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• Wilson Crisostomo Melchor

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO FREDERICK WINSLOW TAYLOR CARRERA PROFECIONAL DE ADMINISTRACION

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO Frederick Winslow Taylor

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN MONOGRAFICA

INTEGRANTES: -CRISOSTOMO MELCHOR WILSON -CRISOSTOMO MELCHOR YANET -CUZCANO PORTUGUEZ KARINA -BARRIOS GUTIERREZ MILITZA SARITA CICLO: I

SEMESTRE: I

AÑO: 2013

DOCENTE: VICTOR CHAFLOQUE VERA

CAÑETE –PERÚ 2013

RAZÓN SOCIAL: MYLQ S.A

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MI FAVORIT A MYLQ S.A

PRECENTACION Se presenta la siguiente monografía Que constituye el siguiente resultado De investigaciones por el círculos de estudiantes Bajo tutoría de uno o más docentes para lograr transmitir a sus lectores El proyecto de mi empresa MILEC PERU S.A

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Que el presente proyecto ha sido concedido como una herramienta conceptual para el buen desempeño profesional de la personas que desean seguir os lineamientos estratégicos de una empresa que nos envuelven día a día en nuestro hacer. Generando productos de buena calidad por ello mi producto está dirigido para los niños , jóvenes y adultos De cualquier edad ya que mis productos lácteos son naturales y 100% saludables ya que contienen grandes cantidades de vitaminas y minerales que mejoran nuestra salud . En esta monografía explicamos los pasos a seguir para convertirnos en un ente competitivo en el mercado globalizado por lo tanto nuestra innovación tiene que estar como una visión emprendedora ya que nuestro principal objetivo es llegar a crecer más como empresa gracias ..

AGRADECIMIENTO MIS PADRES POR HABERME APOYADO EN TODO MOMENTO, POR SUS CONSEJOS, SUS VALORES, POR LA MOTIVACIÓN CONSTANTE QUE ME HA PERMITIDO SER UNA PERSONA DE BIEN, PERO MÁS QUE NADA, POR SU AMOR. A MI PADRE POR LOS EJEMPLOS DE PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA QUE LO CARACTERIZAN Y QUE ME HA INFUNDADO SIEMPRE, POR EL VALOR MOSTRADO PARA SALIR ADELANTE Y POR SU AMOR. A MI HERMANA POR SER EL EJEMPLO DE UNA HERMANA MAYOR Y DE LA CUAL APRENDÍ ACIERTOS Y DE MOMENTOS DIFÍCILES Y A TODOS AQUELLOS QUE AYUDARON DIRECTA O INDIRECTAMENTE A REALIZAR ESTE DOCUMENTO QUIERO AGRADECER A TODOS MIS MAESTROS YA QUE ELLOS ME ENSEÑARON VALORAR LOS ESTUDIOS Y A SUPERARME CADA DÍA, TAMBIÉN AGRADEZCO A MIS COMPAÑEROS DE ESTUDIOQUE ESTUBIERON APOYANDOME EN LOS DÍAS MÁS DIFÍCILES DE MI VIDA COMO ESTUDIANTE.Y AGRADEZCO A DIOS POR DARME LA SALUD QUE TENGO, POR TENER UNA CABEZA CON LA QUE PUEDO PENSAR MUY BIEN Y ADEMÁS UN CUERPO SANO Y UNA MENTEDE BIEN ESTOY SEGURO QUE MIS METAS PLANTEADAS DARÁN FRUTO EN EL FUTURO Y PORENDE ME DEBO ESFORZAR CADA DÍA PARA SER MEJOR EN EL COLEGIO Y EN TODOLUGAR SIN OLVIDAR EL RESPETO QUE ENGRANDECE A LA PERSONA

Dedicatoria:

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DEDICATORIA ESTA MONOGRAFÍA ESTÁ DEDICADA A MIS PADRES YA QUE GRACIAS A ELLOS PUEDO ESTAR EN ESTA LINDA INSTITUCIÓN Y PODER APORTAR CON MIS CONOCIMIENTOS. TAMBIÉN DEDICO A MIS ABUELOS YA QUE CON ELLOS SIGO SIENDO UNA PERSONA DE BIEN PESE A CUALQUIER TIPO DE ENFERMEDAD. Y QUIERO DEDICAR TAMBIÉN A UN AMIGO MUY ESPECIAL QUE ES MI DIOS CON EL AGO. TODO Y ESTA CONMIGO EN LAS BUENAS Y EN LAS MALAS, EN LAS NOCHES MAS FRÍAS Y POR ESO SE LO DEBO TODO A EL YA QUE A PESAR DE MIS ERRORES EN ESTA VIDA ÉL SUPO PERDONARME Y COMENZAR NUEVAMENTE

INTRODUCCIÓN

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. Desarrollo Empresarial Proceso por medio del cual el empresario y su personal adquieren o fortalecen habilidades y destrezas, que favorecen el manejo eficiente y eficaz de los recursos de su empresa, la innovación de productos y procesos, de tal manera, que coadyuve al crecimiento sostenible de la empresa La administración como Ciencia es el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales. Su objeto es el conocimiento del mundo en busca de la verdad. Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica). La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta.

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La administración como Técnica es el conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicación o utilidad práctica de los conocimientos científicos. Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas. La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones. Administración como Arte es el conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a través de los sentidos. En la antigüedad se pensaba que la administración era un arte, pues existía la creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando en cuenta que el arte se define también como "La virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa", por lo que se dice que la administración es una de las artes más creativas porque organiza y utiliza el talento humano. La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de"ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación. La etimología nos indica que la Administración, refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. Se define Como Proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar acabo para lograr los objetivos de la organización Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración.

Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial. Siglo XIX Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos, como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, León Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.

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Siglo XX Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología, la teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollándose. Frederick Taylor.- Se conoce como el padre de la administración científica. La finalidad perseguida por Taylor fue el intensificar la producción de las empresas a través de mejorar la eficiencia en las actividades laborales y el incremento de los sueldos a los empleados basándose en el procedimiento científico (Koontz & Heinz, 2001). Elton Mayo y F.J. Roethlisberger. - Mayo es distinguido como padre del enfoque de procesos sociales en la administración. Su principal aportación fue en 1933 cuando realizaron los conocidos análisis en la base industrial Hawthorne de la empresa Western Electric, a través de los cuales se pudo comprobar el impacto de las actitudes y del desenvolvimiento social de los grupos laborales en su desempeño en la organización Henri Fayol.- Es ampliamente reconocido como el padre de la teoría administrativa moderna, clasificó actividades del área industrial en seis secciones H. Fayol también estableció las funciones de planeación, organizativo y control como elementos de la administración y la importancia de la pericia del administrador como parte fundamental en las relaciones laborales. Además dio a conocer catorce puntos conocidos como principios administrativos en función al proceso de administración” (Munch Galindo, 2001): DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una filosofía de vida para una empresa ya sea pequeña, mediana o grande o simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y así lograr una mejor calidad de vida. Aquí están los 14 puntos que DEMING ofrece. Deming mejoro el círculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las cuales son “Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

