivo. Es decir, una vez hayamos definido a nuestro segmento, podremos seguir profundizando aún más. ¿Quién es nuestro cliente plus?. El cliente plus suele ser ese 20% de clientes que suponen el 80% de las ventas, es decir, se le aplica la regla de Pareto. Estudiando este colectivo, aún podremos definir un más reducido segmento de clientes sobre los que focalizar nuestras acciones. Competencia. Quienes son nuestros competidores, que hacen, como lo hacen. Conoce tu mercado. En primer lugar, entérate quién es tu competencia, enfócate en tu sector y detecta cuál es la oferta existente. Con base en esta investigación, desarrolla tu “ventaja única de compra”, la cual responderá la siguiente pregunta que te hará el cliente: ¿por qué comprarte a ti? La respuesta debe acompañarse de la ventaja y los beneficios que distinguen a tu negocio frente a los demás. Investiga, prueba y mide todo: competencia, mercado, cliente, nuevas tecnologías, tendencias. Objetivos. Describe los objetivos para un año y a tres o cinco años. Fijar metas para estos objetivos. Definición de las estrategias de ventas. Planificación relativa a la acción de ventas. Por ejemplo, canales de venta o condiciones de venta.

Tácticas. Es conveniente hacer un listado de tácticas alineadas con la estrategia descrita, son las acciones, cosas que voy a hacer, y que nos van a permitir alcanzar los objetivos. Todas deben ser medibles, y deben tener un responsable de ejecutarlas, un periodo de inicio y fin, y un coste y el retorno de la inversión. Fuerza de ventas. La primera interrogante es: ¿quién va a llevar mi oferta al mercado? Los integrantes de tu fuerza de ventas tienen que estar capacitados para transmitir con efectividad todos los beneficios y ventajas que distinguen a tu empresa. Análisis, selección y formación en técnicas de ventas del equipo humano. Definición de objetivos para el equipo de ventas. Determinación de sistemas de remuneración adecuados. Definición de presupuestos de ventas Diseño de la red, rutas y territorios de ventas. Fijación de un sistema de control para la fuerza de ventas. Plan Anual de Ventas. Previsiones. Es importante trabajar con el total de ventas y realizar una estimación lo más científica posible respecto a lo que se puede vender en el ejercicio. Analiza varias posibilidades y escenarios. Es por ello considerado como la proyección a futuro más importante que tiene una empresa, del cual derivan los planes de los demás departamentos de la organización. Ayuda a alcanzar el pronóstico o previsión de ventas de una empresa un plan de ventas que se base en las tres estrategias para vender: Conseguir clientes nuevos Vender más a clientes actuales Recuperar cuentas Es mucho más sencillo que una empresa alcance el cien por ciento de sus ventas si encuentra la mezcla perfecta entre estas tres estrategias y lo adiciona con inteligencia de mercado para desarrollar un plan de acción que servirá de guía para focalizar a su equipo comercial en la ejecución de sus actividades diarias. Todas las empresas intentan incrementar sus ventas basándose en la primera estrategia: “conseguir clientes nuevos”, no importa lo que cueste y a veces cuesta mucho. Las estadísticas dicen que, si bien nos va, de cada diez propuestas que se entregan solo una se concretara en una venta, esto, desde luego, depende de varios factores como el producto, el mercado, la industria, entre otros. Las empresas se enfocan en tener clientes satisfechos y una vez terminado el trabajo prácticamente los mandamos al olvido porque tenemos que conseguir más

clientes nuevos. Por lo tanto, hay que incidir en aumentar la satisfacción y fidelización del cliente. El plan de ventas de una compañía debe contar con una estrategia de desarrollo de cuentas, no solo con los clientes grandes, debemos considerar a los clientes que nos generan flujo y a los que queremos desarrollar a medio plazo. Y no olvidemos que, los clientes potenciales que estaban interesados pero no tenían presupuesto o proyecto, ese no es un “no” definitivo, solamente es un “no” temporal, lo que pasa es que no le damos seguimiento y perdemos oportunidades por falta de visión. Presupuesto de Ventas. Distribuir el presupuesto y los objetivos por zonas o vendedores (delegaciones o lo que corresponda). Buena parte del éxito del Plan depende de que esta distribución se haga correctamente, los vendedores tienen que creer en los objetivos. Hay varias fórmulas para hacerlo, por mercado potencial, por cuotas del año anterior, etc. Seguimiento y control. Ratios de eficiencia. En algunas PYMES y mayoría de microempresas no hay personal especializado en materias de Marketing y Ventas, lo que hay son comerciales. Se tiende a tirar entonces de la experiencia propia y del sentido común. Tampoco el pequeño empresario suele ser muy proclive a gastar en consultorías, suele tener presente que es él el que más sabe de su empresa y que no hace falta que venga nadie a enseñarle cómo vender su producto o consideran que es un coste. Lo mismo sucede con la externalización del área comercial, en un área tan delicada para la empresa como la comercial, el empresario temerá una posible pérdida de control.

