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III. ANÁLISIS ESTRATÉGICO III.1. Análisis de la cadena de valor , genérica y específico a) Cadena De Valor Propuesta

I.

Recepción y control de cargas

Eslabonamiento entre Actividades Primarias y de Apoyo para la Creación de Ventaja Competitiva 1. Ventaja Competitiva: Consolidación del Proceso de Venta. La ventaja competitiva se desarrollará únicamente en adaptar el producto al cliente especifico para lograr un punto optimo de aceptación y agrado del cliente adecuándose a las necesidades del negocio de cada uno de ellos.

INFRAESTRUCTURA

ADM. DE RECURSOS HUMANOS

ABASTECIMIENTO

MTK Y VENTAS

LOGÍSTICA DE ENTRADA

OPERACIO NES

LOGÍSTICA DE SALIDA

2. Eslabonamiento Infraestructura – Mtk Y Ventas -

Las áreas de Ventas, Logistica y Marketing agilizarán sus funciones debido a la implementación de un sistema de control de red interna que retroalimenta el estado de cada uno de los pedidos que se encuentrna en proceso. Al igual que se tendrá más control en los procesos de venta y que estas áreas se conecten mejor con este proceso generando así una ventaja competitiva a diferencia de sus competidores que no cuentan con un sistema de control implementado de diseño y

-

adaptación del producto específico. La fuente de creación de valor en este eslabonamiento se obtendrá a través del orden y el control de la contabilidad ya que en el segmento del mercado en el que está PROPLAST S.A.C. las demás empresas competidoras manejan un sistema contable tradicional (en libros) y un nuevo sistema de control permitirá manejar sus indicadores financieros mejor que las demás empresas.

3. Eslabonamiento Administración De RR.HH – Logística de Entrada y Logística de Salida -

Debido a que se implementará un nuevo sistema de seguimiento del producto online, ello requerirá contar el personal capacitado en el uso y manejo y entendimiento del software, lo que nos dará como ventaja competitiva la posibilidad de contar con el modo de trabajo con el que nuestros clientes se sientan más cómodos y permita a ambos conseguir mejores resultados en menos tiempo y optimizado a sus necesidades.

-

Sobre la logística de salida se buscara contratar 1 jefe con experiencia en empresas transnacionales con conocimiento de manejo de cantidades masivas de producción y despacho de productor para asi enriquecer y

mejorar de forma interna el área en sus nuevos procesos de despacho, para que de esa forma PROPLAST S.A.C. compita a la vanguardia de la nueva tecnología de procesos. - La fuente de creación de valor se conseguirá a través de la consolidación del proceso de venta. A través de este eslabonamiento se generará un valor agregado por encima de las empresas del entorno competitivo ya que el implementar dicho sistema hará a la empresa un aliado al cliente recibiendo todas las especificaciones del producto que necesita y optimizarlo dirigido a crear el mejor elemento para su empresa. 4. ESLABONAMIENTO ABASTECIMIENTO – OPERACIONES -

La actividad de abastecimiento nos permitirá contar con todos los insumos

requeridos

y

estar

sobre

preparados

ante

cualquier

eventualidad. Con respecto a operaciones, se buscará contar con todo lo necesario para asistir y suplir cualquier pedido extraordinario de nuestros clientes, para esto contaremos con insumos de la elaboración y todos los elementos necesarios para la fabricación de emergencia y -

despacho pronto. La fuente de creación de valor permitirá que PROPLAST S.A.C. siempre esté un paso adelante y que sea más competitivo en todo sentido. En un mercado como es los plásticos, la incertidumbre frente a requerimientos excepcionales está presente y una empresa que compite en este sector debe abastecerse adecuadamente de sus insumos primarios.

III. 2. Análisis de las 5 fuerzas del mercado / Análisis PEST Fuerzas de Porter para Proplast:  AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES: Proplast Barrera es una empresa con más de 28 años de trayectoria, como es de esperarse han ingresado nuevos competidores en el mercado; ya que, al ser un producto rentable y con alta rotación entre la población genera un incremento de la demanda. Así mismo, la facilidad de adquisición de maquinarias, genera crecimiento de nuevos competidores en el sector del plástico.