INTRUDUCION DE LA APLICACIÓN DEL PROSESO DE LA ADMINSTRACION A LA EMP. MILEC PERU Debido al crecimiento de las empresas , se ha requerido contar con una administración aplicada Asus necesidades y posibilidades y además efectiva dejando atrás la forma empírica de operar una empresa . En la actualidad aquella que cuenta con una administración tiene el proceso para alcanzar el éxito ,y esto más que una ventaja se ha convertido una necesidad laboral en cualquier organización . Día a día el cliente interno y externo son más exigentes con la empresa por una interacción comercial o laboral , lo que requiere una concepción del servicio más detallada. Dentro de la empresa MILEC PERÚ , hay un inmenso campo por explorar porque el cliente adquiere un producto y a su vez un un servicio ,en el que toman en cuenta los aspectos de suma importancia como la atención personalizada , servicio rápido y eficiente , estado de producto , instalaciones y equipo, por poner un ejemplo . Esto se puede lograr aplicando una admiración en toda la estructura

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organización en que los objetivos y metas de los departamentos no interfieran con los de la empresa, al contrario los objetivos y metas de los departamentos no interfieran con los de la empresa , al contrario los objetivos y metas de los departamentos no interfieran con los der la empresa , la contrario los objetivos y metas de cada departamentos contribuyan y coincidan en común Por el crecimiento de la empresa surge la necesidad de la implantación del proceso administrativo aplicando a toda y cada una de sus etapas de acuerdo a la estructura que tiene , cubriendo sus necesidades ,fomentando en todos sus colaboradores una cultura organizacional. En este trabajo monográfico tiene como objetivo claro y definido LA APLICACDION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO en base a un pan estratégico, para lograr objetivos que tiene la empresa a corto, mediano y largo plazo, siempre cumpliendo con sus clientes y así brindar un servicio de calidad.

ÍNDICE

CAPITULO: I PROCESO ADMINISTRATIVO EMPRESA FÁBRICA DE LÁCTEOS MYLQ S.A 1.1 ADMINISTRACION CIENTIFICA COMO DESARROLLO EMPRESARIAL 1.2 ADMINISTRACION COMO: - CIENCIA - ARTE - TECNICA 1.3 ETIMOLOGIA: ADMINISTRACION

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1.4 DESARROLLO HISTORICO DE L A ADMINISTRACION 1.5 TEORIAS APORTES - FREDERICK TAYLOR - HENRI FAYOL - ELTHON MAYO -

1.1.1 ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA. La administración puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades. La administración es ciencia y técnica. Es una ciencia táctica, que tiene por objeto real las organizaciones Como ciencia, la administración posee un conjunto de conocimientos organizados siste- máticamente que se basan en la acumulación de conocimiento de larga data y que tiene sus propios principios. Cuenta con un objeto de estudio que es la organización, tiene varios métodos y cuenta con teorías de aplicación general cuyas conclusiones son confiables y susceptibles de adquirir carácter unitario.

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Ciencia es el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales. Su objeto es el conocimiento del mundo en busca de la verdad. Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica). La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Investiga y busca comprensión, nutriéndose de hipótesis, teorías, leyes, modelos y postulados. Aplica el método científico; no crea las cosas sino que brinda el conocimiento y explicación de ellas. Las dimensiones de la ciencia son: la evolutiva o retrospectiva, la presente y la predictiva o futura. Tiene dos campos: el explicativo y el de evaluación. El primero, íntimamente relacionado con las dimensiones, es el que aporta el conocimiento necesario para que la técnica pueda operar y transformar. El segundo, que se conecta con la técnica, realimenta al campo explicativo, guiándolo en la redefinición o profundización del nivel de explicación científica. El concepto de Ciencia Conjunto de conocimientos obtenidos mediante la observación y el razonamiento, sistemáticamente estructurados y de los que se ded ucen principios y leyes generales. Conclusión Ciencia: Porque la Administración como tal comprende dichas técnicas de mejoramiento, y se dice que genera conocimiento y a su vez se requiere de éste para su implementación.

1.1.2 Administración como técnica

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La ciencia crea conocimiento y la técnica la pone en práctica. Esto también sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de técnicas que se aplican en los procesos de planificación organización, dirección y control. La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La técnica completa a la ciencia. Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia. La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas. Técnica es el conjunto de instrumentos, cuyo objeto es la aplicación o utilidad práctica de los conocimientos científicos. Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas. La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones Como técnica, la administración se constituye en un conjunto de procedimientos validados por el conocimiento y por la experiencia, y de aplicación general o particular. Estos proce- dimientos y recursos que se moldean sobre la base de la profesión de administrador, re- quieren de un ejercicio constante para adquirir mayor pericia y habilidad al utilizarlos en la solución de problemas prácticos. El conocimiento técnico es una complementación de la ciencia y opera en la realidad. No explica, opera y transforma a través de reglas, normas y procedimientos. Realimenta al campo de evaluación de la ciencia. La ciencia crea conocimiento y la técnica la pone en práctica. Esto también sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de técnicas que se aplican en los procesos de planificación organización, dirección y control. El concepto de Técnica • Perteneciente o relativo a las aplicaciones de las ciencias y las artes. •Dicho de una palabra o de una expresión: Empleada exclusivamente, y con sentido distinto del vulgar, en el lenguaje propio de un arte, ciencia, oficio, etc. • Persona que posee los conocimientos especiales de una ciencia o arte. • Conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte. • Pericia o habilidad para usar de esos procedimientos y recursos. • Habilidad para ejecutar cualquier cosa, o para conseguir algo. Conclusión Porque dicho mejoramiento requiere de una serie de procedimientos, utilizados tras un serio estudio de la situación de la Compañía.

1.1.3 Administración como Arte

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Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia administrativa y su aplicación a una determinada situación concreta a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva de obtener resultados prácticos. Se dice que administrar es un arte, pero el término se utiliza con más propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento. Arte es el conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a través de los sentidos. En la antigüedad se pensaba que la administración era un arte, pues existía la creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando en cuenta que el arte se define también como "La virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa", por lo que se dice que la administración es una de las artes más creativas porque organiza y utiliza el talento humano. Respecto a considerar la administración El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastida sostienen en "Administración y estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi, 1993), que "resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad". Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia administrativa y su aplicación a una determinada situación concreta a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva de obtener resultados prácticos. Se dice que administrar es un arte, pero el término se utiliza con más propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento. El concepto de Arte • Virtud, disposición y habilidad para hacer algo. • Manifestación de la actividad humana mediante la cual se expresa una visión perso nal y desinteresada que interpreta lo real o imaginada con recursos plásticos, lingüísticos o sonoros. • Conjunto de preceptos y reglas necesarios para hacer bien algo. • Maña, astucia. • Disposición personal de alguien. Buen, mal arte Conclusión Arte: Porque la acción ejercida para mejorar la situación de cualquier organización requiere creatividad en el planteamiento de soluciones factibles, y como dijeron anteriormente un enorme talento.

