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Cuestionario Actividad 3

Javier Enrique Pulecio Castro - 540068 Noviembre 2018.

Corporación Universitaria Minuto de Dios Programa de Administración Financiera Área de Gerencia Estratégica

Cuestionario Actividad 3

Javier Enrique Pulecio Castro - 540068 Octubre 2018.

Presentado a: Lugo Manuel Barbosa Guerrero Tutor

Corporación Universitaria Minuto de Dios Programa de Administración Financiera Área de Gerencia Estratégica

Tabla de Contenido 1. Mencione y defina los seis entornos a tener en cuenta en un diagnostico estratégico externo. 2. ¿La evolución sectorial se ha asemejado al ciclo de vida de un producto, qué etapas componen ese ciclo? 3. ¿Cuáles son y de qué se componen las situaciones que determinan el incremento de la rivalidad en los sectores? 4. ¿Cómo se define ventaja competitiva? 5. ¿Cuáles son las dimensiones en las cuales se explica la arquitectura empresarial, y cuáles son sus principios básicos? 6. ¿Qué elementos componen el modelo de las 7S? 7. Las competencias esenciales son recursos intangibles que presentan tres condiciones, escríbalas y cuáles son los tres aspectos competitivos en los cuales se manifiesta el impacto de una competencia esencial. 8. ¿Cuáles son los 11 fundamentos del Modelo de excelencia de Gestión? 9. Busque en internet la imagen de la cadena de valor de Porter y péguela en su tarea, no olvide colocar la fuente de donde la tomo. 10. En un dibujo suyo, que usted elabore, muestre una cadena de valor. Lista de referencias

Cuestionario Actividad 3

1. Mencione y defina los seis entornos a tener en cuenta en un diagnostico estratégico externo. El análisis del entorno es el proceso a través del cual la empresa es capaz de identificar los factores estratégicos del entorno y de diferenciar entre oportunidades (factores que influyen positivamente) y amenazas (factores que influyen negativamente). El análisis del entorno forma parte, junto con el análisis interno, del diagnóstico estratégico de la empresa y del Análisis DAFO. El diagnostico estratégico externo, también llamado “análisis del entorno” o “auditoria de la posición”, es lo que le permite hacer al mapa dl entorno externo y de las fuerzas de la competencia que actúan sobre ella. Para tal efecto debe obtener información acerca del contexto de los negocios, buscar las posibles amenazas y oportunidades, y encontrar la mejor manera de evitar o enfrentas esas situaciones. La siguiente figura representa las diferentes dimensiones y factores del entorno externo que analiza la organización.

Figura 1. El entorno de la Organización

Es así como identificamos los seis entornos dentro del análisis externo: 

Demográficas (Población y sus movimientos)



Económicas



Medio Ambientales



Socioculturales



Legales y políticas



Tecnológicas

Entorno Demográfico La demografía es el estudio estadístico de la población humana y de su distribución. Dado que las personas constituyen mercados, las condiciones demográficas tienen especial interés para las organizaciones, los principales indicadores que se emplean en el proceso de la información del entorno demográfico son: 

Tamaño, densidad y distribución geográfica de la población.



Tasa de movilidad de la población y proceso migratorio.



Tasa de crecimiento y de envejecimiento de la población



Tasa de matrimonios, de natalidad y de mortalidad.



Estructura de edad, familia y vivienda.



Nivel de escolaridad



Composición étnica y religiosa

Entorno Económico El análisis de las tendencias de las variables económicas que afectan la oferta y la demanda de los productos y servicio en los mercados emplea indicadores como: 

Ingreso real de la población



Tasa de distribución del ingreso



Tasa de crecimiento del ingreso



Configuración geográfica (globalización)



Patrón de consumo y gasto



Nivel de empleo



Tasa de interés, inflación y cambio



Mercado de capitales



Distribución del ingreso



Balanza de pagos



Nivel del Producto Interno Bruto (PIB)



Reserva de divisas.