-

-

-

-



Economías de escala.- La gran producción que tiene la empresa permite que los costos se reduzcan, lo que permite ser competitivo en el mercado ante el enfrentamiento con nuevos ingresantes en el sector. Las ganancias de producción se incrementan y los costos disminuyen como resultado del aumento del tamaño y eficiencia de la planta. Dado los precios que Proplast Barrera puede comprar la materia prima de producción, surgen economías de escala por el aumento en las de producción (TN) es menor en proporción al aumento de la producción. Diferenciación de productos.- Los segmentos que destacan en la empresa son los personalizados y comerciales, el primer segmento diferencia nuestro producto de los demás y es capaz de posicionar el producto en el mercado ofreciendo algo diferente que se puede revalorizar ante los clientes que tiene valor agregado, buscando que el producto se entregue con mejor calidad. Requerimiento de capital.- La inversión inicial requerida para este sector es muy elevada, debido a los altos costos de infraestructura, materiales y mano de obra que se necesitan para operar, tanto en el capital mínimo como en capital circulante, lo que significa un riesgo difícil de asumir para un nuevo ingresante. Así que se considera una oportunidad para el sector. Curva de experiencia.- Gracias al tiempo en el mercado, el sector ha logrado tener una posición importante en el rubro y a la vez le brinda la experiencia necesaria acerca del sector para poder tomar decisiones estratégicas con un rango de error menor. En sus inicios la empresa paso por una etapa de aprendizaje en su producción, eso se registra en el monto de producción que fue aumentando a través de los años en las unidades producidas con un tiempo menor y esto fue superado por la tecnología que se fue innovando con el tiempo.

RIVALIDAS DE LAS EMPRESAS EXISTENTES: La empresa se encuentra entre las pioneras en el rubro de mangas plásticas en el sector industrial y en el sector comercial. -

Equilibrio entre competidores.- Cada sector está dirigido a diferente público, pero se encuentra influenciado por la mejora en el ámbito tecnológico y económico. Algunas de las empresas que compiten en el mercado nacional son: OPP film – Peruplast – Resinplast OPP film cuenta con mejor posicionamiento de mercado, por tal motivo tiene mayor calificación con respecto a sus competidores; sin embargo, las empresas con mejor cultura corporativa son OPP film y Peruplast.

-

Barreras de salida.- el sector de plásticos demanda una gran inversión de dinero para poder operar de acuerdo a los estándares propuestos, por lo cual resulta costoso dejar de lado una inversión tan importante y difícil de rechazar, por ende este punto se considera una amenaza. (cuadro) OPP films y Peruplast tienen mejor acceso de financiamiento lo que le permite controlar y administrar las finanzas.



AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Proplast Barrera no tiene un producto en específico que se considere como sustituto, en este caso por los cambios climáticos y contaminación ambiental genera una concientización sobre el uso de bolsas de papel o tela en el uso diario, pero sin duda es un producto que es característico de cada marca en algunos centros comerciales por lo que la empresa se ha acoplado con esta perspectiva ambiental. Siguiendo el Bechmarking del sector, la empresa evidencia mejores prácticas en su producción con bolsas y/o empaques biodegradables, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su contribución a la disminución de la contaminación.



PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: Materia prima proviene del petróleo y se llama polietileno de alta densidad y baja densidad, el poder de negociación de los proveedores hacia la empresa es bajo debido a que existe una gran competencia entre los proveedores de petróleo. Debido a la cantidad de compra que tiene la empresa puede negociar amplios créditos ya que los proveedores ofrecen amplios créditos debidos a la alta competencia.



PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES: Al contrario de lo que se piensa, es bajo; y esto se debe a que, al no poder fijar un precio con sus proveedores, tampoco lo puede hacer con sus compradores, esto quiere decir que existe una mayor cantidad de compradores y estos solicitan en grandes volúmenes, es por eso que buscaran buenos precios. Es importante mencionar que, si bien el precio del producto puede subir o bajar de precio, la empresa siempre mantiene el mismo margen de ganancia, por lo que el precio sube o baja de acuerdo al costo de acuerdo al costo de la materia prima

MATRIZ DE BARRERAS DE ENTRADA – BARRERAS DE SALIDA BARRERAS DE SALIDA Bajas BARRERAS DE ENTRADA

Alta

Bajas

Alta

-

Ingresos altos y riesgosos

Consideramos a Proplast Barrera en el cuadrante de ingresos altos y riesgosos, debido a la alta inversión que se requiere en comprar toda la maquinaria necesaria y también en la adquisición de la materia prima, como explicamos anteriormente con las fuerzas de Porter, y también la barrera de salida es alta, debido a la inversión generada, es más complicado liquidar a la empresa.