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1.2 ETIMOLOGÍA DE ADMINISTRACION La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndonos para ello de los elementos fonéticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa. Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia:  Brooks Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuancia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.  Koontz & O'Donnell. La dirección de un organizmo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.  G. P. Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, meiante el esfuerzo ajeno.  Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.  E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado. Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo común se propone la siguiente definición: El proceso que conjunta principios y técnicas para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo.

1.3 Desarrollo histórico de la Administración

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La administración nació como una ciencia dedicada al estudio de las mejores prácticas en el manejo de las empresas, siempre con el fin de lograr mayores niveles de eficacia y eficiencia. Desde principios del siglo pasado, y por décadas, en un contexto relativamente estable, con medios de comunicación relativamente lentos y por lo tanto con una baja velocidad de cambio contextual, la problemática de la administración se centró "hacia adentro" de las empresas. El estudio detallado del contexto no era lo fundamental, ya que éste variaba lentamente. Los niveles de demanda eran estables y suficientes para todas las empresas. La competencia era leve o inexistente en algunos casos. Este marco dio forma a la administración de empresas en su forma "tradicional", en la cual se trataba principalmente de controlar, registrar, ordenar, mantener. Nadie hablaba de la necesidad del "cambio"... Era un paradigma centrado en el "mantenimiento"... en desarrollar todas aquellas tareas requeridas para sostener la organización en un contexto relativamente aislado y estable. Sin embargo, llegó el momento (década del 70) en el cual la tecnología y los medios de comunicación "explotaron" en su desarrollo y difusión... disparando un proceso generalizado de cambio en el cual hoy aún estamos inmersos. Un proceso turbulento, originado en la interconexión abrupta de múltiples culturas y mercados que anteriormente operaban de manera aislada. Mercados aislados se pusieron en contacto. Culturas aisladas se conectaron. Y comenzó la fusión. Así comenzó a hablarse de "tomar posiciones" o "posicionamiento", de "aplastar a la competencia", "capturar al cliente", de "amenazas, fortalezas, debilidades", "campo de batalla", "marketing de guerra", "estrategias de ataque y defensa", de "tácticas", entre otros. Así nació y se desarrolló el nuevo paradigma de la administración en ese momento. La "Administración Estratégica". Mientras la "Administración tradicional" se ocupaba de "mantener" a las empresas, casi desconociendo la existencia de competidores, la "Administración estratégica" se ocupó de "cambiar" a las empresas, cambiarlas "estratégicamente", para hacerlas continuamente más competitivas frente a otras. Así se desarrolló profusamente la ciencia de la Administración estratégica, durante las décadas del 70, 80 y 90. Pero tarde o temprano el sentido común resurgió... y durante la década del 90 muchos empezaron a notar que había algo que "no cerraba" en la Administración estratégica. La idea central de "competir" para "destruir a la competencia" tenía algo de intrínsecamente negativo. La desesperación por la competencia también trajo otros efectos negativos, como la depredación de los recursos naturales. La Administración estratégica vino acompañada a su vez por una feroz competencia en el ambiente de trabajo, dando origen a los famosos "yuppies" ultra-competitivos, desesperados por el poder y el dinero, con la misma enfermedad que atacó a muchos jerarcas políticos y militares del pasado... y del presente. Afortunadamente poco a poco distintas personas, de distintas extracciones, comenzaron a ver que la competencia feroz podía parecer un buen camino para el ganador, pero que de ninguna manera era una salida positiva para el sistema en general, para la sociedad, para los países en su conjunto, para la gente. Así nació una nueva forma de ver a la administración de empresas. Una nueva forma de manejar a las empresas, ya no caracterizada por el cambio estratégico "contra otros", sino por el cambio "CON otros". Y no un cambio para "ganar" sino un cambio para "progresar"... Y no para el progreso de MI empresa, MI país, MI equipo,

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MI gerencia, MI sueldo, MI familia, sino para el progreso del Sistema Global, en un ambiente de cooperación y asistencia mutua a nivel mundial. Esta es la que bautizamos como "Administración holística", una visión de la administración que se sincroniza perfectamente con ideas filosóficas del fin del milenio, ideas que tienen que ver con la posibilidad de un mundo mejor, un mundo en el que reine la convivencia en paz, entre personas, empresas, países... entrelazados por la comprensión, la solidaridad, la cooperación. La Administración holística apunta a manejar a las empresas como siempre deberían haber sido manejadas, es decir, para que éstas funcionen como verdaderos agentes de progreso para la sociedad entera. Esto implica un rol casi "sagrado" para los "nuevos Gerentes", ya que en esta visión prácticamente se tornan en verdaderos líderes del progreso de nuestra civilización.

1.4 TEORICOS

APORTES

1.4.1 Frederick

Taylor

Existía un jefe en cada familia era el encargado de dividir el trabajo por edades y sexo. Teoría de la administración científica de f. w. Taylor. Frederick Taylor

Actividades: caza, pesca y recolección

veía a los trabajadores realizar varias tareas. observó los movimientos individuales

Trabajo en grupo (equipo)

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de cada tarea y apuntó el tiempo que tardaban en realizar cada uno, descuidando un poco la necesidad de establecer principios generales de administración aplicables a todos los niveles; Taylor quería encontrar la forma óptima de trabajo, y así solucionar el problema presente en su época; la falta de eficiencia en los trabajos u oficios.

Pasos de la administración científica de Taylor:     

analizar la tarea o trabajo. diseñar la mejor manera de realizarla. seleccionar a trabajadores idóneos. capacitar a los trabajadores pagar incentivos

Aportes de Frederick Taylor a la administración Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de los trabajos humanos.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS: 1.2.3.4.-

estudio de tiempos y movimientos selección de obreros responsabilidad compartida aplicación a la administración.

MECANISMOS ADMINISTRATIVOS: 1. Estudio de tiempos y movimientos 2. Supervisión funcional 3. Sistemas o departamentos de producción 4. Principio de la excepción 5. Tarjetas de inscripción 6. Uso de la regla de cálculo 7. Estandarización de las tarjetas de instrucción 8. Bonificación de las tarjetas de instrucción 9. Estudio de las rutas de producción 10.Sistema de clasificación de la producción 11.Costo de la producción.

CARACTERÍSTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS: Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. 3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos. 5) Que la administración consta de principios aplicables a todas las empresas.

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1.4.2 Henri Fayol

Teoría Clásica o Administrativa de Henri Fayol. Henri Fayol.- considerado el auténtico padre de la administración científica moderna. Sus postulados, eran aplicables a todos Los niveles de la empresa; se preocupó de la eficiente utilización de los recursos, de reconocer las diversas funciones en la empresa y en la administración. Planteó 14 principios célebres, flexibles y adaptables, representando un logro de prácticas deseables en la administración de cualquier empresa, los cuales tratan de división de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, centralización, jerarquía, iniciativa, orden y estabilidad del personal. Distribuyó de forma equitativa el trabajo

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y la carga de éste para los trabajadores. Cada uno de los empleados por una empresa o industria, fue valorado e instruido, haciéndole ver la necesidad de capacitarlo para determinada tarea, además de relacionarlo con los principios científicos que se aplicasen.