Análisis Político y Legal Se refiere al análisis de las tendencias de las leyes, códigos, instituciones públicas y privadas, y corrientes ideológicas. Cada vez es mayor la influencia que el proceso político legal de las sociedades ejerce en la conducta de las organizaciones. Con indicadores como: 

Política monetaria, tributaria, fiscal y de previsión social



Legislación tributaria, comercial, laboral y penal



Política de relaciones internacionales



Legislación para la protección ambiental



Políticas de regulación, desregulación y privatización



Legislación federal, estatal uy municipal



Estructura del poder.

Entorno Sociocultural Se refiere al análisis de las tendencias de las creencias básicas, los valores, las normas y las costumbres de las sociedades. Por cuanto, las actitudes y los valores sociales, vinculados con los cambios del entorno económico, también han sufrido transformaciones (por lo menos en los sectores desarrollados de Occidente), los principales indicadores utilizados en el proceso de información del entorno sociocultural son: 

Hábitos de las personas respecto de las actitudes y los supuestos



Creencias y aspiraciones personales



Relaciones interpersonales y estructura social



Movilidad entre clases



Origen urbano o rural de los determinantes del estatus



Actitudes en razón de las preocupaciones individuales frente a las colectivas



Distintos grados de fragmentación de los subgrupos culturales



Situación socioeconómica de cada segmento de la población



Composición de la fuerza de trabajo



Estructura de la educación

Entorno Tecnológico En el análisis de las tendencias del conocimiento humano, que puede influir en el uso de las materias primas y los insumos o en la aplicación de procesos operaciones o administrativos, los principales indicadores empleados en el proceso de información del entorno tecnológico son: 

Avance tecnológico



Proceso de destrucción creativa



Aplicación en nuevos campos de la ciencia



Programas de investigación y desarrollo



Identificación de patrones aceptados



Manifestaciones reaccionarias frente a los avances tecnológicos



Adquisición, desarrollo y transferencia tecnológica



Velocidad de los cambios tecnológicos y actualización del país



Protección de marcas y patentes



Nivel de investigación y desarrollo del país

Entorno de los Recursos Naturales Un interrogante, que al parecer es recurrente, es si la tierra tiene a la capacidad para proveer alimento, agua y energía a la población humana o si existen límites para el tamaño de la población a la que puede dar sustento. Los principales indicadores utilizados en el proceso de información del entorno de los recursos naturales son: 

Escasez de las materias primas



Costo de la energía



Calentamiento Global



Contaminación ambiental



Amenazas de nuevas enfermedades



Catástrofes naturales



Sostenibilidad

2. ¿La evolución sectorial se ha asemejado al ciclo de vida de un producto, qué etapas componen ese ciclo? En el marco de la planeación estratégica de las organizaciones, uno de los factores fundamentales por los que se ve afectado, es el cambio que representa el sector de los negocios. Cambios que se derivan por el desarrollo mismo de las interacciones de las fuerzas de la competencia en el sector al que aplique. Por lo anterior, es importante seguir la evolución del sector porque esta afectara las condiciones de su actividad para recibir inversiones y los esfuerzos de las organizaciones que actúan en él; además exige ajustes estratégicos en lo planeado. El ciclo de vida de los productos se puede asociar al intento por anticipar la evolución sectorial. La hipótesis plantea que, a semejanza de lo que ocurre con la tesis respecto de los productos, los sectores pasan por cuatro etapas de competencia: 1. Incertidumbre: La incertidumbre es la característica más notoria de los sectores. Emergentes. El sector de la televisión por suscripción es un caso muy representativo. Ya no hay incertidumbre tecnológica en cuanto a los avances básicos para la trasmisión directa de programas de televisión por cable o satélite, pero existen enormes dudas en cuanto al modelo de negocio que prevalecerá. 2. Transición: esta etapa se presenta cuando muchos compradores aprueban la nueva opción, tan pronto como se muestra exitosa 3. Madurez: En la transición para la madurez, 1a incertidumbre disminuye, pero 1a competencia aumenta. por 1o general, e1 crecimiento rápido, 1os márgenes más grandes, la poca competencia y el tamaño ilusorio de los sectores al final de la fase de emergencia atraen a muchos competidores. quienes procuran evitar las incertidumbres

en las etapas iniciales ahora piensan que es e1 momento correcto para entrar en el negocio. 4. Descenso: El descenso de un sector suele ser provocado por el surgimiento de un sustituto o por un cambio demográfico. Dos estrategias son adecuadas: desinvertir o concentrarse en cubrir de manera eficiente un nicho atractivo de1 sector.