2.4.2 DISEÑO DE LA MATRIZ FODA. La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis dafo permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa. ANÁLISIS EXTERNO En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e

influyen directamente en su desarrollo. La matriz dafo divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas. • Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro mercado? • Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores? ANÁLISIS INTERNO En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. • Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca? • Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren? Ejemplo de dafo o foda:

Una vez terminado el análisis dafo trataremos de aprovechar nuestros puntos fuertes para sacar el máximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las amenazas detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos débiles. Como hemos podido observar, es una herramienta efectiva y de fácil aplicación, por tanto la matriz de análisis dafo se puede aplicar a cualquier empresa, independientemente de su tamaño y de su actividad.

2.4.2.1 (FUERZAS/OPORTUNIDADES/DEBILIDADES/AMENAZAS) DE LAS VENTAS. Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la técnica FODA, sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo. FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las

presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la siguiente manera: Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas. Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a ser negativos para la misma. El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa. La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva. Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situación actual de una empresa u organización. El objetivo de esta

herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir. El FODA Interactivo constituye una herramienta útil para potenciar los puntos fuertes de un determinado negocio y neutralizar los débiles, así como para aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hábilmente las amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y ésta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo. Con el FODA se podrá detectar: · Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posición más consistente que la competencia. · Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la pérdida de una ventaja competitiva. · Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posición desfavorable respecto de sus competidores. · Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO? El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirán como herramienta para percibir qué condiciones actuales del entorno constituyen para su empresa una amenaza y cuáles una oportunidad. Además, en el plano interno, podrá determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores. TÉCNICA FODA La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo. 2.5 EL PAPEL ESTRATEGICO DE LA INFORMACION EN LA ADMINISTRACION DE VENTAS. La información dirige la planeación y la toma de decisiones administrativas La información es necesaria para desarrollar: •Pronósticos de ventas •Estimados de los territorios

•Cuotas •Tamaño de la fuerza de ventas •Diseño del territorio de ventas Análisis de oportunidades de mercado Potencial del mercado – un estimado de las posibles ventas de una mercancía, un grupo de mercancías o un servicio para toda una industria en un mercado durante un periodo establecido bajo condiciones ideales. Potencial de ventas – la porción del potencial del mercado que la empresa razonablemente puede esperar alcanzar Pronóstico de ventas – un estimado de las ventas, en monetario o unidades, para un periodo futuro especificado Cuotas de ventas – metas de ventas asignadas a una unidad de marketing para uso en la administración de los esfuerzos. Cómo hacer cálculos para los territorios Los cálculos para los territorios crean bases para la planeación efectiva, la dirección y el control de los vendedores. Con ellos se efectúan: 1. El diseño de los territorios de ventas 2. Los procedimientos para identificar clientes potenciales 3. El establecimiento de cuotas de ventas 4. La compensación y sus componentes 5. La evaluación del desempeño del vendedor Propósito de las cuotas Las cuotas facilitan la planeación y el control del esfuerzo de venta de campo a través de: • Ofrecer incentivos a los representantes de ventas. • Proporcionar medidas para evaluar el desempeño de los vendedores. Características de una cuota acertada Para que una cuota sea efectiva, debe ser: 1. Alcanzable 2. Fácil de comprender 3. Completa 4. Oportuna Análisis de ventas Una gran decisión en el análisis de ventas resuelve el tipo de sistema de evaluación a usar. En el análisis de ventas simple, los hechos son enlistados y no se miden contra ningún estándar. Bases para la comparación de ventas

Cuotas Pronóstico de ventas comparativo Pronóstico frente a realidad Análisis de ventas Otro gran conflicto tiene que ver con el tipo de sistema de reporte a ser usado. Para auxiliar al gerente de ventas, los reportes pueden enfocarse en excepciones o desviaciones significativas de las normas financieras o del presupuesto. Los gerentes de ventas pueden entonces concentrarse en administrar las excepciones. 2.5.1 EL VALOR DEL BENCHMARKING EN LAS VENTAS. El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. El VALOR DEL BENCHMARKING La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Como técnica de gestión asociada al ABM, este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).