- Teoría formal de la Organización. Relaciona dos aspectos:  

1. Concepto del Hombre- Máquina; trabajar solo por el miedo y la codicia de mayores salarios. Hace lo menos por obtener lo más. 2. Los hombres deben amoldarse a los cargos creados por la organización.. OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 - 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son: •Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. •Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. •Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. •Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. •Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. •Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encimade ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: •Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. •Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. •Dirigir: Guiar y orientar al personal. •Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. •Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.  Organización  Dirección  Coordinación

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 Control Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.      

Administrativas Técnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección. La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, aportándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: •División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. •Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). •Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. •Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. •Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. •Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. •Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. •Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficientes para que

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puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. •Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. •Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. •Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. •Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. •Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores. •Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACION

1. La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.

2. Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización

Teoría administrativa de Henri Fayol

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GENERALIDADES en el año de 1888, el ingeniero de minas henri Fayol (1841-1925), logro salvar de la ruina a una gran compañía metalúrgica de Francia, en la cual él había venido trabajando desde hacía veinte años. Actuando como director de la misma, el ingeniero Fayol aplicó un nuevo método administrativo que le dio resultados satisfactorios, el cual llamo administración positiva. según sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realizó tenia fines exclusivamente prácticos y de aplicación personal; no obstante, al cabo de varios años de experimentación, observación y control constantes, éstos le sirvieron no solo para alcanzar un éxito sin precedentes sino que también permitieron postular el cuerpo doctrinal de los principios de la ciencia de la administración. La doctrina fayolista se inició dando especial trascendencia a la fundamentación metodológica, de ahí que el mismo Fayol la llamara administración positiva, científica o experimental. El 23 de junio de 1990 – en la sesión de clausura del congreso internacional de minas y metalúrgica -, henri Fayol presento por primera vez sus ideas administrativas y en 1908, con ocasión del congreso de la sociedad de industrias mineras, desarrollo de manera resumida los criterios fundamentales de su teoría. Su obra principal en este campo es el libro titulado administración industrial y general. En una segunda etapa Fayol amplió su doctrina, incluyendo procedimientos para la investigación administrativa, puesto que la primera concepción metodológica presentaba solo reglas fundamentales, a las cuales había llamado elementos de administración. Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes para la buena dirección de la empresa, puesto que permitían el diagnóstico y la solución de muchas dificultades, propias de las organizaciones de su tiempo.

1.4.3 GEORGE ELTON MAYO

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Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. APORTES Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Estudies de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas. Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne". La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto

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humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Este personaje era de religión Cristiana, y al ver a las personas sin una básica organización, empezó organizando iglesias, que de ahí las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, sino también en sus empleos y hogares. Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el hombre rendiría en su trabajo.Con respecto a la teoría de las relaciones humanas el estudio de Mayo y sus seguidores destacan la importancia del estado de ánimo de los trabajadores en su desempeño en el trabajo. Apareció así un interés en conocer cómo se sentía la gente en la organización, cuáles eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo. La orientación de esta pesquisa tenía un carácter pragmático: el supuesto implícito era que diferencias en la motivación de las personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el trabajo. De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que condujo a examinar las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo. En este campo de la motivación en el trabajo, se han desarrollado diferentes perspectivas teóricas e investigativas, que sin embargo solo representan una porción de la totalidad del conocimiento de la psicología sobre el tema de la motivación humana. ENFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES La teoría de las relaciones humanas y principalmente Mayo, se concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios, colocándolos como su principal campo de acción, y van más allá: sobrevaloran la cohesión grupal como condición de elevación de la productividad. Elton Mayo destaca que "en la industria y en otras situaciones humanas, el administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no una horda de individuos. El deseo que tiene el hombre de estar constantemente asociado en su trabajo a sus compañeros no es una fuerte, sino la más fuerte, característica humana". El trabajo de Mayo busco demostrar que el problema de abstención, movilidad, baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber cómo pueden consolidarse los grupos y cómo aumentar la colaboración, tanto en la pequeña como en la gran industria. Las principales conclusiones de Mayo fueron:   



 

El trabajo es una actividad grupal. El mundo social del adulto esta estandarizado en relación con su actividad de trabajo. La sociedad de reconocimiento y seguridad, y la sensación de pertenecer a algo, son más importantes en la determinación de la moral del obrero y de su productividad, que las condiciones físicas en las cuales él trabaja. Un reclamo no necesariamente el enunciado objetivo de hechos; comúnmente es un síntoma de molestia relacionado con el estatus del individuo. El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por las demandas sociales, dentro o fuera de la empresa. En la fábrica, los grupos informales ejercen gran control social sobre los hábitos de trabajo y las actitudes individuales del obrero.

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El cambio de una sociedad establecida a otra adaptación tiende a desmembrar continuamente la organización social de una fábrica o industria en general. La colaboración grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y desarrollada. Si se alcanza esa colaboración, las relaciones de trabajo en la empresa pueden llegar a una cohesión que resista los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptación.

1.4.4 William Deming

Edwards

Edwards Deming y su aporte a la calidad Los 14 puntos de Deming Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis"). 1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

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4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). 7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos. Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia 1. Falta de constancia en los propósitos 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos 3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles 6. Costos médicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantías "Una categoría menor de obstáculos" incluye: 1. Descuidar la planificación a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. 4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". 5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase. 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los

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errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.

1.4.5 William

Ouchi

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional. En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas japonesas de administración también sirven fuera del Japón.

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Constató que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administración japonesa y son muchas veces las empresas líderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras). Ouchi denomino a su teoría “la teoría Z, porque va más allá de ciertas teorías actuales como es el caso de la Teoría X o la Teoría Y, de Douglas McGregor. La teoría Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza intimidad – sutileza. CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él. Si tenemos confianza en la gente (“tú eres bueno”) la persona tiende a comportarse correctamente. INTIMIDAD: La concepción HOLISTA (del griego “HOLOS”: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible. La relación empleado—jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser INTIMA. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicológico. SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato específico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro. LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS ·

Claves del éxito: Productividad creciente

·

Importación de tecnología

·

Ética laboral distintiva (otros valores)

·

Pero aún más importante: Un enfoque administrativo distinto.

Las compañías japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino también en lo que se refiere al personal. Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en el Japón. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonald's y de la IBM. La diferencia fundamental de los sistemas de organización no está ni en la estructura formal ni en el tamaño y centralización.

Características del Sistema Administración Japonés Empleo de por vida:

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Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al año. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 años, momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco años de sueldo. Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las compañías japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial. Estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu. Un Zaibatsu se componía de un grupo de 20a 30 compañías grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compañías colgaban muchas compañías menores, o compañías satélites, que proveían servicios específicos a lamas grandes, constituyéndose un Monopolio Bilateral en que cada compañía satélite trabajaba exclusivamente para la compañía mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor. El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tener un solo proveedor de algún insumo. En el Japón eso no existe, lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir después de la Guerra, se conservó su espíritu.