Figura 2. Ciclo de vida de un producto

3. ¿Cuáles son y de qué se componen las situaciones que determinan el incremento de la rivalidad en los sectores? Los grupos estratégicos se caracterizan por la similitud de opciones estratégicas de las organizaciones que los componen, lo cual puede provocar un grado de rivalidad mayor menor entre ellos, dependiendo de 1os factores siguientes: l. Grado de superposición de los mercados meta: Como sucede en el sector de la televisión por suscripción en la cual todas las empresas se enfocan hacia 1os mismos clientes potenciales. El servicio puede ofrecer tecnología por medio de saté1ite, cable, microondas y hasta internet, pero la disputa por e1 suscriptor es enorme

2. Resultado de la diferenciación de productos: Si las estrategias de las empresas pertenecientes al grupo estratégico ofrecen productos, servicios o marcas distintas, la ferocidad competitiva del grupo tenderá a ser menor. Es el caso de los fabricantes de pantalones de mezclilla que forman un grupo estratégico, pero los consumidores no evalúan igual los productos de cada empresa. 3. Grado de superposición de las dimensiones estratégicas: Sí la concentración de los grupos alrededor de las mismas dimensiones estratégicas escogidas fuera mayor, se presentará un hacinamiento considerable. Si hubiera grupos estratégicos con empresas que basan su competencia en la marca, la tecnología o la actuación cerca de los canales, la tendencia será que, aun cuando no se enfoquen en el mismo mercado, puede surgir competencia por la puntuación de la marca, el liderazgo en el avance tecnológico o la cobertura del mercado.

4. ¿Cómo se define ventaja competitiva? Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa, país o persona que la diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir, cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás. Estos atributos son innumerables, pero podemos citar como ejemplo el acceso ventajoso a recursos naturales (como minerales de alto grado o fuentes de energía de bajo coste), mano de obra altamente calificada, ubicación geográfica o barreras de entrada altas, que se pueden potenciar si tenemos un producto difícilmente imitable o contamos con una gran marca. La facilidad para acceder a las nuevas tecnologías también puede considerarse otro atributo de ventaja competitiva. Por ejemplo, los países soleados tienen ventaja competitiva para generar energía solar.

Sin embargo, estos atributos suelen ser complicados de mantener en el largo plazo. Por ello, las empresas buscan encontrar nuevas ventajas competitivas y potenciarlas que ya tienen para posicionarse mejor que sus competidores. Esto puede lograrse ofreciendo a sus clientes un mayor valor de sus productos o servicios. Tipos de ventaja competitiva Michael

Porter,

en

su

análisis

sobre

las estrategias

genéricas de

las

empresas diferencia dos tipos de ventaja competitiva, que podrían dividirse en tres o cuatro mediante la segmentación de mercado: 

Liderazgo en costes: en este caso se compite por tener unos costes más bajos. El ejemplo más significativo son todas las compañías aéreas de bajo coste o low cost.



Diferenciación de producto: en este caso el precio de venta del producto será más elevado, compitiendo con un producto de mayor calidad Por ejemplo, Apple ha conseguido que su público asocie su marca con equipos de alto rendimiento y con el diseño más avanzado.



Segmentación

de

mercado: aunque

no

es

considerada

una

ventaja

competitiva más, es mencionada, ya que utiliza una de las otras dos ventajas competitivas pero en un ámbito más reducido del mercado, industria o país.

