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ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 1

Resumen

Las organizaciones del siglo XXI han venido antecedidas por una genealogía empresarial con principios predefinidos por cada era, contextualizadas, para satisfacer necesidades o desarrollarse en un contexto ya vivido. Los dos primeros capítulos del libro Diagnostico Organizacional de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta, nos hacen una gran invitación a observar nuestro presente y analizarlo para concebir con este respuestas a nuestro futuro. El planeta tierra está en girando en marco a una revolución tecnológica, que ha transformado, más que la dinámica de vida del hombre, el margen económico y empresarial definido a lo largo de la historia. Palabras Claves: Análisis, cambio, contexto, diagnostico, economía, historia, inducción.

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Abstract The organizations of the XXI century have proceeded by a genealogy business with predefined principles for each epoch, contextualized, to satisfy needs or to develop in a context already lived. The first two chapters of the book Organizational Diagnosis of the author Elizabeth Vidal Arizabaleta, make us a great invitation to observe our present and analyze it to conceive with this the answers to our future. The planet earth is within the framework of a technological revolution, which has transformed, rather than the dynamics of human life, economic and business margin defined a long history. Keywords: Analysis, change, context, diagnosis, economics, history, induction.

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Ford Motor Company En el material elegido para desarrollar como práctica, veremos un claro ejemplo de como el diagnóstico y el análisis son un pilar fundamental para la preservación y desarrollo de las organizaciones. La empresa industrial - multinacional - fábrica de automotores, camiones y microbuses, Ford Motor Company, conocida simplemente como Ford; es una organización que nació a mediados del año 1903, prestigiosa en la actualidad a nivel mundial; nos permitirá conocer como el estudio de las organizaciones mediante la herramienta del diagnóstico ha logrado aportar significativamente a esta compañía que hoy día es de renombre. En este texto comprenderemos como el proceso de diagnóstico sirve como base para que cualquier compañía mediante pasos no estructurados, pero si con técnicas adoptables, pueda tener una visión periférica que permita explorar y conocer a su competencia, para cotejar procesos, y así tener un panorama tal vez distinto de cómo proceder frente a las mismas necesidades de la forma que más convenga.

El proceso de diagnóstico, permite así, que nos

autoevaluemos objetivamente como organización, bajo la única premisa de seguir el mismo objetivo, que en cada organización sería; el desarrollo de la actividad económica de su empresa. Durante muchos años la mayor parte de las organizaciones estaban cerrándole la puerta a la implementación de la tecnología para el desarrollo de sus actividades, porque desconocían el modo de operar de estas, y su necesidad no era nada visible ya que la competencia era relativamente nula. Así que las compañías de aquellos tiempos se sentían cómodas jugando dentro de su zona de confort; hasta que empezaron a ver como algunas empresas que fueron

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adoptando las herramientas tecnológicas que proporcionaban respuestas a necesidades de la población de forma más práctica, eficiente y económica, y de esta manera algunas se vieron en la obligación hacer parte del cambio, mientras otras no alcanzaron a zarpar al barco tecnológico porque simplemente en su despertar ya habían naufragado frente a su competencia.

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Método Participantes Para el desarrollo de esta práctica se ha tenido como base la lectura del libro guía Diagnostico Organizacional de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta; con apoyo también del material bibliográfico de los autores Michael Hammer, y James Champy; pioneros en el tema de la Reingeniería. Esto comprendido dentro del análisis y conceptualización que el grupo conformado por estudiantes de la Corporación Minuto de Dios enmarcaran el texto. Diseño de Investigación y Procedimiento xxx

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Ford Motor Company Tema Diagnostico-panorama. A principios de los años 90, Ford, como muchas otras organizaciones, estaba buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde creía poder lograr tal reducción era su departamento de cuentas por pagar-área de cartera, entidad que pagaba las cuentas que remitían los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar en Norteamérica ocupaba a más de 500 personas. Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podían alcanzar una reducción del 20% del personal, dejando así el número total de empleados en 400. Según nuestra definición, esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingeniería del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hasta que visitaron Mazda. Ford había adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compañía Japonesa, sin duda más pequeña. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atendía a sus cuentas por pagar con solo cinco empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuir solamente a la diferencia de tamaño, o al esprit de corps de Mazda, o a sus canciones o a sus ejercicios calisténicos matinales. Era claro que automatizar para lograr una reducción del 20% del personal no colocaría a Ford a la par con Mazda en materia de costos, así que los ejecutivos se vieron obligados a volver a estudiar todo el proceso en que tomaba la parte el departamento de cuentas por pagar.