Las citas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el gobierno.

Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las compañías menores, ya sea en satélites o compañías mayores según corresponda y continúan prestando sus servicios por otro periodo más. La cadena es Banco-Cias.Grandes-Cias. Satélites. Solo los que se retiran de cias. Satélites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco.

De ese modo descrito se genera una marcada estratificación entre las empresas, que conlleva a una alta estratificación en las instituciones educativas, pues el acceder a una educación de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La educación es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primero años para conseguir su acceso a estas universidades. Factores que hacen posible el empleo de por vida: Pago de una bonificación semanal, como compensación, que depende del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al año), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organización. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales. Existen muchos empleados temporales, en su mayoría mujeres, que son despedidos en las épocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida. Las empresas satélites reciben los contratos de servicios que son más susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas épocas.

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La combinación de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los empleados varones disfruten de su trabajo de por vida. Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su trabajo. (Son base a la teoría Z).

Evaluación y Promoción Otra de las diferencias fundamentales de las Org. Japonesas radica en su enfoque de evaluación y promoción. El proceso de evaluación es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 años para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo. La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperación, al rendimiento y la evaluación, pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeño real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jóvenes no se sienten atraídos por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen decisiones. La distribución de los espacios físicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluación del desempeño. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo está enterado de lo que hacen los otros. La lentitud en los procesos formales de evaluación y de promoción parece totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentación y progreso rápidos, sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean asignados a los más capaces dese un principio. También señalan a la incongruencia entre títulos formales y responsabilidades reales: los más hábiles reciben rápidamente las responsabilidades, sin embargo, la promoción solo llega cuando estos han demostrado más profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al éxito en el pasado tienen asegurado el título y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien más joven. Como se logra que empleados jóvenes acepten de buena gana estas mayores responsabilidades sin una remuneración proporcional? A través de los grupos de trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobación de sus compañeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes, motivación y conducta, más que el salario, los ascensos y el control jerárquico. La organización japonesa solo acepta jóvenes que todavía se encuentran en la etapa formativa de su vida, los hace participar en múltiples grupos y, de ese modo, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradería. Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluación, sino la sutil impresión que deja el individuo en sus compañeros, a quienes no es posible engañar. 3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria) Una característica muy importante: logran desarrollar carreras individuales. El sistema japonés no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria específica, más bien utiliza la rotación constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armónicamente cada función, especialidad y oficina de la empresa.

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Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de área. Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica que estos no han desempeñado más de dos funciones en promedio. Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un área específica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo específico. En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad; en el Japón, se Hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organización. Luego, los ejecutivos japoneses no están preocupados por tener que buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo específico, se especializan en una organización, en aprender cómo se debe hacer para que un negocio único y específico funcione lo mejor posible. Las empresas japonesas hacen todo lo que está a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad, asegurándose de que reciban un trato justo y humano. Se invierte mucho más en capacitación. Los directivos más respetados son aquellos que están a cargo del personal, situación radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas. Aspectos fuertes y débiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera: Enfoque norteamericano: Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada. Facilita la producción industrial. Desventajas: Falta de integración profunda entre sus trabajadores. Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi: •

Confianza

•

Atención a las relaciones humanas

•

Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación. 2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar. 4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el número y categorías de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementación final hasta este punto. 12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. 13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Interés holista por el individuo

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Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma de sus partes. La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio emocional. La vida social y económica se integra en un todo único, luego la relación entre los individuos es íntima. Hay múltiples lazos que los unen. LAS COMPAÑÍAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS

Capitulo II proceso administrativo Aplicación y su aplicación a la emp. Milec Perú Modelos (abstracciones de la realidad):

ORGANIZACIONES JAPONESAS

ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS

( Tipo Z )

( Tipo A )

Empleo de por vida

Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Mecanismos implícitos de control

Mecanismos explícitos de control

Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

Interés holista

Interés segmentado

El Japón tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religión y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armonía. Surgió así un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarán por sobre los intereses de los demás.

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MARCO TEÓRICO Administración “Administración se refiere al proceso de lograr que las actividades lleguen a su término eficientemente con otras personas y por medio de ellas.” (11:5) “Proceso cuyo objeto es alcanzar la máxima eficiencia en el logro de los objetivos de un grupo social, mediante la adecuada coordinación de los recursos y la colaboración del esfuerzo ajeno.” (3:1) Es imprescindible la aplicación del proceso administrativo en forma eficiente para el adecuado funcionamiento de la empresa, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, mejora las relaciones humanas y genera empleos; asimismo simplifica el trabajo, con lo cual se logra mayor rapidez,

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eficiencia y efectividad en las actividades que se realicen en la organización. 1.1 Proceso administrativo “El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los administradores. Por lo general, a esas funciones se les llama planeación, organización, integración, dirección y control.” (11:5)

2.1.1 Planificación a) Definición “Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos.” La planeación es importante para la empresa, ya que a través de ella se determinan los resultados esperados. b) Principios de la planeación 1. “De la flexibilidad: al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. 2. De la unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los objetivos generales de tal manera que sean considerados en cuanto a su enfoque, y armonía en cuanto al equilibrio e intercalación que debe existir entre ellos. 3. De la precisión: cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como: estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculo probabilístico, modelos matemáticos. La planificación será más confiable en tanto que pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero cantidades; esto facilita la ejecución y evaluación del progreso de los planes.” c) Elementos de la planeación 1. Misión “La misión debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe estar redactada en tal forma que permita la expansión de empresa hacia determinadas oportunidades de inversión y al mismo tiempo, que le dé dirección hacia algo definido.” (5:408) La empresa al contar con una misión escrita tiene claro que es, a que se dedica y hacia donde va, lo que equivale a enunciar la razón de existir. 2. Visión La visión es un sueño y es capaz de imaginar la estrategia del negocio en un tiempo definido o indefinido. La misma debe ser apoyada por la alta gerencia, elaborada por líderes, amplia, detallada, compartida y alentadora. 3. Objetivos “Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones totales.” (10:238) 4. Políticas “Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.” 5. Estrategias “Son cursos de acción general, o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, dirigidos a los objetivos en las condiciones más ventajosas.” (7:83) 6. Normas Supuestos y expectativas sobre cómo se comportarán los miembros de un grupo.” (12:547) Los elementos de la planeación descritos anteriormente, son los que se utilizarán para la elaboración del presente trabajo de tesis.