III.5. Matrices empresariales

EFI EFE Factores Internos Determinantes de Éxito Fortaleza Buen desempeño en el área de F1 producción. Buen manejo y desenvolvimiento F2 en el área de distribución. Correcto uso de la capacidades F3 singulares. Confianza entre los F4 administradores y cliente. (sector personalizado) Respaldo económico, comercial e F5 imagen de Proplast.

Peso

Valo r

Ponderado

0.08

3

0.24

0.08

3

0.24

0.06

2

0.12

0.07

3

0.21

0.09

4

0.36

F6

Certificados de calidad de producto. (ISO 9000)

0.07

3

0.21

F7

Amplia trayectoria en el mercado.

0.02

2

0.04

0.05

2

0.1

0.02

2

0.04

0.03

2

0.06

0.08

3

0.18

0.06

3

0.12

Buen manejo e implementación de la fuerza de ventas. Ofrecen asesoría técnica a los F9 clientes. Comunicación horizontal en la F10 empresa. F8

Debilidades

D2

Posicionamiento de mercado no muy desarrollado. Costo elevado de equipos.

D3

Servicio técnico costoso.

0.06

2

0.32

D4

Bajo nivel de fidelización. Baja implementación de tecnología. Incumplimiento de la política de seguridad. Elevado nivel de merma. (8% por una tonelada) Poca inversión en investigación. Total

0.08

4

0.06

0.03

2

0.12

0.04

3

0.24

0.06

4

0.02

0.02 1

1

0.24 2.92

D1

D5 D6 D7 D8

Factores Externos Determinantes de Éxito Oportunidades Mayor disposición de comprar O1 producto con empaques biodegradables. Mayor demanda de productos O2 empaquetados. Grado de sofisticación de O3 tecnología en la industria. Ingreso de productos plásticos a O4 nuevos usos y aplicaciones. O5

Crecimiento nacional en el sector.

Peso

Valo r

Ponderado

0.03

2

0.06

0.03

1

0.03

0.05

2

0.1

0.06

4

0.24

0.08

3

0.24

O6

Convenios con proveedores.

Crecimiento del sector de países extranjeros. Incremento en peletización. O8 (reciclaje) Amenazas El cambio constante en el precio A1 del petróleo. Dependencia de la materia prima A2 importada. Alta competencia de productos A3 importados. A4 Apreciación del dólar americano. Los productos plásticos son A5 contaminantes. A6 Desaceleración económica. D7 Ausencia de personal calificado. Regulación en la protección del D8 medio ambiente. Alta competencia en el mercado A9 nacional. A10 Informalidad en el país. Total O7

0.08

3

0.24

0.05

2

0.1

0.06

3

0.18

0.09

4

0.36

0.08

3

0.24

0.06

2

0.12

0.03

1

0.03

0.05

2

0.1

0.06 0.07

3 3

0.18 0.21

0.03

3

0.09

0.06

3

0.18

0.03 1

2

0.06 2.76

MPC Proplast Factores claves de éxito

Peso

Val or

OPP film

Peruplast

Ponderaci val Ponderac Val ón or ión or

Pondera ción

1.

Precio

0.11

3

0.33

4

0.44

4

0.44

2.

Tecnología

0.09

4

0.36

4

0.36

4

0.36

3.

Calidad del

0.1

4

0.4

4

0.4

4

0.4

4.

Durabilidad

0.05

2

0.1

3

0.15

3

0.15

producto

5.

Diseño del

6.

Variedad

7.

Personal

producto

calificado 8. Promociones 9. Relaciones con los clientes 10. Relaciones con los proveedores 11. Posicionamiento 12. Acceso a financiamiento 13. Alianzas 14. Licencias exclusivas 15. Cultura corporativa

0.09

4

0.36

4

0.36

4

0.36

0.08

3

0.24

4

0.32

4

0.32

0.09

4

0.36

4

0.36

3

0.27

0.06

2

0.12

3

0.18

3

0.18

0.07

2

0.14

3

0.21

2

0.14

0.06

2

0.12

3

0.18

3

0.18

0.09

2

0.18

4

0.36

3

0.27

0.07

3

0.21

4

0.28

4

0.28

0.06

1

0.06

3

0.18

3

0.18

0.08

2

0.16

3

0.24

3

0.24

0.07

3

0.21

4

0.28

4

0.28

3.35

4.3

BCG Subsector OPP FILM S.A. PERUPLAST CORPORACION DE INDUSTRIAS PLASTICAS CORPORACION SABIC PROPLAST BARRERA TOTAL

Ingresos (en millones US$) S/. 501,045.00 S/. 382,576.00 S/. 123,748.00 S/. 39,147.00 S/. 27,976.00 S/. 1,074,492.00