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Esta decisión marcó un desplazamiento crítico en la perspectiva de Ford porque las compañías sólo pueden rediseñar procesos de negocios, no entidades administrativas que se han construido para llevarlos a cabo. “cuentas por pagar” no se puede rediseñar porque no es un proceso; es un departamento, un artefacto organizacional de un determinado diseño procedimental. El departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de empleados que están en una oficina pasándose papeles los unos a los otros. Ellos no se pueden rediseñar, pero lo que ellos hacen, sí. La forma en que organicen después para realizar el nuevo proceso de trabajo vendrá luego como consecuencia de los requisitos del mismo proceso rediseñado. Debemos insistir en la importancia crucial de esta distinción. El diagnostico tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales. Definir el esfuerzo de este estudio en función de una unidad organizacional es condenarlo al fracaso. Una vez que se rediseñe un real proceso de trabajo, la forma de la estructura organizacional necesaria para ejecutar el trabajo de hará evidente. Probablemente no se parecerá mucho a la vieja organización; algunos departamentos u otras unidades hasta podrían desaparecer. El proceso que al fin rediseño Ford no fue “cuentas por pagar” sino “abastecimiento”. Ese proceso toma como insumo un orden de compra, por ejemplo, de una planta que necesita partes, y le proporciona a esa planta (que es el cliente del proceso) bienes comprados y pagados. El proceso de abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar, pero también comprende compras y recibos. El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el departamento de compras, que le enviaba al proveedor una orden de compra, con copia para cuentas por pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercancía y esta llegaba a Ford, un empleado

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del muelle de recibo llenaba un formulario en que se describían los bienes, y lo remitía a cuentas por pagar. Al mismo tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar. Así, pues, cuentas por pagar tenía entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes: la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidían, un empleado expedía una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurría, pero de vez en cuando, intervenia Vilfredo Pareto. Pareto, economista italiano de principios del siglo XX, formuló lo que nosotros llamamos la regla 80-20, conocida técnicamente como la ley de mala distribución. Esta dice que el 80% del esfuerzo hecho en un proceso es causado por solo el 20% del insumo. En el caso de las cuentas por pagar de Ford, los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos – orden de compra, documento de recibo y factura- no coincidían. A veces, para la resolución requerían semanas y una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias. El nuevo proceso de cuentas por pagar de Ford es radicalmente distinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo, principalmente porque el nuevo proceso elimino la factura. Los resultados han sido espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora 125 para atender al pago de los proveedores. El nuevo proceso es más o menos así: Un comprador del departamento de compras le envía la orden al proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos que está en línea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercancía al muelle de recibo, y cuando esa llega, un empleado comprueba mediante un control computarizado si el

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despacho que acabo de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. Sólo hay dos posibilidades, o corresponde, o no. En el primer caso, el empleado acepta el despacho y archiva la orden de compra. Cargando así el inventario. Generando así la impresión del cheque al proveedor que corresponda. Si por el contrario los bienes no corresponden a una orden de compra pendiente, el empleado del muelle rechaza el pedido. El concepto básico del cambio en Ford es sencillo. La autorización de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la da muelles de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades increíbles: averiguaciones, el archivo de asuntos pendientes, lo suficiente para mantener ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto, en efecto, casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar. En algunas partes de Ford, tales como la división de motores, el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Sólo queda un puñado de personas para atender las situaciones excepcionales. El proceso de realizar un diagnóstico en veras de aplicar estratégicamente el rediseño experimental aplicado a situaciones nuevas y reales, acaba con reglas innecesarias impuestas por una tradición organizacional en la que se han encasillado y a la fecha se siguen sometiendo diversas organizaciones.

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Debilidades xxx xxx Fortalezas xxx xxx

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Referencias

Libro - Diagnostico Organizacional: Elizabeth Vidal Arizabaleta (2004). Bogota- Editorial EcoeEdiciones. Capítulo 1 y 2. Libro - Reingeniería: Michael Hammer & James Champy (1993). New York-Grupo Editorial Norma. Páginas de la 41 a la 45; infiere al Capítulo 5.

texto guía 

Tomando como base los capítulos uno y dos del libro: Diagnóstico Organizacional de Elizabeth Vidal Arizabaleta, de Ecoe Ediciones, realizar la lectura de dichos capítulos y resolver la práctica propuesta en la página 25 al final del capítulo dos que dice: “Obtenga un diagnóstico realizado por cualquier organización y analice sus puntos débiles y fuertes en relación con la teoría expuesta en este capítulo”. Trabajo realizado en grupos de 2 o 3 estudiantes.

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CREDITO POR LIBRANZA

DEBILIDADES Las altas tasas de interés en los créditos. Un mayor número de opciones de inversión de alto riesgo.

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS el récord de rendimiento anual, las ofertas de carteras de inversión diversificadas, las disminuciones en los gastos de transacción y el comercio, un aumento en el número de cajeros automáticos y una mayor participación en el mercado.

AMENAZAS