2.1.2 Organización

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a) Definición “Determinación de cuáles son las actividades a realizar, quién las llevará a cabo, cómo deben agruparse éstas, quién informa a quién y dónde se tomarán las decisiones.” (11:7) b) Principios de la organización 1. “De la especialización: cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza. 2. De la unidad de mando: para cada función debe existir un solo jefe, cada subordinado no debe de recibir órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. 3. Del equilibrio de autoridad y responsabilidad: debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a ella. 4. Del equilibrio dirección-control: a cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.” 5. Descripción de funciones, actividades y obligaciones “Consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.” c) Elementos de la organización 1. Funciones “La determinación de cómo deben dividirse y asignarse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general. 2. Jerarquía Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de una organización. 3. Puestos Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona.” (9:28) d) Instrumentos de la organización 1. Organigramas “Son la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y de las relaciones que guardan entre sí los órganos que la integran. Contiene los agrupamientos de las actividades básicas de los departamentos y otras unidades, así como también las principales líneas de autoridad y responsabilidad que existen entre dichas unidades.” (4:1) 1.1 Organigramas verticales “En éstos el órgano de mayor jerarquía está colocado en la parte superior por lo que los distintos niveles jerárquicos en la organización se ubican en renglones y las líneas que representan las relaciones entre las unidades, se describen y disponen verticalmente.

1.2 Organigramas funcionales Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus interrelaciones, las funciones principales que realizan los órganos representados y que se pueden así mismo transcribir con arreglo a su orden de importancia o al lugar que ocupan dentro de un proceso.” 1.3 Organigramas nominales “Señalan dentro del marco de cada unidad administrativa, los distintos puestos establecidos para la ejecución de las funciones, así como el número de plazas existentes y en su caso, los nombres de las personas que los ocupan.”

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Manuales administrativos “Son documentos que contienen en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre la historia, organización, políticas y/o procedimientos de una empresa, que se consideran necesarias para la mejor ejecución del trabajo.” Manual de Organización “Según Luis A. Allane el manual de organización es un conjunto de referencias de organización usados frecuentemente por los directores, tienen mucha utilidad como instrumentos administrativos para ayudar a realizar el trabajo con mayor eficacia. Le permite al director abarcar la organización de la empresa en su totalidad y ver sus propias responsabilidades. En cuanto a las guías de cargos, que contribuyen la médula del manual, especifican sus responsabilidades, y los resultados por los cuales deberán rendir cuentas.” (4:18)

2.1.3 Dirección a) Definición “Elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultáneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.”

b) Principios de la dirección 1. De la coordinación de intereses “El logro del fin común se hará más fácil, cuando mejor se logre coordinar los intereses de grupo y los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquel. El gran reto del administrador radica, en lograr que todos persigan el interés común, viendo que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares. 2. De la impersonalidad de mando La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como productos de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Por ello, cuando más se “Impersonalice” la orden (presentándola como una exigencia que la situación concreta impone por igual a quien manda, para exigir y a quien obedece para cumplir) dicha orden será mejor obedecida. 3. Principio de la vía jerárquica Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante. 4. Principio de la resolución de los conflictos Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible, y de modo que sin lesionar la disciplina pueda producir el menor disgusto a las partes. (El conflicto es un obstáculo a la coordinación). 5. Principio del aprovechamiento del conflicto El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.” c) Elementos de la dirección 1. Motivación “Motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo que lo mueve hacia una acción orientada a un objetivo.” 2. Comunicación “El proceso, mediante el cual, los seres humanos transmiten sus ideas, pensamiento, actitudes, a través de símbolos, verbales o no verbales, con el objetivo básico de compartir información.”

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3. Liderazgo “Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo.” 4. Supervisión “Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.” El administrador al lograr que todas las actividades se realicen con eficiencia influye en la conducta de los subordinados o seguidores y se asegura que el trabajo se efectúe de forma satisfactoria. d) Medios de la dirección 1. Delegación “Siendo la administración hacer a través de otros necesariamente requiere de la delegación: ningún jefe lo hace todo por sí solo, sino que delega en otros su autoridad y su responsabilidad.” 2. Autoridad “Es la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros.” 3. Poder “El poder es la capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos.” 4. Toma de decisiones Significa seleccionar un curso de acción entre varias alternativas. 5. Mando Significa ejercer la autoridad y puede ser de dos formas a través de órdenes e instructivos. 6. Coordinación “Integrar las actividades de partes independientes de una organización con objeto de alcanzar las metas de la organización.”

2.1.4 Control a) Definición “El proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se planificó y corregir cualquier desviación significativa.” b) Principios de control 1. Del carácter administrativo “Es necesario distinguir las operaciones de control, de la función de control. La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de delegación (El control como función, solo corresponde al administrador). Las operaciones son de carácter técnico. 2. De los estándares El control es imposible si no existen “Estándares” de alguna manera prefijados, y será tanto mayor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. 3. Del carácter medial Un control solo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de él se esperan (costobeneficio). 4. De excepción El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en las cosas en que no se logro lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado (reportar solo cuando se dan desviaciones o cambios, de lo contrario, se reporta.” c)

Elementos del control

1. Estándares y controles “Porque sin éstos es imposible hacer la comparación, base de todo control. Este paso es propio del administrador. 2. Operación de los controles Esta suele ser una función propia de los técnicos especialistas en cada uno de ellos.

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3. Evaluación de resultados Esta es una función administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeación.” d) Tipos de control 1. Control protoalimentación “Ocurre antes que la actividad real. Está dirigido al futuro. La clave de estos controles es que la acción administrativa es tomada antes de que ocurra un problema. 2. Control concurrente Como su nombre lo indica, tiene lugar mientras una actividad está en proceso. Cuando el control se ejerce mientras el trabajo está ejecutándose, la gerencia puede corregir problemas conforme ocurren. 3. Control de retroalimentación El tipo más popular de control se basa en la retroalimentación. El control tiene lugar después de la acción.”

2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización. Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organización. Dos definiciones de Estructura organizacional: • Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad. • Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. Principios de una organización: • Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. • Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible. • La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

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• La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad. Estructura organizativa formal Características • Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas. • Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor. • Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización. Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal: 1. Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa más compleja + especialización 2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. 3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple. Actividades necesarias para crear una organización • Integrar los objetivos y los planes. • Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía. • Se establecen las premisas de la jerarquía. • Definimos las necesidades de información y su flujo. • Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir. Áreas de mando • Cuántos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados porque sino no puede realizar bien su trabajo. • La organización nos ayuda a conseguir los planes. • El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control. • Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente. • Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando 1. Similitud de funciones. 2. Proximidad geográfica. 3. Complejidad de las funciones. 4. Tipo de dirección y control. 5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una empresa dependiendo del número de subordinados. Factores que determinan que un área de mando sea eficiente Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones. • El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados. • Claridad en la delegación de la autoridad. • Complejidad de las tareas. • Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar a la práctica.

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• Velocidad de cambio o grado de cambio. • Uso de estándares objetivos. • Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda. • Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la • Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias. • Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones. Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas. Ventajas: • La supervisión es más estrecha. • Se puede ejercer un control mayor. • Rapidez de la comunicación. Inconvenientes: • Puede haber una mayor ingerencia por parte del director. • Mayores costes • Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles. • Perdida de la información. Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias Ventajas: • Los superiores tienen que delegar. • Las políticas tienen que estar formuladas claramente. • Los subordinados tienen que estar más capacitados. Inconvenientes: • Se forman cuellos de botella en las comunicaciones. • Se produce una pérdida de control • Se requieren unos directores de gran calidad. Poder y autoridad • Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas. • Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de línea Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente. Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones.