Figura 3. Tipos de ventaja competitiva

El concepto de ventaja competitiva fue desarrollado precisamente por Michael Porter en el año 1980. Su objetivo era solucionar los problemas a los que se enfrentaba la teoría de la ventaja comparativa. Ya que al aconsejar a los países a especializarse en el producto o servicio donde tuvieran ventaja comparativa o absoluta, podría relegar a algunos países a especializarse en producción del sector primario, entrando en una espiral de bajos salarios y poca generación de riqueza.

5. ¿Cuáles son las dimensiones en las cuales se explica la arquitectura empresarial, y cuáles son sus principios básicos? La arquitectura organizacional ofrece este sistema de coordinación e integración de todos los elementos vitales para 1a organización. Permite definir y describir 1os procesos y representa la manera en que se realizan 1as actividades en un entorno dado para alcanzar sus objetivos. Cada organización desarrolla su propia arquitectura para operar con eficiencia y eficacia y ésta refleja su ADN. La arquitectura organizacional se explica con base en tres dimensiones: 1. Estructura organizacional básica: Define las conexiones entre las unidades y los departamentos, quién depende de quién, y adopta 1a forma de descripciones de puestos, organigramas, constitución de equipos y comités, además de que contribuye a 1a implementación exitosa de 1os planes para la asignación de personas y de recursos a las tareas que se deben ejecutar. 2. Mecanismos de operación: indican los asociados internos de la organización y lo que se espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeño, sistemas de evaluación, sistemas de remuneración y recompensas, y sistemas de comunicación

3. Mecanismos de decisión: Ofrecen recursos de información para ayudar al proceso de 1a toma de decisiones' Incluyen arreglos para obtener información del entorno ex terno y el interno, procedimientos para cruzar, evaluar y poner la información a disposición de 1os encargados de tomar decisiones. Principios básicos de la arquitectura organizacional La arquitectura organizacional debe considerar que las contingencias siguientes son principios básicos: 1. Factores del entorno: EI entorno (contextual y de relaciones) que envuelve la organización, la tecnología que utiliza, los asociados involucrados en la tarea organizacional, la misión de la organización, su visión de futuro y la estrategia organizacional adoptada. 2. Dimensiones de la organización: E1 tamaño, la estructura, la dispersión geográfica de las unidades y los tipos de combinaciones entre las unidades. 3. Perfil operacional: La autoridad, 1os procesos, las tareas, las actividades cotidianas y 1os controles. 4. Consecuencias en el comportamiento: Desempeño, satisfacción, rotación de personal, conflicto, ansiedad y patrones informales de relaciones en el trabajo. Como la configuración de esas contingencias varía de una organización a otra, la conclusión es que no existe una única y mejor manera para definir el diseño organizacional.

6. ¿Qué elementos componen el modelo de las 7S?

La estructura del 75 definida por Richard Pascale y Anthony Athos, cuando estudiaron el éxito de las organizaciones japonesas en e1 mercado estadounidense, fue transformada en herramienta administrativa por McKinsey y recibe el nombre de Modelo 75 de McKinsey Los siete factores S corresponden a aquellos en los que debe trabajar 1a organización para asegurar su excelencia

Figura 4. Modelo de las 7S

Como su propio nombre indica, este modelo está compuesto por 7 elementos que empiezan por la letra “s” (en su denominación en inglés) que corresponden a 7 esferas diferentes presentes en una organización.

¿Cómo funcionan las 7S? Las 7S de McKinsey define múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en dos grupos: – Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff. – Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems. El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se crea entre los 7 factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se consigue alienar la estrategia con el comportamiento diario y así mejorar los resultados de cualquier empresa. Los siete factores a estudiar Las 7S están compuestos por 7 esferas conectadas entre sí, con un elemento central que son los “valores compartidos”. Los factores son los siguientes: 1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas practicas que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa. 2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia. 3. Systems (sistemas):

Incluye

los

procesos

internos

y los

sistemas

de

información que posibilitan el funcionamiento de la empresa. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización. 5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarquía lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada, etc. También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad (sociedad anónima, limitada, cooperativa, joint-venture…) y el modelo de expansión que se busca (franquicias, orgánica, fusiones…). 6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how de la compañía. 7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección. Las fortalezas de las 7S es que es una herramienta de diagnóstico para entender por qué las organizaciones son ineficaces. Una vez analizados los puntos débiles y realizados cambios, se conduce a un cambio organizacional, implicando al total de la compañía que puede hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y sus resultados. Aplicaciones del modelo de las 7’s de McKinsey Normalmente esta forma de organización se orienta a analizar cómo funciona una empresa, cuáles son sus puntos fuertes y en qué debe mejorar. De hecho, todas estas esferas

son fundamentales para el desarrollo de un negocio, por eso es una buena forma de vertebrar un análisis de este tipo. Conocer esta forma de gestión te servirá en un futuro, cuando seas gerente de una empresa, pero también te puede valer para comprender a la perfección el funcionamiento de tu compañía actual. Por eso te animamos a determinar cómo se desarrollan cada una de estas siete esferas en tu compañía y cómo se puede mejorar cada una de ellas. El objetivo final de este análisis es poder trabajar en una estrategia que sea capaz de combinar todas estas esferas para lograr un negocio completo en el que se aprovechen todos los recursos, tanto materiales como humanos y se logren todos los objetivos. También es importante señalar que ninguna de estas esferas es más importante que otra, por lo que se debe trabajar en todas por igual.

7. Las competencias esenciales son recursos intangibles que presentan tres condiciones, escríbalas y cuáles son los tres aspectos competitivos en los cuales se manifiesta el impacto de una competencia esencial. Competencias esenciales La competencia se refiere al conjunto de habilidades y tecnologías asociado a 1os recursos y los procesos organizacionales y' se aplica de manera integrada y convergente. Luego, entonces, la competencia para una organización es producir en ciclo rápido y se basa en un conjunto de habilidades integrales. Cuando una competencia afecta directamente 1a satisfacción de las demandas de los diferentes grupos de interés (stakeholders), se dice que es una competencia esencial (core competence) Las competencias esenciales son recursos intangibles que presentan tres condiciones:

1. Los competidores son difíciles de ser imitados. 2. Los mercados y 1os clientes son los recursos esenciales para que la empresa pueda ofrecer productos/servicios diferenciados. 3. E1 proceso de cambio y evolución de 1a propia empresa es un factor fundamental de una mayor flexibilidad que permite explorar mercados nuevos y diferentes. Hablar de competencias esenciales pasa obligadamente por los conceptos elaborados por Hamel y Prahalad. Según estos autores, e1 impacto de una competencia esencial se manifiesta en tres aspectos competitivos de la organización: 1. Valor percibido: Las competencias esenciales son las que permiten ofrecer beneficios fundamentales a los clientes. Éstos muchas veces no son percibidos como tales porque e1 cliente ha dirigido su atención a beneficios adicionales, como un descuento o la belleza de la publicidad. La organización debe reflexionar en torno a cuáles son los elementos fundamentales del valor del producto o servicio por 1os que el comprador realmente está pagando, cuánto está dispuesto a pagar de más para tener acceso a esos beneficios y cuál es la jerarquía de valor del cliente en tanto de 1os beneficios ofrecidos. 2. Diferenciación de los competidores: La competencia singular de los competidores se considera una competencia esencial, por ejemplo, 1a marca, la tradición, la curva de aprendizaje, los accesos únicos o 1a administración más allá de los parámetros del sector. 3. Capacidad de expansión: Las competencias que abren las puertas de la organización a nuevos segmentos también se consideran competencias esenciales; éstas presentan nuevas oportunidades competitivas, que permiten ofrecer los nuevos productos y servicios generados con base en esas competencias.

8. ¿Cuáles son los 11 fundamentos del Modelo de excelencia de Gestión? Ei modelo MEG está fundado en un conjunto de conceptos y fue estructurado con base en criterios y requisitos que expresan 1a comprensión de 1o que quiere decir Excelencia en la Administración y fortalecen 1a competitividad de 1as empresas brasileñas. Compuesto por 11 fundamentos y ocho criterios de la Excelencia reconocidos internacionalmente, el MEG expresa las transformaciones tecnológicas, económicas y sociales del siglo 21. Son esos fundamentos los pilares que sostienen la gestión de las organizaciones de Clase Mundial. Por su lado, los criterios son los parámetros para la puesta en práctica de los fundamentos. Por ello, se estructuran en puntos y requisitos para facilitar la comprensión del tema Excelencia en Gestión.

Figura 5. Modelo de Excelencia de Gestión Los 11 fundamentos de la Excelencia son principios y valores fácilmente advertidos como parte de una cultura organizativa, practicados por sus líderes y profesionales de todos los niveles, considerados la base de una gestión orientada a resultados sostenibles y al aumento de la competitividad:

1. Pensamiento Sistémico 2. Aprendizaje Organizativo 3. Cultura de Innovación 4. Liderazgo y Constancia de Propósitos 5. Orientación por Procesos e Informaciones 6. Visión de Futuro 7. Generación de Valor 8. Valoración de las Personas 9. Conocimientos sobre el Cliente y el Mercado 10. Desarrollo de Alianzas 11. Responsabilidad Social Los ocho Criterios de Excelencia constituyen un modelo sistémico que hace posible la aplicación y evaluación de la base cultural sostenida por los 11 Fundamentos. Por medio de los criterios, es posible mensurar cuantitativa o cualitativamente el nivel y la madurez de la gestión organizativa: 1. Liderazgo 2. Estrategias y Planes 3. Clientes 4. Sociedad 5. Informaciones y Conocimiento 6. Personas 7. Procesos 8. Resultados

9. Busque en internet la imagen de la cadena de valor de Porter y péguela en su tarea, no olvide colocar la fuente de donde la tomo. Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas. Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Figura 6. Cadena de valor de Porter

10. En un dibujo suyo, que usted elabore, muestre una cadena de valor. Considerando la cadena de valor de Porter, se realizó la representación gráfica de una cadena de valor para una empresa de bebidas:

DISTRIBUCION PRIMARIA

CENTRO DE DISTRIBUCION

EMBOTELLADO

RECICLADO

Cadena de Valor

DISTRIBUCION SECUNDARIA

PUNTO DE VENTA

CONSUMIDOR FINAL

Figura 7. Cadena de Valor

Referencias

Chiavenato, I. and Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. 3rd ed. Ciudad de México: McGraw-Hill Interamericana, pp.63-124. Sevilla, A. (2017). Ventaja competitiva - Definición, qué es y concepto | Economipedia. [en línea] Economipedia. Disponible en: https://economipedia.com/definiciones/ventajacompetitiva.html [Acceso 8 nov. 2018]. Gonzalez, R. (2012). Las 7S de McKinsey – 7 factores básicos para la estrategia de cualquier organización: PDCA Home. [en línea] Pdcahome.com. Disponible en: https://www.pdcahome.com/las-7s-de-mckinsey/ [Acceso 8 nov. 2018]. CepymeNews. (2016). ¿Qué es el modelo de las 7’s de McKinsey? - Cepymenews. [en línea] Disponible en: https://cepymenews.es/modelo-de-las-7s-de-mckinsey/ [Acceso 8 nov. 2018]. Fnq.org.br. (2018). FNQ - Modelo de Excelencia da Gestão®. [en línea] Disponible en: http://www.fnq.org.br/espanol/modelo-de-excelencia-da-gestao [Acceso 8 nov. 2018]. Revistadelaempresa.com. (2016). La cadena de valor de Porter. [en línea] Disponible en: http://revistadelaempresa.com/la-cadena-de-valor-de-porter/#prettyPhoto [Acceso 8 nov. 2018].