Participación de mercado (%)

Crecimiento de la industria (%)

46.63%

15

35.61%

12

11.52%

8

3.64%

11

2.60%

10

100.00%

11

4.05

FODA

FODA

OPORTUNIDADES

1

2 3 4 5

Mayor disposición de comprar producto con empaques biodegradables. Posee una gran presencia en el mercado comercial. Mayor demanda de productos empaquetados. Grado de sofisticación de tecnología en la industria. Ingreso de productos plásticos a nuevos usos y aplicaciones. Crecimiento nacional en el sector.

AMENAZAS

1

El cambio constante en el precio del petróleo.

2

Dependencia de la materia prima importada.

3

Alta competencia de productos importados.

4

Apreciación del dólar americano.

5

Los productos plásticos son contaminantes.

6

Convenios con proveedores.

7

Crecimiento del sector de países extranjeros.

8

Incremento en peletización (reciclaje)

6

Desaceleración económica.

Ausencia de personal calificado. Regulación en la 8 protección del medio ambiente. Alta competencia en el 9 mercado nacional. Informalidad en el 10 país.

7

FORTALEZAS 1 2 3 4 5

Buen desempeño en el área de producción. Buen manejo y desenvolvimiento en el área de distribución. Correcto uso de la capacidades singulares. Confianza entre los administradores y cliente. (sector personalizado) Respaldo económico, comercial e imagen de Proplast.

Certificados de calidad de producto. (ISO 9000) Amplia trayectoria en el 7 mercado Buen manejo e implementación 8 de la fuerza de ventas. Ofrecen asesoría técnica a los 9 clientes. 6

1 Comunicación horizontal en la 0 empresa.

ESTRATEGIAS (FO) A mayor demanda en el mercado, los clientes exigen mayor calidad, F6 es por eso que al contar F4 con el ISO 9000 es una .O .A gran estrategia que 2 respalda y le da mayor 4 valor al producto, cuyo objetivo sea fidelizar al cliente. con el crecimiento del sector y un buen manejo de ventas, se puede implementar una estrategia de F8 penetración de mercado .O para captar los clientes 5 potenciales y así buscar los clientes disponibles que sean efectivos y por ultimo nichos de mercado objetivos

ESTRATEGIAS (FA) gracias a los buenos tratos cliente/proveedor, se puede manejar contratos que establezcan precios fijos de la materia prima y asi no verse afectado ante la fluctuación de los cambios de moneda Debido a la lealtad de la marca por su trayectoria en los clientes retail, el aumento de competencia no afectará en gran magnitud sus ventas, por haberse posicionado en la mente del consumidor

DEBILIDADES Posicionamiento de mercado no 1 muy desarrollado.

ESTRATEGIAS (DO)

2 Costo elevado de equipos. 3 Servicio técnico costoso.

4 Bajo nivel de fidelización.

Baja implementación de tecnología. Incumplimiento de la política de 6 seguridad. 7 Elevado nivel de merma. (8% por una tonelada) 5

D 4. O 1

D 5. O 7

ESTRATEGIAS (DA)

aprovechando el nuevo nicho de mercado agrícola, y que muchos por los constantes de estas empresas aun cambios de la moneda no tienen un proveedor D y la alta merma de su fijo, se debe de trabajar materia prima, se debe 7. en las estrategias de tener en cuenta una A4 origen ( enfoque capacitación para diferenciación) dirigido evitar o disminuir la para este tipo de rubro perdida Teniendo la oportunidad de crecer en el extranjero, se debe de Por la poca D implementar la investigación en el 8. inversión en la campo, y la A2 tecnología para estar a dependencia de

8 Poca inversión en investigación.

la vanguardia de la competencia.