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Diferencias entre línea y staf Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización. • Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad. • Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder. Fuentes de poder • Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado. • Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. • Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas. • Poder de recompensa • Poder de coacción: ligado con el legítimo y con el de recompensa. El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían paralizar el proceso dentro de una organización. • Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción. • Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento. La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y dónde. El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el punto más alto de la organización. Ventajas e inconvenientes del staf Beneficios: • Asesora en temas complejos. • Permite pensar en lugar de ir día a día. Inconvenientes: • Puede socavar a la autoridad de línea. • Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad. • Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la información. • Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo. Factores para que el staf sea eficiente: • Atender primero a la autoridad de línea. • La línea debe escuchar al staff. • Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas. • El staff debe mantenerse informado del día a día. • El staff debe ser anónimo y altruista. Delegación de la autoridad Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los

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resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado. El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2. Tipos de centralización • Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica. • Centralización departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento. Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegación 1. Determinación de los resultados esperados para un puesto. 2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades. 3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas. 4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea. Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o más personas. Arte de delegar Actitudes personales • Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado. • Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose. • Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no dice nada para que el otro aprenda. • Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado. • Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos. Guías para evitar una mala delegación • Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados esperados. • Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa. • Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la información. • Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones. • Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad. Principios de la delegación de autoridad

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1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna. 2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director. 3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de decisiones. 4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior. 5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior será mejor. 6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados. 7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.

Factores que determinan el grado de centralización de una empresa 1. El coste de las decisiones. 2. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización. 3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa será centralizada. 4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralización. 5. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la autoridad. 6. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo más centralización (igual que en el punto 3) 7. Influencias ambientales: • impuestos: a más impuestos, más centralización. • Monopolio. A más monopolio, más centralización. • Regularización precios: mayor regularización, más centralización. • Poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial. 8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un déspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa está más descentralizada. 9. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización. 10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización. Descentralización del desempeño Una empresa está descentralizada para llevar a cabos sus acciones. Reorganizar Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la autoridad por que entonces estaríamos en un sistema totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por que estaríamos en un sistema totalmente descentralizado. Departamentalización Departamento

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Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas. • • • • •

Director general => empresa Vicepresidente => división Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa Gerente => sucursal Jefe => sección

La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal. • Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos. • Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico.

Departamentalización básica: Números Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso). Tiempos Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía, conductores de autobuses, etc. Ventajas: • Los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal. • El proceso de producción puede ser ininterrumpido. • El equipo de capital caro puede usarse más tiempo. • permite la adaptación a los horarios de algunas personas. Inconvenientes: • La falta de supervisión en el turno de noche. • Factor fatiga: se altera el comportamiento. • Problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos. • Elevado coste que supone utilizar varios turnos. Departamentalización por funciones Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuántos departamentos hay que crear. Ventajas: • es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa. • Se mantiene el poder de las funciones principales. • sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupación del personal. • facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.

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• permite un control estricto desde la cima. Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en productos estables. Inconvenientes: • Se resta importancia a los resultados globales. • exagera la especialización. • Se reduce la coordinación entre funciones. • Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección. • Lenta adaptación a los cambios. • Se dificulta la formación de directores generales. La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias. Departamentalización por zonas geográficas Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa. Ventajas: • La responsabilidad se coloca en niveles superiores. • aprovecha los mercado locales • mejora la coordinación regional. • proporciona una ocasión para la formación de directores generales. Inconvenientes: • requiere personal de más alto nivel. • dificulta la centralización de las funciones. • Se dificulta el control de la empresa. Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción.

Departamentalización por productos Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos. Ventajas: • focaliza la acción sobre el producto. • facilita la especialización por producto. • mejora la coordinación de las funciones. • coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. • proporciona formación para los futuros directores. • coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. • aumenta la diversificación de la empresa. Inconvenientes: • requiere más empleados de alta dirección. • dificulta la centralización de las funciones económicas. • Problemas de control para la dirección general.

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Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la coordinación entre los técnicos para un mismo producto. Departamentalización por clientes Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes. Ventajas: • estimula la especialización • El cliente tiene la impresión de ser el único. • facilita el conocimiento de cada tipo de cliente. Inconvenientes: • Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente. • requiere un staff muy especializado. • es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa. Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente es lo más importante. Departamentalización orientada al mercado Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por clientes. Departamentalización por proyectos Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el control presupuestario. Departamentalización multidivisional Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente. Departamentalización matricial Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D pero es muy poco utilizada en mercadotécnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o por que la duración del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos. En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos. Ventajas: • Se orienta hacia los resultados finales. • mantiene la identificación profesional. Inconvenientes: • Conflictos de autoridad entre los dos departamentos. • No se cumple el principio de unidad de mando. • Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas. • debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que se ponga todo por escrito Unidades estratégicas de negocio (UEN) Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de producto como si fuese un producto independiente. Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es investigación, producción.... Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...

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Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los demás. Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos: 1. 2. 3. 4. 5.

Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN Administrar sus propios recursos. Deben tener un tamaño apropiado

Grupos, comités, equipos Comité Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto. Tipos: • Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo. • Sin autoridad: comités de staff, comparten información. • Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comité para unos determinados asuntos. • Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la sociedad. • Fijos: tienen cierta asiduidad (formales). • Temporales: existen en un momento determinado (informales). Fases de creación de un comité: 1. los miembros se conocen entre sí. 2. se determina el objetivo de la reunión. 3. se establecen normas. 4. desempeño: se comienza a resolver la tarea. Para estar en un comité: Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen más importancia. Nombres de comités: comité de dirección, comisión de ventas... Razones para que se usen los comités: • Deliberación y juicio grupal. • Temor a otorgar demasiado poder a una sola persona. • reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que la compañía tiene interés. • coordinar un tema complicado. • Intercambio de información. • solucionar la autoridad desmembrada. • motivar al grupo. • retardar o evitar una acción. Razones por las que no se debe utilizar un comité 1. Son caros. 2. el mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos personas). 3. indecisión 4. se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma espontánea.

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5. división de la responsabilidad. 6. tiranía de las minorías. Condiciones para el buen uso de los comités. 1. definir claramente su misión y su autoridad. 2. debe tener un mínimo óptimo de miembros. 3. selección acertada de los componentes. 4. selección acertada del asunto a tratar. 5. elaborar y presentar bien los resultados. 6. no gastar más de lo que se piensa obtener. Diferencias entre un grupo y un equipo • En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser compartido. • En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es conjunta. • En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los resultados son específicos. • En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto. • En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden directamente.

Estructura organizacional a). Aspectos generales Las voces “sistema” y “estructura” se emplean, en unos casos, para significar constructos o realidades coincidentes y, en otros, para hacer referencia a entidades diferentes. En este Capítulo del Curso de Organización Escolar y General: El término sistema denotará las unidades (departamentos, equipos, puestos, etc.) y la trama de relaciones de coordinación y subordinación que existe entre ellas y que constituyen el soporte de los procesos laborales mediante los cuales la organización funciona y alcanza sus objetivos. La palabra estructura designará el modelo que integra el conjunto de sistemas de que consta la organización, y que operan de acuerdo con las normas que fijan los intercambios de información y las tareas que son necesarias para prestar el servicio o producir el bien que le es propio. Es así que cada organización (cada centro escolar) cuenta con una estructura que le es propia, concebida para hacer efectivo y eficiente su funcionamiento, y que articula racionalmente puestos de trabajo, grupos/departamentos y sistemas, de acuerdo con una concepción más o menos jerarquizada: La estructura permite la asignación y realización, según establezcan las normas de la organización, la realización coordinada y sinérgica de las tareas que conducen a las metas, de tal forma que las distintas funciones de planificación, información, gestión, coordinación, presupuestación, control, etc. estén atribuidas y sean responsabilidad de un sistema determinado. El núcleo de la estructura es, pues, el conjunto de relaciones que convierte a la serie de sistemas en una organización. La estructura hace posible la transferencia, en tiempo y forma, de la información que genera cada puesto de trabajo y departamento a las unidades que la necesitan para continuar el proceso productivo, cuya realización se produce en fases o etapas en cada una de las que se incorpora una parte del valor añadido que forma parte del producto final. b). Análisis de la estructura organizacional 1. Conexidad

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Una de las características primarias de las organizaciones hace referencia a la capacidad que tiene su estructura para interconectar a los diferentes sistemas, unidades y puestos de trabajo: es la conexidad, o cualidad expresiva de la forma en La que ocurre el flujo relacional, y la posición que ocupara cada componente estructural en el conjunto del que forma parte. El grado de conexidad que caracteriza a la estructura da lugar a los siguientes tipos básicos: .2. Articulación de la estructura Además de considerar el grado o tipo de conexidad, cuando se diseña, se describe o valora una estructura es conveniente considerar: El que cuente o no con subestructuras (subgrupos o camarillas) que constituyan elementos diferenciados y operativos en el conjunto estructural. Para que exista una subestructura en una estructura E deben darse las siguientes condiciones: Gráficamente: El que existan o no unidades de articulación, o componentes que, de ser suprimidos, convierten a la estructura en inconexa (de ahí que gocen de un elevado nivel de poder): Si la conexidad de la estructura depende de una entidad formada por varios individuos, se constituye un grupo de articulación o coalición: Las estructuras pueden ser, además: Simples: si las unidades pueden dividirse en conjuntos disjuntos y cada uno de los segmentos tiene origen en unidades de cada conjunto y llega al conjunto siguiente: ESTRUCTURA Valoradas: en el caso de que la importancia de sus segmentos esté ponderada en función de un determinado criterio (el costo, por ejemplo, en tiempo, de la conexión que se establece entre cada par de unidades): Marcadas: si acogen, simultáneamente, diferentes tipos de relaciones (jerárquicas, de coordinación, de asesoramientos, etc.):

APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN MI EMPRESA DE PRODUCTOS LACTEOS MILEC PERU S.A 2.1 Planificación

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En nuestra empresa con el objeto del estudio que se detectó en la encuestas , demuestran que la gran mayoría de la población cañetana consume productos lácteos . Así también gracias a este estudio demostramos los consumidores de los productos lácteos se sienten insatisfechos ya que la mayoría de los productos lácteos que tienes gran demanda en el mercado no cumplen los requerimientos de los consumidores como:  Productos más naturales  Productos de menor costo  Productos con mayor calidad y 100% saludables En nuestra empresa MILEC PERU S.A creemos que:   

Nuestros clientes son la razón por la cual existimos como empresa Creemos que el cliente debe recibir exactamente lo que se promete Creemos que debemos dar a nuestro cliente la imagen profesional a través de nuestro servicio, trato y buenos productos mercancías para ofrecer un buen servicio de calidad

Por ello nuestra empresa MILEC PERÚ S.A ha lanzado al mercado variedades de productos lácteos como :    

Leche Queso Yogurt Mantequillas

MISION Con nuestros productos lácteos nuestra misión es llegar a cumplir las diversas insatisfacciones de las empresas o competencias de nuestro giro. Y lograr cumplir las necesidades requeridas por los consumidores. Por lo tanto nuestra empresa, según la planeación tiene que seguir estos objetivos • Incrementar la participación en el mercado. • Abastecer a los clientes entregándoles su producto a tiempo. • Satisfacer las necesidades de los clientes. • Dar a conocer los productos a través de muestras gratis. También una de nuestras misiones es llegar a ser el líder en el abastecimiento de productos lácteos con el mayor surtido , menor precio, inigualable atención y servicio de ayuda a nuestros colaboradores . La Emp. MILEC PERU S.A está comprometida a cubrir 100% de nuestros clientes.

las expectativas

VALORES Atención y servicio.- La empresa MILEC PERÚ tiene como principal valor tratar al cliente como lo más importante, siempre buscando su satisfacción .

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Respeto.- valor que rige nustra admosfera de trabajo .el respeto hacia el cliente y compañerp s

2.2

Organización

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Para poder llegar a los objetivos trasados MILEC PERU S.A tiene que organizar según la planeación acordada por los socios .Con la finalidad de dar un panorama más claro se hará relación con los Principios de la organización. a. Principio de la especialización En la empresa se detectó que existen actividades Específicas para cada empleado, ya que hemos seguido los exámenes de selección de personal que está a cargo de recursos humanos , por ello resulto que exista precisión, eficiente y destreza en el desempeño de las tareas. b. Principio de la unidad de mando Los trabajadores de la empresa son dirigidos y controlados por los jefes de área Respectivos, lo que significa que reciben órdenes del jefe de su área y no existe Centralización del mando. c. Principio del equilibrio de autoridad y responsabilidad Se detectó que la empresa cuenta con descripciones de puestos en Donde se establezcan específicamente los lineamientos de conducta Para la ejecución de las actividades y se saben cuáles son las Atribuciones y responsabilidades de cada uno de los empleados, lo que da Como resultado que exista un equilibrio entre la autoridad y la Responsabilidad y las funciones se realicen com eficiencia. d. Principio de equilibrio de dirección-control Los empleados de la empresa son supervisados por el Gerente General, Por lo que las tareas si se hacen como él decide. Y también correctamente aprobada por los socios según las normas que establecen la empresa com base a resultados e. Principio de la departamentalización En la organización si existe una división de las actividades, lo que significa Que hay departamentos en la empresa, ya que cuenta con una Gerencia General, un Departamento de Producción, un Departamento Administrativo, Un Departamento de Ventas.

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2.2.1 Análisis de la estructura organizacional La estructura organizacional de la empresa presenta fortalezas, ya que Ya que contamos con estructura, lo cual

un organigrama que defina en forma gráfica su

Trae como resultados, que los empleados conozcan y tengan claro Los niveles jerárquicos y sus actividad.

2.3 Dirección

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