PEYEA Factores determinantes de Estabilidad del Entorno (EE) Puntuació Factores n 1. Variabilidad de la -4 demanda 2. Precio competitivo en el -5 sector 3. Barreras de entrada al -2 mercado 4. Incremento de producto -4 sustitutos 5. Cambios tecnológicos -5 6. Tendencia a desarrollo -3 sostenible 7. Cambios tecnológicos -5 8. Tasa de inflación -6 9. Rivalidad y competencia -2 Promedio: (- 36/2)/9 = - 2 -36 Factores determinante de la ventaja competitiva (VC) Factores Puntuación 1. Precio del producto -3 2. Calidad de producto -4 3. Participación de mercado -2 4. Políticas de sostenibilidad -3 y reciclaje 5. Innovación y tecnología -3 6. Flexibilidad en la atención -4 a los clientes 7. Velocidad de atención -4

materia prima, se debe de realizar cursos a los ingenieros para que busquen alternativas o

8. Ciclo de vida y reemplazo del producto 9. Integración vertical en determinados sectores Promedio: (-30/2)/9 = - 2.70

-4 -3 -30

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) 1. Estabilidad financiera 5 2. Retorno de la inversión 3 3. Apalancamiento 3 4. Liquidez 4 5. Capital requerido capital 4 disponible 6. Flujo de caja 4 7. Facilidad de salida de 3 mercado 8. Riesgo involucrado en el 3 negocio 9. Economías de escala y 4 experiencia Promedio: 33/9 = 3.70 33 Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) 1. Potencial de crecimiento 5 2. Potencial de utilidades 5 3. Estabilidad de entrada al 4 mercado 4. Conocimiento tecnológico 3 5. Utilización de los recursos 4 6. Intensidad de capital 3 7. Facilidad de entrada al 4 mercado 8. Productividad /utilización 4 de la capacidad 9.Poder de negociación de los 3 productos Promedio: 35/9 = 3.90 35

Factor

Valor

FF VC EE FI

33 -30 -36 35

Promedi o 3.7 -2.7 -2 3.9

Vector Eje Eje Eje Eje

Y X Y X

Direcció n 1 1.89

MATRIZ IE

PRODUCTOS

OPP FILM S.A. PERUPLAST CORPORACION DE INDUSTRIAS PLASTICAS CORPORACION SABIC PROPLAST BARRERA TOTAL

PORC PORC ENTAJ CALIFIC ENTAJ CALIFIC VENTAS UTILIDA E DE ACIONE E DE ACIONE 2014 DES UTILI S DE VENT S EFI DADE EFE AS S S/. S/. 501,045 46.63 150,313 .00 % .50 47% S/. S/. 382,576 35.61 114,772 .00 % .80 36% S/. S/. 123,748 11.52 37,124. .00 % 40 12% S/. S/. 39,147. 3.64 11,744. 00 % 10 4% S/. S/. 27,976. 2.60 8,392.8 00 % 0 3% 2.92 2.76 S/. 100.0 S/. 100% 1,074,4 0% 322,347

92.00

PRODUCTOS

OPP FILM S.A. PERUPLAST CORPORACION DE INDUSTRIAS PLASTICAS CORPORACION SABIC PROPLAST BARRERA TOTAL

PRODUCTOS

OPP FILM S.A. PERUPLAST CORPORACION DE INDUSTRIAS PLASTICAS CORPORACION

.60

PORC PORC ENTAJ CALIFIC ENTAJ CALIFIC VENTAS UTILIDA E DE ACIONE E DE ACIONE 2013 DES UTILI S DE VENT S EFI DADE EFE AS S S/. S/. 496,957 46.25 149,087 .00 % .10 46% S/. S/. 383,987 35.74 115,196 .00 % .10 36% S/. S/. 122,918 11.44 36,875. .00 % 40 11% S/. S/. 40,946. 3.81 12,283. 00 % 80 4% S/. S/. 26,564. 2.47 7,969.2 00 % 0 2% S/. S/. 1,071,3 99.71 321,411 72.00 % .60 100%

PORC PORC ENTAJ CALIFIC ENTAJ CALIFIC VENTAS UTILIDA E DE ACIONE E DE ACIONE 2012 DES UTILI S DE VENT S EFI DADE EFE AS S S/. S/. 495,959 46.16 148,787 .00 % .70 46% S/. S/. 384,330 35.77 115,299 .00 % .00 36% S/. S/. 123,768 11.52 37,130. .00 % 40 12% S/. 3.11 S/. 3%

SABIC PROPLAST BARRERA TOTAL

33,414. 10,024. 00 % 20 S/. S/. 24,962. 2.32 7,488.6 00 % 0 S/. S/. 1,062,4 98.88 318,729 33.00 % .90

2% 99%

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA