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Introducción general del curso INTRODUCCIÓN El curso de Gestión de la Producción está dirigido a estudiantes del programa de Ingeniería Industrial de la Unad, es de tipo teórico y su metodología es para programa a distancia. Está compuesto por tres unidades de aprendizaje para un total de tres (3) créditos. Para el desarrollo del curso se tomara como texto guía el libro PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN , Autores: Thomas E. Vollmann, William L. Berry, D. Clay Whybark, F. Robert Jacobs. Quinta edición editorial Mc GraW Hillr El curso académico GESTION DE LA PRODUCCION, es de tipo teórico al cual le corresponden dos (3) créditos académicos y esta ubicado dentro de la formación profesional específica del programa de INGENIERIA INDUSTRIAL, de la UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA "UNAD", la metodología empleada es a distancia, el proceso se fundamenta en el estudio independiente y autónomo con acompañamiento por parte del tutor. En el curso Gestión de la Producción se desarrollan tres (3) unidades didácticas: Unidad 1. PLANEACIÓN: VENTAS Y OPEREACIONES, RECURSOS DE LA EMPRESA ERP Unidad 2. JUSTO A TIEMPO, TEORIA DE LAS RESTRCCIONES Unidad3. CONCEPTOS AVANZADOS: PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES, PROGRAMACION DE SECUENCIAS. En la primera unidad del curso se abordan conceptos gerenciales y los enlaces claves para la planeación de ventas y operaciones, también se analizaran los sistemas integrados para la planeación de recursos de la empresa (ERP), un software el cual suministra información que permiten la toma de decisiones. En la segunda unidad se desarrolla el sistema Justo a Tiempo, (Just in Time) por sus siglas en ingles, sus características, su impacto en el sistema planeación y control de la manufactura, los principios a tener en cuanta cuando se aplica en un ambiente no repetitivo de manufactura, se complementa esta parte con algunos conceptos avanzados del sistema Justo a Tiempo. Como complemento de esta unidad se desarrolla el tema de Teoría de las Restricciones la cual fue descrita por primera vez por Eli Goldratt a principios de los años 80 y desde entonces muy usada en la Industria. En la tercera unidad se desarrollan dos temas muy importantes en un sistema de planeación y control de la manufactura, el primero se describen los procedimientos para resolver problemas consolidados de planeación de la producción. El segundo tema se enfoca en la investigación de programación de secuencias sus principales resultados. El curso busca que el estudiante pueda desarrollar habilidades tales como la conceptualización, observación, análisis, comparación y contraste y destrezas motoras que sirvan como soporte para la solución de diversos problemas, ya que las temáticas conllevan al desarrollo de competencias de orden superior. Para lograr esto es importante desarrollar en el estudiante una cultura investigativa basada en el aprendizaje autónomo con el fin de alcanzar aprendizajes significativos, para lo cual se deben tener

en cuenta los factores que hacen posible el funcionamiento del sistema de aprendizaje en el contexto de la educación a distancia y según el sistema de créditos académicos que a continuación se describen:[1]

Interfases de aprendizaje que facilitan los procesos formativos en contextos educativos, cuyas fases son reconocimiento; que permite motivar al estudiante para que se involucre en los procesos iniciales de aprendizaje y active sus estructuras cognitivas, PROFUNDIZACIÓN; que trata de la activación de las estructuras metacognitivas que permitan al estudiante el desplazamiento de sus esquemas cognitivas y conjugar sus saberes previos con los campos de conocimiento implicados en el curso académico. Los elementos del trabajo académico: que comprenden el estudio independiente, el trabajo personal, el trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje, y el trabajo en grupo de curso. El acompañamiento tutorial desarrollado a través de la tutoría individual, en pequeños grupos colaborativos y la tutoría en grupo de curso; sirve de apoyo al estudiante para potenciar el aprendizaje autónomo y su formación en el campo de aplicación de la temática a desarrollar. El proyecto evaluativo que tiene como propósito generar competencias para que el estudiante pueda resolver situaciones y actividades por medio de formatos evaluativos múltiples tanto de carácter cuantitativo como cualitativo. Es importante que el estudiante haga uso de los recursos cursos tecnológicos dispuestos por la universidad que favorecen el proceso de auto aprendizaje en el cual el estudiante debe ser capaz de identificar sus necesidades de aprendizaje como o acudir a fuentes de información para satisfacer dichas necesidades y que busca un mejor desempeño durante el desarrollo del curso como lo son: Módulos y guías escritos para estudio temático y orientación pedagógica.

Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte para favorecer los procesos de aprendizaje autodirigido. El computador como herramienta informática para estudio con CD ROM, con informaciones visuales, auditivas y de texto escrito.

El computador como canal electrónico hacia links hipertextuales en ambientes virtuales de autoaprendizaje, útiles para gestión de conocimiento actualizado. Sistemas y plataformas tecnológicas institucionales para videoconferencias y audioconferencias. Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interacción y la producción de nuevas dinámicas educativas. Sistemas de interactividades sincrónicas: permiten la comunicación a través de encuentros presenciales directos o de encuentros mediados (chat, audioconferencias, videoconferencias, tutorías telefónicas) Sistemas de interactividades asincrónicas: permiten la comunicación en forma diferida favoreciendo la disposición del tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje, mediante la utilización de correo electrónico, foros, grupos de discusión, entre otros. Para facilitar el autoaprendizaje es necesario consultar la bibliografía recomendada, utilizar la biblioteca virtual y el acceso a Internet, con esto se está también potenciando en los estudiantes la capacidad de investigación y de auto gestión para llegar al conocimiento según su proceso de aprendizaje. El curso académico propende por participar en la formación integral y permanente del talento humano, por medio de estrategias pedagógicas que dinamicen el proceso de autoaprendizaje, para despertar en los estudiantes potencialidades y desarrollar habilidades que forjen al futuro profesional

Unidad 1. PLANEACION: VENTAS Y OPERACIONES, ERP En los años 60's, dado el desarrollo de la computadora, un extenso la manufactura computarizado conocido como

sistema de administración de

planeación de requerimientos de materiales (MRP) se desarrolló en los Estados Unidos y se difundió a toda la industria en los 70's gracias a Joseph Orlicky (1975), George Plossl, Oliver Wight y APICS (Sociedad Americana para el Control de Producción y Materiales); el MRP no descolló como la administración científica, pero tuvieron algo en común, los dos fueron americanos.

Le siguió el Ciclo Cerrado del MRP Y así, mientras se difundía el MRP, un gran número de compañías involucradas y con inquietudes cada vez mayores fueron innovando mejores técnicas, muchas veces en base a prueba y error, y la información de lo que trabajó bien y lo que no trabajó se regó como pólvora rápidamente. Así es como se encontró que el MRP daba mejor resultado si se le agregaban funciones como compras, capacidad y algo de finanzas retroalimentando el proceso regenerativo del MRP. Ya no se conformaban con solo la planeación de los materiales con fechas y cantidades con el objeto de minimizar la inversión de los inventarios e identificar y dar seguimientos a los faltantes de las órdenes.

Fue en algún momento de los 70s que surgió a la luz el concepto modificado del MRP llamado Ciclo Cerrado del MRP (Closed Loop MRP).

Luego nació el MRPII

Tiempo después, ante la insistencia de la industria que exigía más integración, algo más que solo transacciones, algo más poderoso en que fundamentarse para tomar decisiones provocó el surgimiento del MRPII - Planeación de Recursos de manufactura. Don Ralston , un consultor en administración de operaciones en Londres, describe como por 1980 Oliver Wight, siempre al frente de las jugadas, fue quien le dio un giro al uso del MRP, agregándole funcionalidad que permitiese planear y controlar muchos de los recursos asociados a la manufactura. Toda compañía consultora y de programación atendió al llamado del MRPII, y así se inició una cruzada para su promoción.

Se empieza a gestar el ERP

Como es de suponerse, ningún sistema humano surge espontáneamente, todo ha sido producto de la evolución de conceptos, necesidades, tecnología.

Para principios de los 80's la situación en la administración industrial estaba de forma que en Estados Unidos eran más hábiles en la administración de la manufactura por lotes porque el MRP fue inventado en EEUU; en cambio Japón era más hábil en la administración de la manufactura repetitiva porque el sistema Justo a Tiempo (JIT) se desarrollo allá.

En Europa la industria empleaba poco MRP o JIT pero tenía gran diversidad de otros instrumentos de administración.

Entonces, el MRPII como protagonista recibió en el escenario al Justo a Tiempo y también a CIM , a EDI y tecnología como Cliente/Servidor. Según Preston Blevins Gracias a estudios e investigaciones realizados por compañías manufactureras que producían y administraban en base a proyectos, principalmente de defensa y aerospaciales, buscando mejorar el MRPII, absorbieron nuevas técnicas comprobadas que pudieran beneficiar sus operaciones; tales fueron, como es de suponerse, el Justo a Tiempo, CIM y procesos orientados a proyectos No obstante estas grandes modificaciones, el sistema se continuó llamando MRPII cuyo alcance original ya no definía adecuadamente la herramienta administrativa hasta ahí desarrollada y mucho menos la deseada. Años después dos firmas analistas de información tecnológica, Gartner Group y AMR , se lanzaron a la misión de definir la nueva generación de sistemas de administración de recursos. Su enfoqué se orientó hacia los aspectos técnicos de la nueva generación.

Capitulo 1. INTRODUCCION A LA GESTION DE PRODUCCION De la Gestión de la Producción a la Gestión de la Cadena de Suministro. Autor: MSc. ING. MARISOL PÉREZ CAMPAÑA Tomado de: www.monografias.com

Introducción Toda empresa está inmersa en un determinado entorno (tecnológico, sociocultural, político, económico, ecológico, demográfico) que evoluciona y está sometido a un cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.). El éxito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptación de la empresa a su entorno tratando de lograr la máxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de adaptación es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos según sean externos, que son los que están ligados al entorno y que generalmente son de difícil control, y los internos que son los que están ligados a la propia organización y que, por tanto, ella puede controlar más estrechamente. Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afán por ser más productiva, es la Planificación-Organización y Control de la producción, en otras palabras el Sistema de Gestión de la Producción, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la organización (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad, obtener producción al mas bajo costo y con el menor consumo material posible, etc.).

Un sistema de gestión de la producción indebidamente enfocado puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de producción y otros problemas que afectan la competitividad de la empresa. Siempre han existido un elevado número de empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de gestión de la producción y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energía y tecnología), deben mejorarse los factores dispositivos (planificación, organización y control), lo que implica la introducción de sistemas avanzados de gestión de la producción (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitirá, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la producción. La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los países desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que están a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en áreas como la de producción y el marketing, actualmente el interés de la empresa se centra en mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR. Toda investigación esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con más facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y también durante el desarrollo de la misma se manejan términos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripción de la evolución que se ha ido experimentando desde las escuelas clásicas de la administración, transitando por los diferentes enfoques de la gestión de la producción hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestión de la cadena de suministro.

Lección 1. Producción, concepto. Producción, es una definición de la cual se han dado diferentes interpretaciones a lo largo de la historia, suele definirse como el por qué se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran también bienes y servicios. Es la creación de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de producción), todo esto motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores. También se le llama producción a la transformación de unas entradas (outputs), por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos materiales y conceptuales, un sistema físico de producción que gobierna los elementos materiales y un sistema de gestión de producción encargado de la dirección y el control.

Autoevaluación Leccion 2. GESTIÓN.

El surgimiento de la dirección ("management") estuvo dado por la propia necesidad de la sociedad y el desarrollo alcanzado por ésta, así como por los cambios ocurridos en la industria y su progreso paulatino. Asociado a la evolución que han ido experimentando los sistemas productivos, se ha ido enriqueciendo la teoría de la dirección, que va desde la administración de recursos hasta la incorporación de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones, los valores y el interés por la interrelación del sistema con su entorno, entre otros. En los últimos años han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial, estos cambios giran alrededor de la revolución tecnológica en sectores tales como la micro electrónica, la informática, la automatización industrial, la utilización del láser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas técnicas informáticas y de gestión. En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestión de los materiales, gestión de los recursos humanos, gestión de la producción, gestión del mantenimiento, gestión ambiental, gestión de la tecnología, etc. A continuación se hará un análisis de la interpretación que hacen diferentes autores acerca de la gestión, profundizándose en gestión de la producción, por ser la materia de interés en éste estudio. Burbidge (1989), ve la gestión como un proceso que encierra las actividades de dirección (planificación, supervisión y control) y define las funciones de gestión siguientes: financiera, personal, diseño, planificación de la producción, marketing, control de la producción, compras o aprovisionamiento, secretaría y administración. Según Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestión (management), al conjunto planificación, organización y control, donde laPlanificación es el establecimiento o formulación de objetivos y de las líneas de acción para alcanzarlo, Organización a la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecución de los objetivos y Control para garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas. Llevados estos conceptos a la gestión de producción tienen su traducción concreta dentro de un ámbito importante, pero parcial, de la organización. La planificación se centra en seleccionar aquellos objetivos de la organización que tienen su repercusión en producción, formularlos en términos productivos, completarlos con objetivos derivados y establecer las políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseño del producto y de las instalaciones y el uso de los procesos existentes). Organización, se centra, en el establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y asignar la responsabilidad de realizarlas. Control para garantizar que los planes diseñados se cumplan, captar la información necesaria directamente de las operaciones, vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas. Adelso Díaz (1993) plantea que "la gestión de la producción se ha convertido en un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayoría de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor planificación, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad... son frases que continuamente pueden escucharse en los despachos de dirección". Este autor expone, que la división del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como PRODUCCION, MARKETING y FINANCIERA, aparte de que existen otras como dirección de la tecnología o de los recursos humanos, política de salarios, formación del personal, normativa laboral e informática. Además, ve la gestión de la producción como un problema económico, al considerarlo como un problema de decisión, es decir, como un proceso de determinación de una acción concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal

manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los que está asociada la gestión de la producción por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como: técnicas de gestión de proyectos, gestión y control, planificación de la producción, gestión del mantenimiento, etc. Para lograr incrementos en la producción y, por tanto, en el estado financiero, se debe, mejorar el sistema de gestión, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de los materiales y los costos de administración y transporte. La evolución de los sistemas automatizados de gestión y control van por el camino de la integración de todas las operaciones productivas, haciendo uso de los nuevos equipos y software disponibles. El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestión del Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas (DEADE), define la Gestión como "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados". Como resumen se puede plantear que: 

Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema.



Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organización.

Autoevaluación Lección 3. GESTIÓN DE LA PRODUCCION. § Evolución En el sentido más general, la gestión de producción es la responsable en una organización, ya sea de negocios o servicios, de la producción de bienes y servicios. Como función ha existido desde que el hombre comenzó a producir para garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse económica y socialmente después. La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logístico de producción", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su evolución histórica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones. La evolución histórica de la gestión de la producción se ha estudiado tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma cronológica, siendo estas (Schroeder/1991):

1.

División del trabajo.

2.

Estandarización de partes.

3.

Revolución industrial.

4.

Estudio científico del trabajo.

5.

Relaciones humanas.

6.

Modelos de decisiones.

7.

Informáticas

División del trabajo. La principal aportación de esta escuela radica en la idea de la "especialización del trabajo" y su repercusión en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832...). Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas críticas por; los efectos que ha tenido sobre el recurso humano (motivación, satisfacción laboral). Este se ha convertido en un factor clave de éxito competitivo, por lo que las organizaciones están interesadas en disponer de un personal más calificado y participativo. Estandarización de partes. La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarización de las partes de un producto con el objetivo de poder intercambiarlas más tarde. Esta idea permanece vigente en el mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la producción, hoy en día, sin la utilización de la estandarización. Revolución industrial. La revolución industrial permitió la sustitución de la fuerza del hombre por la fuerza mecánica, o sea, la humanización del trabajo, que junto con otros grandes avances tecnológicos posibilitaron el desarrollo de la producción industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de "producción en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento. Actualmente la idea de las economías de escala se utiliza como opción estratégica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial). La generalidad de las empresas han desechado la idea por el alto nivel de saturación de los mercados y la escasez de los materiales. Estudio científico del trabajo.

La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque científico con el objetivo de determinar el método de trabajo más eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administración científica ha sido demostrada, hoy en día, por empresas que se han beneficiados con una correcta interpretación y aplicación de estos.

Relaciones humanas En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivación y del factor humano en el diseño del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente técnico, aspectos sociales (enfoque sociotécnico). Este enfoque tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como recurso estratégico hoy en día.

Modelo de decisión La modelación utilizada como una herramienta más en la toma de decisiones administrativas, partiendo de la representación de los sistemas productivos en términos matemáticos. Este enfoque se comenzó a utilizar desde principios de siglo, con el lote económico (Harris/1915), control estadístico de la calidad (Shewhart/1931), método simplex de programación lineal (Dantzing/1947), modelos de gestión de stock, algoritmo de optimización de recursos, etcétera, todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada "investigación de operaciones", cuyo uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema logístico. Informática El uso de ordenadores revolucionó completamente el campo de la gestión empresarial en general, y de la gestión de la producción en particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volúmenes de información con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la producción; precisamente esta innovación permitió el desarrollo de la gestión de la producción. Se hace evidente que las características de la producción modernas requiere de una gestión mucho mas confiable, oportuna y económica del sistema físico, atributos estos muy difíciles de alcanzar con las técnicas y filosofías utilizadas por la gestión clásica de la producción, formada según Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informática ha permitido el desarrollo de nuevas tecnologías y filosofías de gestión, que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su posición respecto a sus competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran:

MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING): De origen Norteamericano al igual que la teoría "Clásica" de gestión de producción, presenta con la anterior diferencia de orden conceptual y no sólo de proceso de datos. Las primeras realizaciones prácticas datan de los últimos años de la década de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientación y con nuevos soportes de hardware a mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidándose. Constituye un sistema casi completo de sistema de gestión de la producción, cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificación. El sistema MRP I, Planificación de Requerimientos Materiales, básicamente proporciona un programa de la producción y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronósticos de ventas con la compañía, los estándares de producción y los tiempos de entrega de los proveedores. El sistema MRP II, Planificación de Requerimiento de Manufactura, amplía su enfoque tomando en consideración funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniería tratando de generar una mayor coordinación. Un modelo MRP II realiza típicamente las siguientes funciones:

§ Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la conversión a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos requerimientos son comparados con la capacidad de producción disponible para verificar la validez del programa. § Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de compra para compararlas con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrás con respecto a lo programado. Esta información es usada para establecer prioridades de manufactura y en compras. § MRP también genera informes a la administración, tanto en piezas como en dinero, par ser usado en la función de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este enfoque hace del plan de producción una base común para coordinar las actividades de estas funciones. § MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas alternativas. Típicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de producción disponibles. Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas par lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura. Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz de integrar la gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los cálculos necesarios. Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las funciones de planeación y control de los recursos cuando no cuentan con un sólido apoyo computacional. Esta dificultad se agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados, materias primas, componentes, procesos y equipos. La implantación de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base de información. Entre las más importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas de ruta por producto, los estándares de producción por operación y la explosión de materiales y componentes por producto. Toda esa información deberá obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.

JIT (JUST IN TIME): Filosofía y conjunto de técnicas que se integran dentro de lo que se puede llamar "Escuela Japonesa" de la gestión de empresas. El sistema JIT se basa en la producción, compra, y entrega de pequeños lotes de partes, de buena calidad cuando se necesitan, en la cantidad que se necesita trata de ajustar la producción al consumo, esto lo consigue mediante la implantación de varias técnicas y mediante la reorganización de distintas funciones ya existentes. Este sistema no es meramente un procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso, sino una filosofía de gestión cuyo objetivo principal es la eliminación del despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de los obreros, considera despilfarro todas las actividades que no añaden valor al producto, los despilfarro pueden ser debidos a: sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stock, movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT considera el stock como el peor de los despilfarros. La autentica naturaleza del sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con cambios en la definición de la forma de competir que exigirán la redefinición de los productos y, por tanto, el cambio de la política de fabricación. Para el desarrollo de JIT se recomienda: 1. Utilizar el menor número de proveedores, desarrollar y certificar los proveedores, seleccionar a los mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.

2. Usar gráficos de control para vigilar el proceso, parar el proceso cuando se producen fallas de calidad, producir en lotes pequeños y prevenir la producción masiva de defectos, usando mecanismos automáticos de verificación en los equipos. 3. Mejorar la protección de partes en el transporte y manejo, minimizar el remanejo de las partes y usar sistemas eficientes de almacenaje. 4. Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus inspectores) y permitir a los operarios participar en la discusión de problemas relacionados con la calidad y en la implantación de métodos para mejorarla. 5.

Mejorar las practicas de orden y limpieza de la planta de fabricación.

El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo de dos tipos de tarjetas -Tarjeta/contenedor de producción: Permiten a una sección fabricar una determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta. -Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estación precedente un producto semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estación. El contenedor recogido en la estación precedente es sustituido por uno vacío. Con la aplicación del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por tecnología y nacen los grupos funcionales homogéneos.

OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY): Es una aplicación informática tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programación de recursos críticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la fabricación: cuellos de botella, tiempos de preparación, tamaño del lote, tiempos de fabricación, eficiencia y planta equilibrada. Los recursos de fabricación pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricación que restringe la producción total. OPT señala que un recurso que no es cuello de botella no debería funcionar al 100% de su capacidad sino que tendría que estar programado o planificado con respecto a los que si son. De esta manera se producirá solo lo que puedan absorber los cuellos de botella, reasignando carga de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamará tiempo de operación y tiempo de preparación. Si se consigue ahorrar una hora de tiempo de preparación, se conseguirá una hora más de producción, lo que equivale a una hora más de producción en el sistema total. Los cuellos de botella deberían tener tamaños de lote grandes ya que gobiernan los productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son una función de la cantidad que se necesita para mantener ocupado al cuello de botella, porque de la producción de esta zona dependerá el ritmo de producción de las operaciones siguientes. OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de producción (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el funcionamiento eficiente del sistema de producción

dependerá de la manera en que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una función de programación y potencialmente varían con el funcionamiento y con el tiempo. Los tiempos de fabricación son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los cuellos de botellas OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, además, señala que no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos empleados de hombres y maquinas) y después mantener el flujo de producción utilizando el máximo de esa capacidad, por que ello también incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En su lugar debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuales son los cuellos de botella. Ello permite dividir la planta en dependencia de sí usa recursos cuello de botella o no, y dedicar especial atención a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos de botella. El sistema de información que utiliza el OPT, esta formado por tres grupos de datos: Ordenes: Es la programación maestra del modelo en el MRP y consta de ordenes, cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas. Rutas: Esta sección consta del numero de artículos o piezas, numero de operaciones, próxima operación, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de preparación. Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare identificación de los hombres necesarios para preparar. La información de salida que ofrece el modelo es: § La programación de las cantidades específicas de piezas a suministrar a un recurso concreto en un instante determinado. § La previsión de la saturación de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo, cantidad y preparación necesaria. § La desviación sobre los objetivos y programas establecidos para cada operación, que indicaría la necesidad de modificar o no la evolución de esa operación o ruta. § Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y permiten la máxima programación con el material. El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que van a producir en la fabrica antes de que se instalen.

TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). Teoría desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy popularizado por el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo habían desarrollado un programa muy intenso de difusión y formación, todavía no existían muchas experiencias prácticas. Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos críticos. El sistema propone una filosofía y unas técnicas, entre

éstas últimas la fundamental es creación en la empresa de la figura de "JONAH", la persona que hará de dinamizadora de la empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas por sí mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos. TOC se ajusta a la mecánica clásica. Existe un plan director basado en previsiones, un programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificación agregada y una planificación operativa. Lo que TOC hace es adaptar el cálculo del plan maestro a las restricciones que presenta el constraint y hacer el cálculo agregado de las necesidades en función de dicho plan. La TOC reduce el número de datos a procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho número:

1. Por reducción del numero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint es capaz de procesar. 2. Por eliminación de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las operaciones irán por sí. Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las órdenes de pedidos se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificación centralizada, por mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho más importante revisar "el flujo de materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint.

3.1 DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA PRODUCCION Diferencias en cuanto a: §

Implantación:

Los sistemas clásicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la empresa sin tener que detener la producción, el JIT no, pues necesita una reorganización total y las fases de su implantación requieren cambios más globales que el resto de los sistemas. §

Flexibilidad:

El JIT es el más flexible debido a su reducido tamaño de lote y niveles de existencia, el OPT también tiende a programar bajos niveles de existencia y tamaño de lote lo que lo hace más flexible que el MRP y el sistema clásico. El TOC también es flexible al reducido número de datos a procesar. §

Exactitud de los Datos:

El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el MRP la exactitud es crucial en todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el cálculo en el TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud de los datos es casi nula. §

Tamaño de lotes:

El JIT y el OPT han superado el problema del tamaño del lote, por su parte el clásico y el MRP imponen grandes tamaños de lotes. §

Velocidad de Programación:

La velocidad de programación del JIT es difícil de superar, el OPT ha simplificado el proceso de desarrollo y análisis de la organización de la producción; el TOC se caracteriza por procesar una pequeña cantidad de datos de ahí su gran velocidad, el más lento es el MRP debido al gran número de datos ha procesar. §

Estructura de control:

El MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas, mientras que el JIT y el TOC mantienen una estructura descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura centralizada, pero puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse en la planificación de una planta, línea o célula de fabricación.

Autoevaluación Lección 4. GESTIÓN LOGÍSTICA 4.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL CONCEPTOS. Con respecto al término de Logística se han dado múltiples definiciones por diferentes estudiosos del tema, entre las que referiremos algunas a continuación, sin detenernos en datos como su autor, fecha o país para no dilatar el comentario. 

El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario.



Aplicación del enfoque en sistema a la solución de los problemas de suministros y distribución de las empresas.



Actividad compuesta por dos funciones básicas: La gestión de los materiales: encargado de los flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en las operaciones de fabricación hasta el envase del producto terminado y la gestión de distribución: encargada del embalaje, el control de los inventarios de los productos terminados, pasando por los procesos de manipulación, almacenamiento y transporte hasta la entrega del producto o del servicio al cliente.



Es un enfoque que permite la gestión de una organización a partir del estudio de flujo de materiales y el flujo informativo que a él se asocia, desde los suministradores hasta los clientes, partiendo de cinco funciones básicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestión de aprovisionamiento, la gestión de procesos, la distribución física, la planificación integrada y el aseguramiento de la calidad.



La interrelación y optimización del flujo material y el flujo informacional, asociado a estos.



El sistema que garantiza el movimiento óptimo de las cargas y la información de la fuente hasta un cliente.



El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material desde el punto proveedor hasta el punto consumidor, contempla además de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica, organiza, regula y controla dicho flujo material (dirección) de formaeficiente entendiéndose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el menor costo posible.



Comprende la planificación, organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento demateriales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema integrado.

Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas definiciones. Si nos detenemos a realizar un breve comentario, vemos que se refieren a la Logística como: actividad, función, enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en señalar el movimiento de la materia desde un origen a un destino, después se van incorporando otros términos como: dirección, información, integración, eficiencia y servicio al cliente. Consideramos que entre estos conceptos no existen contradicciones, sino que se complementan y van adquiriendo una connotación en la misma medida en que ha ido evolucionando el entorno. En la actualidad para hablar de la Logística hay que hacerlo refiriéndonos a ella como un sistema, formado por procesos que se integran alrededor de elflujo material, ya que debe considerarse el informativo necesario para dirigir éste y en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientación al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfacción de éste que garanticen la sostenibilidad de la Organización y elecosistema.

4.2 LOGÍSTICA EMPRESARIAL. EVOLUCIÓN.

La logística asociada al ciclo de abastecimiento - producción - distribución no aparece en la literatura económica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares. Una de las primeras referencias sobre la logística militar se encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo VI de las familias de los macedonios, el que llamó así, al procedimiento de abastecer las tropas en la confrontación. En la primera guerra mundial, el mariscal de Francia Fernando Foch, creó departamentos especializados de logística que se ocuparon del abastecimiento y el movimiento de las tropas. Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organización y Dirección industrial establecen una analogía entre la logística militar y el abastecimiento técnico material. Refieren estos autores que la Logística- una de las tres fases en que se divide la ciencia militar- trata sobre el movimiento y abastecimiento de las tropas de los artículos necesarios en las cantidades adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido. Entre los años 1930 y 1950 existía en la mediana y pequeña empresa un jefe de abastecimiento y distribución que se ocupaba de estas funciones. Este jefe atendía el almacén, el transporte y la distribución y a su vez se encargaba de los suministros, las compras, el mantenimiento, la recuperación y el reciclaje de los productos. Este jefe era una persona muy dinámica de muy buena memoria y un personaje indispensable en la industria de aquella época. La internacionalización de los mercados y la departamentalización de las empresas aumentaron con el desarrollo científico técnico y la expansión industrial de la postguerra, se aumentan las distancias de suministros y los puntos de ventas y aquel extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender la nueva complejidad del abastecimiento y la distribución. Tres factores se destacan entre los años 50 a los 65 en el aumento de la complejidad del abastecimiento y la venta: 

Aumento de los equipos, marcas y surtidos.



Incremento de los inventarios.



Exigencias de entrega rápida de los clientes.

En los años 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino para el desarrollo de una aproximación integral al movimiento de materiales. Ellos fueron: 

Orientación al cliente por el aumento de la competencia.



Tendencia a la integración de las funciones en la organización y búsqueda de estructuras más planas.



El desarrollo de los sistemas informáticos y las comunicaciones.

La logística como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos físicos de mercancías desde un origen a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestión de pedidos y compras, producción, almacenamiento, gestión de inventarios, transporte, distribución física y reciclaje, viene experimentando, en las ultimas décadas, cambios notables en un proceso de perfeccionamiento continuo. Tal fenómeno se manifiesta en diferentes planos tales como el tecnológico y el organizacional así como en los campos de la modelación, la planificación y la programación de las diferentes actividades logísticas.

Una serie de adelantos tecnológicos sirven de soporte a los procesos de análisis y gestión logística, casi todos ellos asociados a los avances científicos técnicos de la informática. Así por ejemplo, hoy en día, el uso del E-mail o correo electrónico está presente en la mayoría de las comunicaciones comerciales y logísticas al tiempo que su desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual constituye un sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos de mensajes establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos países en las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros reduciéndose significativamente la documentación necesaria y agilizando los tramites correspondientes. La máxima expresión del sustento informático de la logística, como de prácticamente todas las actividades científico - técnicas y comerciales, hoy en día lo constituye INTERNET. Las autopistas de la información sustentan, de manera cada vez más creciente, muchas de las acciones de la gestión logística y del mundo de los negocios en general. Paralelamente en los últimos años se han desarrollado sistemas para la generación, análisis y representación de información georeferenciadas de gran utilidad en los estudios del transporte, la industria, la agricultura, el comercio, etc. Son los denominados SIG (Sistemas de Información Geográfica) cuya utilización en sistemas de logística es prometedora. El análisis conjunto, derivado de la combinación de información gráfica en forma de mapas (información espacial) y atributos asociados (información no espacial), da a los SIG su particular potencial de aplicación al sector transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura logística. Sustentado en la base técnica y económica que brindan los SIG, se desarrolla también el empleo del GPS, por sus siglas en ingles, que es un programa de navegación y posicionamiento basado en satélites. Navigation Satellite Timing and Ranging Global Positioning Sistem es el nombre completo del sistema, y el mismo permite, además de determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la tierra, controlar en tiempo real el desplazamiento de vehículos en las diferentes rutas del transporte. La gran utilidad de esta nueva técnica en la operación de los Sistemas Logísticos resulta evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino. La aparición de Operadores Logísticos es otra de las manifestaciones significativas en las líneas del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios. Basado en el principio que siguen muchos industriales y comerciantes de que se deben ¨terciarizar¨ aquellas actividades de su empresa que permitan convertir los gastos fijos en variables, continúan en aumento en el mercado los Operadores Logísticos, estos son entidades que se ocupan de los requerimientos logísticos de otras empresas con la mayor eficiencia que producen la especialización y las economías de escala. De acuerdo con la organización de la función logística en la estructura empresarial cabe señalar que, en el desarrollo de las últimas décadas, las funciones logísticas estuvieron diseminadas en varios aparatos u órganos de dirección y control independientes, tales como Abastecimiento, transporte, etc. La práctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logística es un órgano de dirección al más alto nivel que organiza y regula todo el flujo material desde el aprovisionamiento hasta la distribución física, los servicios de post-venta y el flujo informativo asociado a tales actividades. La solución integral que el órgano de logística puede proveer, como contrapartida de las actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares básicos de la empresa para elevar su competitividad.

En el diseño de los sistemas logísticos se emplean de manera generalizada varios tipos de modelos económicos - matemáticos que permiten, mediante algoritmos de optimización encontrar soluciones más exactas o aproximadas, para diferentes problemas en el campo de la producción o la distribución. Algunos modelos como el de: transporte, asignación y localización, aprovisionamiento y gestión de stock, entre otros; sustentan sobre bases económicas y matemáticas la búsqueda de los logísticos para alcanzar las soluciones más racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los diferentes procesos empresariales.

Autoevaluación Lección 5. De los sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR. DRP: Distribution Resource Planning . Planificación de los Recursos de Distribución. Como se conoce no todas las unidades de producción distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la distribución se realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos niveles, a través de los cuales van pasando los ítems hasta llegar a los clientes finales. En estos casos, la única demanda independiente seria la de los puntos de venta en contacto con el mercado el resto, es decir, las necesidades de productos de los centros situados en otros niveles de la red, seria demanda dependiente. Así, la demanda de un centro tendrá en cuenta, además de los pedidos de clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por que coincidir con la demanda final de este, ya que los pedidos dependerán del método de calculo del lote, del nivel de stock de seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados, no resulta idónea la aplicación de los métodos clásicos de gestión de stocks, apareciendo el DRP como método alternativo para la planificación y control de los inventarios en dicho caso. El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos de MRP a distribución, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelación suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados. Estos cálculos habrían de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrán una programación para cada artículo y para cada centro de distribución. Finalmente, hay que hacer constar que, aunque el procedimiento sea análogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia fundamental, esta procede del hecho de que, con DRP se desarrolla programación de los componentes de cada producto. Si bien DRP puede actuar como una técnica autónoma, es decir, aplicando el método solo para la tarea de distribución, también puede funcionar como una extensión de un sistema MRP II, siendo de gran importancia en aquellas compañías en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricación y distribución: la importancia de esta situación conjunta con MRP II se manifiesta por el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsión de demanda, el sistema de gestión de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante para una adecuada planificación integrada, tanto a nivel de producción como de distribución.

Principales funciones del DRP. Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempeña con el objetivo de conseguir una planificación racional de la distribución de inventarios. Entre estas se encuentra: 

Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema de programación maestra.



Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacén de suministro y el de recepción.



La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem dentro de la red de distribución. El método empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a los que están por debajo del mismo en la red de distribución, se puede realizar una transferencia entre almacenes.



Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP, el modulo DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de distribución. Este sistema, conocido como Planificación de la Capacidad de Envíos (Shipping Capacity Planning), se basa en el calculo de la carga por envíos (en función del peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad disponible (numero de vehículos x la capacidad de los mismos). Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta ultima (por ejemplo: subcontratando vehículos para aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehículos) ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.)

Cuando el DRP se usa junto con un modulo de previsión de demanda de MRP II, también desempeña las funciones de: 

Generación de una previsión de demanda futura.



Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto ultimo solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de cada almacén; con ello se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo largo de toda la red de fabricación / distribución.

Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestión de inventarios es como conseguir dar un nivel de servicio a clientes en funciona de la distribución del stock de seguridad entre los distintos centros de distribución. Un estudio realizado por Vollman y otros (1992) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros de distribución directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del mismo en un almacén central. También muestra que, sin embargo, considerando el tamaño del stock de seguridad, puede ser más acertada esta última elección ya que al agregarse la demanda de todos los puntos de distribución a clientes, la variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por separado, por lo que será necesario un menor volumen de stock de seguridad. Resulta obvio que la elección de un sistema u otro dependerá de si la prioridad de la empresa es dar un elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al mínimo la cifra de stock de seguridad.

Esta última tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya sabemos, este determina cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, además al donde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en función de los objetivos de la empresa) sea el mas adecuado.

ECR: Efficient Consumer Response. El origen del concepto de ERC se remonta a 1989, en Estados Unidos, donde Procter&Gamble y la cadena comercial Wall-Mart´s iniciaron y desarrollaron las técnicas ER y EPOS. Surge como una iniciativa para dar respuesta al papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias empresariales, centra su atención en mejorar la relación entre el proveedor y el detallista, busca la consecución de una reducción de los costos logísticos entre ambos y una participación de los beneficios que de ella se deriven. Comparando esta metodología con el sistema tradicional conocido el sistema push que se produce sin tener en cuenta la demanda, este método pretende un cambio de actitud en la relaciones suministrador-detallista mediante la coordinación y acercamiento a las necesidades del consumidor (sistema pull, en línea con la filosofía Just in Time) Se pueden considerar dos tipos básicos de ECR: 1.

Colaboración en operaciones

Busca la sinergia y la reducción de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor. Se trata de una optimización de los parámetros físicos del Sistema Logístico y una optimización en la comunicación y transmisión de datos. Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto y pretende la integración y colaboración estrecha entre cliente y proveedor. En este ámbito se han desarrollado diferentes técnicas, entre las mas utilizadas se encuentran: 

EDI- Electronic Data Interchange. Comunicación electrónica de los datos de pedidos, facturas, etc.



EPOS- Electronic Point of Sales. Conexión del proveedor con los escáners de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real, básico para desencadenar el sistema de suministro más eficaz y como base de la demanda de los productos y el comportamiento de los clientes.



ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente.



ASN- Advance Shipping Notes. Comunicación de forma avanzada sobre cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes.



EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar las operaciones de distribución:

- Tipos y altura de palets. - Códigos de barra de identificación de los productos, cajas y unidades de expedición, y de los palets. - Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al máximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderías). - Coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la gestión de las nuevas plataformas logísticas convertidas en almacenes de tránsito sin inventarios permanentes. 

DSD- Direct Store Delivery. Gestión integrada por parte del proveedor para la entrega de la mercancía directamente en el punto de venta.



CAO- Computer Assisted Ordering. Diseño del pedido del cliente final con soporte informático para conformar la demanda hecha a la medida para ese cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones que presenta el producto y comunicación directa del pedido al proveedor desde la misma terminal del punto de venta.



EA- Efficient Administration. Gestión integrada de la base de datos de los productosopciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los pagos, las reclamaciones, etc.



DPP- Direct Product Profitability. Forma estándar de determinar la rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el margen comercial, sino también la rotación del producto.



SPACEMAN- Extensión de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en función de la superficie y de la inversión económica dedicada ha dicho producto.

2.

Colaboración en Marketing

Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los márgenes. Los beneficios derivados de esta colaboración se centran en un aumento de la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en áreas de actividad, una racionalización de las inversiones en promoción, merchandising y desarrollo de productos. Hay tres áreas básicas de colaboración: 

ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista para maximizar las ventas (como la distribución del espacio de exposición, localización del producto, gama de productos, política de precio, marcas, etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera se obtienen beneficios más importantes, ya que este aporta su conocimiento especializado sobre el producto y el tipo de consumidor.



EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campañas de promoción que pueden abarcar tres ámbitos diferentes:

- Desarrollo de las ventas a través de campañas orientadas al consumidor. - Reducción de costos utilizando técnicas promocionales más racionales (couponing y eliminación de packs especiales)

- Reducción de las compras especulativas que dificultan la programación logística eficiente. 

EPD- Efficient Product Launch and Development. La introducción de nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto que mejora la posición del suministrador frente a la competencia y permite la detallista ofrecer productos más adaptados a las necesidades del cliente. La colaboración entra ambos en este campo se centra en los frentes:

- Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos. - Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no del fabricante)

ERP: Enterprise Resource Planning. Planificación de Recursos de la Empresa. En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un gran número de empresas en el mundo que pagaron millones de dólares para la adquisición del mismo. Definiciones: Los sistemas ERP están diseñados para modelar y automatizar muchos de los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores. ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa.

Evolución Histórica: 

MRP (Material Requirements Planning)



MRP II (Manufacturing Resource Planning)



MES (Manufacturing Execution Systems)



ERP (Enterprise Resource Planning)



SCM (Supply Chain Management)

Algunas características de los ERP 

Bases de datos centralizadas



Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones



En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez. Los datos deben ser consistentes, completos y comunes.



Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP.

Otras características 

Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.



Teóricamente hay un software para cada unidad funcional



La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias

Limitaciones de los sistemas ERP 

Implementación larga, cara y difícil.

- La implementación puede costar varias veces más que la licencia. 

La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.



Dependencia de un solo proveedor.



La fijación de un estándar a veces lleva a adoptar el mínimo común denominador.

¿Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas? 

Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error.



Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar un ERP



Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias.

La segunda ola de los ERP está agregando sobre la plataforma ERP nuevas aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestión de clientes, data mining y gestión de la cadena de abastecimiento ¿Qué es la Cadena de Abastecimiento? La cadena de abastecimiento abarca todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y servicios a los clientes. Gestión de la Cadena de Abastecimiento. Definiciones. 

La gestión de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de optimizar las prácticas internas de la empresa, así como la interacción con sus proveedores y clientes.



La gestión de la cadena de abastecimiento comprende la coordinación, programación, adquisición, producción, inventarios y entrega de los productos y servicios a los clientes.

¿Cuánto ayudan los sistemas ERP en la planificación y programación de las actividades de una cadena de abastecimiento? 

Muchos consideran que los sistemas ERP son la base para implementar SCM



Los orígenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos.



Esto se aprecia en como abordan el problema de interacción con otras empresas.

Sin embargo hay importantes diferencias: 

Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de materiales, capacidades y demandas, separadamente, en cambio los sistemas SCM las consideran conjuntamente.



Los sistemas SCM tienden a ser más rígidos y flexibles que los ERP, que están más orientados a procesar transacciones.



Los sistemas SCM tienen mejor interfaz gráfica para gestionar la cadena de abastecimiento.

Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP 

A través de APIs, como el ALE (Application Link Enabling) de SAP.



Un enfoque más moderno es Specialized Integration Software (SIS)



Los principales proveedores de sistemas ERP han agregado sistemas SCM.

En conclusión los sistemas ERP y SCM están cambiando rápidamente, tratando de adoptar las mejores características de cada uno, también el sistema más conveniente depende del tipo de industria, características particulares e historia de la empresa.

SCM: Supply Chain Management En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnología (Internet, telefonía móvil, etc), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de los productos desde sus propias casas. Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la estructura de la cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los roles que desempeñan. Estas relaciones se basaran en compromisos a largo plazo edificados sobre un espíritu de trust y apertura entre la totalidad de los componentes de la cadena. Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes: 

Generación automática de las órdenes de pedido a lo largo de la cadena sobre la base de la información directa del punto de venta.



Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.



Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo, exceptuando los propios de las tiendas.

Una consecuencia de estas ventajas es la reducción del lead-time del producto, lo cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda más personalizada. En el futuro se dispondrá de productos semiprocesados en espera de conocer las especificaciones exactas deseadas por el comprador. Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los consumidores probablemente no prosperarán.

SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model. Modelo de Referencia del Funcionamiento de la Cadena de Suministro. Una definición amplia de la cadena de suministro incluye la vinculación de todas las actividades que empiezan en el punto dónde los materiales están más alejados hasta el punto dónde se reemplazan nuevamente. La Dirección de la Cadena de suministro involucra la coordinación de la producción, los inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes. Las empresas se empeñan en mejorar su eficacia principalmente en la gestión de la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente, reduciendo costos y tiempos del ciclo de inventario.

En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e Investigación de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996. El modelo SCOR se diseñó con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las industrias. SCOR ayuda a las compañías a detectar los problemas de la cadena de suministro, identificando según sus objetivos, las mejoras en su actuación, e impulsando el desarrollo de software de SCM. SCOR incluye en toda su dimensión, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando como referencia las mejores prácticas y su tecnología asociada. El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de un cliente, como se muestra en la figura siguiente.

E l SCOR realiza los análisis de la cadena de suministro de una compañía a tres niveles Nivel 1 - A este nivel una compañía toma decisiones estratégicas básicas que consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes: 

La actuación en la entrega



La actuación en el cumplimiento de una orden



El tiempo de cumplimiento de una orden



Tiempo de respuesta de la cadena de suministro



La flexibilidad de la producción



El costo total de dirección de la cadena de suministro



Valor agregado



Costo de la garantía



Duración del ciclo del dinero en efectivo



Días del inventario de suministro

Sin embargo una compañía no se puede enfocar en todas las áreas anteriores. Las compañías necesitan decidir en cuál de ellas necesita mejorar para mejorar la eficacia de la cadena de suministro. Nivel 2 - Este le permite a las compañías configurar su cadena de suministro. La figura siguiente muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-productor-distribuidor. Cada producto puede tener su propio suministro

En el Nivel 2 se consideran los siguientes pasos: El primer paso en SCOR es crear un diseño físico de la cadena del suministro. El diseño físico de la cadena del suministro de un fabricante de portátil se muestra debajo.

El próximo paso involucra la elección de los SCOP pertinentes para los elementos del proceso y representarlos como se muestra a continuación.

En estos momentos la compañía sabe sobre las entradas de información requeridas y qué rendimientos esperaran. La información que entra y los rendimientos esperados, para un elemento del proceso desde la fuente S1 que abasteció el producto se muestra debajo.

Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la actuación en cuanto a la duración del ciclo, costo, calidad y recursos; serán considerados, así como las mejores prácticas en la industria y las características del software que se requieran. Compañías que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de su cadena de suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la configuración de la cadena de suministro. En algunos de los casos se podría reducir el número de participantes en la misma. Después de configurar la cadena de suministro, las compañías miden su resultado y trabajan por lograr las normas de las industrias de mejores prácticas. Aunque la primera versión de modelo de SCOR tuvo éxito, éste ha estado sufriendo la revisión continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos de la industria cambiantes.

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Capitulo 2. PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES.

Lección 6. Planeación de ventas y operaciones en la compañía La planeacion de ventas y operaciones suministra los enlaces clave de comunicaciones para que la alta gerencia coordine las diversas actividades de planeacion en un negocio. Estos en¬laces, se muestran en la figura 3.1.

FIGURA 3.1 Enlaces clave en la planeacion de ventas y operaciones

Por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que tratan de la entrada de un nuevo producto al mercado pueden ser coordinadas con un incremento en la ca¬pacidad de manufactura para soportar los planes promocionales de mercadeo al mismo tiem¬po que se coordinan recursos financieros para soportar el capital de trabajo para el aumento de los inventarios. Desde la perspectiva de la manufactura, la planeacion de las ventas y operaciones sumi¬nistra la base para enfocar los recursos detallados de producción para lograr los objetivos es¬tratégicos de la compañía. Los planes de ventas y operaciones suministran el marco dentro del cual sé desarrolla el programa maestro de producción; en el que pueden planearse y con¬trolarse decisiones subsecuentes de PMP y donde pueden coordinarse los recursos materiales y las capacidades de planta de manera que sean consistentes con los objetivos estratégicos de negocios. Ahora se describirá la función de planeacion de ventas y operaciones en términos de su papel en la alta gerencia, de las condiciones necesarias para la planeacion efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de los réditos obtenibles de la planea¬cion efectiva de ventas y operaciones. Fundamentos de la planeacion de ventas y operaciones Existen cuatro fundamentos en la planeacion de ventas y operaciones: la demanda, la oferta, el volumen y la mezcla. Considérese primero el equilibrio entre la oferta y la demanda. Cuando la demanda excede a la oferta, el servicio al cliente sufre debido a que la manufac¬tura no puede suministrar el volumen de productos requeridos por el cliente. Los costos se in¬crementan debido al tiempo extra y a las cuotas primas de transporte, y la calidad sufre debido a la prisa por embarcar productos, todo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual manera, cuando la oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es desfavora¬ble. Los inventarios se incrementan por el desequilibrio entre la demanda y la capacidad de manufactura; se producen despidos debido a los cortes en la tasa de producción, haciendo que la eficiencia y la moral de la planta declinen; y se angostan los márgenes de utilidad a consecuencia de los recortes de precio y los descuentos. Por tanto, la clave para el buen de¬sempeño del negocio es mantener un adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y su¬ministrar señales tempranas de alerta cuando se empiecen a desequilibrar. Éste es el papel de la planeación de ventas y operaciones, y puede lograrse a través de la coordinación efectiva de los planes de las diferentes áreas funcionales en un negocio con la participación activa de la alta gerencia. Otros dos fundamentos son el volumen y la mezcla. Necesitan ser considerados por sepa¬rado al administrar la función de planeación y control de la manufactura. El volumen con¬cierne más a las

decisiones generales acerca de cuánto hacer y las tasas de producción para las familias de productos, mientras que la mezcla se relaciona con las decisiones detalladas acerca de qué productos individuales fabricar, en qué secuencia y para las órdenes de qué clientes. Lo que sucede en muchas compañías es que el enfoque se halla en las decisiones de mezcla porque ellas son urgentes debido a la presión de los clientes. Los volúmenes sólo se consideran una vez al año, cuando se desarrolla el plan de negocios y deben fijarse las tasas de producción para establecer la absorción de los costos indirectos. Estas compañías no in¬vierten el tiempo suficiente en pronosticar y planear sus volúmenes. En lugar de enfocarse en el panorama general se concentran en los detalles tratando de predecir la mezcla. Las compa¬ñías inteligentes planean sus volúmenes primero y después se enfocan en las decisiones de mezcla. Esto se hace porque si los volúmenes se planean en forma efectiva, las decisiones de mezcla se vuelven manejables. Estas compañías encuentran que los desequilibrios entre la demanda y la oferta ocurren en el curso de un año, y como resultado las decisiones de volu¬men deben revisarse y ajustarse cada mes. La planeación de ventas y operaciones se encarga de tener un buen panorama general y después atender los detalles de la planeación y control de la manufactura. El papel de la pla¬neación de ventas y operaciones es equilibrar la demanda y la oferta en el nivel de volumen. El volumen se refiere a tasas: tasas totales de ventas, de producción, inventarios agregados y retrasos de órdenes. Una vez que el volumen (tasas y niveles) ha sido planeado, los proble¬mas de mezcla (productos y órdenes individuales) se vuelven manejables. Al comprender los fundamentos de la planeación de ventas y operaciones esta función se hace más entendible como parte del sistema de planeación y control de la manufactura de una compañía. Planeación y administración de ventas y operaciones La planeación de ventas y operaciones suministra un diálogo directo y consistente entre la manufactura y la alta gerencia así como entre la manufactura y otras funciones de negocios. Como muestra la figura 3.1 muchos eslabones clave de la planeación de ventas y operaciones están fuera del sistema de planeación y control de la manufactura (MPC). Por tanto, el plan de¬be estar en términos que sean significativos para los ejecutivos no manufactureros de la com¬pañía. Sólo de esta manera puede volverse consistente la función de planeación de ventas y operaciones, indicada en la figura 3.1 para cada área básica funcional del negocio. De igual manera, la porción de operaciones del plan general debe declararse en términos que las fun¬ciones de MPC puedan utilizar, así que las decisiones manufactureras detalladas se mantienen en concordancia con los objetivos estratégicos generales reflejados en el plan de ventas y operaciones. La base para la consistencia de los planes funcionales en un negocio es la resolución de intercambios amplios en el nivel de la alta gerencia. Supóngase, por ejemplo, que hay una oportunidad de expandirse a un mercado nuevo, y que el área de mercadeo solicita la producción adicional para hacerlo. Cuando un plan dado de operaciones ha sido autorizado, esto podría lograrse sólo reduciendo la producción actual autorizada en otro grupo de productos. Si esto no es deseable, es decir, que el nuevo mercado sea una adición directa, por definición se re¬quiere un nuevo plan de ventas y operaciones, con un juego de planes de mercadeo, finanzas y producción nuevo y consistente. La factibilidad del volumen adicional debe determinarse y acordarse antes de que se tomen los pasos detallados de ejecución. Este debate es del tipo dis¬cutido en las reuniones de planeación de ventas y operaciones, e ilustra por qué la participa¬ción de la alta gerencia en la planeación de ventas y operaciones es crítica. La porción de operaciones del plan de ventas y operaciones declara la misión que la ma¬nufactura debe lograr si han de cumplirse los objetivos estratégicos de la compañía, como lo¬grar el plan de operaciones en términos de decisiones detalladas de manufactura y de compras es un problema para la administración de manufactura. Con un plan de operaciones definido, el trabajo en la manufactura es "atacar el plan de operaciones". Definiciones simi¬lares del trabajo son válidas para ventas, mercadeo y finanzas. La figura 3.1 también indica que la planeación en otras funciones del sistema de MPC es detallada, y el lenguaje es diferente del requerido para el plan de operaciones. El plan de ope¬raciones se expresa en términos de unidades agregadas de producción mensual, mientras que el plan maestro de producción (PMP) se expresa en términos de unidades por producto termi¬nado por semana. El

PMP bien puede expresarse en unidades que emplean listas especiales de materiales para administrar operaciones complicadas y que no corresponden a las unidades utilizadas para comunicarse con la alta gerencia. Para desarrollar el papel necesario de comunicación, el plan de operaciones debe decla¬rarse en términos agregados y de fácil comprensión. En muchas compañías el plan de opera¬ciones se declara en unidades totales para cada línea de producto (o agrupamientos mayores por familia de productos). En otras el plan de operaciones se expresa como el valor moneta¬rio de la producción total mensual. Otras empresas incluso requieren desglosar la producción total por fábricas individuales. Algunas más también utilizan unidades de medición relacio¬nadas con la capacidad, como horas de mano de obra directa y toneladas de producto. El re¬querimiento clave es que el plan de operaciones concuerde con otros planes funcionales. El plan de operaciones debe expresarse en unidades significativas, pero también en un nú¬mero manejable de unidades. La experiencia indica que de 6 a 12 grupos familiares parece ser la cifra correcta para ser manejada por el grupo de la alta gerencia. Cada grupo familiar tiene que ser considerado en términos de expectativas de ventas, manufactura y los resultan¬tes inventarios y retrasos. El resultado acumulativo, expresado en unidades monetarias, tam¬bién debe ser examinado y evaluado con planes desmedidos de negocios. ¡El plan de operaciones no es un pronóstico de la demanda! Es la producción planeada, expresada con una base agregada, para la cual la administración de manufactura será la res¬ponsable. El plan de operaciones no es igual a un pronóstico de demanda agregada. Por ejem¬plo, puede no ser rentable satisfacer toda la demanda en un periodo mensual pico, pero la producción se balanceará a lo largo de un ciclo estacional. De igual manera, el objetivo estra¬tégico de un servicio mejorado al cliente puede resultar en una producción agregada en ex¬ceso de la demanda agregada. Estos son importantes intercambios administrativos que deben debatirse en el contexto del plan de ventas y operaciones. El plan de operaciones es el resultado del proceso de planeación de ventas y operaciones. Las entradas al proceso incluyen los pronósticos de ventas, pero éstos necesitan ser expresa¬dos con base en los embarques (no registros) de manera que las proyecciones de inventario estén de acuerdo con los inventarios físicos y para que las metas de manufactura se expresen correctamente con respecto al liempo. Planeación de operaciones y sistemas de MPC Hasta ahora se han enfatizado los eslabones de la planeación de las ventas y operaciones con actividades fuera de las fronteras del sistema de MPC. Debido a estos enlaces, el plan de ven¬tas y operaciones se conoce como el "asa de la alta gerenc ia sobre el negocio". Para suminis¬trar soporte de ejecución para el plan de operaciones, se necesitan eslabones con los sistemas de MPC. El enlace fundamental es el que existe con el programa maestro de producción, que es una desagregación del plan de operaciones. El resultado impulsa la producción detallada a través de la planeación de materiales y otras funciones de MPC. El PMP debe mantenerse de acuerdo con el plan de operaciones. AJ realizar las decisiones cotidianas de programación para producir mezclas especificas de productos finales y/u opcio¬nes reales, se debe mantener la paridad entre las sumas de las cantidades del PMP y de! plan de operaciones. Si la relación se mantiene, entonces cumplir con el programa significa que el plan de operaciones acordado será cumplido también. Otro enlace crítico mostrado en la figura 3.1 es el enlace con la administración de la de¬manda. Éste engloba el ingreso de órdenes, la promisión de órdenes y la coordinación de la distribución física además del pronóstico. Esta función debe capUirar cualquier fuente de de¬manda contra la capacidad de manufactura, como las transferencias entre plantas, los reque¬rimientos internacionales y las partes de servicio. De alguna forma, una o más de estas fuentes de demanda puede ser de mayor consecuencia que las otras. Para ia compañía con al¬macenes de distribución, por ejemplo, resurtir esos almacenes puede crear un juego de de¬mandas diferente sobre la manufactura a como lo sería con otras compañías. La contribución de ía administración de

la demanda, hasta donde concierne a la planeación de operaciones, es asegurar que la influencia de todos los aspectos de la demanda sea incluida y coordinada correctamente. Como actividad tangencial, el empate entre la demanda real y la pronosticada es monito-reado en la función de administración de la demanda. Al separarse las condiciones de la de¬manda real del pronóstico, se incrementa la necesidad de revisar el plan de operaciones. Así, la evaluación del impacto de los cambios sobre el plan de operaciones y la necesidad de ha¬cer un cambio dependen de este enlace. Es critico para la alta gerencia cambiar los planes, más que dejar que los errores en el pronóstico cambien por s¡ mismos el nivel agregado de producción. El otro enlace directo de la MPC a la planeación de ventas y operaciones mostrado en la fi¬gura 3.1 es el que existe con planeación de los recursos, Esta actividad engloba la planeación de instalaciones a largo plazo. Se encuentra involucrada la traducción de planes extendidos de operaciones en requerimientos de capacidad, comúnmente con base bruta o agregada. En al¬gunas compañías la unidad de medición pueden ser las tasas de producción a dólares cons¬tantes; en otras, podrían ser horas hombre, población, horas máquina, horas de instalación clave, toneladas de producción o alguna otra medida de producción. La necesidad es planear la capacidad, por lo menos en términos agregados, para un horizonte tan largo como lleva ha¬cer cambios mayores. La planeación de recursos está directamente relacionada con la planeación de operaciones ya que, en el corto plazo, los recursos disponibles suministran un juego de restricciones a la planeación de operaciones. A largo plazo, hasta la extensión de que el plan de operaciones re¬quiere de más recursos de los disponibles, se necesitan apropiaciones financieras. Una meta clave del eslabón entre la planeación de operaciones y ía de recursos es responder las preguntas ¿qué pasa si? Mantener los factores de planeación ele los recursos actuales relacionados con los agrupamientos de productos utilizados para la planeación es la base para llevar a cabo este análisis. Mucho del plan de operaciones en el muy corto plazo está restringido por los recursos materiales disponibles. Los niveles actuales de materia prima, partes y subensambles limitan lo que puede producirse a corto plazo, aun si se tienen otros recursos disponibles. Esto es difícil de evaluar a menos que los enlaces de información con las bases de datos de planeación detallada de materiales y de estatus de taller sean efectivos, Los enlaces a través del PMP a la planeación de materiales y otras funciones de mpc suministran los datos básicos para llevar a cabo simulaciones de posibilidades de los planes alternos. Tener la capacidad para evaluar alternativas puede facilitar e! proceso de planeación de ventas y operaciones. Éste no es un argumento para cambiar siempre el plan de operaciones. Por el contrario, el tener la habilidad de demostrar el impacto de los cambios propuestos puede reducir el número de casos en que producción "pierda" en estas negociaciones. El valor de la función de planeación de ventas y operaciones es cuestionable si no hay un monitoreo del desempeño. Esto requiere enlaces con los datos sobre embarques/ventas, agregados en los agrupamientos de planeación de ventas y operaciones. La medición del desempeño es tina entrada importante a! proceso mismo de planeación. Aun donde ocurren las variaciones en producción, deben ser tomadas en cuenta. Si el plan no puede llevarse a cabo, el valor total del proceso de planeación de ventas y operaciones es puesto en duda. Un aspecto final de desempeño donde debe invertirse esfuerzo es en la conciliación del pmp con el plan de operaciones. Al tomarse las decisiones cotidianas de pmp, es posible desviarse del plan de operaciones a menos que se aplique vigilancia constante. Como otros mo-nitoreos de desempeño, se requiere una evaluación frecuente del estatus y una comparación con el plan. Dividendos

La planeación de ventas y operaciones es el conti-ol que la alta gerencia tiene sobre el negocio. Suministra una visibilidad importante de las interacciones críticas entre ventas, mercadeo, producción y finanzas. Si ventas y mercadeo requieren inventarios más altos, pero la alta gerencia decide que no hay suficiente capital para soportarlos, el plan de operaciones se diseñará de acuerdo con ello. Una vez que tales decisiones críticas de intercambio son hechas, el plan de operaciones da la base para monitorear y controlar el desempeño de la manufactura de manera que provea una división mucho más clara de las responsabilidades que pueda lograrse bajo controles presupuéstales convencionales. Bajo la planeación de venías y operaciones, el trabajo de manufactura es cumplir el programa. Esto puede eliminar la batalla sobre la "propiedad" del inventario de producto terminado. Si los niveles reales de inventario no concuerdan con los planeados, básicamente no es un problema de manufactura, si cumplen con el programa. Será un problema de ventas o de mercadeo (los producios no se vendieron de acuerdo con el plan) o un problema de administración de mezcla de productos en la actividad de administración de la demanda (se hicieron los artículos individuales equivocados). El plan de operaciones suministra la base para tomar decisiones cotidianas, difíciles, de intercambios. Si ventas y mercadeo desean más de algunos artículos, se debe preguntar: "¿De qué se desea menos?" No hay otra respuesta, ya que una producción adicional sin su correspondiente reducción violaría el plan de operaciones acordado. En ausencia de un plan nuevo y expandido de operaciones, manufactura, ventas y mercadeo deben trabajar para asignar la escasa capacidad de las necesidades que compiten (a través del programa maestro de pro¬ducción). La situación inversa también es cierta. Si el plan de operaciones requiere más que ventas y el mercadeo de las necesidades actuales, deben alcanzarse decisiones detalladas acerca de qué artículos irán al inventario. Manufactura dedica personal, capacidades y materiales a al¬canzar los objetivos de la compañía. Es necesario únicamente saber cómo convertir mejor es¬tos recursos en productos terminados particulares. La mejor integración entre las áreas funcionales en un negocio es uno de los réditos im¬portantes que se reciben de la planeación de ventas y operaciones. Una vez que se ha desa¬rrollado un plan consistente de ventas y operaciones entre los niveles superiores de las áreas funcionales, puede convertirse en planes detallados que estén en concordancia con los acuer¬dos de alto nivel. Esto resulta en un juego de metas comunes, comunicación mejorada y sis¬temas transparentes. Sin un plan de ventas y operaciones, la expectativa es que el trabajo se hará de alguna ma¬nera, y, de hecho, si se hace, pero con un precio. Este precio es la lasitud organizacional: in¬ventarios adicionales, mal servicio al cliente, capacidad excesiva, largos tiempos de entrega, operaciones de pánico y mala respuesta a las nuevas oportunidades. Los sistemas informales existirán, por necesidad. Las decisiones detalladas serán hechas por personal de bajo nivel sin políticas de guía excepto "entrega! de la mejor manera que se pueden". El ciclo presupuestal anual no se ligará con planes detallados y probablemente será inconsistente y obsoleto antes de que tenga un mes. Las solic itudes de ventas y mercadeo por productos no serán hechas pa¬ra mantener la suma de los productos terminados en detalle de acuerdo con el presupuesto. En muchos casos las peticiones detalladas del primer mes son el doble del volumen mensual promedio. Sólo al final del año es que se lleva a cabo la conciliación entre las solicitudes y el presupuesto, pera mientras corresponde a manufactura decidir qué se necesita en real ¡dad. Existen muchas compañías con estos síntomas. ¿Dónde se reflejan estos costos? No exis¬te un lugar especial en la carta de cuentas para ell as, pero afectan las utilidades. Cada vez más empresas están dándose cuenta que una reunión mensual bien estructurada para planeación de ventas y operaciones permite que las diversas áreas funcionales operen de una manera más coordinada y que respondan mejor al mercado. El resultado es un plan general dinámico pa¬ra la compañía, que cambia conforme se necesita y permite la adaptación necesaria en cada función.

Autoevaluación

Lección 7. El proceso de planeación de ventas y operaciones Esta sección analiza las herramientas que existen para administrar el proceso de planeación de ventas y operaciones. Se analizará el proceso mensual de planeación de ventas y operacio¬nes, el despliegue tabular de hoja de cálculo y los varios intercambios de la planeación bási¬ca de operaciones. Estas técnicas se examinan eon un ejemplo.

El proceso mensual de planeación de ventas y operaciones La planeación de ventas y operaciones involucra tomar decisiones sobre cada familia de pro¬ductos adecuada a los cambios en el plan de ventas, el plan de operaciones y al inventario/re¬trasos. Estas decisiones se hacen con base en la historia reciente, pronósticos y las recomendaciones de la gerencia media y el conocimiento de la alta gerencia de las condiciones de negocios. Un proceso formal para lograr la planeación de ventas y operaciones, desa¬rrollado porTom Wallace, se muestra en la figura 3.2. Este proceso comienza poco después del fin del mes y continúa por algunos días. Estos pasos involucran los mandos medios y otros a través de la compañía, así como a la alta gerencia, e incluyen: • Actualizar el pronóstico de ventas. • Revisar el impacto de los cambios al pían de operaciones y determinar si habrá capacidad adecuada disponible y material para soportarlos. • Identificar alternativas donde existen problemas. • Formular recomendaciones acordadas para la alta gerencia con respecto a los planes e identificar áreas de desacuerdo donde no es posible el consenso. • Comunicar esta información a la alta gerencia con tiempo suficiente para revisarla antes de la reunión ejecutiva de pvo. Después de lograr este paso con el personal apropiado durante el mes, una reunión ejecutiva de pvo productiva puede tenerse cada mes para hacer las decisiones apropiadas con respecto a los cambios en el plan de ventas y operaciones. FIGURA 3.2 El proceso mensual de planeación de ventas y opera¬ciones Cinco pasos forman la base para el ciclo mensual de planeación: 1. Correr los reportes de pronóstico de ventas. Este paso ocurre después ael tin de mes y requiere que el departamento de sistemas de información actualice los archivos con da¬tos del mes que ha terminado: ventas reales, producción, inventarios, etc. Esta informa¬ción es diseminada al personal apropiado, y forma ¡a base para que la gente de ventas y manufactura desarrolle reportes de análisis de ventas y cambie los pronósticos de éstas. 2. La fase eleplaneación de la demanda. La información recibida en el paso 1 para los pro¬ductos nuevos y existentes se revisa por ventas y mercadeo, y se discute buscando gene¬rar un nuevo pronóstico administrativo que cubra los siguientes 12 o más meses. Por ejemplo, los productos de consumo fabricados para inventario, cambios de precio, acti¬vidad competitiva, condiciones económicas e información de ventas de campo con res¬pecto a los clientes grandes se consideran para revisar el pronóstico de ventas. La tarea aquí es pasar por encima de los pronósticos estadísticos cuando sea necesario, e introdu¬cir al círculo a la alta gerencia de ventas y mercadeo. También es necesario considerar el nuevo pronóstico junto con los datos reales de ventas, producción e inventario del mes pasado. Una vez que el nuevo pronóstico ha sido autorizado por

ventas y mercadeo, se aplica al plan de operaciones del mes anterior. Lo anterior facilita al personal de opera¬ciones ubicar el cambio que requiere el plan de operaciones y su aceptación. Los cam¬bios necesarios son hechos entonces para producir un nuevo plan de operaciones. 3. La fase de planeación de la oferta (capacidad). Aquí es donde la actividad de planea¬ción de la capacidad (planeación de recursos) tiene lugar. El nuevo plan de operaciones para cada agrupamiento por familia se compara con cualesquiera cambios hechos en el pronóstico de ventas o cambios que hayan ocurrido en el inventario o niveles de órdenes atrasadas de clientes. Puede ser necesario modificar el plan de operaciones si, por ejem¬plo, la demanda excede a la oferta por un margen que es demasiado grande de alcanzar con la capacidad actual de la planta o los vendedores. En casos donde es necesario un cambio en el plan de operaciones, puede requerirse autorización de gastos de la alta ge¬rencia. Éstos son los tipos de asuntos que se llevan a la reunión pre-pvo. 4. La reunión pre-vvo. El propósito de esta reunión que involucra representantes de las va¬rias funciones de negocios es 1) tomar decisiones con respecto al equilibrio de la deman¬da y la oferta, 2) resolver problemas donde existen diferencias en recomendaciones, 3) identificar áreas que no pueden ser resueltas para ser discutidas en la reunión ejecutiva de pvo, 4) desarrollar cursos alternativos de acción y 5) fijar la agenda para la reunión ejecutiva de PVO. Esta reunión incluye una revisión de los planes para cada agrupamiento de grupo familiar, el desarrollo de una visión financiera actualizada del negocio, reco¬mendaciones para cada agrupamiento por grupo familiar, alternativas de cambios en los requerimientos de recursos y recomendaciones con respecto a alternativas a discutir en la reunión ejecutiva de pvo. 5. La reunión ejecutiva de PVO. La reunión culminante de cada mes debe incluir a los ejecutivos superiores del negocio. Su propósito es 1) tomar decisiones sobre los planes de ventas y operaciones para cada familia de producto, 2) autorizar gastos para los cambios de tasas de producción/compras, 3) relacionar el impacto colectivo de la versión dolarizada de los planes de ventas y operaciones de los agrupamientos de productos con el plan general de negocios, 4) solucionar las áreas donde el equipo pre-PVE no pudo alcanzar un consenso y 5) revisar el desempeño de servicio al cliente y de negocios. La disciplina requerida para hacer del proceso de planeación de ventas y operaciones una rutina consiste en replantear cuando las condiciones indican que es necesario. Si la información de la función de administración de la demanda indica que las diferencias entre el pro¬nóstico y la realidad han excedido los límites razonables de error, puede ser necesario volver a plantearlo. De manera similar, si las condiciones cambian en la manufactura, si surge una nueva oportunidad de mercado o si cambia el mercado de capitales, pxiede requerirse otro planteamiento. Como el propósito del proceso de planeación es llegar a un conjunto coordinado de planes para cada función, son importantes los mecanismos para recibir soporte para los planes. Es claro que un paso mínimo aquí es involucrar al equipo de ejecutivos superiores del nego¬cio en el proceso. Esto hace más que legitimizar el plan; involucra a la gente que puede re¬solver los asuntos en la etapa de intercambio. Un segundo paso utilizado por algunas compañías consiste en escribir contratos entre las funciones sobre cuáles son los acuerdos. Los contratos sirven para subrayar Ja importancia de que cada función se desempeñe de acuerdo con el plan, más que regresar a las prácticas informales. Para ilustrar la naturaleza de las decisiones de planeación de ventas y operaciones, ahora se muestra un ejemplo basado en una compañía con un patrón de ventas estacionales en sus productos fabricados para inventario. Se plantean los conceptos sobre el contexto de una fa¬milia única de productos elaborada en una instalación de manufactura. En este contexto, hay dos aspectos para discusión: 1. El plan de ventas y operaciones debe ajustarse para equilibrar ventas y producción. 2. Es importante encontrar un plan de operaciones de bajo costo cuando el costo de los

inventarios, tiempo extra, cambios en los niveles de fuerza de trabajo y otras variaciones de capacidad que cumplen con los requerimientos de ventas y operaciones de la compa¬ñía son considerados. Este ejemplo presenta tanto una gráfica acumulativa como una representación tabular de es¬trategias alternativas para resolver dichos aspectos. Despliegues de planeación de ventas y operaciones La figura 3.3 muestra los pronósticos agregados de ventas para el ejemplo, la familia de productos AA en la Compañía XYZ, para el año. Los totales mensuales varían de una alta de $15.8 millones hasta una baja de $7 millones. La figura 3.4 muestra estos datos mensuales de ventas en forma de cuadro acumulativo (línea sólida). Además, la línea recta punteada representa el plan acumulativo de producción a una tasa constante de producción. Un aspec¬to de la planeación de ventas y operaciones es elegir un plan acumulativo de operaciones de bajo costo, que es mostrado por una línea en el cuadro acumulativo que se encuentra siempre en o sobre la línea del pronóstico acumulativo. FIGURA 3.3 Pronóstico mensual de ventas de la familia de pro-ductos AA, Compañía XYZ

El cuadro acumulativo muestra claramente las implicaciones de los planes alternativos. Por ejemplo, la distancia vertical entre la línea punteada y la línea sólida representa el in¬ventario esperado en cada punto en el tiempo. Si no se tuviera ningún inventario, la línea acumulativa de producción sería igual a la de ventas. Esta política es una estrategia de búsqueda donde la producción es modificada para perseguirá las ventas. El extremo opues¬to es una política nivelada, donde la producción se encuentra a una tasa uniforme de entre¬ga, con acumulaciones y

agotamientos de inventario. Cambiar la tasa de producción incurre en los costos de cambiar el nivel de fuerza de trabajo, las horas trabajadas y la subcontrata-ción; mantener la producción a una tasa constante incurre en los costos de mantenimiento de inventario y de retrasos. La mejor manera de desplegar la información de planeación de ventas y operaciones es utilizando planeación con fase de tiempo y un despliegue tabular. La ventaja de este enfo¬que es que fácilmente se capUira y comunica utilizando una hoja electrónica de cálculo. Es¬ta información puede usarse para dos importantes propósitos gerenciales: evaluar el desempeño actual contra el plan de ventas y operaciones, y modificar el plan actual de ventas y operaciones. Un ejemplo de este despliegue se muestra en la figura 3.5. Este despliegue requiere varios ingresos importantes de información cada mes: el pronóstico de ventas, los planes de operaciones e inventario y los resultados reales de operaciones para los últimos tres meses que cubran los niveles de ventas, producción e inventarios. La información utilizada para evaluar el desempeño actual se muestra a la izquierda de la línea vertical de la figura 3.5, mientras que la información a la derecha de la línea vertical representa el plan actual de ven¬tas y operaciones. En el ejemplo de la Compañía XYZ mostrado en la figura 3.5, un factor de planeación se uti¬liza para convertir la salida de ventas en dólares en términos de capacidad de producción, con propósitos de planeación. En el ejemplo, la Compañía XYZ mantiene una estadística de planea¬ción para convertir las ventas en dólares para esta familia de productos, la familia de produc¬tos AA, en unidades totales de productos. Esta estadística, obtenida de los registros contables, indica que cada unidad de producto está valuada en $30 en ventas, en promedio. Este factor se utiliza para convertir los datos de pronósticos de ventas en la figura 3.3 en un pronóstico de tinidades de producto, que se muestra en la figura 3.5. La figura 3.5 es el estado de ventas y operaciones para la familia de productos AA a lo lar¬go del año entrante. El plan de ventas se muestra tanto en millones de dólares como en milla¬res de unidades de producto. De igual manera, el plan de operaciones se muestra tanto en millares de unidades de producto como en el número de personas empleadas. Se supone que cada empleado produce 8 unidades de producto por día. La figura 3.5 también presenta el nú¬mero de días laborables en cada mes del año. Ésta es una adición importante, ya que el núme¬ro varía demasiado de mes a mes. El número menor ocurre en julio, que sólo tiene 10 días laborables como resultado del cierre veraniego anual de la Compañía XYZ. Además, la figu¬ra 3.5 muestra una proyección del inventario de producto terminado tanto en millares de uni¬dades de producto como en dólares de venta. Como la figura 3.5 muestra la estrategia de ventas de persecución, el nivel del inventario de producto terminado es constante a lo largo del plan anual. Modificación del plan de ventas y operaciones La figura 3.5 muestra también la historia reciente que cubre los últimos tres meses de niveles de ventas, producción e inventario para esta línea de producto. La información es útil para ac¬tualizar el plan de ventas y operaciones con base mensual. Los datos en la figura 3.5 ilustran los tipos de conclusiones que son obtenidas durante el ciclo de planeación de ventas y opera¬ciones en compañías. Nótese, que en este caso las ventas reales se han quedado cortas con respecto a las pronosticadas cada mes durante el pasado trimestre. Esto se indica como una diferencia negativa en la cuarta hilera de la figura 3.5, y comprende una diferencia acumulati¬va de -100 000 unidades de producto (alrededor de 40% del pronóstico de ventas de enero) al final del último trimestre. Esta tendencia en ventas indica la necesidad de volver a pronos¬ticar para estimar mejor las ventas durante la fase de planeación de demanda del ciclo de pla¬neación de ventas y operaciones. Además, la producción real ha excedido el plan de operaciones cada mes durante el tri¬mestre pasado, y la diferencia acumulada es igual a +115 000 unidades de producto. El hecho de que las ventas reales sean menores que las del plan de ventas, y que la producción haya ex¬cedido el plan de operaciones en cada mes, ha producido un incremento importante en el in¬ventario de producto terminado. Como se muestra en la figura 3.5, el número de días de inventario ha aumentado de 4 a 21 en este periodo, excediendo la meta de 5 días. En este ejemplo, el número de días de inventario se calculó dividiendo el inventario real entre las ven¬tas promedio por día.

Aquí, el promedio de ventas por día fue determinado al dividir las ventas mensuales reales entre 20 días. Estos resultados señalan la necesidad de ajustar el plan de operaciones para equilibrar ventas y producción. Existen muchas maneras en que esto puede lograrse. Una sería reducir el plan de producción de enero en la figura 3.5 por 100 000 unidades para regresar el nivel de inventario a 115 000 (o 6 días de venta). Alternativamente, la reducción en los niveles de pro¬ducción e inventario podría hacerse a lo largo de varios meses para reducir el impacto de des¬pidos en la fuerza laboral. Tal retroalimentación sobre el desempeño de ventas y producción mensual es una entrada crítica a la discusión de planeación de ventas y operaciones y a la re¬visión de los planes de negocios. En la siguiente sección se consideran los intercambios básicos de costo involucrados al desarrollar el plan de ventas y operaciones. Para dar una base común de comparación para los varios planes de ventas y operaciones, se reducirá la cifra de ventas de enero de 253 000 a 153 000 unidades para equilibrar producción y ventas, y para regresar el inventario de pro¬ductos terminados a un nivel de 6 días. Hay, desde luego, muchas otras maneras de lograrlo, incluyendo repartir el ajuste de inventario a lo largo de varios meses futuros para reducir el impacto del ajuste en la fuerza de trabajo. Los intercambios básicos El segundo paso de la planeación de ventas y operaciones es encontrar un plan de operacio¬nes de bajo costo. La figura 3.5 presenta un acercamiento para la estrategia de persecución pura. Para este ejemplo, se considera que la semana de trabajo es de 40 horas, y que el tama¬ño de la fuerza labora] varía según se requiere para producir únicamente las ventas pronosti¬cadas. Por ejemplo, las ventas pronosticadas de enero son de S7.6 millones. Cuando este número se divide entre $30. el resultado es de 253 333 unidades de producto. Para comparar el costo total de los planes alternos de operaciones con una base consistente, las ventas de enero de 253 333 unidades se reducen a 153 333 unidades para considerar el ajuste de inven¬tario de proceso de 100 000 unidades. Al dividir este resultado entre 20 días de trabajo, se ob¬tiene una necesidad de 7 667 unidades cada día. Si cada trabajador produce 8 unidades por día, la fuerza de trabajo implícita para enero es de 958 trabajadores. Las diferencias mensuales entre los niveles implícitos de fuerza de trabajo representan una decisión de despedir o contratar. Por ejemplo, la decisión para febrero sería contratar 709 trabajadores por encima del total de enero (1 667 - 958). El impacto de la decisión de con¬tratar o despedir es aún más severo durante el verano. Sería necesario despedir 909 trabaja¬dores en junio, pero contratar 2 257 en julio. En la mayoría de las circunstancias, sólo una compañía, como un lugar de veraneo o una granja que cosecha un producto agrícola, consideraría tan altos niveles de contratación o des¬pido. En muchos países occidentales, es difícil despedir y contratar trabajadores. En Europa occidental y algunas partes de Sudamérica, es virtualmente imposible despedir trabajadores, el costo es muy alto. El plan de operaciones mostrado en la figura 3.6 representa una alternativa para la estrategia de persecución. En este caso, la fuerza laboral se mantiene en un nivel constante de 2 178, utilizando una estrategia nivelada "pura". Si las unidades totales de producto para las ventas del año (4 333 333 unidades menos las 100 000 unidades de ajuste de inventario en enero) se dividen entre el número de días laborables del año (243), el resultado (17 421) es el número de unidades diarias que se requieren si ha de emplearse una producción nivelada. Al dividir el resultado entre 8 unidades diarias da una fuerza laboral constante implicada de 2 178 trabajadores requeridos para producir el pronóstico del año. Ésta es la línea punteada de la figura 3.3, con tolerancias para los números exactos de días laborables en cada mes. En este ejemplo, 2 178 trabajadores

necesitarían ser empleados en cada uno de los 243 días la¬borables del año para cumplir los niveles de ventas pronosticados. En enero, los 2 178 trabajadores, laborando 20 días cada uno, crean $10 454 400 de pro¬ducto, al aplicar el factor de planeación de S30 de producción por unidad. Como el pronósti¬co de ventas para enero es de 57.6 millones (menos el ajuste de inventario de S3 millones), el inventario esperado al final de enero es de $9 314 000. El valor en la figura 3.6 para febrero, SI I 892 000, incluye el inventario final de enero más la adición neta al inventario creada du¬rante febrero (la figura 3.6 muestra todos los valores redondeados al millar más cercano.) Este ejemplo muestra claramente los intercambios básicos en la planeación de operacio¬nes. Puede incluir acumulaciones de inventario, contrataciones y despidos, trabajar menos y tiempo extra, y formas alternas de capacidad, como subcontratación externa. La evaluación de estos intercambios varía entre de cada empresa. Evaluación de alternativas El cuadro acumulativo de la figura 3.4 y la presentación tabular de las figuras 3.5 y 3.6 muestran las implicaciones de las estrategias puras de persecución y de nivel. Hasta ahora, en el ejemplo no se ha dicho nada de evaluar los intercambios involucrados. El asunto administra¬tivo es cómo elegir entre ellas o cómo construir una alternativa que sea superior a cualquiera de las estrategias puras. Para hacer esto, se deben establecer los datos de costo que se relacio¬nen con los métodos alternos de planeación de operaciones. En muchas compañías, los datos relevantes de costo no están disponibles. En tales casos, el análisis podría ser hecho utilizan¬do la opinión ejecutiva. Suponga, por ejemplo, que no existen datos explícitos de costo para la planeación de operaciones en la Compañía XYZ. En tal caso, los ejecutivos de XYZ podrían evaluar datos tales como los de las figuras 3.5 y 3.6 para señalar situaciones que no les gustan. Las implicaciones de los planes revisados podrían calcularse rápidamente, utilizando el análisis por hoja de cálcu¬lo para la evaluación subsecuente de los ejecutivos. Por ejemplo, podría permitirse que la fuer¬za de trabajo aumente de enero a mayo como se indica para la estrategia de persecución y mantenerse en 2 235 para junio, en lugar de caer a 1 326. El inventario resultante se incluiría en el análisis desarrollado para julio y más allá. Si este proceso de revisión y evaluación con¬tinuara hasta que el grupo gerencial esté satisfecho, sería posible implicar, de las elecciones hechas, la importancia relativa de los costos asignados a las diversas condiciones. Para ilustrar el análisis cuando hay disponibles datos de costo, se supone que los datos de costo de la figura 3.7 fueron proporcionados para la Compañía XYZ. El costo para contratar a un empleado se estima en $200, mientras que el costo de despedirlo es de $500. El elemen¬to final de costo, el costo de llevar el inventario, se estima en 2% mensual, con base en el va¬lor último del inventario. Deben establecerse las condiciones iniciales antes de comenzar el análisis de planeación de operaciones. Una manera de proceder es identificar aquellos costos asociados con hacer cambios en el plan de operaciones dado el estatus actual de empleo y un ajuste de inventario en enero de -100 000 unidades. Por tanto, en las figuras 3.7 y 3.8 se ha supuesto un inventa¬rio inicial y final de 115 000 unidades y una fuerza actual de trabajo de 1 437. En la figura 3.8 se han considerado ajustes mensuales en el nivel de la fuerza de trabajo mostrada previamente en la figura 3.5 para el plan de ventas de persecución. El costo para ha¬cer estos cambios es simplemente el costo de contratar y despedir para estas acciones. No se muestran los costos regulares de mano de obra en la figura 3.8, ya que serán los mismos pa¬ra cada plan alterno considerado; esto es, el mismo número de horas hombre se empleará para cada plan, resultando en un costo incremental de una política pura de contratar-despedir, con los valores dados de costo de $3 900 568.

La segunda alternativa en la figura 3.8 es la estrategia nivelada. En este caso, se añade su¬ficiente personal a la fuerza de trabajo en enero para levantarla de 1 437 a 2 178 trabajadores. Cada trabajador labora una semana constante de 40 horas, y los inventarios varían, como muestra el plan de inventario de la figura 3.6. Cuando cada uno de estos valores planeados de inventario se multiplica por 3%, se obtiene el costo total de llevar el inventario mostrado en la figura 3.7. La última alternativa, evaluada en la figura 3.8 y mostrada en la figura 3.9, es una estrategia mixta que requiere añadir empleados según sea necesario de enero a mayo, pero mantener la fuerza resultante de trabajo (2 235) constante hasta septiembre. Esto significa que algunos inventarios son llevados durante junio, julio y agosto. En septiembre, se expande nuevamente la fuerza de trabajo, esta vez por 570 trabajadores, para suministrar los niveles necesarios de producción para septiembre, octubre y noviembre, para cumplir el plan de ven¬tas y llevar el inventario de productos terminados al nivel deseado (116 000 unidades). La menor demanda pronosticada en diciembre resulta en el despido de 347 trabajadores. Este plan puede no ser el mejor, por ejemplo, es menos costoso llevar el inventario extra producido por los 347 trabajadores en diciembre, que despedir a todos los 347 trabajadores ($173 500). El análisis hasta ahora no ha tomado en cuenta las condiciones finales deseables en términos de los niveles de fuerza de trabajo. La valuación de cualquier nivel final de fuerza de trabajo en particular debe hacerse a la luz del pronóstico de ventas del siguiente año. La determinación de estrategias mixtas que mejoren el costo sobre los que se obtienen em¬pleando estrategias puras puede ser guiado por modelos matemáticos

Autoevaluación Lección 8. Las nuevas obligaciones administrativas ionales en el negocio. Si el plan de ventas y operaciones ha de ser el plan de juego para admi¬nistrar una compañía de manufactura, se entiende que la alta gerencia debe suministrar la di¬rección necesaria. El papel de la alta gerencia La primera obligación de la alta gerencia es comprometerse con el proceso de planeación de ventas y operaciones. Esto significa un cambio importante en muchas compañías. El cambio involucra establecer el marco para la planeación de ventas y operaciones: reunir el equipo co¬rrecto, fijar reuniones, participar en el proceso, etc. El cambio puede también implicar modi¬ficaciones de la medición del desempeño y de la estructura de recompensas para alinearlas con el plan. Deben esperarse que al principio muchas metas y medidas de desempeño exis¬tentes se encuentren en conflicto con la integración suministrada por la actividad de planea¬ción de ventas y operaciones. Estas deberán ser eliminadas y cambiarse explícitamente. El forzar cambios implica una necesidad de guiarse por y dar un ejemplo de la disciplina reque¬rida para administrar con el sistema de planeación. Esto implica que aún la alta gerencia de¬be actuar dentro del rango planeado de flexibilidad para las acciones individuales y evaluar los cambios posibles que caen fuera de los límites. Como parte del compromiso con el proceso de planeación, la alta gerencia debe forzar la solución de intercambios entre las funciones antes de aprobar los planes. El plan de ventas y operaciones suministra una base transparente para resolver estos conflictos. Debería suministrar las implicaciones básicas de las elecciones alternativas aún si no facilita las decisiones. Si no se hacen intercambios en este nivel serán forzados en la mezcla de actividades cotidia¬nas del personal operativo que tiene que resolverlos, tal vez desfavorablemente. Si, por ejem¬plo, manufactura

sigue haciendo largas corridas de productos en vista de una demanda declinante, la falta de empate entre la producción y el mercado conducirá a un aumento denventarios. Un beneficio de la planeación de ventas y operaciones es que permite manejar el negocio con un juego de números. La alta gerencia deberá conducir el cambio cultural para que ocu¬rra. Las actividades de ventas y operaciones deben abarcar todos los planes formales en una manera integrada. Si presupuestar es una actividad separada, no se relacionará con el plan de ventas y operaciones, y los gerentes de operaciones deberán hacer una elección. De manera similar, si el pronóstico de utilidades está basado sólo en el pronóstico de venta (ingresos) y en datos contables (costo estándar) y no toma en cuenta las implicaciones de producción, su valor es dudoso. La intención del proceso de planeación de ventas y operaciones es producir planes, presupuestos, objetivos y metas completos e integrados que sean utilizados por los gerentes para tomar decisiones y suministrar la base para la evaluación del desempeño. Si otras actividades de planeación o documentos de evaluación se encuentran implementados, el resultado final será una mala ejecución. Un enfoque desafortunado pero frecuente es inver¬tir el tiempo de administración en la actividad de planeación de ventas y operaciones, pero posteriormente permitir que la compañía opere con un sistema de medición de desempeño o presupuesto separado. Papeles funcionales La obligación primaria bajo la planeación de ventas y operaciones es "acertar al plan" para todas las funciones involucradas: manufactura, ventas, ingeniería, finanzas y demás. Una obligación secundaria es la necesidad de comunicar si algo evitará que se cumpla el plan. Mientras más pronto pueda evaluarse un problema en términos de los otros planes funcionales, mejor. La obligación de comunicarse da la base para mantener los planes de todos los grupos consistentes cuando los cambios son necesarios. El propósito del ciclo mensual de planeación mostrado en la figura 3.2 es facilitar la co¬municación interfuncional. Este ciclo asegura que los casos críticos de oferta y demanda, y que los intercambios importantes de negocios se consideren con base rutinaria. Además, las reuniones de pre-PVO y PVO ejecutivas se estructuran para asegurar que se tomen decisiones para resolver problemas importantes de oferta y demanda. Al administrar este proceso, es im¬portante tener un equipo interfuncional con las habilidades apropiadas para implementar y ejecutar la planeación de ventas y operaciones. Hay seis áreas que deben tratarse en términos de papeles y responsabilidades. 1. Campeón/patrocinador ejecutivo. Este papel necesita ser llenado por un ejecutivo superior en el negocio que pueda mantener a la alta gerencia enfocada en el proceso, librar obstáculos importantes y adquirir los recursos necesarios. Puede ser buen candidato el presidente o un ejecutivo superior que tenga una sólida relación laboral con el presidente. 2. Dueño del proceso de PVO. Necesita ser una persona que pueda conducir el esfuerzo de implementación y suministrar el liderazgo del proceso de planeación de ventas y operaciones, normalmente como parte de otras responsabilidades. Una persona bien organizada que tenga buen trato con la gente y que pueda manejar reuniones es una buena elección. Esta persona puede venir de cualquiera de los siguientes trabajos: director de administración de ventas, administrador de demanda, administrador de materiales, gerente de control de producción, contralor o gerente de ventas. 3. Equipo de planeación de la demanda. Este equipo incluye personal con los siguientes títulos de puesto: administrador de demanda, gerente de producto, analista de pronóstico, gerente de ventas, vendedor, gerente de servicio al cliente, gerente de administración de ventas, coordinador de nuevos productos y coordinador del proceso de pvo. 4. Equipo de planeación de la oferta. Este equipo está compuesto por: gerente de planta, gerente de materiales, gerente de compras, programador maestro, gerente de distribución, contralor, coordinador de nuevos productos y coordinador del proceso de PVO.

5. Equipo pre-Pvo. Este equipo necesita suministrar habilidades interfuncionales efectivas dentro del negocio y puede incluir al administrador de demanda, gerente de materiales, gerente de servicio al cliente, analista de pronóstico, gerente de producto, programador en jefe, gerente de planta, gerente de compras, contralor, coordinador de nuevos productos y al coordinador del proceso de pvo. 6. Equipo ejecutivo de PVO. Este grupo debe incluir al presidente (gerente general u oficial operativo en jefe), vicepresidentes de ventas, mercadeo, operaciones, desarrollo de productos, finanzas, logística y recursos humanos, y al coordinador del proceso pvo. Además, se necesita apoyo de tecnología de información para soportar al equipo de planea¬ción de ventas y operaciones, ya que el proceso de planeación muy frecuentemente se lleva a cabo con hojas electrónicas de cálculo. Este papel puede ser desempeñado por un desarrolla-dor de hojas de cálculo o con un nivel apropiado de uso de hojas de cálculo en el equipo. Otros asuntos interfuncionales incluyen definir las familias de productos y determinar cuántas de ellas se deben considerar al desarrollar el plan de ventas y operaciones. La experiencia sugiere que si se emplea más de una docena, es demasiado. De seis a 12 parece ser el mejor número. Un número mayor requiere entrar en demasiado detalle y perder la atención de la alta gerencia en las reuniones mensuales de planeación. La figura 3.10 tomada del libro Planeación de ventas y operaciones, de Tom Waliace, muestra un rango de posibilidades por considerar al definir los agrupamientos de familias de productos. Es difícil hacer la planea¬ción de ventas y operaciones en la parte alta de la pirámide debido a que no hay suficiente granularidad en ese nivel en el cual basar las decisiones de demanda/oferta. De igual mane¬ra, en el fondo de la pirámide hay demasiado detalle, y seria difícil ver el panorama general del volumen en la planeación agregada.

El otro problema de definir las familias de productos es cómo estructurar estas familias de manera que sea conveniente para las diversas funciones en el negocio. Algunas de las posibi¬lidades incluyen estructurar los agrupamientos por familia de productos: tipo, características, tamaño, marca, segmento de mercado o cliente. La pregunta fundamental es sencilla "¿Cómo va al mercado?" Ya que los productos son lo que una compañía suministra a sus clientes, los agrupamientos por familia de producto deberían ser hechos con esa base. Preparar los agru¬pamientos por familia de productos en una manera que sea consistente como piensa la gente de ventas y mercadeo acerca del mercado es lo mejor. Sin embargo, cuando los agrupamien¬tos de productos se alinean con segmentos del mercado o grupos de clientes, con frecuencia no se alinean con los recursos: plantas, departamentos y procesos. Sin embargo, esto puede manejarse identificando los recursos de producción y revisando su estatus por separado. Un problema final al estructurar las familias de producto es elegir la unidad apropiada de medición para cada familia. Las elecciones incluyen: unidades, kilogramos, litros, cajas, etc. El mejor enfoque aqui es seleccionar una medida que esté basada en cómo va la compañía al mercado. Si las plantas requieren usar una medida diferente, esto puede manejarse en la pla¬neación de la capacidad a través de rutinas de conversión. Otro asunto interfuncional es que el proceso de presupuesto requiere cambiar y ser inte¬grado con la planeación de ventas y operaciones, y los subsecuentes planes departamentales. En muchas empresas el presupuesto se hace con base anual, utilizando datos que no son par¬te del sistema de planeación y control de la manufactura. Los presupuestos de manufactura se basan en relaciones históricas de costo y una separación de gastos fijos y variables. Estos datos no son tan precisos como los obtenidos por utilizar la base de datos de MPC. AI utilizar la base de datos, pueden evaluarse los programas maestros de producción tentativos en térmi¬nos de necesidades de partes componentes, capacidades y costos esperados. Pueden entonces analizarse los presupuestos resultantes para el efecto de los cambios en la mezcla de produc¬tos así como en su

desempeño contra estándares. Otro aspecto importante de relacionar el presupuesto con la actividad de planeación de ventas y operaciones, y con los sistemas y base de datos subyacentes de MPC es que el ciclo puede hacerse más frecuente. No se necesitarán recolectar datos, siempre existirán en forma actualizada. Además, las inconsistencias se eliminan sustancialmente. El presupuesto siem¬pre deberá concordar con el plan de ventas y operaciones el que, a su vez, se relaciona con los planes desagregados de producto final y de componentes que soportan el plan de opera¬ciones. Como resultado, un gerente de operaciones debería tener que elegir entre un presu¬puesto y satisfacer el plan de operaciones menos frecuente. Con el presupuesto y la planeación de ventas y operaciones hechas sobre la misma base de datos dinámica subyacente, es natural incorporar la contabilidad de costos. Esto permite realizar contabilidad detallada de varianza así como verificación cruzada de la exactitud de las transacciones. La necesidad más obvia para tener planeación y control integrados es entre ventas, merca¬deo y producción. Sin embargo, con frecuencia es lo más difícil de lograr. Las empresas de¬ben asegurar la disponibilidad de producto para promociones especiales, empatar órdenes de clientes con lotes específicos de producción, coordinar las actividades de distribución con la producción y para tratar con muchísimos otros problemas interfuncionales. El trabajo de ventas y mercadeo bajo una planeación integrada de ventas y operaciones es vender lo que se encuentre en el plan de ventas. Se debe inculcar el sentimiento de que ven¬der de más es tan malo como vender de menos. En cualquier caso, habrá una falta de concor¬dancia entre la salida de manufactura, los requerimientos financieros y los niveles de inventario y atrasos. Si surge una oportunidad para vender más de lo planeado, necesita eva¬luarse formalmente a través de un cambio en el plan de ventas y operaciones. Después de es¬te proceso, puede programarse el incremento para que sea correctamente soportado tanto por manufactura como por finanzas. Y una vez que el plan formal se ha modificado, es nueva¬mente responsabilidad de cada área lograr sus objetivos especificados, ni más ni menos. De manera similar, es responsabilidad de manufactura alcanzar el plan. La sobreproduc¬ción bien puede significar que se están utilizando demasiada capacidad y recursos. Producir de menos posiblemente signifique lo contrario (no hay suficientes recursos) o puede significar un mal desempeño. En cualquier caso, el desempeño contra el plan es pobre. Esto puede ser culpa tanto del proceso de fijación de estándares como del desempeño inadecuado. Am¬bos problemas requieren acción correctiva. Cuando manufactura está cumpliendo con el programa, será un trabajo fácil para ventas y mercadeo dar buenas promesas de órdenes a los clientes y otras formas de servicio a éstos. También es una labor sencilla para finanzas planear los flujos de efectivo y anticipar el desempeño financiero. Si los resultados de la planeación de ventas y operaciones no pueden lograrse, cualquier componente que no pueda cumplir su plan debe ser responsable de reportar esta condición rápidamente. Si, por ejemplo, un vendedor importante no puede cumplir sus compromisos, el impacto sobre los planes de ventas detalladas, mercadeo y operaciones deben ser cuantifica-dos con rapidez. Integración de la planeación estratégica Una importante actividad que fija la dirección, la planeación estratégica, puede hacerse de di¬ferentes maneras. Algunas compañías la enfocan primariamente como una extensión del pre¬supuesto. Estas compañías utilizan un proceso de abajo hacia arriba, que es en gran medida una extrapolación de los presupuestos departamentales basados en suposiciones de creci¬miento y análisis de costo-volumen. Un aspecto clave de los planes estratégicos de estas em¬presas es

integrar las extrapolaciones de abajo hacia arriba en un todo coherente. Otro es evaluar de manera critica el resultado total desde un punto de vista corporativo. Un enfoque reciente a la planeación estratégica es basar el plan más en los productos y mercados que en las organizaciones. Los productos/mercados de la compañía se agrupan en unidades estratégicas de negocios (UEN), donde cada una es evaluada en términos de su fuer¬za y debilidad al parejo de unidades de negocios similares de la competencia. El proceso pre-supuestal en este caso se realiza con base en UEN en lugar de con base en las organizaciones. Las unidades de negocios se evalúan en términos de sus fuerzas competitivas, ventajas relativas, ciclos de vida y patrones de flujo de efectivo (por ejemplo, ¿cuándo necesita efectivo una UEN y cuándo es un vendedor de efectivo?). Desde el punto de vista estratégico, el objetivo es administrar cuidadosamente un portafolio de UEN como ventaja general para la empresa. La planeación de ventas y operaciones, y los planes departamentales para soportar estos es¬fuerzos de planeación estratégica pueden ser importantes. En el caso del plan de operaciones, la base de datos y los sistemas generales deben asegurar que los planes de ventas y operacio¬nes se encuentren en linea con la toma de decisiones desagregada. En otras palabras, el PMP y 1 las funciones relacionadas aseguran que las decisiones de planeación estratégica se ejecuten. Todas las ventajas de integrar la planeación de ventas y operaciones con el presupuesto tam¬bién se aplican cuando se toma el enfoque de UEN. Tiene sentido declarar el mismo plan de ven¬tas y operaciones en las mismas unidades UEN; esto es, en lugar de utilizar salidas de dólares por unidad de tiempo, los planes de ventas y operaciones deberían declararse en términos de UEN, Control del plan de operaciones Una responsabilidad especial en la planeación de ventas y operaciones involucra el control del desempeño contra el plan. Como prerrequisito del control, el proceso de planeación de ventas y operaciones debe ser entendido ampliamente en la empresa. La seriedad con que se le considere deberá ser comunicada tan bien como los resultados planeados exactos que son pertinentes a cada una de las unidades funcionales de la organización. En otras palabras, el proceso de planeación debe ser transparente, con comunicaciones claras de expectativas, para controlar los resultados reales. Para el plan de operaciones, esto significa una amplia diseminación del plan y sus implicaciones para los gerentes. Otra dimensión del control son los reportes periódicos. El desempeño contra los planes de ventas y operaciones también debería ser diseminado. Cuando los resultados reales difieren de los planes, se deben analizar y comunicar las fuentes de estas desviaciones. La compañía Tennant da un ejemplo de esta comunicación. Algunas de sus más importantes medidas de desempeño de operaciones y frecuencia de reporte son

Tennant no ha perdido un plan trimestral de operaciones en los 2.5 años anteriores. Ade¬más, ha cumplido con el plan mensual de operaciones en 10 de cada 12 meses para cada uno de los años previos. Estos resultados son bien conocidos dentro de la compañía y disemina¬dos ampliamente fuera de ella. Todos los niveles de la compañía comprenden la importancia del plan de operaciones. Temas clave en la planeación de ventas y operaciones son cuándo y cómo cambiar el plan, y cuan estable es mantener la porción de operaciones del plan de periodo a periodo. Sin du¬da, un plan estable de operaciones resulta en muchos menos problemas de ejecución por la programación maestra detallada de producción, la planeación de materiales y otras funciones de ejecución. La estabilidad también alienta el logro de algunas operaciones en estado esta¬ble donde la capacidad puede utilizarse más efectivamente.

En Tennant, los cambios en el plan de operaciones son puestos en lotes hasta la siguiente revisión, a menos que sean requeridos para evitar problemas mayores. En otras compañías, la estabilidad en el plan se mantiene suministrando vallas de tiempo para los cambios y rangos permisibles de desviación con respecto al plan. Tennant da flexibilidad a éste al planear in¬ventarios adecuados u otras formas tíe capacidad para absorber las desviaciones dentro de un rango acordado. Cada vez más las compañías están usando conceptos de manufactura esbelta, con muchos aspectos del sistema basados en controles manuales. Una clave para hacer que la manufactu¬ra esbelta funcione es un plan de operaciones estable. La tasa de producción se mantiene constante por largos periodos y sólo se modifica después de un análisis extenso. Esto signifi¬ca que la tasa de producción en cada paso del proceso de manufactura puede mantenerse en niveles muy constantes, dando estabilidad y poder de predecir. Puede verse el otro lado revisando el enfoque de un fabricante norteamericano de automó¬viles. En vista de ventas decrecientes, la compañía continuó produciendo en exceso de las ventas. Esto llevó a una acumulación de inventario de productos terminados que excedía los 100 días de venta. Los resultados en los estados financieros fueron significativos: los ajustes en la manufactura aún más severos. Los inventarios de productos terminados y los retrasos de órdenes pueden aislar a la manufactura de los choques cotidianos, pero los cambios a lar¬go plazo deben ser reflejados por el plan básico de operaciones.

Autoevaluación Lección 9. Operación con planeación de ventas y operaciones En esta sección se muestran ejemplos de prácticas de planeación de ventas y operaciones. En particular, se presentan los aspectos de organización de la planeación de ventas y operaciones en Cotnpugraphic Corporation, el proceso completo en Delta Manufacturing Company, y el uso de HillRom Company de listas de materiales relacionadas con las UEN para amarrar el plan de operaciones a sus unidades estratégicas de negocios. Planeación de ventas y operaciones en Compugraphic Compugraphic Corporation fabrica colocadoras de tipos y equipo relacionado para la industria de impresión en cinco localidades fabriles separadas en los suburbios del norte de Boston. La figura 3.11 muestra cómo la planeación de ventas y operaciones cabe dentro de la corporación. La figura 3.12 detalla su relación con la planeación maestra de manufactura. El comité de planeación de ventas y operaciones está formado por el grupo de alta geren¬cia de la compañía representando todas las áreas funcionales. Desarrolla y monitorea el plan de ventas y operaciones que determina los recursos de manufactura para soportar el plan de negocios y los objetivos corporativos. La misión del comité está delineada como: • Asegurar que los planes de ventas y operaciones sean consistentes con el plan anual de ne¬gocios. • Establecer medidas de desempeño para evaluar el proceso de planeación de ventas y operaciones. • Comunicar los pronósticos de ventas para las familias de productos con base mensual. • Asegurar que las capacidades de manufactura sean consistentes con el plan de operacio-nes. • Moni torear los resultados reales contra los planes y hacer ajustes según se requiera. • Administrar el inventario de productos terminados con las metas establecidas en los pla¬nes de ventas y operaciones.

• Suministrar dirección al desarrollo y ejecución del programa maestro de producción. En la reunión mensual, cada uno de los 11 grupos familiares de producto es revisado. Para cada familia, el pronóstico y el desempeño de órdenes para el mes actual son revisados así como el panorama para los siguientes 12 meses. Después, el desempeño de manufactura se revisa. ¿Se cumplió el plan de operaciones para el mes pasado? ¿Existen desviaciones espe¬radas de ventas o de manufactura en el futuro? Si es asi, ¿se ha compensado de acuerdo con ello en los demás meses? El otro punto importante de revisión son los inventarios de productos terminados en relación con los planes, incluyendo la consideración de niveles establecidos de inventario de seguridad. Los niveles proyectados de inventario se basan en saldar los datos de ventas y de manufactura, pero se revisan independientemente para ver si son nece¬sarias revisiones en ventas o en manufactura. También se analizan otros puntos que podrían afectar el desempeño de alguna familia de productos en particular. Esto incluye pedidos atrasados de los clientes, niveles logrados de servicio al cliente, nuevos planes de mercadeo (tales como cambios de precios o incentivos de ventas) y requerimientos de productos para demostración o propósitos no de ventas. La figura 3.13 muestra los registros para una familia de productos. Los datos se recolectaron durante el mes de mayo. El proceso de planeación de ventas y operaciones está compuesto esencialmente de tres partes, cada una de las cuales corresponde a uno de los registros. El tercio superior de la figura 3.13 está dedicado al panorama de mercadeo de esta familia de productos. Al final de abril, los embarques reales y los retrasos por ser embarcados eran exactamente iguales al plan básico de ventas (43 unidades). El pronóstico original para mayo fue de 128 unidades, pero para la fecha en que se recolectaron los datos, parecque los embarques reales excederían este plan por 7 unidades. Se esperó que junio quedara corto por 54 unidades (47 acumulativas), pero manufactura esperaba ponerse al corriente du¬rante julio. El tercio inferior de la figura 3.13 indica el desempeño de producción. En abril manufactura exceden el programa por 14 unidades. Sin embargo, el plan muestra que manufactura esta construyendo de menos en mayo para regresar al programa base del año. El tercio medio de la figura 3.13 indica la cifra neta de los planes de ventas (embarques) contra el plan de operaciones para proyectar inventarios. Esto permite a la alta gerencia examinar el impacto general tanto de los errores de pronóstico como de las desviaciones en el desempeño de la manufactura. El proceso de planeación de ventas y operaciones de Compugraphic ha tenido un impacto importante, particularmente en sus sistemas de MPC. Cuando la compañía implemento un nuevo sistema en línea basado en MRP, estuvo claro que el plan de ventas y operaciones era crítico para suministrar la dirección necesaria a la programación maestra de producción y funciones de MPC resultantes. Antes de que se desarrollara la planeación de ventas y opera¬ciones, había una tendencia a no reaccionar de manera rápida a cambios en el mercado (en particular a la baja). El resultado fue inventarios mayores de lo necesario los que, a su vez, requirieron de ajustes más radicales en producción. La meta del proceso mensual de planea¬ción de ventas y operaciones fue hacer ajustes más frecuentes y pequeños con base regular, de acuerdo con la evaluación continua de la alta gerencia de hacia dónde va el negocio. Proceso integrado de planeación de ventas y operaciones de Delta Manufacturing Company El proceso de planeación de ventas y operaciones es de arriba hacia abajo y comienza con el compromiso de la administración superior de coordinar el proceso. Se enfoca en posicionar la empresa de negocios para soportar los requerimientos esperados de ventas futuras. Los resultados finales de esta actividad son 1) una proyección financiera de los planes futuros de ventas y operaciones y 2) un mapa de caminos para las actividades de la compañía de manera que las áreas individuales en el negocio lleguen al mismo destino y tiempo.

La gerencia de Delta cree que los siguientes criterios son necesarios para la implementación exitosa de la planeación de ventas y operaciones: 1. El desarrollo de una unidad de medida para la compañía en que todas las funciones de negocios estén de acuerdo, que pueda ser usada para el proceso de planeación de ventas y operaciones. 2. Una comprensión de la capacidad de la entidad productiva que esté declarada en la / medida estándar de medida de la compañía. 3. Acuerdo sobre el nivel de producto que será utilizado en el proceso, por ejemplo, artículos finales o alguna agrupación acordada de artículos finales. 4. Establecimiento del requerimiento de negocios para cada artículo de producto. Esto incluye determinar si el producto será fabricado por inventario o fabricado a la orden, y determinar el nivel apropiado de inventario y de órdenes atrasadas que será mantenido. Las operaciones de Delta Manufacturing Company Delta manufactura componentes de plástico para productos que son vendidos a minoristas importantes y a la industria del cuidado de la salud. La compañía tiene dos unidades fuertes de negocios, y las ventas anuales son de aproximadamente $200 millones. Delta produce 750 productos finales que se reúnen en 150 agrupamientos de productos para propósitos de pla¬neación. Éstos pueden agregarse aún más en 12 segmentos de mercado que se relacionen con las dos unidades de negocios. Los 150 agrupamientos de productos se desarrollaron para que cada categoría sea definida en términos de capacidades similares de manufactura. Los pro¬ductos de la compañía son fabricados en dos plantas que incluyen un total de 14 centros dtrabajo de manufactura. Cerca de 70% del volumen de producción se embarca directeniente del inventario. Para propósitos de planeación de ventas y operaciones, la compañía utiliza libras de plástico extruido como medida de planeación de ventas y operaciones. La producción anual excede los 100 millones de libras de producto. Ciclo mensual de planeación de ventas y operaciones de Delta Cada mes el proceso de planeación de ventas y operaciones desarrolla un plan completo de ventas y operaciones que cubre los siguientes 12 meses. La figura 3.14 muestra un ejemplo de calendario de PVO que señala el tiempo para cada paso durante el celo mensual de PVO. Es¬te calendario es preparado y enviado con un trimestre de anticipación a todos los partic.pan-tes de la PVO. Durante uno de los ciclos mensuales de PVO cada año, una PVO de emeo anos es completada como parte del proceso anual de presupuesto El pronóstico de ventas es una entrada clave para el proceso mensual de PVO El pronostico de ventas es el resultado de un proceso interactivo que involucra al grupo de planeación de la manufactura y a los representantes de ventas para cada uno de los pronósticos de los 750 artículos finales. Esta actividad de pronosticar comienza con un pronostico estadístico que utiliza varias técnicas de promedio móvil y de suavización exponencial y que identifica la técnica de pronosticar que da el mejor ajuste con los datos reales historíeos: de ventas. La figura 3.15 muestra un ejemplo del pronóstico de ventas de un año para uno de los agrupa-mientos de producto, "Mercado 005 Cuidado de Paciente". Este agrupamiento de producto incluye cinco productos individuales Un pronóstico estadístico de ventas se envía electrónicamente a cada uno de los representantes de ventas que cubre sus productos y cuentas individuales. Los representantes de ven¬tas actualizan el pronóstico estadístico eon información adicional recibida de los clientes. El pronóstico estadístico para cada uno de los 750 artículos se actualiza entonces y se agrega en categorías de producto. Estas categorías de producto representan el nivel de producto utiliza¬do en el proceso de PVO. El pronóstico final actualizado con todas las modificaciones por clientes incluidas se envía a los directores de unidades de negocios para su revision y aproximadamente la media noche del último día del mes, el estatus del inventario de producto terminado (organizado por categoría de productos y neto de cualesquiera órdenes vencidas) se actuali¬za para utilizarse en el proceso de PVO. En este punto toda la información necesaria en el c-clo mensual de PVO está disponible.

Esta información incluye la capac.dad actualmente disponible, los pronósticos de ventas y el estatus del inventario. La figura 3.16 muestra la hoja de cálculo del plan de ventas y operaciones para el agrupa-miento de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente. Estos planes pueden desplegarse pa¬ra varios niveles de consolidación en el proceso de planeación de Delta, incluyendo el nivel de compañía, el nivel de unidad de negocios y en un nivel de agrupamiento de producto. En e ca¬so de la figura 3.16 la meta del inventario es un suministro de 20 días. Al final de julio el in¬ventario real era de 16 días de suministro. Esto significa que el plan de producción para algunos de los artículos del agrupamiento de producto Mercado 005 Cuidado de Paciente tendrán que incrementarse más allá del pronóstico para elevar el inventario hasta el nivel re¬querido. Por ejemplo, laproducción planeada en septiembre es de 403 000 libras y el pronos¬tico de ventas es de 369 000 libras. Una vez que el plan de producción para cada agrupamiento de producto se ha determinado, la planeación detallada para las instalaciones individuales de producción se desarrolla . Por ejemplo, la categoría de producto 05C RP almohadilla grabada (que es parte del agolpamiento de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente) es planeada para la producción en la línea de extrusión 2, lo cual se muestra en la figura 3.17. Esta categoría particular de produc¬to no requería ningún ajuste de inventario para incrementar el número de días de suministro, y la producción planeada será igual a la cantidad pronosticada de ventas. Como la categoría de producto 05A PP almohadilla grabada requiere más producción que la disponible en la lí¬nea de extrusión 2, esto resultará en que una porción de los requerimientos sea planeada en una línea alterna. El plan resultante para la línea de extrusión 2 muestra que los días requeridos de produc¬ción serán iguales a los días programados de producción (capacidad disponible) para los si¬guientes 12 meses. (El redondeo de los números muestra una leve diferencia.) Después de que la planeación está completa para cada línea de extrusión, los proyectos son revisados con las plantas para su acuerdo. Este paso es indicado en el calendario de PVO en la figura 3.14. Los planes pueden ser modificados más aún según sea necesario en esta revisión de planta. La revisión se completa aproximadamente una semana antes de la reunión mensual de PVO para dar tiempo a que se incorporen al plan los cambios necesarios. Reunión mensual de PVO La agenda formal mostrada en la figura 3.18 es enviada a los asistentes antes de la reunión de PVO. El oficial operativo superior de la compañía modera la reunión, y la asistencia es obligatoria. El primer punto en la agenda es la revisión del desempeño de la satisfacción del cliente, como lo muestra el ejemplo de la figura 3.J9. El porcentaje del tiempo que los embarques cumplieron tanto la promesa de embarque de la compañía como la solicitud de embarque del cliente se gráfica y revisa. Para cada área donde la compañía no cumplió estos criterios, se tiene una discusión y se asignan planes de acciones correctivas. El segundo punto en la agenda es una revisión de la capacidad de planta. Las gráficas en la figura 3.20 muestran el tiempo muerto planeado y la capacidad por línea, las ventas reales y la producción de los pasados tres meses. El desempeño real es comparado con el plan. Ade¬más, la producción y ventas planeadas para los siguientes 12 meses se compara con la capa¬cidad planeada. Esta revisión comienza con el desempeño general de la compañía y continúa a través de cada línea de producción. Por ejemplo, los datos mostrados en la figura 3.20 indi¬can que las ventas reales excedieron el pronóstico de junio, y fueron menos que las pronosti¬cadas para mayo y julio. Esto ha resultado en ajustes en la producción planeada para lograr los niveles meta de inventario. La tercer área de discusión es una revisión del desempeño del inventario. Aquí se grafican las estadísticas reales de los pasados 12 meses y se desarrollan tendencias. El ejemplo mos¬trado en la figura 3.21 es el inventario de materia prima. Esta revisión también comienza con los totales

generales de la compañía, y continúa con el desempeño de cada planta. La canti¬dad a mano en dólares y el número de días de inventario se comparan con las metas. Si las metas no se han cumplido, se discuten áreas específicas de problema y se asignan acciones correctivas. La cuarta parte de la reunión es una revisión de los planes de ventas y operaciones que se desarrollaron durante el proceso de PVO. La figura 3.16 da un ejemplo de estos planes. La mayor parte de la reunión se enfoca en esta área. Durante la misma, los directores de las unidades de negocios tratan los planes para cada mercado, el desempeño de los pasados tres meses y los planes de los siguientes 12 meses para ventas, producción e inventario. La parte final de la reunión es una crítica del proceso y mejoras sugeridas. Resultados Desde el inicio de la implementación del proceso de pvo hace dos años, Delta ha mejorado su confiabilidad en entregas levantando los embarques a tiempo a un desempeño de promesa de 65% al nivel actual de más de 95%. Durante este mismo periodo la compañía ha reducido la inversión en inventarios de productos terminados por más de S2 000 000, y el inventario de materias primas por más de $2 500 000. Aun cuando estas mejoras son impresionantes en sí mismas, la más importante fue expresada por el vicepresidente de operaciones durante una reunión reciente de PVO cuando co¬mentó: "la compañía ya no nos administra, nosotros administramos la compañía". Lecciones aprendidas Varias lecciones se aprendieron durante la implementación exitosa de la planeación de ventas y operaciones en Delta. Incluyen la importancia de: • Que la alta gerencia sea dueña del proceso de PVO. • Que los planes de PVO sean visibles a todas las partes de la compañía. • Tener un juego de libros, que incluyen los planes de ventas, operaciones y financieros de la compañía. • Preparar los planes de PVO con base global para la compañía.

Autoevaluación Lección 10. Principios de Conclusión La planeación de ventas y operaciones suministra entradas clave a los sistemas de MPC. Representa el control de la gerencia sobre el negocio. Este capítulo enfatiza las relaciones clave de la alta gerencia y de la gerencia ñmcional para desarrollar y mantener un plan efectivo de ventas y operaciones. Los siguientes principios resumen el análisis. • El plan de operaciones no es un pronóstico; debe ser una declaración gerencial de la pro¬ducción deseada. • El plan de operaciones deberá ser una parte del proceso de planeación de ventas y opera¬ciones para que esté en completo acuerdo con otros planes funcionales (plan de ventas, presupuesto y demás) que forman el plan de negocios. • Los intercambios necesarios para enmarcar el plan de operaciones deben hacerse antes de la aprobación final del plan.

• Debe haber participación de la alta gerencia en el proceso de planeación de ventas y operaciones, que deberá estar relacionado directamente con la planeación estratégica. • El sistema de MPC deberá ser usado para desarrollar actividades de rutina y suministrar datos habituales ordinarios, de manera que el tiempo de la gerencia pueda dedicarse a tareas importantes. • El sistema de MPC deberá ser usado para facilitar análisis de alternativas en el nivel de pla¬neación de ventas y operaciones. • Las revisiones de desempeño contra los planes de ventas y operaciones son necesarias para hacer replanteamientos cuando sea necesario. • El plan de operaciones debe suministrar los parámetros para el PMP, y la flexibilidad deberá ser definida específicamente. La suma del PMP detallado debe ser siempre igual al plan de operaciones. • El plan de operaciones debe ligar las actividades estratégicas de la compañía directamente a través del PMP con las funciones ejecutivas de la MPC.

Autoevaluación Capitulo 3. PLANEACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA Este capítulo describe los sistemas integrados de planeación de recursos de la empresa (erp, por sus siglas en inglés) que son empleados por grandes compañías para soportar sus decisiones de mpc. Los proveedores importantes de software, como SAP, Oracle, PeopíeSoft e ¡2 Technologies, ofrecen sistemas de punta diseñados para suministrar datos en tiempo real para soportar una mejor toma rutinaria de decisiones, mejorar la eficiencia de proceso de transacciones, permitir la integración interfuncional y suministrar una mejor visión de cómo debe administrarse el negocio. Este capítulo está organizado alrededor de cinco preguntas principales: 

¿Qué es la ERP?: ¿Cuál es el alcance de las imputaciones de erp y cómo se organizan los distintos módulos del software?



¿Cómo conecta la ERP las unidades funcionales?: Esto es, ¿cómo ayuda la erp a integrar todas las operaciones de la compañía?



¿Cómo son soportadas las decisiones de planeación y control de la manufactura (mpc) soportadas por la erp? ¿Cuáles son los puntos específicos atacados por la erp, y cómo un paquete de erp puede ayudar a atacar estos puntos?



Medidas de! desempeño para evaluar la efectividad del sistema integrado: ¿Por qué son necesarias medidas generales para salir del pensamiento del "'silo funcionar'?



¿Cuál es la experiencia con la erp?: ¿Cómo han hecha algunas empresas puestas como ejemplo la implementación y cuáles han sido sus resultados?

En la mayoría de las compañías, ia erp suministra la columna vertebral de información necesaria para administrar la ejecución cotidiana. Muchas de las funciones estándar de planeación y control de la producción son apoyadas por ia erp. En particular, las aplicaciones estándar incluyen la administración de la demanda cubierta en el capitulo 2, la planeación de ventas y operaciones en los capítulos 3 y 12, la programación maestra de producción que se describe en el capítulo 6. la planeación de los requerimientos de materiales en los capítulos 7 y 14, el control de actividades de producción (capítulo 11), el control de inventario del capítulo 5, la pronosticación cubierta en el capítulo 2 y la administración de proyectos. El software frecuentemente se extiende bien a través de software comercial diseñado para trabajar

Lección 11. ¿Qué es la ERP? El término planeación de recursos de la empresa (erp) puede significar diferentes cosas, dependiendo del punto de vista de cada quien. Desde la perspectiva de los gerentes de una compañía, el énfasis se encuentra en ia palabra planeación; la erp representa un enfoque comprensivo de software para apoyar las decisiones concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra parte, para la comunidad de la tecnología de la información, la erp es un término que describe un sistema de software que integra programas de aplicación en finanzas, manufactura, logística, ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de !a compañía. Esta integración se logra a través de una base de datos compartida por todas las funciones y aplicaciones para procesamiento de datos dentro de la empresa. Los sistemas erp son muy eficientes para manejar las diversas transacciones que documentan las actividades de una compañía. Con este propósito, se describe la visión de lo que debería lograr la erp para la gerencia, con énfasis en la planeación. Después de esto, se describe cómo se diseñan los programas de software para erp y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de Erp. El interés está en cómo el software soporta los sistemas de mpc . Los sistemas erp permiten la planeación integrada a través de las áreas funcionales de la compañía. Tal vez más importante, la erp también apoya la ejecución integrada a través de áreas funcionales. Hoy día, el enfoque se mueve hacia la planeación y ejecución coordinadas a través de compañías. En muchos casos este trabajo se apoya en los sistemas erp. Números consistentes La erp requiere que una compañía tenga definiciones consistentes a través de las áreas funcionales. Considérese el problema de medir la demanda. ¿Cómo se mide ésta? ¿Es cuando manufactura completa una orden? ¿Cuándo se toman artículos del inventario de productos terminados? ¿Cuándo salen físicamente de las instalaciones? ¿Cuándo se facturan? ¿Cuándo llegan a la localidad del cliente? Lo que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se empleen por todas las unidades funcionales cuando estén procesando sus transacciones. Las definiciones consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos de inventario, el inventario de materias primas y el inventario de productos terminados, por ejemplo, pueden entonces realizarse. Esta es una de las piedras angulares de los sistemas de erp.

La erp, con su énfasis sobre la planeación, está diseñada para permitir una integración mucho más estrecha, eliminando así el problema de la optimización local. Tom Wallace y Mi-ke Krernzar, expertos de renombre en la industria manufacturera, describen la erp como: 

Un juego de herramientas administrativas que abarca toda la empresa que ayuda a equilibrar la oferta y la demanda.



Contiene la habilidad de enlazar clientes y proveedores en una cadena completa de suministros.



Emplea procesos comprobados de negocios para la toma de decisiones.

Suministra altos grados de integración interfuncional entre ventas, mercadeo, manufactura, operaciones, logística, compras, finanzas, desarrollo de nuevos productos y recursos humanos, por tantoPermite a las personas operar sus negocios con altos nis'eles de servicio al cliente y productividad, y al mismo tiempo reducir costos e inventarios, y suministrar la base para el comercio electrónico efectivo. Las compañías que implementan la erp buscan obtener beneficios a partir de la gran eficiencia ganada por un proceso integrado de planeación y control de la manufactura. Además, una mejor comprensión de las necesidades de los clientes se obtiene a través de la información en tiempo real suministrada por el sistema. Para comprender mejor cómo funciona esto, a continuación se describen las características del software de erp. Requisitos del software Existen cuatro aspectos del software de erp que determinan la calidad de un sistema de Erp: 1. El software debe tener un enfoque niullifuncional con la habilidad de rastrear los resultados financieros en términos monetarios, la actividad de compras en unidades de material, las ventas en términos de unidades de producto y de servicios, y los procesos de manufactura o de conversión en unidades de recursos o de personal. Esto es, el software excelente de erp produce resultados relacionados muy de cerca con las necesidades de la gente para su trabajo cotidiano. 2. El software deberá estar integrado. Cuando una transacción o una pieza de datos que representa una actividad del negocio es ingresada por una de las funciones, los datos pertinentes a las otras funciones también son modificados. Esto elimina la necesidad de ingresar de nuevo los datos al sistema. La integración también asegura una visión común, todos cantan con la misma partitura. 3. El software necesita tener estructura modular para que pueda combinarse en un solo sistema expansivo, enfocado estrechamente en una sola función, o conectado con software de otra fuente o aplicación. 4. El software debe facilitar las actividades clásicas de planeación y control incluyendo el pronóstico, la planeación de producción y la administración de inventario. Un sistema de ERP es más apropiado para una compañía que busque los beneficios de la integración de datos y procesos soportada por su sistema de información. Se ganan beneficios de la eliminación de procesos redundantes, un incremento de exactitud en la información, procesos superiores y una mejora en la velocidad para responder a los requerimientos de los clientes.

Un sistema de software para erp puede construirse con módulos de software de diversos proveedores, o ser constituido por uno solo. Un enfoque multiproveedor puede suministrar la oportunidad de comprar lo "mejor en su clase" para cada módulo. Esto se logra, sin embargo, a costa de costos mayores y la necesidad de recursos más amplios requeridos para imple-mentar e integrar los módulos funcionales. Por otra parte, el enfoque de un solo proveedor puede ser más fácil de implantar, pero las características y la funcionalidad pueden no ser las mejores. Toma rutinaria de decisiones Es importante distinguir entre la capacidad de procesar transacciones y la de soportar decisiones en un sistema erp. El procesamiento de transacciones se relaciona con el ingreso y rastreo de las actividades que documentan el negocio. Cuando un artículo se compra a un proveedor, por ejemplo, ocurre una secuencia específica de actividades. La solicitud de la oferta, la aceptación de la oferta, la entrega del producto, su almacenamiento en inventario y el pago de la compra son todas actividades que ocurren como resultado de la compra. El manejo eficiente de las transacciones al moverse los bienes a través de cada paso del proceso de producción es la meta primaria de un sistema de erp. Un segundo objetivo de un sistema de erp es el apoyo de decisiones. El soporte de decisiones se refiere a cuan bien ayuda el sistema al usuario a hacer juicios inteligentes acerca de cómo administrar el negocio. Un punto clave aquí es que h gente, no el software, es quien toma las decisiones. El sistemasoporta una mejor toma de decisiones. En el caso de la planeación y control de la manufactura, por ejemplo, las decisiones relativas a las cantidades por comprar, la selección del proveedor y cómo deberán ser entregadas las mercancías deben ser determinadas. Estas decisiones son tomadas por profesionales de la mpc mientras que los sistemas de erp están orientados hacia el procesamiento de transacciones. A lo largo del tiempo evolucionan utilizando lógica de decisiones basada en los parámetros fijos en el sistema. Por ejemplo, para artículos almacenados en el inventario, los puntos específicos de reorden, las cantidades por ordenar, los proveedores, los proveedores de transporte y las localidades de almacenamiento pueden ser establecidas cuando los artículos son ingresados originalmente al sistema. En un punto posterior, la lógica de decisiones puede ser revisada para mejorar los resultados. Una industria importante ha surgido alrededor del desarrollo de paquetes de software añadibles diseñados para suministrar un soporte más inteligente de decisiones a los sistemas de erp. Elección del software de erp Las consideraciones clave cuando se evalúa software de erp son: 1. La complejidad del negocio, grado de integración vertical y nivel de operaciones internacionales. 2. El tamaño del negocio. 3. El alcance de funcionalidad requerido. ¿Es la toma de decisiones razonablemente rutinaria, o se requiere una organización compleja? 4. Las diferencias en los procesos de conversión. ¿Se emplea manufactura discreta, manufactura por proceso o ambas? Las necesidades de estas entidades son diferentes y tal vez difíciles de acomodar con un sistema único. 5. El grado de sofisticación y requerimientos únicos de los procesos de la compañía. ¿Existen requerimientos únicos de información de los clientes? ¿Cuan necesaria es una solución hecha a la medida?

6. El alineamiento de los módulos de planeación y control de la manufactura con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, ¿son adecuados los mecanismos para agregar la demanda con propósitos de pronóstico? ¿Puede el módulo de control de inventario acomodar el requerimiento de dar una identificación única a los lotes de producción? 7. El dinero disponible para implementar el sistema. ¿Son necesarios cambios radicales de proceso? El hardware de computadoras y telecomunicaciones disponible. ¿Es compatible la infraestructura existente? ¿Qué ve la compañía en el futuro? ¿Hacia dónde va la industria? ¿Debe ser de tecnología de punta?

Autoevaluación Lección 12. Cómo conecta la ERP las unidades Funcionales

Un sistema de erp está formado por módulos orientados funcionalmente e integrados. Todos los módulos del sistema utilizan una base común de datos que se actualiza en tiempo real. Cada módulo tiene la misma interfaz de usuario, similar a los productos de Microsoft Office, haciendo así el uso de los diferentes módulos mucho más fácil para usuarios que han sido entrenados en dicho sistema. Los sistemas erp de varios proveedores están organizados de maneras distintas, pero los módulos están enfocados en por lo menos las cuatro siguientes áreas importantes: finanzas, manufactura y logística, ventas y mercadeo, y recursos humanos. Puede verse la evolución de los sistemas de ERP en la misma forma en que evolucionan los modelos de automóviles en las empresas que los fabrican. Los fabricantes de automóviles introducen modelos nuevos cada año o dos y hacen muchos ajustes menores. Los cambios mayores (de plataforma) se hacen con mucho menos frecuencia, tal vez cada 5 a 8 años. Lo mismo es cierto para los programas de erp. Los proveedores de erp constantemente buscan maneras para mejorar la funcionalidad de su software, así que con regularidad se le añaden nuevas características. Muchos de estos cambios menores están diseñados para perfeccionar la utilidad del software a través de una mejor interfaz de pantalla o características adicionales que corresponden a la idea "caliente" en ese momento. Sin embargo, las revisiones importantes de software que involucran cambios a la estructura de la base de datos, cambios a la red y a la tecnología del hardware de las computadoras, se realizan sólo cada 3 a 5 años. La plataforma básica de erp no puede ser cambiada fácilmente debido a la gran base instalada de usuarios y proveedores de soporte. Pero estos cambios ocurren. Como ejemplo, SAP se ha movido de la versión R/2 a la R/3, un cambio importante en el software. La figura 4.1 muestra el alcance de las aplicaciones de erp. El diagrama muestra cómo un sistema comprensivo de información utiliza la erp como el núcleo o columna vertebral del sistema de información. Muchas otras funciones basadas en software pueden ser integradas con el sistema erp, pero no siempre incluyen éste. El uso de software más especializado, como los sistemas de soporte de decisiones, puede brindar una ventaja competitiva a la empresa. Las siguientes

descripciones breves de la funcionalidad de los módulos dan una indicación de cuan comprensivas pueden ser las aplicaciones. Finanzas Cuando una compañía crece por adquisición, y al tomar las unidades de negocios más decisiones por cuenta propia, muchas compañías se encuentran con datos financieros incompatibles y con frecuencia conflictivos. Un sistema de erp brinda una plataforma común para la captura de datos financieros, un juego común de números y de procesos, que facilitan la conciliación rápida del libro mayor. El valor real de un sistema de ERP está en la captura automática de transacciones contables básicas desde la fuente de las transacciones. La orden de un cliente, por ejemplo, se emplea no sólo para disparar los requerimientos de producción, sino también en información que actualiza las cuentas por cobrar cuando la orden es embarcada. Manufactura y logística Este juego de aplicaciones es la más grande y compleja de las categorías de módulos. Los componentes del sistema de mpc analizados en este libro (extremo frontal, motor y extremo trasero) se concentran en esta área. Los componentes típicos incluyen: FIGURA 4.1 Alcance de las aplicaciones de ERP

Planeación de ventas y operaciones que coordina los diferentes esfuerzos de planeación, incluyendo la de mercadeo, financiera, de operaciones y de recursos humanos. Administración de materiales, que cubre las tareas dentro de la cadena de suministros, incluyendo las compras, evaluación de proveedores y administración de facturación. También incluye funciones de administración de inventario y almacenes para soportar un control eficiente de materiales. Mantenimiento de planta. Soporta las actividades asociadas con la planeación y el desempeño de reparaciones y mantenimiento preventivo.

Administración de la calidad. Este software implementa procedimientos para aseguramiento y control de la calidad. Planeacióny control de la producción. Soporta la manufactura tanto discreta como de proceso. Los enfoques repetitivo y de configuración a la orden son suministrados. La mayoría de los sistemas de erp atacan todas las fases de la manufactura, incluyendo la nivelación de la capacidad, la planeación de requerimientos de materiales, el jit, el costeo de productos, el procesamiento de listas de materiales y el mantenimiento de la base de datos. Las órdenes pueden ser generadas a partir de las órdenes de ventas o desde enlaces con un sitio de red de la World Wide Web. Administración de proyectos. Estos sistemas facilitan la preparación, administración y evaluación de proyectos grandes y complejos. Ventas y mercadeo Este grupo de sistemas soporta la administración del cliente, la administración de órdenes de venta, pronóstico, administración de órdenes, administración de la configuración del análisis de crédito, distribución, controles de exportación, embarques, administración de transportes; además de la cobranza, facturación y procesamiento de descuentos. Estos módulos, como los otros, cada vez se implementan más globalmente, permitiendo a las firmas administrar mun-dialmente el proceso de ventas. Por ejemplo, si una orden es recibida en Hong Kong, pero los productos no están disponibles localraente, pueden ser obtenidos internamente desde almacenes en otras partes del mundo y enviados para que lleguen a la localidad del cliente en Hong Kong. Recursos humanos Este juego de aplicaciones soporta las capacidades necesarias para manejar, programar, pagar, contratar y entrenar a la gente que hace que la organización funcione. Las funciones típicas incluyen la nómina, administración de prestaciones, administración de datos de solicitantes, planeacion de desarrollo de personal, planeacion de la fuerza de trabajo, planeacion de programas y turnos, administración del tiempo y contabilidad de viáticos. Software hecho a la medida Además de los módulos estándar de aplicación, muchas compañías utilizan módulos adicionales especiales que se enlazan con los módulos estándar, dirigiendo así las aplicaciones a necesidades específicas. Estos módulos se enfocarían a industrias específicas, como la química/petroquímica, petrolera y de gas, hospitalaria y bancaria. Pueden también suministrar funciones especiales para soporte de decisiones, como programación óptima de recursos críticos. Aun cuando el alcance de las aplicaciones incluidas en los paquetes estándar de erp es muy grande, es común que se requiera software adicional debido a las características únicas de cada compañía. Esta compañía genera su propia mezcla única de productos y servicios que están diseñados para brindarle una ventaja competitiva significativa a la compañía. Esta mezcla de productos y servicios deberá estar soportada por una capacidad única en el software, parte del cual puede comprarse de proveedores y otra que deberá ser diseñada a la medida. Las aplicaciones de software hecho a la medida también son ampliamente utilizadas para coordinar las actividades de una compañía con sus clientes y proveedores en su cadena de suministros. Integración de datos Los módulos de software, como ya han sido descritos, forman el núcleo del sistema de erp. Este núcleo está diseñado para procesar las transacciones de negocios y soportar las actividades esenciales de una compañia de manera eficiente. Al trabajar desde una base de datos única, las

transacciones documentan cada una de las actividades que componen los procesos utilizados por la empresa para conducir sus negocios. Un valor importante de la base de datos integrada es que la información no debe reingresarse en cada paso de un proceso, reduciendo los errores y el trabajo requerido. Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que quiere decir que tan pronto como la transacción es ingresada al sistema, el efecto en artículos, como el estatus del inventario, el estatus de las órdenes y las cuentas por cobrar son enviados a todos los usuarios del sistema. Un cliente podría, por ejemplo, llamar al escritorio de órdenes para conocer el estatus exacto de una orden, o determinar el estatus independientemente a través de una conexión de Internet. Desde el punto de vista del análisis de decisiones, la cantidad de detalle disponible en el sistema es abundante. Si, por ejemplo, se requiere analizar el tiempo de espera para un producto fabricado a la orden, el analista podría procesar una solicitud de información que seleccione todas las órdenes del producto de los últimos 3 meses, entonces se haría un cálculo del tiempo entre la fecha de la orden y la fecha de entrega para cada orden y, finalmente, se podría calcular un promedio de este tiempo para el juego completo de órdenes. Los análisis como éste, de tiempo de entrega, pueden ser valiosos para evaluar las mejoras diseñadas para hacer al proceso más responsable. Para facilitar las preguntas que no están incorporadas al software estándar del sistema de ERP, se emplea un almacén de datos separado. Éste es un programa especial (que con frecuencia corre en una computadora totalmente separada) que está diseñado para capturar y procesar datos para usos que están fuera de las aplicaciones básicas del sistema erp. Por ejemplo, el almacén de datos podría, con base continua, capturar y desempeñar los cálculos necesarios para responder a la pregunta del tiempo promedio de entrega. El software y la base de datos del almacén de datos se preparan de manera que los usuarios puedan acceder a y analizar los datos sin ser una carga para el sistema operacional de erp. Éste es un mecanismo poderoso que sirve de base a las aplicaciones de soporte de toma de decisiones de alto nivel. Un buen ejemplo de compañía que hace uso del almacén de datos es Wal-Mart. Ésta es ahora capaz de poner dos años completos de datos de venta de sus tiendas minoristas en línea. Los datos son utilizados tanto por los compradores internos de Wal-Mart como por los proveedores externos; son datos de ventas e inventario actual sobre los productos vendidos en las tiendas WalMart y Sam's Club. Los proveedores, que no pueden ver los productos que suministran, utilizan un sitio fuera de la red basado en Internet para colaborar con los compradores de Wal-Mart en administrar el inventario y tomar decisiones de reabastecimiento. Los resultados tienda por tienda para un proveedor en determinado día están disponibles para los proveedores a las 4 a.m. del día siguiente. La base de datos tiene más de 130 terabytes de tamaño. Cada terabyte es el equivalente a 250 millones de páginas de texto. Con un promedio de 500 páginas por libro, un terabyte es igual a medio millón de libros. Para Wal-Mart como un todo, esto es algo así como las bibliotecas de 20 universidades importantes

Autoevaluación Lección 13. Cómo Embona la Planeación Y Control La mpc se preocupa por la planeacion y el control de todos los aspectos de la manufactura, incluyendo la administración de materiales, la programación de personal y maquinaria y de coordinar proveedores y clientes clave. La coordinación requerida para el éxito pasa por todas las unidades funcionales de la empresa. Considérese el siguiente ejemplo que ilustra el grado de coordinación requerido.

Ejemplo simplificado La Compañía de Servicios Alimentarios Ajax tiene una planta que hace emparedados. Éstos se venden en máquinas expendedoras, cafeterías y tiendas detallistas. Uno de los emparedados es de mantequilla de cacahuate (maní) y jalea (mcj). Está hecho de pan, mantequilla, mantequilla de cacahuate y jalea de uva. Cuando está completo, se envuelve en un paquete estándar de plástico utilizado para todos los emparedados de Ajax. Una barra de pan produce 10 emparedados, un paquete de mantequilla sirve para 50 emparedados y los envases de mantequilla de cacahuate y de jalea alcanza cada uno para 20 emparedados. Considérese la información requerida por Ajax para su planeación y control de la manufactura. Primero Ajax necesita saber qué demanda esperar para su emparedado de MCJ en el futuro. Esto podría pronosticarse analizando los datos detallados de ventas de cada localidad donde se venden los emparedados. Como todas las ventas son manejadas por representantes de ventas que viajan entre los diversos sitios, los datos basados en las órdenes reales y los reportes de ventas suministrados por los representantes pueden utilizarse para realizar este pronóstico. Los mismos datos son utilizados por recursos humanos para calcular las comisiones que se adeudan a los representantes para levantar su nómina. Mercadeo utiliza los mismos datos para analizar cada localidad actual y evaluar el atractivo de nuevas localidades. La frescura es muy importante para Ajax, así que los pronósticos diarios de demanda se desarrollan para planear la manufactura. Considérese, por ejemplo, que Ajax necesita hacer 300 emparedados de mcj para enviarlos a los sitios de venta este viernes. Ajax ensamblará los emparedados el jueves. De acuerdo con los datos de consumo antes descritos, esto requiere de 30 barras de pan, 6 paquetes de mantequilla y 15 frascos de mantequilla de cacahuate y de jalea. La frescura es dictada por la suavidad del pan, así que es importante que Ajax trabaje muy de cerca con el panadero local, ya que éste entrega pan cada mañana con base en el programa de producción del día. De manera similar, los programas de entrega para la mantequilla, la mantequilla de cacahuate y la jalea deben coordinarse con los proveedores de estos productos. Ajax utiliza estudiantes universitarios que trabajan medio tiempo para elaborar los emparedados. Manufactura sabe que cada estudiante puede hacer 60 emparedados por hora y que los emparedados deben estar listos para ser cargados a los camiones de reparto a las 4:00 p.m. del día anterior a la entrega. Los 300 emparedados requieren de 5 horas de trabajo, así que cualquier estudiante que haga este trabajo debe comenzar antes de las 11:00 de la mañana del jueves para hacer los emparedados a tiempo. Un sistema de erp es diseñado para suministrar la información y el soporte de decisiones necesario para coordinar este tipo de actividad. Desde luego, con este ejemplo simplificado la coordinación es trivial, pero considérese lo que pasaría si la empresa hiciese centenares de diferentes tipos de emparedados en 1 000 ciudades alrededor del mundo, y que estos emparedados se vendieran en cientos de sitios en cada una de dichas ciudades. Ésta es exactamente la escala de operaciones que puede ser manejada por los modernos sistemas de erp. Cómo realizar estos cálculos constituye, desde luego, el enfoque principal de este libro. Todos los detalles de cómo se calculan los requerimientos de materiales, cómo se planea la capacidad y cómo se hacen los pronósticos de demanda, por ejemplo, se explican con detalle. Para ¡lustrar las características de MPC dentro de los sistemas de ERP, la siguiente sección describe la administración de cadena de suministros mySAP, un paquete de software ofrecido por SAP, un proveedor importante de erp. Planeación de cadena de suministros con mysAP scm

En esta sección se verá como sap ha enfocado los detalles de la planeación y el control de la manufactura. Los análisis detallados de estas aplicaciones son el tema de otras secciones de este libro. Aquí se utilizará sap para mostrar cómo organiza las funciones un proveedor. Otros proveedores importantes como PeopleSoft, Oracle y baan tienen cada uno un enfoque único para empaquetar el software de cadena de suministros.

sap, en su mercadeo de la primavera de 2003, etiquetó todas las aplicaciones de MPC como parte de su software de cadena de suministros, dividido en cuatro funciones principales: planeación de cadena de suministros, ejecución de cadena de suministros, colaboración de cadena de suministros y coordinación de cadena de suministros. Considérese que los proveedores hacen frecuentes cambios en sus productos. La información actualizada acerca de los productos de los proveedores se encuentra en sus sitios de red y se recomienda al lector descargar los papeles blancos que describen el pensar actual del proveedor. Estas publicaciones son informativas e indican hacia dónde se moverá el proveedor en el futuro. Además, comparar y contrastar esta información puede ser muy ilustrativo y ayudar a hacer elecciones clave acerca de qué procesos pueden ser soportados por software estándar. El módulo de diseño de cadena de suministros permite una revisión centralizada de la cadena completa de suministros y de los indicadores clave de desempeño, lo que ayuda a identificar eslabones débiles y mejoras potenciales. Soporta la planeación estratégica al permitir ensayar varios escenarios para determinar cómo los cambios en el mercado o en la demanda del cliente pueden ser atacados por la cadena de suministros. Aquí, para el ejemplo simplificado de los servicios alimentarios Ajax, podría evaluarse la rentabilidad relativa de canales particulares de mercado y localidades, como máquinas expendedoras contra tiendas y estaciones de ferrocarril. La planeación colaborativa de demanda y oferta ayuda a empatar la demanda con la oferta. Las herramientas para planeación de la demanda toman en cuenta los datos históricos de demanda, los factores causales, los eventos de mercadeo, la inteligencia de mercado y los objetivos de ventas, y permiten a la red de cadena de suministros trabajar con un solo pronóstico. Las herramientas de planeación de la oferta crean un plan general de suministro que cubre la administración de materiales, la producción, los requerimientos de distribución y transporte y las restricciones. Así, Ajax sería capaz de anticipar la demanda para cada tipo de emparedado en cada localidad y planear el reabastecimiento de acuerdo con ello. Ejecución de la cadena de suministro con el mysAP scm La administración de materiales comparte la información de inventario y de órdenes de compra para asegurar que los materiales requeridos para la manufactura estén disponibles en el momento y lugar correctos. Este juego de aplicaciones soporta la procuración impulsada por el plan, la administración de inventario y la facturación, con un lazo de retroalimentación entre la demanda y la oferta para incrementar la responsabilidad. En este juego de aplicaciones, Ajax planearía que todos los componentes de los emparedados fuesen entregados en los lugares correctos en el momento preciso. Pueden tenerse inventarios de algunos artículos, como la mantequilla de cacahuate, mientras que otros, como el pan, podrían ser planeados con una base justo a tiempo. La manufactura colaborativa comparte información con los socios para coordinar la producción y permitir que todos trabajen juntos y mejorar tanto la visibilidad como la responsabilidad. Estas aplicaciones soportan todo tipo de procesos de producción: ingeniería a la orden, configuración a la orden, fabricación a la orden y fabricación para inventario. Crean un flujo continuo de información a través de ingeniería, planeación y ejecución, y pueden optimizar los programas de producción a través de la cadena de suministros, tomando en cuenta las restricciones de material y capacidad.

Aquí Ajax podría hacer planeación conjunta con los proveedores clave y tal vez organizar la planeación de promociones especiales. El cumplimiento colaborativo soporta sociedades que pueden comprometerse con fechas de entrega en tiempo real y llenar órdenes de todos los canales a tiempo. Este juego de apl caciones incluye una característica global de disponible para promesa (dpp) que localiza los productos terminados, componentes y capacidades de máquinas en cuestión de segundos. También administra el flujo de productos a través de los canales de venta, uniendo la oferta con la demanda del mercado, reasignando la oferta y la demanda para enfrentar cambios en la demanda de los clientes, y administra el transporte y los almacenes. Está claro que todas estas actividades logísticas son críticas para Ajax de manera que pueda entregar emparedados frescos en las cantidades correctas. Colaboración en la cadena de suministros con mysAP scm El centro de colaboración de inventario utiliza Internet para ganar visibilidad con los proveedores y administrar el proceso de reabastecimiento. Los proveedores pueden ver el estatus de sus partes en todas las plantas, recibir alertas automáticas cuando bajan los niveles de inventario y responder rápidamente a través de la red. El centro también puede integrarse con los sistemas de transacciones y planeación del extremo trasero para actualizarlos en tiempo real. Aquí Ajax podría suministrar vistas en tiempo real de su inventario a sus proveedores, no sólo a los proveedores de materiales, sino también de los inventarios hacia abajo (es decir, emparedados). La planeación colaborativa del reabastecimiento es particularmente útil en las industrias de los productos de consumo y de ventas al menudeo. Estas aplicaciones permiten a los fabricantes colaborar con sus clientes estratégicos al menudeo para aumentar los ingresos, mejorar el servicio y mejorar los niveles y costos de inventario. Permiten un proceso colabo-rativo de planeación, pronosticación y reabastecimiento (cppr) con base en excepciones que permite a la compañía añadir socios minoristas sin un incremento proporcional en el personal. Este juego de aplicaciones sería útil para Ajax, cuando haga crecer su negocio global y añada nuevos canales de distribución. El inventario manejado por el proveedor (iMv) es un juego de procesos que permite el reabastecimiento dictado por el proveedor y que pueden ser implementados a través de la red. Ahora los proveedores de Ajax ya no recibirán "órdenes". Reabastecerían a Ajax como lo deseen, pero sus materiales sólo serán pagados cuando sean consumidos por Ajax. El portal de empresa da a sus usuarios acceso personalizado a un rango de información, aplicaciones y servicios soportado por el sistema. Utiliza tecnología basada en el rol para entregar información a los usuarios de acuerdo con sus responsabilidades individuales dentro de la red de la cadena de suministros. Puede también utilizar herramientas basadas en la red para integrar sistemas de terceros a la red de cadena de suministros de la empresa. Aquí, por ejemplo, el personal de mercadeo en Ajax podría desear examinar los datos detallados de ventas (y tal vez los cuestionarios de los clientes) en relación con la introducción de un nuevo producto. La administración móvil de la cadena de suministros es un juego de aplicaciones para que la gente pueda planear, ejecutar y monitorear la actividad utilizando dispositivos remotos y móviles. El ingreso móvil de datos utilizando dispositivos personales de asistencia de datos y captura automática de datos utilizando "marbetes inteligentes" inalámbricos, por ejemplo, son soportados. Así, Ajax puede hacer que mercadeo y aun el personal reporte acerca de las condiciones reales de las tiendas, no sólo ventas sino también administración de categorías. Por ejemplo, cuan bien se acerca al estándar el surtido de emparedados. Coordinación de la cadena de suministros con mysAP scm

La administración de eventos en la cadena de suministros monitorea la ejecución de los eventos de la cadena de suministros, como la emisión de una tarima o la salida de un camión y abandera cualesquiera problemas que surjan. Este juego de aplicaciones es útil para el rastreo de productos. Para Ajax, si hay una queja de un cliente acerca de un emparedado, es necesario determinar si es un caso aislado o si podría haber un grupo grande de emparedados de mala calidad y cómo encontrarlos. La administración del desempeño de la cadena de suministros permite a la compañía definir, seleccionar y monitorear indicadores clave del desempeño, como'los costos y activos, y utilizarlos para ganar una vista integrada y comprensiva del desempeño a través de la cadena de suministros. Brinda vigilancia constante sobre medidas clave del desempeño y genera una alerta si existe una desviación del plan. Puede utilizarse con el Business Intelligence de mySAP y con el software de almacenamiento de datos y de análisis de datos de sap. Aquí Ajax necesita evaluar no sólo la contribución a las utilidades por tipo de emparedado y por locali-zación, sino también determinar cuáles son los mejores socios proveedores y cliente

Autoevaluación Lección 14. Medidas de desempeño para evaluar la efectividad. Como se ha indicado, una ventaja significativa que una empresa obtiene al utilizar un sistema integrado de ERP es la capacidad de obtener datos actualizados de cómo se está desempeñando. Un sistema de erp puede suministrar los datos necesarios para un juego comprensivo de medidas de desempeño para evaluar la alineación estratégica de las diversas funciones con la estrategia de la empresa. Un ejemplo de comprensividad de las medidas es rastrear el tiempo desde que se gasta el dinero en compras hasta que el dinero se recibe de las ventas. El balance general y el estado de ingresos y gastos contienen medidas financieras, como la utilidad neta, que tradicionalmente ha sido usada para evaluar el éxito de la empresa. Una limitación de las medidas financieras tradicionales es que cuentan la historia de los eventos pasados. Son menos útiles para guiar a los tomadores de decisiones a crear valor futuro a través de inversiones en infraestructura de clientes, proveedores, empleados, procesos de manufactura y otras innovaciones. La meta es un enfoque más holístico a la administración de la empresa. La figura 4.2 muestra tres áreas funcionales importantes que forman la cadena interna de suministros de una empresa manufacturera: compras, manufactura y ventas, y distribución. Se requiere cooperación estrecha entre estas tres funciones para que haya planeación y control efectivos de la manufactura. Consideradas independientemente, compras se preocupa de minimizar el costo de los materiales, manufactura con los mínimos costos de producción, ventas en que el resultado sea vender la máxima cantidad y distribución con los costos mínimos de distribución, y almacenamiento considera cómo cada función operante podría optimizar su operación.

El enfoque del "silo funcional"

La función de compras es comprar todo el material requerido para soportar las operaciones de manufactura. Cuando opera de manera independiente, esta función desea saber qué productos y cantidades se necesitarán a largo plazo. El grupo de compras solicita entonces cotizaciones para encontrar el mejor precio para cada producto. El criterio principal es simplemente el costo del producto, y la función de compras es evaluada con este criterio: ¿cuál es el último costo real contra el costo estándar? Desde luego, la calidad siempre será importante para el grupo, así que será necesaria alguna clase de especificación de calidad por parte del proveedor. Sin embargo, la calidad es más una restricción que una meta; los proveedores deben lograr un nivel mínimo de especificación. La consideración de los programas, cantidades y responsabilidad de las entregas

también son importantes, pero de nuevo estas consideraciones son secundarias, cuando más, en cómo es evaluada la función de compras en una empresa tradicional. Para manufactura, hacer el producto al costo mínimo posible es la medida clásica. Esto requiere el mínimo de tiempo muerto del equipo, con alta utilización del equipo y del personal. Detenerse para poner a punto el equipo no es el deseo de este grupo. Este se enfoca sobre la producción de alto volumen, con cambios mínimos de producto. La calidad de nuevo es "importante", pero como en compras, constituye otro obstáculo mínimo. Los lotes grandes permiten un mejor desempeño de calidad, ya que los defectos ocurren durante los cambios de producto. Una vez que la producción alcanza un estado estable, es más fácil mantener un estándar de calidad. Las corridas largas de producción conducen a menores costos unitarios, pero también generan inventarios con mercancía de ciclo más largo. Para ventas, los grandes inventarios parecen inicialmente ser deseables, ya que pueden servir para soportar el servicio al cliente. Esto no es así; un suministro para un año de producto A no sirve de nada cuando se ha agotado el producto B. Distribución puede tener un alcance estrecho y ser subóptimo. En el caso clásico su trabajo es mover el producto de las instalaciones de manufactura al cliente al costo más bajo posible. Dependiendo del producto, rjuéde requerirse almacenar en uno o más sitios de distribución y ser movido a través desuno o más medios de transporte (camión, ferrocarril, etc.). La evaluación de las actividades de distribución tiende a enfocarse en la actividad específica de distribución involucrada. Por ejemplo, muchas compañías se enfocan sobre la cotización más baja de precio para mover un producto de una etapa de la cadena de distribución a la siguiente, más que sobre el costo total de mover los materiales hacia adentro y hacia afuera de la compañía. Y aun aquí este enfoque de costo necesita ser integrado con otros objetivos como menores inventarios, tiempos más rápidos de respuesta y servicio al cliente. Considérese las implicaciones si se permite que las tres áreas trabajen de forma independiente. Para tomar ventaja de los descuentos, compras adquirirá las cantidades más grandes posibles. Esto resulta en grandes cantidades de inventario de materia prima. El grupo de manufactura desea maximizar los volúmenes de producción para poder prorratear los costos fijos significativos de producción entre tantas unidades como sea posible. Estos grandes tamaños de lote resultan en grandes cantidades de inventario de producto en proceso, con grandes cantidades de mercancía empujadas hacia el inventario de producto terminado, ya sea que se necesiten o no. Los tamaños grandes de lote también reflejan que el tiempo entre lotes aumenta; por tanto, los tiempos de respuesta a demanda inesperada también aumentan.

Por último, distribución tratará de cargar cada camión que se emplea totalmente para mover materiales y minimizar los costos de transporte. Desde luego, esto puede resultar en grandes cantidades de inventario en los centros de distribución (tal vez los equivocados) y pueden no empatar bien con lo que los consumidores realmente necesitan. Dada la oportunidad, el grupo de ventas podría vender productos que no sería posible entregar a tiempo. Después de todo, se les evalúa con base en ventas, no en entregas. Un enfoque más coordinado es facilitado por el uso de un sistema de erp. El siguiente es un ejemplo de juego consistente de medidas que es útil para la efectiva administración de las funciones de la cadena de suministros. Medidas integradas de la cadena de suministros El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado muchas medidas para medir el desempeño de la cadena total de suministros. Ha utilizado estas medidas estandarizadas para desarrollar parangones entre compañías. La figura 4.3 contiene una lista de algunas de estas medidas con las comparaciones promedio y óptima en su clase. Las mejores medidas prome

dio de su clase son para grandes productos industriales típicos. El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado juegos de medidas similares a éstas para muchas categorías diferentes de compañías. Un enfoque particularmente útil para la medida del desempeño captura no sólo el impacto integrado que las tres funciones clásicas tienen sobre toda la cadena de suministros del negocio; las mejores medidas integran también a la función de finanzas. Una forma de medir la eficiencia relativa de la cadena de suministros es el tiempo de ciclo efectivo a efectivo. El tiempo de ciclo efectivo a efectivo integra los ciclos de compras, manufactura y de ventas-distribución mostrados en la figura 4.2. También se relaciona bien con la máxima financiera de que el efectivo es lo principal. Calcular esta medida requiere del uso de datos relacionados con compras, contabilidad, manufactura y ventas. En realidad, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo es una medida del flujo de efectivo. El flujo de efectivo indica de dónde viene el dinero (su fuente), dónde es gastado (su uso) y el cambio neto en efectivo para el año. Comprender cómo fluye el dinero a través de un negocio es crítico para administrar el negocio efectivamente. Los contadores utilizan el término ciclo de operación para determinar al tiempo que le lleva a un negocio convertir salidas de dinero para materiales, mano de obra, etc., en ingresos de dinero. Este tiempo de ciclo determina, en gran medida, la cantidad de capital necesaria para iniciar y operar un negocio. Conceptualmente, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo se calcula como sigue: Tiempo de ciclo efectivo a efectivo = días de suministro en inventario -I- días de ventas sin pagar - periodo prom. para el pago de material

(4.1)

El resultado general es el número de días que pasa entre el pago hecho por materia prima y cuando es pagado el producto. Analizar los detalles de calcular el tiempo de ciclo efectivo a efectivo demuestra el poder de la información integrada. Estos cálculos son directos en el sistema erp. El cálculo puede ser dividido en tres partes: el ciclo de cuentas por cobrar, el ciclo de inventario y el ciclo de cuentas por pagar.

Autoevaluación Lección 15. ¿Cuál es la experiencia con la ERP? En esta sección se analizan los problemas en la implementación de varias compañías. La implementación de la erp no es fácil, pero los resultados pueden ser importantes, y existen algunas lecciones clave que pueden aplicarse. Eli Lilly and Company: estándares operativos para la excelencia en la manufactura Eli Lilly es una compañía multinacional de 35 000 personas, con plantas manufactureras en 16 países y ventas de medicinas en más de 150 países. Eli Lilly utiliza erp para administrar la coordinación de sus instalaciones manufactureras, de ventas y de investigación alrededor del mundo al desarrollar e introducir productos nuevos. El desarrollar y desplegar un nuevo producto es un proceso complejo que requiere de extensa investigación, de aprobación gubernamental, planes de

mercadeo y coordinación manufacturera. La promesa de la integración de información de erp fue decisiva para esta compañía mundial administrada desde sus oficinas corporativas en Indianápolis. Administrar una compañía tan grande puede realizarse en una de dos maneras. Un enfoque es esencialmente descentralizar la compañía alrededor de unidades autónomas localizadas en Estados Unidos, Europa, Japón y otros centros mundiales importantes. Cada entidad puede operar de manera independiente desde el punto de vista de ventas y manufactura, compartiendo productos desarrollados por los centros de investigación operados por la compañía. Esta es, con mucho, la manera en que la compañía operaba antes de que comenzaran los procesos de estandarización en la década de los noventa. La compañía consideró que un sistema de ERP de proveedor único generaría los siguientes beneficios: 

Mejoras en el proceso. Reducción significativa en el número de transacciones procesadas y las conciliaciones necesarias.



Entrenamiento. Entrenamiento simplificado de los empleados y rotación de labores más eficiente debido a la similitud de las operaciones a través de diferentes funciones.



Tecnología de información. Costos reducidos de soporte e infraestructura, ya que centenares de sistemas obsoletos del pasado podrían reemplazarse.



Dirección estratégica. Asignación más eficiente de recursos debido a la visibilidad desde todas las entidades operativas.



Flexibilidad organizacional. Cambios más rápidos con nuevos productos desplegados, respuesta rápida a las condiciones cambiantes del mercado.

La decisión de moverse hacia la erp ciertamente pareció sólida a Eli Lilly, pero los detalles han sido difíciles. Implementar un sistema de erp es sólo una parte de la verdadera integración de la empresa. Los procesos de reingeniería para utilizar completamente el soporte integrado de información es esencial. En la práctica, la reingeniería de procesos es más difícil de lograr que la implementación del hardware y software de computadoras para la erp. Además, si los procesos no se modifican, el sistema de erp usualmente creará trabajo adicional para la gente, más que reducirlo. En Eli Lilly, un juego de políticas globales fue adoptado. Estas políticas están documentadas (y actualizadas) en un libro intitulado Estándares organizaciotiales para la excelencia de manufactura. Políticas de administración de materiales, que ha sido importante para la integración de los procesos de manufactura en la compañía, al definir un juego común de medidas para guiar a la administración de la manufactura. El libro contiene una serie comprensiva de políticas, actividades, medidas y metas que define cómo se evalúan las actividades manufactureras a través de las operaciones globales de Eli Lilly. La figura 4.6 es un ejemplo de cómo se define el nivel del servicio al cliente

En la figura se define precisamente la política manufacturera en relación con la satisfacción del servicio al cliente, integrada con un juego de actividades esenciales para soportar la política, y un juego específico de medidas y metas. De manera similar, Eli Lilly define políticas para lo siguiente:



Administración de la demanda independiente



Administración de la demanda dependiente



Planeación y requerimientos de ventas y operaciones y planeación de operaciones



Programación maestra



Planeación de los requerimientos de materiales



Control de piso



Control de inventarios



Administración de capacidad



Reducción de tiempos de entrega



Calidad de datos



Entrenamiento



Evaluación

El despliegue de este juego común de políticas a todas las unidades manufactureras prepara el escenario para una visión unificada de la excelencia manufacturera alrededor del mundo. Además, los procesos, así como las medidas y las metas, también están basados en las actividades definidas en las políticas. En Eli Lilly, los términos fueron definidos precisamente de manera que las medidas y metas fueran comprendidas. Esto fue facilitado a través de diagramas como la figura 4.7, el proceso de administración de órdenes. Horizontalmente, a través de la mitad del diagrama está una lista secuencial de todos los procesos importantes asociados con órdenes para fabricar la orden y para fabricar para inventario. Verticalmente, varios tiempos de entrega son definidos con base en los puntos inicial y final de los procesos requeridos. Una característica final del libro de Lilly es la definición precisa de cómo deberán realizarse los cálculos de medición. Estos cálculos son ilustrados con ejemplos. Considérese el siguiente cálculo de días de inventario (ddi), suponiendo 30 días/mes y los siguientes datos: Inventario final de marzo (a costo estándar)

$1 000 000

Demanda pronosticada (a costo estándar) Abril

$400 000

Mayo

$300 000

Junio

$500 000

Para calcular los ddi, considérese cuántos meses completos pueden ser cubiertos por el inventario actual. En este caso el inventario de marzo cubrirá completamente la demanda de abril y mayo ($1 000 000 - $400 000 - S300 000 = $300 000), proyectando que $300 000 de inventario se dejarán para junio. 60% de la demanda de junio puede ser cubierta ($300 000/S500 000 = 0.6). 60% de la demanda de junio es equivalente a 18 días (0.6 x 30 = 18). Los ddi totales son 78 (30 de abril + 30 de mayo + 18 de junio = 78 días). A mediados de la década de los noventa Lilly empezó a ¡mplementar un producto de erp de sap, el R/3. Las ideas del libro de políticas de la compañía habían sido incluidas en el sis tema de erp. Los procesos fueron definidos para corresponder a lo que se describía, así como las medidas de desempeño y los reportes. En esencia, el sistema de erp ha reemplazado ahora al libro de políticas, ya que los conceptos son parte de la lógica de los procesos utilizados por la compañía y soportados por el sistema de erp. En el caso de Lilly, el desarrollar estos estándares comunes comenzó años antes de la implementación real del sistema de erp. El viaje de "computadoras unidas" Un reciente estudio de miembros de apics realizado por Mabert, Soni y Venkataramanan indica que cerca de 75% de las compañías representadas están siguiendo el enfoque de erp y que 44% ya habían implementado el software. El estudio también indica que 40% de las empresas esperan que un solo sistema suministre la funcionalidad completa para todas las necesidades esperadas del negocio. Para cerca de la mitad de las empresas, un solo paquete será empleado como la columna vertebral del soporte, con algunos sistemas suplementarios manejando requerimientos especiales. El suministro indicó que en promedio 5.6% de los ingresos anuales estaba siendo gastado en erp, pero hay una amplia variación en esta estadística. Una pregunta importante es si implementar esta tecnología realmente resulta en una mejora del desempeño operacional. Desde luego, los resultados reales varían, ya que mucho depende de cuan mal se desempeñó la compañía antes de la implementación de la erp y la extensión de los cambios a los procesos implementados como parte del proyecto. Andrew McAfee ha estudiado a un fabricante de equipo de computadoras de alto nivel en una instalación única en Estados Unidos. El seudónimo adoptado para proteger la confidencialidad de la compañía es "computadoras unidas". La compañía emplea 800 personas, con aproximadamente 400 de ellas como mano de obra directa. Los ingresos anuales de la compañía en el momento del estudio eran cerca de 2 000 millones de dólares. La instalación es para hacer la orden, y no ocurre ningún trabajo de producción antes de que se reciba una orden del cliente. Los productos de computadoras unidas son una combinación de dispositivos lógicos, memoria, almacenamiento masivo, software operativo y de aplicaciones, conectividad y equipo de entrada/salida y otros periféricos, y gabinetes de plástico y de metal, todo comprado de proveedores externos. Unidas ofrece cuatro líneas de producto, diferenciadas principalmente por su capacidad de procesamiento. La producción consiste en ensamblar los componentes a las especificaciones del cliente. Computadoras unidas embarca entre 8 000 y 10 000 órdenes cada mes. Aproximadamente 80% de estas órdenes no incluyen producto alguno ensamblado por unidas. Al contrario, estas órdenes son para mejoría, adiciones o reemplazos de los dispositivos de entrada/salida; equipo para redes, memoria, periféricos y otros artículos de almacén. En computadoras unidas el término disponibilidad se refiere tanto al tiempo de respuesta (el tiempo que pasa entre la recepción y la terminación de la orden de un cliente) y las tasas de terminación oportuna. Para permanecer competitiva, el tiempo de respuesta fue conside-. rado la máxima prioridad, aún más alta que el costo o calidad del producto. Los cuatro procesos que más

afectaban la capacidad de computadoras unidas para completar rápida y oportunamente las órdenes de los tiempos eran el desarrollo del plan de producción, el suministro de materiales, las confirmaciones de órdenes y la manufactura. Se requiere coordinación entre la planeación, las compras, la administración de órdenes y las funciones de producción para completar exitosamente las órdenes. Antes de implementar la erp, computadoras unidas estaba utilizando aproximadamente 40 aplicaciones heredadas, técnicas y de negocios. Estos sistemas se enviaban lotes periódicos de actualización entre sí, lo que permití obtener reportes exactos y a tiempo sobre la información básica de negocios, como los niveles de inventarios, muy difícil. Estos retrasos dificultaban entregar las órdenes correctamente configuradas según programa y al costo más bajo posible. La administración de computadoras unidas decidió que el ambiente existente de los sistemas de información no podía soportar una operación eficiente y decidió implementar el producto R/3 de saP. El plan era que los reemplazos ocurrieran durante un cambio único a gran escala. Durante el cambio, la instalación se cerraría por 10 días mientras se llevaban a cabo las pruebas finales, mientras se cargaban todos los datos al R/3 y se tomaba un inventario total de la fábrica. El periodo de cambio fue retrasado dos veces, principalmente por razones técnicas. Al final del periodo de cambio todos los sistemas heredados quedaron inactivos. Según la estimación de computadoras unidas, R/3 reemplazó~75% de los sistemas de información heredados que tenía la compañía. El tiempo transcurrido desde que se tomó la decisión de cambiar a erp hasta el cambio fue de aproximadamente 31 anos. La adopción de la erp en computadoras unidas requirió de cambios importantes en la infraestructura tecnológica de la compañía. Sin embargo, la adopción no involucró cambios grandes a los procesos de negocios, especialmente durante el periodo de estudio. El periodo para el estudio incluyó los 90 días anteriores al periodo de 10 días del cambio y 280 días después de éste. Aun cuando se hicieron algunos cambios a los procesos existentes de negocios, fueron hechos antes de esta ventana de 370 días. Los datos utilizados para el estudio fueron las órdenes reales procesadas durante la ventana de 370 días. Se recolectaron tres medidas de desempeño de las órdenes: la fracción diaria de órdenes embarcadas con retraso, el tiempo promedio de espera para las órdenes embarca medidas de desempeño, los valores observados y ajustados se gradearon para todas las órdenes como se muestra en la figura 4.8. U figura 4 8a muestra la fraecton de las órdenes que se embarearon tarde antes y después de la J Secuestran claras diferencias entre los periodos. Antes de la eep, aproxtrnadamente 20%^ las órdenes se embarearon tarde. Nótese cómo se incrementó esta es.ad,st,ca duIteel pe todo justo antes del cambio. Luego de colocar la eee, los embarques con rebaso rtoemeñtaron y las tasas se acercaron al 100% en varios dias. S.n embargo, estas tasas TM nTecreeer después de aproximadamente 30 días. El personal de United mdteo quíhubo escasez de componentes de almacenamiento masivo durante este P-odo as, que lo todo fue atribuible a la E*P. Los valores pos.-ERP siguen una curva de aprend.zaje, con ta sas de embarques tardíos progresivamente descendentes. La figura 4.86 gráfica los t, mpos P medtode espera de las órdenes perdía y muestra un patrón antes y después de la ERPSjm,L al de los datos de órdenes retrasados. La figuoa 4.8c da los valores dados y ajustados de la Sacón estándar de, tiempo de espera de la orden antes y después de >* TM^TM' se ve un patrón similar de desempeño, con una mejora significativa después de aproximadamente 30 días de utilizar el sistema de erp. . La figura 4.9 tiene las estadísticas de tos periodos ERP, posinmediato y posimplementa-oón de U ERP. Los resultados son impresionantes, con la fracción de órdenes con embarque tardío mostrando un descenso de 86%, mientras que el tiempo de espera se redujo en 68 /. y lÍd^ac ton

estándar del tiempo de espera también se redujo 57%. El ->ud-o gasto ons, derable esfuerzo para verificar que la mejora del desempeño podría relacionarse en realidad con el nu vo sistema de información y no fue causada por otros factores como el volumen incluido délas ódenes de clientes embarcadas, falta de materiales, niveles de inventario, cali-di canudad de empleados e introducciones de nuevos productos. Ninguno de estos factores se encontró como significativo para explicar los resultado s.

Autoevaluación Actividades complementarias Bibliografía Unidad 2. JUSTO A TIEMPO y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la posición, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor.

Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes.

Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time (conocido también como Sistema de Producción Toyota) es imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos además responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.

La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de

administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.

La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad.

La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. Éstos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables.

Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

Capitulo 4. JUSTO A TIEMPO Introducción a la teoría del Just In Time (JIT) A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.

En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofías extraídas del medio oriente como el JIT El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva de soporte. En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es". Las siglas JIT se corresponden a la expresión anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente". El método JIT. Explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca). En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y características del JIT, así como también los conceptos y alcances del TQM.

Lección 16 1. EL NACIMIENTO DEL JIT El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio. En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario. Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT: Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El avance de la

electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le habían ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos tratando: el JIT. Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este método productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción: Personal laboral, Dirección,...

Autoevaluación Lección 17 2. ¿QUÉ ES JIT? 2.1 DEFINICIÓN "Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. 2.2 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO · Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. · Aumenta la rotación del inventario. · Reduce las perdidas de material. · Mejora la productividad global. · Bajan los costos financieros.

· Ahorro en los costos de producción. · Menor espacio de almacenamiento. · Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables. · Racionalización en los costos de producción. · Obtención de pocos desperdicios. · Conocimiento eficaz de desviaciones. · Toma de decisiones en el momento justo. · Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. · No existen procesos aleatorios ni desordenados. · Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

Autoevaluación Lección 18 2.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: · Poner en evidencia los problemas fundamentales. · Eliminar despilfarros. · Buscar la simplicidad. · Diseñar sistemas para identificar problemas. FIGURA 1. Los 4 pilares del JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema JIT. Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del "río de las existencias". El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era

aumentar las existencias para tapar el problema. FIGURA 2. Río de Existencias

Lección 19 En busca de la simplicidad El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: o Flujo de material o Control de estas líneas de flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o "minifactorías". La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: o Establecer mecanismos para identificar los problemas o Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. 2.4 IMPLANTACIÓN La implantación del JIT se puede dividir en cinco fases. Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos: · Comprensión básica.

· Análisis de costo/beneficio. · Compromiso. · Decisión si/no para poner en práctica el JIT. · Selección del equipo de proyecto para el JIT. · Identificación de la planta piloto.

Lección 20 Segunda fase: Mentalización, clave del éxito Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades. Un programa de educación debe conseguir dos objetivos: · Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria. · El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado. Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: · Reducir el tiempo de preparación de las máquinas. · Mantenimiento preventivo. · Cambiar a líneas de flujo. El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación. Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

o Sistema tipo arrastre. o Control local en vez de centralizado. o Control estadístico del proceso. o Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.). Quinta fase: Relación cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. La figura número 4, nos muestra un diagrama de Cómo lograr la producción, se basa en el usado por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT.

Capitulo 5.CONCEPTOS AVANZADOS DE JUSTO A TIEMPO. El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales: · El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicación del JIT es tener especializada la producción por producto o por grupos de productos, así es más fácil imputarle los costos al producto.

· Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mínimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere: o Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. o Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción. o Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. o Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. o Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. o Minimizar el costo de manutención de las materia primas. o Evitar al máximo el desperdicio.

Lección 21 2.6 EJEMPLO DE APLICACIÓN Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto. La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 5 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación

consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema "pull".

Lección 22 3. LA CALIDAD TOTAL 3.1 DEFINICIÓN: Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa. 3.2 DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD 1. Análisis trascendental: la calidad como una característica, constatación práctica. 2. Análisis focalizado en el producto: las variables están dadas por la diversidad de atributos del producto. 3. Análisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable. 4. Análisis focalizado en la fabricación: máximo esfuerzo a nivel de fabricación. 5. Análisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la calidad del producto. ¿Cuál es el análisis que más se adapta para las organizaciones de nuestros días? La administración o gestión de Calidad total sugiere 5 ideas: o Un enfoque de sistemas o Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo) o Enfoque dirigido al cliente o El papel de la dirección: "la calidad empieza en la sala del consejo" o La participación de los empleados (Enpowerment) Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas Calidad Total: representa un cambio en el todo del ámbito organizacional, produciendo modificaciones en el estilo de conducción. 3.3 LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD 1. Primacía de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados. "El último que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente" 2. Orientación al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno 3. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR 4. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitación, objetivos, comunicación, estadísticas), no poder (confianza, responsabilidad, participación, cooperación), no querer (motivación, liderazgo, compromiso, clima organizacional) 5. Trabajar basado en datos estadísticos: Deming

Lección 23

3.4 LA BASE HUMANÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIÓN PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO Proceso sistemático de integración de las personas y de metodologías específicas para que sea una participación organizada y sinérgica con los objetivos organizacionales. Movilización social en la empresa en la búsqueda de la excelencia Métodos: Círculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios de la misma área, permanente, temas elegidos por el círculo) y equipos de mejoría. · Principios generales de los Círculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en Japón: 1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa. 2. Respetar al ser humano y hacer una fábrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar 3. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas. 3.5 LA BASE ESTADÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL · Las 8 herramientas estadísticas 1. Histograma: (estadística) media, amplitud, tendencia central 2. Cartas de control: por variables estadísticas o por atributos. 3. Hoja de verificación de datos: check list 4. Gráfica de PARETO: enfoca los ítems de mayor importancia 5. Gráfica de correlación o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y efecto 6. Tormenta de ideas: explotación de la improvisación y creatividad 7. Gráfico de tendencias: pronóstico de eventuales acontecimientos 8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos 3.6 PARTICIPACIÓN Participación directa a través del trabajo de cada día: comisiones de mejoramiento de las condiciones de trabajo, grupos autónomos y semiautónomos. Participación directa a través de los mecanismos establecidos paralelamente a la estructura jerárquica: círculos de calidad, grupos de proyectos (Países escandinavos), grupos de expertos, grupos de expresión (Francia), amplia definición de tareas, enriquecimiento de tareas, autonomía en los procesos de producción, aliento a los innovadores. Participación directa individual: caja de sugerencias y ampliación de tareas. Participación directa colectiva: círculos y otros. Participación consultiva o deliberativa.

Lección 24 3.7 GESTIÓN DE LA CALIDAD "Conjunto de actividades dentro de la función general de gestión que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad" Es esencial una política que defina los objetivos de la organización y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidad y la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad. La gestión de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización, donde cada persona de la organización debe contribuir de alguna forma.

Lección 25

CONCLUSIONES · El JIT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida... · En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de producción. · Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la producción, debemos más bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirán tomando un curso natural en relación a la filosofía JIT GLOSARIO SISTEMA DE FABRICACIÓN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema de fabricación clásico en el que se produce para vender. SISTEMA DE FABRICACIÓN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricación en flujo continúo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, además de abreviar el tiempo de reacción. KANBAN: en japonés significa "registro visible". Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen. BENCHMARKING: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Capítulo 6. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES 1. Mejora continua en la teoría de restricciones La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

Lección 26 2. Producción: como mejorar con Toc La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de Optimización de la Producción ". El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teoría de las Restricciones ". Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado. A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno. Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda. La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios.

Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos. No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema. Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restricción: Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice.

La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más "meta" del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los mas comúnes son: Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independientes, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (oceános) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones lógicas de "efecto-causa-efecto". La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición y de un método que involucre y fomente la participación del personal. Para definir el sistema de medición se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del "know how", en lugar de la utilización de consultores externos.

Enfoque Sistemático Del TOC a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más

comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción . Ej. tercerizar e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. 

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.



Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.



Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Lección 27 3. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera: 1.

Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.

2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3.

Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.

4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo.

Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: - Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control. - Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias.

Bases Del Modelo DBR En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como "el tambor" que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará establecer" un amortiguador" de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse " una cuerda" desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella.

Etapas Del Modelo DBR

Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final. a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella ( C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender b) El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son C.B. c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior. d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas en el C.B. g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación. h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes,

que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta. i) Resta definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto que forma parte del producto final a través del ensamble. j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B. Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la más rescatable de todo el aporte de E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicación de un esquema Just-in -Time, en su concepción moderna y actualizada, no responde plenamente a este modelo de programación que propone E. Goldratt. Pero para él no es así, e incluso marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los stocks amortiguadores; esto demuestra claramente su falta de conocimiento del tema, al participar del error generalizado de que Just-in-Time es sinónimo de stock cero. Establecer El "DRUM BEAT"

La primer actividad sería la identificación de las CCR´s. La determinación del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción establecido por las CCR ´s, se realiza de la manera siguiente. Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCR´s utilizando su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaños de lote de producción. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la secuencia de producción, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar. El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del anterior. Determinar el "Rope" La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Además de los CCR´s, éstos son: Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.

Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activación de recursos y la asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia. Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún material o parte puede originar sobreutilización de recursos o "stealing" de materiales.

La regla del correcaminos: Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es: Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible. Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

Fenómeno del cuello de botella: Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto por él, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimización de la Producción. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos: 

RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él. RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente. La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas.

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción

(como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado DrumBuffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR) Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrán mayor capacidad que otros. Un Recurso Cuello de Botella es aquél cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada. Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejaría de procesar. Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilización y los programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al máximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput. Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilización de un Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema. El sistema de evaluación del desempeño debe tomar en cuenta esta realidad. Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solamente activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos. Utilizar un recurso significa que éste contribuye favorablemente a generar más meta (T). - El desempeño de la etapa de ensamble depende del ritmo establecido por RB. - En caso de sobre-activar RNB, el resultado sería la acumulación de inventario en proceso antes del ensamble. - Por lo tanto, el desempeño del RNB depende del de RB. - Concluímos que T y cómo operar RNB dependen de RB.

Lección 28

4. Implementación de la teoría de restricciones La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Organización de su Proyecto:

Los Proyectos serán terminados más rápidamente. La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro-administración. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos.

Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una unidad operativa efectiva. Project Scheduler 8 hace fácil la implementación de los métodos con su funcionalidad integrada de Cadena Crítica dentro del software. El lado humano requiere que todos desde la Alta Dirección hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y "compren" estos conceptos.

Tipos de restricción: Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones. Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.

Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción. Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Throughput. EOQando y fomentar la optimización local. Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil.

El plan de implementación: Recursos con Capacidad Restringida (CCR´s) CCR: Cualquier recurso el cuál, si no es administrado y programado adecuadamente, es probable que origine una desviación en el flujo planeado del material o producto en la planta. La desviación puede ser resultado de no satisfacer la cantidad y/o el tiempo del flujo. Un CCR puede ser un Recurso Cuello deBotella o nó. Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad. Un CCR involucra cantidad y tiempo. ¡Enfocarse en CCR´s! Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad. La identificación de CCR´s que no son Cuellos de Botella se puede realizar a través de un análisis de carga del recurso. Enfoque Para Sincronizar la Producción El propósito es el satisfacer las expectativas de Throughput administrando eficientemente inventario y gastos operativos. El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la producción es el sistema Drum-Buffer-Rope (DBR). La aplicación del sistema DBR se inicia en la elaboración del Progama Maestro de Producción (MPS). El MPS se inicia con la programación detallada de la producción en las CCR´s. Esta establece las bases para la programación de la producción en el piso y definir compromisos con clientes. El ritmo de producción definido por las CCR´s se denomina Drum (tambor).

La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en el programa resultante. Esta holgura se daría a través de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como time buffer. La programación final de la producción se completa con la programación de los requerimientos de materiales y demás recursos que no son CCR´s. Esto se lleva a cabo a través de un procedimiento conocido como Rope. Las empresas de lucro tienen, ante todo, una función social que es: crear más y mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas en el "macro sistema" (empresa, región, estado, país, mundo). Sin embargo, para poder lograr y mantener dicha función social las empresas necesitan generar valor agregado y a este normalmente le llamamos utilidades. Por lo anterior, "La Meta" de las empresas normalmente se expresa en alguna relación con la generación de utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento Efectivo de la Inversión (REI), que significa: qué tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa está en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Económico Agregado (VEA) que es una versión más estricta que el "REI" ya que considera el rendimiento por acción. Como se muestra en el siguiente diagrama, La Meta va acompañada por algunas "Condiciones Necesarias" como: 1) satisfacción de clientes y proveedores, 2) satisfacción de empleados y trabajadores, 3) cuidado del entorno (ecología), 4) flujos de efectivo y algunas otras (no más de 9 en total).

La "elipse" entre las flechas significa que cualquiera de las "condiciones necesarias" que falte, impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin embargo, es importante notar que "La Meta" debe tender a infinito, mientras que las "Condiciones Necesarias" sólo deben mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una proposición "ganar-ganar". De esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta. En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa puede seleccionar los que crea más convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen directamente lo que es importante de dicha condición necesaria. Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero definir algunos parámetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros": #1 El Dinero Generado o "TRUPUT" (T), que es el diferencial entre la "Venta Neta" y el "Costo de los Insumos 100% Directos", por el período de tiempo que se trata (normalmente por mes). #2 El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar.

#3 El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energía, depreciaciones, impuestos, y todo lo demás. Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma: UTILIDAD = T - GO RENTABILIDAD = (T-GO)/I Dada la ecuación de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco está prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo de la Inversión" REI = 10%. Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que toda la organización los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente. Algunos de ustedes dirán "a mí no me parece bien que toda la organización sepa las utilidades operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo: PRODUCTIVIDAD = T/GO ROTACIÓN = T/I Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son sólo números, pero están 100% directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy importante ya que es la única variable que queremos mejorar a infinito.

Lección 29 5. Consultoría de teoría de restricciones - uso de la teoría de restricciones y manejo de colas al inicio de la gestión de la función mantenimiento La teoría de restricciones se centra, básicamente, en la búsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y aumentar las ventas. En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la función mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un "servicio prestado", desde una condición inicial conocida hasta una condición final que debe cumplir con los parámetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos tomar la "solicitud de trabajo" como elemento tangible del servicio en su condición inicial, la "orden de trabajo en proceso" como elemento tangible del servicio en tránsito y la "orden de trabajo culminada" como elemento tangible del servicio en su condición final. Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relación directa, ya que, los costos de operación son los gastos de mantenimiento, los inventarios estarían representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en tránsito) y las ventas se pueden asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo determinada). Según la teoría de restricciones, el primer paso para la implantación es identificar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas.

En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las áreas productivas o de servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los procesos que estén relacionadas con el incremento en la producción, la seguridad y la calidad o, la disminución de costos o riesgos de impacto ambiental. Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la función mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a través de él, luego, se deben identificar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la más lenta de ellas; esta estación será identificada como "cuello de botella" y determinará la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de órdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las órdenes de trabajo que llegan a la estación. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgándole más recursos (humanos, técnicos o económicos). Como el cuello de botella es la estación de trabajo más lenta, es lógico pensar que a la entrada de la misma se formará una fila o "cola" de elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de las estaciones anteriores al cuello de botella. Según la teoría de restricciones la cola de elementos tangibles de nuestro sistema no es más que inventario, el cual, debemos reducir pero en ningún momento eliminar, ya que dejaríamos nuestro cuello de botella sin trabajo que hacer y esta situación repercutiría de manera directa en nuestro nivel de servicio. Si nosotros conocemos la rata de procesamiento de elementos tangibles de una estación de trabajo, no tiene sentido colocar a la entrada de ésta más trabajo del que ella puede realizar porque se acumulará un número excesivo de órdenes de servicio en tránsito, las cuales, tienen costos asociados como material en almacén, tiempo de planificación, mano de obra, anticipos de contratos de servicio, etc. Es preferible tener la estación de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando más inventario. Sin embargo, el "tiempo libre" de cada estación, puede utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para balancear el sistema o aumentar el flujo de adición de valor de nuestra función de mantenimiento.

Lección 30 6. Diseño de procesos con TOC y lograr el control con TOC ¿Cual es el número de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de una estación de trabajo? Si conocemos el tiempo de servicio promedio real o ideal de la estación y la rata de llegada de elementos tangibles, podemos calcular el número de elementos en espera real o ideal para ser atendidos utilizando el modelo de cola simple (fórmula de Little) para estaciones de trabajo únicas y el modelo M/M/S para estaciones de trabajo con varios servidores. Es importante acotar que los elementos tangibles que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos que se encuentran delante de él sean procesados; recordemos que según la teoría de restricciones, después de identificar el cuello de botella, se deben establecer las prioridades para la ejecución del servicio, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando los estudios de análisis de criticidad en los activos productivos, estos estudios le darán un índice de criticidad o prioridad a

los elementos, ya que éstos están asociados de manera directa a intervenciones o servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos. El número calculado es un indicador que nos permitirá conocer si la estación de trabajo está funcionando correctamente, o si por alguna variación en la distribución estadística que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo. Un número de elementos en cola controlado alrededor de un valor establecido significa una buena gestión de la función mantenimiento en el estado planificado, ya que todas las estaciones están cumpliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada. Seguramente al principio de su gestión, usted tendrá que trabajar mucho para bajar el número de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estará muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; ¿Que sucede si el número de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado?. Esta condición tiene dos interpretaciones, primero, indica que su estación está trabajando más eficientemente, de hecho, ahora es capaz de atender más demanda y por ende de manejar más flujo. En segundo término significa que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razón, usted debe estar pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr más solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar técnicas de mantenimiento predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendrá que aplicar estrategias como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas ordenes que atender sino porque no tiene la cantidad suficiente de órdenes para que la capacidad de su sistema sea totalmente utilizada. Recuerde siempre los objetivos de la teoría de restricciones, bajar inventarios, reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda acción que se tome para asignar o redistribuir recursos (humanos, técnicos o económicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos objetivos.

¿Cómo controlar el sistema? ¿en qué consiste exactamente el método BM (buffer management)? Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definición de los buffers para controlar si los materiales llegan a las restricciones suficiente tiempo antes como para que se pueda seguir con el programa. Es decir que no se controla toda la planta, sino solamente los buffers. Periódicamente se observa el contenido real de cada buffer, se lo compara con el contenido que debiera tener según el plan y se actúa para corregir las desviaciones. Este método de control es también el mecanismo que permite fijar las prioridades de mantenimiento correctivo de máquinas, asignar dinámicamente personal a puestos de trabajo, asignar prioridades a las órdenes de fabricación en una máquina, etc. En nuestra próxima y última nota sobre gestión de Operaciones analizaremos el significado del Paso 4 del Proceso TOC de Focalización, hablaremos de los tipos de sistemas productivos existentes (Análisis VATI), analizaremos las ventajas e inconvenientes de usar software basado en TOC para implementar el método y discutiremos el caso particular en que la restricción es de mano de obra. En los últimos años, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofías de gestión empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quizá las más conocidas.

Pero.. ¿Acaso son realmente nuevas? ¿Difieren tanto entre sí? En mi opinión, la respuesta a estas preguntas es: "Sí y No". Usted se preguntará por qué. Pues bien, en la actualidad, y tras largos 50 años de aplicación de la "Teoría General de los Sistemas", estamos habituados a oír y a utilizar expresiones tales como "ecosistema", "sistema informático", "sistema eléctrico" y demás. El desarrollo de las disciplinas científicas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistémico, ha sido espectacular. Paradójicamente, también se suele afirmar "la empresa es un sistema", aun cuando en el común denominador de los casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistémico. En la mayoría de las empresas, las políticas de funcionamiento y medidas de evaluación de recursos (personas, maquinaría, etc.) están basadas en el Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que regía hasta la aparición de la Teoría General de los Sistemas. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes están basadas en el Pensamiento Sistémico y pretenden conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a este paradigma . Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo general, complementarias entre sí. En el caso de la Teoría de las Restricciones, su contribución puede dividirse en dos grupos: El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el análisis y búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas. Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistémico y métodos de la Investigación de Operaciones: Producción, Operaciones, Supply Chain, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, etc.

En forma abreviada, podríamos decir que la Teoría de las Restricciones se basa en las siguientes premisas: La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas erróneas. La única vía real para mejorar el funcionamiento de una organización, es pues, identificar y eliminar sus restricciones. DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR. El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material" los Buffer recomendados por TOC están "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos críticos con una cierta anticipación. En lugar de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que implementan TOC sitúan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema. El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga). La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica. El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.

Bibliografía Unidad 3. CONCEPTOS AVANZADOS DE GESTION DE PRODUCCION Toda empresa está inmersa en un determinado entorno (tecnológico, sociocultural, político, económico, ecológico, demográfico) que evoluciona y está sometido a un cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.). El éxito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptación de la empresa a su entorno tratando de lograr la máxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de adaptación es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos según sean externos, que son los que están ligados al entorno y que generalmente son de difícil control, y los internos que son los que están ligados a la propia organización y que, por tanto, ella puede controlar másestrechamente. Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afán por ser más productiva, es la PlanificaciónOrganización y Control de la producción, en otras palabras el Sistema de Gestión de la Producción, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la organización (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad, obtener producción al mas bajo costo y con el menor consumo material posible, etc.). Un sistema de gestión de la producción indebidamente enfocado puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de producción y otros problemas que afectan la competitividad de la empresa. Siempre han existido un elevado número de empresas, que consideran necesario

mejorar su sistema de gestión de la producción y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energía y tecnología), deben mejorarse los factores dispositivos (planificación, organización y control), lo que implica la introducción de sistemas avanzados de gestión de la producción (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitirá, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la producción. La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los países desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que están a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en áreas como la de producción y el marketing, actualmente el interés de la empresa se centra en mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR. Toda investigación esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con más facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y también durante el desarrollo de la misma se manejan términos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripción de la evolución que se ha ido experimentando desde las escuelas clásicas de la administración, transitando por los diferentes enfoques de la gestión de la producción hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestión de la cadena de suministro.

Capítulo 7. CONCEPTOS AVANZADOS DE PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES Lección 31 FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA Para poder acercarnos a una definición de producción flexible podemos ligar éste al ámbito de la manufactura, la cual permite fabricar una gran variedad de productos a diversos volúmenes y con costos muy bajos, y a la necesidad de desarrollar sistemas de producción que pudiesen adaptarse a la demanda de un mercado con una gran incertidumbre y siempre cambiante en cuanto a gustos y pedidos, todo esto contribuyó a que se persiguiera como meta la flexibilidad productiva. Para poder satisfacer las demandas del mercado en forma variable, las industrias que tradicionalmente producían grandes series (todos los productos iguales), se han convertido en empresas de gran volumen, pero de serie pequeña. Por esta razón, las máquinas en serie o las líneas especializadas no podían ser la única solución, pues esta configuración de equipos era muy rígida, sólo servían para una pieza o producto y además no podían ser reutilizados de nuevo una vez que cesaba la demanda del artículo. Esto hacía que los costos de producción fuesen muy elevados al momento de introducir un nuevo producto. Por otra parte, el trabajo en cadena y repetitivo era cuestionado por las enfermedades profesionales que genera esta forma de realizar el trabajo.

En este contexto nacen diferentes puntos de vista tendientes a buscar una mayor flexibilidad productiva, en el producto, volumen y las líneas de producción, estas consisten en lo siguiente: Flexibilidad del producto: una empresa es más flexible si produce mayor variedad de productos. Flexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volúmenes de producción, aumentando o disminuyendo la velocidad de la línea de producción. Flexibilidad de las líneas de producción: se trata de distribuir los trabajadores y máquinas de tal forma de obtener la máxima adaptación a los nuevos productos. Las máquinas, se diseñan para cambios de útiles muy rápidos y los trabajadores reciben una formación polivalente para manejar varias máquinas y procesos. Por otra parte la flexibilidad también se ha ocupado del diseño, la que está determinada por la capacidad del sistema para introducir cambios en el mix de productos, en el diseño de los productos ya existentes, o para la creación de nuevos productos en una familia.

Otros autores orientan a la flexibilidad productiva definiéndola desde tres dimensiones articuladas que la empresa deberá considerar conjuntamente: una tecnología física flexible, una organización de la producción flexible, una gestión flexible de la mano de obra. La Tecnología Flexible: la empresa deberá usar tecnología capaz de adaptarse a los constantes cambios del mercado y esto lo lograra a través de una mayor precisión en su proceso reduciendo el desperdicio de material y la necesidad de rectificado; el reemplazo de varias máquinas convencionales para disminuir el espacio de planta; el cambio automático de herramientas y su concentración, antes realizadas en distintas máquinas, permitirá disminuir los tiempos de espera, operación y transporte en el proceso y la posibilidad de cambiar el producto con una variación en el programa, lleva a reducir los tiempos de preparación y programación de máquinas. Organización de la producción flexible: Los nuevos conceptos de la producción se resumirán en cinco elementos relacionados y mutuamente implicados entre si, como son: la implantación del sistema de Justo a Tiempo, estableciendo los inventarios y los volúmenes de producción en cantidades adecuadas en el momento preciso; la desfuncionalización del soporte técnico (control de calidad, planificación y control de la producción, mantenimiento, etc.) para integrarlo directamente al trabajo en la planta; la implantación del control total de calidad, a través del control estadístico en todo el proceso, el control de calidad en el puesto de trabajo por parte de los operarios y la organización de los círculos de calidad y por ultimo la especialización horizontal, con un fuerte desarrollo de proveedores que garantice un flujo continuo de insumos de óptima calidad. La implementación de estos elementos permitirá. 1) La reducción de tiempos de transporte, espera y de inventarios intermedios, provocado por la organización en “talleres” (grupos de tornos, taladros, etc). 2) La reducción de los rechazos por el mejoramiento en el control de calidad. 3) La disminución de stocks de insumos a cause de la política de desarrollo de proveedores.

4) El mayor use de las máquinas en turnos extra, ya que las células semi-autónomas se responsabilizan en una importante medida de control de calidad, supervisión, etc. 5) La generación de economías de escala a cause del proceso de especialización.

La gestión flexible de la mano de obra: se incentivara la participación de los trabajadores y se mejorara la calidad de vida en el trabajo a fin de lograr un mayor compromiso de los trabajadores mejorando la productividad; la empresa deberá contar con mano de obra temporal, parcial o subcontratada para responder a los distintos pick de demanda, lo que permitirá: uso pleno de las máquinas, posibilitado por la calificación, rotación y polivalencia de los operadores; El ajuste del use del capital y del trabajo a las fluctuaciones de la demanda, y la efectiva implementación del Control Total de la Calidad y mejoramiento continuo de éste a lo largo de todo el proceso. Como hemos observado, existen diferentes tendencias que los autores dan a la definición de flexibilidad productiva, sin embargo, aquellas definiciones dejan claro el conflicto existente entre conflicto presente entre la flexibilidad y la teoría económica sobre variedad de productos tratada en clases. A continuación mencionaremos algunas soluciones que los investigadores han buscado a través de la historia y las recomendaciones que estos hacen para disminuir dicho conflicto.

Lección 32 SOLUCIONES Diferentes soluciones se han desarrollado para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda y aumentar la flexibilidad productiva, por ejemplo el just in time (Taichi Ohno la desarrolló en 1991) donde se cumplieron algunas expectativas de la producción flexible, luego aparecieron otros sistemas como el flujo en línea acompasado (por el operario Flao que utiliza a las personas junto a una línea de producción como base de su flexibilidad), también esta el sistema de producción flexible FMS (que utiliza la automatización como fuente de su flexibilidad). Los tres sistemas anteriores unido a los sistemas artesanales "por encargo" o job shop y "flujo en lotes", completan lo que algunos autores han agrupado como sistemas de producción flexibles La empresa flexible se convierte así en un modelo a seguir y frente a la producción en serie, la alternativa vino a ser la producción diversificada, con lo cual resultaba necesario incorporar a la empresa una especialización dúctil, que pudiera adaptarse a las tendencias del mercado. La empresa había de ser capaz por tanto de utilizar maquinaria y equipos plurifuncionales. La especialización flexible, significaría: sustituir las economías de escala por la economías donde se abandonara la producción de bienes estandarizados buscándose una variación cada vez mayor de los productos, produciéndose pequeñas tiradas, en unidades productivas flexibles, y dedicadas en cada caso a una diversidad de círculos de clientes. Había de utilizarse por ello tecnología de base microelectrónica, contratar trabajadores que aportaran inteligencia a los procesos productivos, utilizar los mecanismos de subcontratación de mano de obra para aquellas actividades consideradas partes no esenciales del negocio principal del contratista, y materializar la reunión de empresas en redes, como mecanismo para obtener un valor añadido a través de la cooperación tecnológica. Los nuevos modelos organizativos en una dirección opuesta a los nuevos requerimientos, han valorado significativamente la calificación y competencia profesional en su vertiente individual y colectiva, los conocimientos, y por tanto la autonomía en el trabajo. Se retrata

así lo que hoy en día viene a denominarse la empresa flexible y cuya permeabilidad le permite adaptarse a un mercado globalizado, y donde gran parte de los presupuestos empresariales y sindicales tradicionales han de modificarse con el objeto de poder mantener estructuras productivas con capacidad de competencia. La adaptación de los sistemas de producción tradicionales a sistemas flexibles requiere importantes cambios organizativos en las fábricas en cuanto al tipo de maquinaria utilizada, características del personal, gestión de stocks, gestión de la calidad, distribución en planta, etc. Evidentemente esa adaptación debe ser lenta y paulatina sobre todo porque afecta fundamentalmente a la concepción del papel que desempeñan los trabajadores en la empresa. En este proceso aparece la flexibilidad de gestión productiva, ésta puede definirse como la capacidad de una empresa para variar volumen, gama, mix, enfrentar «peaks» estaciónales y también como la habilidad para enfrentar mal funcionamiento organizacionales/tecnológicos y errores de previsión de la demanda. Existen seis puntos relevantes en la flexibilidad de gestión productiva que nos parece interesante mencionar: Flexibilidad de externalización: es la capacidad de la empresa de recurrir a proveedores externos para insumos o servicios necesarios para la producción. Esta flexibilidad no sólo está exógenamente determinada (mercados, infraestructura y sistema regulatorio que reduce costos de transacción y facilita contratación externa), sino que también depende de la estrategia competitiva de la empresa y de sus habilidades competitivas. Flexibilidad de volumen, o la capacidad de variar el volumen de producción de uno o más items producidos, sin pérdida de los márgenes operacionales cuando hay retracción de demanda, o sin costos extraordinarios significativo, cuando hay expansión de producción y/o capacidad productiva. Esta flexibilidad será tanto mayor mientras más haya logrado externalizar procesos, servicios y contratación de mano de obra. Un caso particular de esta modalidad de flexibilidad es la flexibilidad para enfrentar variaciones estacionales de la demanda y producción de bienes. Flexibilidad de gama, entendida como la capacidad de introducir y/o retirar piezas y componentes de línea, o de introducir modificaciones en los productos/componentes existentes. Se trata de una flexibilidad de diferenciación de producto, no basada en el marketing, sino en un cambio efectivo en la familia o gama de productos. Frecuentemente, el tiempo de maduración de una inversión es menor que el tiempo de vida del producto. Ello genera la necesidad de que en un mismo establecimiento productivo, debe generarse la capacidad de producir bienes diversos a lo largo de un horizonte de tiempo mayor que la vida individual de cada producto. Esto genera la necesidad de una elevada integración entre proyecto, diseño y fabricación del producto. Flexibilidad de «mix», que consiste en la capacidad de alterar el mix de producción dentro de una familia o gama determinada de productos. Esto comprende las actividades de setup o tiempos de preparación de la producción, organización de abastecimiento de los insumos, adecuación de los planes de mantención, así como la capacidad de relocalizar la fuerza de trabajo en las líneas de producción. Flexibilidad para enfrentar fallas del sistema productivo, que consiste en la capacidad de la empresa para resolver problemas tales como accidentes, deterioro de equipos, variaciones en la calidad de los insumos, escasez de recursos, etcétera. Esta flexibilidad es decisiva cuando se trata de producciones con temporalidad crítica (por ejemplo, perecibilidad producción de alimentos o sistemas de producción «just in time») o que se caracterizan por su alto grado de automatización. En este útimo caso, los sistemas de manufactura flexible (SMF) están concebidos para posibilidades alternativas de rutina del proceso productivo, en base a criterios de producción paralela, modular, redundante, en red o malla de líneas.

Flexibilidad para enfrentar errores de previsión, que consiste en la capacidad de rectificación o modificación de la secuencia y ritmo de producción, debido a fallas en la predicción de las ventas o en el uso de insumos, sin que ello implique recargas excesivas en los costos de la empresa. Las soluciones, como hemos observado, son variadas. Existen también modelos matemáticos prácticos como por ejemplo la programación lineal que minimiza costos y/o maximiza utilidades, u otros como el diseño modular (sistemas de producción que elaboran partes o piezas básicas del producto final, y luego combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente, estas partes o piezas básicas son denominadas módulos.)

Lección 33 ESTUDIO Y ANÁLISIS DE REGLAS Y ALGORITMOS DE PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 1. INTRODUCCIÓN Las colas de espera que se generan delante de los distintos recursos de fabricación de la planta, suponen la problemática para que sea necesario el tratamiento individualizado de cada operación a realizar. Estas colas de espera surgen cuando se acumulan órdenes de fabricación en el mismo tiempo, y la máquina no las puede procesar con la suficiente rapidezcomo para que no se generen colas de espera. Ante la problemática descrita, la respuesta que ofrece la programación de operaciones, es la secuenciación de las tareas, es decir, determinar en qué orden pasa cada una de ellas por cada recurso de fabricación o máquina. 2. ALGORITMOS DE PROGRAMACIÓN Un algoritmo es una "receta" para obtener una solución de un modelo. Los algoritmos exactos proporcionan un resultado óptimo para todos los casos posibles. Los algoritmos heurísticos obtienen resultados que se espera sean óptimos o cercanos al óptimo en cualquier caso. Para muchos modelos de programación, los únicos algoritmos exactos que se conocen están basados en la enumeración, como el de ramificación y acotamiento o la programación dinámica. Los algoritmos heurísticos se juzgan por su calidad y eficacia. Hay dos enfoques principales para los problemas de programación que son: estático y dinámico. La programación estática consiste en un conjunto fijo de tareas que hay que programar hasta que se completen. La programación dinámica se refiere a una situación continua; se agregan continuamente nuevas tareas al sistema, haciendo énfasis en los enfoques de rendimiento a largo plazo. En la investigación y en la práctica ha aparecido una gran cantidad de reglas de secuencia; cada una puede usarse para programar tareas. Aquí se va a estudiar los modelos para una

sola máquina y sus soluciones. Los modelos de una sola máquina también son adecuados para procesos en serie que contienen una máquina cuello de botella que restringe al sistema completo. La investigación de la programación de una sola máquina se ha basado principalmente en el problema estático de cómo programar mejor un conjunto fijo de tareas a través de una sola máquina, cuando se dispone de todas las tareas desde el principio del período de programación. 2.1 Tiempo de procesado más corto (TPC) Cuando los costos de inventario en proceso dominan a los demás, y además, el valor de todos los productos es casi el mismo, minimizar el tiempo de flujo tiende a minimizar los costos de inventario totales. 2.2 Tiempo de procesado ponderado más corto (TPPC) Si todos los trabajos no tienen la misma importancia. Puede ser más importante terminar un trabajo para un cliente que para otro. Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es más importante o más valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del trabajo, el peso también se puede asignar de forma proporcional al volumen de negocio en dinero que el cliente hace con la compañía. 2.3 Fecha de entrega más cercana (FEC) Cuando la satisfacción del cliente es un factor muy importante, hay que tener en cuenta las fechas de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega es la tardanza Tmax. Se quiere que el trabajo más tardío tenga la menor tardanza posible. 2.4 Número de trabajos tardíos Algoritmo de Hodgson. Cuando domina la componente de costo fijo de los trabajos retrasados, y se quiere tener tantos trabajos a tiempo como sea posible o, de manera equivalente, minimizar el número de trabajos tardíos. 2.5 Número ponderado de trabajos tardíos Algoritmo de Hodgson ponderado. Cuando los trabajos no son igualmente importantes, se puede dar un peso a cada uno para tratar de minimizar el peso total de los trabajos tardíos. Para este caso utilizaremos el método de Hodgson, quitando entre los k primeros trabajos, aquellos con el mayor cociente de tiempo de procesado entre peso, en lugar del tiempo de procesado más largo. 2.6 Tiempo de flujo mínimo sin trabajos tardíos. Cuando se desea minimizar el inventario en proceso y satisfacer las fechas de entrega a los clientes. Si las fechas de entrega son más importantes, se querrá tener un tiempo de flujo lo más pequeño posible para mantener todos los trabajos a tiempo. 2.7 Tiempo de flujo ponderado sin trabajos tardíos. El procedimiento explicado para calcular la secuencia con tiempo de flujo mínimo sin trabajos tardíos se puede generalizar fácilmente al tiempo de flujo ponderado, programando como último el trabajo con el menor cociente del peso entre el tiempo de procesado.

2.8 Tardanza mínima (R&M, Rachamadugu y Morton). Rachamadugu y Morton, sugieren multiplicar el tiempo de procesado promedio por el factor k para apresurar la reducción de la importancia dada por RPTP (Razón peso entre tiempo de procesado). Se determina un valor por experimentación, k=2 para problemas estáticos de una sola máquina. 2.9 Relación Crítica(CR). Ordenaremos los trabajos calculando su prioridad con la siguiente fórmula: CRi= Fecha de Entrega - Fecha ACtual Tiempo de terminación del trabajo i 2.10 Tiempos de preparación mínimos El tiempo para cambiar de un producto a otro puede ser largo y depender de la parte que sevprodujo antes. Se estudiarán dos métodos para la resolución de estos problemas: 1º, Heurístico para el tiempo de preparación mas corto, 2º, algoritmo basado en el arrepentimiento. 2.10.1 Tiempo más corto de preparación (TCP) Se elige un trabajo arbitrario, después se elige el trabajo que todavía no esté en la secuencia, con el tiempo de preparación más corto cuando sigue al trabajo dado, se agrega a la secuencia y se repite el proceso hasta incluir todos los trabajos 2.10.2 Algoritmo basado en el arrepentimiento (TSP) Este algoritmo, es un algoritmo de ramificación y acotamiento que usa el concepto de arrepentimiento para tomar decisiones y calcular cotas. En este contexto, arrepentirse es una sanción para la decisión que no se tomó. 2.11 Métodos de búsqueda 2.11.1 Búsqueda en la vecindad En éste método, se selecciona un programa inicial llamado semilla. Después se generan y evalúan programas "cercanos" a la semilla, llamados vecinos, y se selecciona un vecino mejor como la nueva semilla. Esto se repite hasta que ningún vecino sea mejor, punto en el que termina el procedimiento. La vecindad más sencilla se define por el intercambio adyacente por pares(IAP). Consiste en intercambiar dos trabajos adyacentes. El intercambio por pares(IP), se obtiene cambiando dos trabajos cuales quiera, no hace falta que sean adyacentes. Una tercera vecindad se forma mediante la inserción(INS). Se inserta un trabajo entre unos otros dos cualesquiera. 2.11.2 Simulación de recocido La mayor desventaja de la búsqueda en una vecindad es que el procedimiento encuentra mínimos locales. Al permitir algunos movimientos a vecinos con soluciones peores, la simulación de recocido explora una parte mayor del espacio de soluciones, y se espera encontrar una mejor solución que la búsqueda en una vecindad. 2.12 Método Ponderado

El funcionamiento de este método es muy sencillo, solo hay que indicar en tanto por ciento la influencia que queremos que cada algoritmo tenga en el resultado final, el programa toma las ordenaciones obtenidas con los otros algoritmos y da puntuaciones a cada orden dependiendo de la posición que ocupe en cada ordenación, estas puntuaciones se dan para cada uno de los algoritmos, una vez que todas las órdenes tienen puntuación en cada algoritmo, estas puntuaciones son divididas entre el tanto por ciento del algoritmo correspondiente, el siguiente paso es sumar las puntuaciones que ha obtenido cada orden y se ordenan según puntuación menor.

Lección 34 ESTUDIO Y ANÁLISIS DE REGLAS Y ALGORITMOS DE PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN Las colas de espera que se generan delante de los distintos recursos de fabricación de la planta, suponen la problemática para que sea necesario el tratamiento individualizado de cada operación a realizar. Estas colas de espera surgen cuando se acumulan órdenes de fabricación en el mismo tiempo, y la máquina no las puede procesar con la suficiente rapidezcomo para que no se generen colas de espera. Ante la problemática descrita, la respuesta que ofrece la programación de operaciones, es la secuenciación de las tareas, es decir, determinar en qué orden pasa cada una de ellas por cada recurso de fabricación o máquina. 2. ALGORITMOS DE PROGRAMACIÓN Un algoritmo es una "receta" para obtener una solución de un modelo. Los algoritmos exactos proporcionan un resultado óptimo para todos los casos posibles. Los algoritmos heurísticos obtienen resultados que se espera sean óptimos o cercanos al óptimo en cualquier caso. Para muchos modelos de programación, los únicos algoritmos exactos que se conocen están basados en la enumeración, como el de ramificación y acotamiento o la programación dinámica. Los algoritmos heurísticos se juzgan por su calidad y eficacia. Hay dos enfoques principales para los problemas de programación que son: estático y dinámico. La programación estática consiste en un conjunto fijo de tareas que hay que programar hasta que se completen. La programación dinámica se refiere a una situación continua; se agregan continuamente nuevas tareas al sistema, haciendo énfasis en los enfoques de rendimiento a largo plazo. En la investigación y en la práctica ha aparecido una gran cantidad de reglas de secuencia; cada una puede usarse para programar tareas. Aquí se va a estudiar los modelos para una sola máquina y sus soluciones. Los modelos de una sola máquina también son adecuados para procesos en serie que contienen una máquina cuello de botella que restringe al sistema completo. La investigación de la programación de una sola máquina se ha basado principalmente en el

problema estático de cómo programar mejor un conjunto fijo de tareas a través de una sola máquina, cuando se dispone de todas las tareas desde el principio del período de programación. 2.1 Tiempo de procesado más corto (TPC) Cuando los costos de inventario en proceso dominan a los demás, y además, el valor de todos los productos es casi el mismo, minimizar el tiempo de flujo tiende a minimizar los costos de inventario totales. 2.2 Tiempo de procesado ponderado más corto (TPPC) Si todos los trabajos no tienen la misma importancia. Puede ser más importante terminar un trabajo para un cliente que para otro. Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es más importante o más valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del trabajo, el peso también se puede asignar de forma proporcional al volumen de negocio en dinero que el cliente hace con la compañía. 2.3 Fecha de entrega más cercana (FEC) Cuando la satisfacción del cliente es un factor muy importante, hay que tener en cuenta las fechas de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega es la tardanza Tmax. Se quiere que el trabajo más tardío tenga la menor tardanza posible. 2.4 Número de trabajos tardíos Algoritmo de Hodgson. Cuando domina la componente de costo fijo de los trabajos retrasados, y se quiere tener tantos trabajos a tiempo como sea posible o, de manera equivalente, minimizar el número de trabajos tardíos. 2.5 Número ponderado de trabajos tardíos Algoritmo de Hodgson ponderado. Cuando los trabajos no son igualmente importantes, se puede dar un peso a cada uno para tratar de minimizar el peso total de los trabajos tardíos. Para este caso utilizaremos el método de Hodgson, quitando entre los k primeros trabajos, aquellos con el mayor cociente de tiempo de procesado entre peso, en lugar del tiempo de procesado más largo. 2.6 Tiempo de flujo mínimo sin trabajos tardíos. Cuando se desea minimizar el inventario en proceso y satisfacer las fechas de entrega a los clientes. Si las fechas de entrega son más importantes, se querrá tener un tiempo de flujo lo más pequeño posible para mantener todos los trabajos a tiempo. 2.7 Tiempo de flujo ponderado sin trabajos tardíos. El procedimiento explicado para calcular la secuencia con tiempo de flujo mínimo sin trabajos tardíos se puede generalizar fácilmente al tiempo de flujo ponderado, programando como último el trabajo con el menor cociente del peso entre el tiempo de procesado. 2.8 Tardanza mínima (R&M, Rachamadugu y Morton). Rachamadugu y Morton, sugieren multiplicar el tiempo de procesado promedio por el factor k para apresurar la reducción de la importancia dada por RPTP (Razón peso entre tiempo de procesado). Se determina un valor por experimentación, k=2 para problemas estáticos de una sola máquina. 2.9 Relación Crítica(CR). Ordenaremos los trabajos calculando su prioridad con la siguiente fórmula: CRi= Fecha de Entrega - Fecha ACtual Tiempo de terminación del trabajo i 2.10 Tiempos de preparación mínimos El tiempo para cambiar de un producto a otro puede ser largo y depender de la parte que sevprodujo antes. Se estudiarán dos métodos para la resolución de estos problemas: 1º, Heurístico para el tiempo de preparación mas corto, 2º, algoritmo basado en el arrepentimiento. 2.10.1 Tiempo más corto de preparación (TCP)

Se elige un trabajo arbitrario, después se elige el trabajo que todavía no esté en la secuencia, con el tiempo de preparación más corto cuando sigue al trabajo dado, se agrega a la secuencia y se repite el proceso hasta incluir todos los trabajos 2.10.2 Algoritmo basado en el arrepentimiento (TSP) Este algoritmo, es un algoritmo de ramificación y acotamiento que usa el concepto de arrepentimiento para tomar decisiones y calcular cotas. En este contexto, arrepentirse es una sanción para la decisión que no se tomó. 2.11 Métodos de búsqueda 2.11.1 Búsqueda en la vecindad En éste método, se selecciona un programa inicial llamado semilla. Después se generan y evalúan programas "cercanos" a la semilla, llamados vecinos, y se selecciona un vecino mejor como la nueva semilla. Esto se repite hasta que ningún vecino sea mejor, punto en el que termina el procedimiento. La vecindad más sencilla se define por el intercambio adyacente por pares(IAP). Consiste en intercambiar dos trabajos adyacentes. El intercambio por pares(IP), se obtiene cambiando dos trabajos cuales quiera, no hace falta que sean adyacentes. Una tercera vecindad se forma mediante la inserción(INS). Se inserta un trabajo entre unos otros dos cualesquiera. 2.11.2 Simulación de recocido La mayor desventaja de la búsqueda en una vecindad es que el procedimiento encuentra mínimos locales. Al permitir algunos movimientos a vecinos con soluciones peores, la simulación de recocido explora una parte mayor del espacio de soluciones, y se espera encontrar una mejor solución que la búsqueda en una vecindad. 2.12 Método Ponderado El funcionamiento de este método es muy sencillo, solo hay que indicar en tanto por ciento la influencia que queremos que cada algoritmo tenga en el resultado final, el programa toma las ordenaciones obtenidas con los otros algoritmos y da puntuaciones a cada orden dependiendo de la posición que ocupe en cada ordenación, estas puntuaciones se dan para cada uno de los algoritmos, una vez que todas las órdenes tienen puntuación en cada algoritmo, estas puntuaciones son divididas entre el tanto por ciento del algoritmo correspondiente, el siguiente paso es sumar las puntuaciones que ha obtenido cada orden y se ordenan según puntuación menor.

Lección 35 Capítulo 8. CONCEPTOS AVANZADOS DE PROGRAMACION DE SECUENCIAS Lección 36 PLANEACION AGREGADA Modelos Matemáticos

Modelo general El problema de la planeación agregada tiene tres variables generales: Pt = la cantidad producida durante el período t: It = el nivel de inventarios al final del período t. Ft = demanda pronosticada para el período L Es posible definir el inventario final del período t en términos de estas variables. It = It-1 + Pt - Ft t = 1,2, ... , N It-1, = Pt > 0 El inventario al final del período t es justamente el inventario al final del período anterior más la producción durante ese período y menos la demanda de ese período.

Se necesita una función de costos para evaluar las distintas estrategias de producción utilizadas. La ecuación es la siguiente:

Costo = å f(Itr Ptr Ft) El costo es una función del inventario que se mantiene de la velocidad de producción y de la demanda pronosticada para todos los períodos.

La estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel de inventario, será dos de las soluciones particulares y posibles para este problema. En el caso de adaptarse a la demanda se establece que Pt = Ft para todos lo valores de t; el nivel de producción es precisamente igual al de pronóstico y en el caso de la estrategia de mantener un nivel se establece que Pt = a un valor constante para todos los períodos; el nivel de producción no varía. El modelo matemática permitirá evaluar el costo de estas estrategias. También permitirá, encontrar bajo ciertas condiciones, una estrategia optima con la que se minimice el costo total de la ecuación.

Aplicaciones de la Planeación Agregada

Para aplicar el uso de la planeación nos basaremos en una empresa de servicio. Esta aplicación clásica fue realizada por Taubert.

El problema de planeación agregada consistía en determinar cada mes el tamaño del personal de científicos y personal de apoyo así como la asignación del personal científico a los contratos del

gobierno, programas de investigación para compañías y los costos indirectos. El propósito de la asignación de los costos indirectos era conservar a los científicos pagándoles un sueldo en forma temporal hasta que se desarrollara el trabajo. El problema de programación agregada se formuló en términos de las siguientes cuatro variables para cada mes en horizontes de planeación a 6 mesEs:

1. Personal asignado a contratos del gobierno. 2. Personal asignado a programas de investigaciones de compañías. 3. Personal asignado a costo indirecto. 4. Cantidad de personal de soporte Taubert formuló la estructura de costo de este laboratorio en términos de las 12 funciones de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por pieza y costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En este método se establece un procedimiento de búsqueda basado en los patrones anteriores. De tamaños de pasos y dirección que ha reducido la función de costo. Taubert validó el modelo a lo largo de un período de 5 años. Cuando lo comparó con las decisiones de la gerencia los resultados del modelo presentaron menos fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. Lo que es más importante, el análisis indicó que los costos se habrían reducido en 12% si se hubiera utilizado el modelo.

Evaluación de la Planeación Agregada A la hora de realizar la evaluación de la planeación se deben guiar por ciertos lineamientos los cuales son: 1. Es posible que la administración no perciba la existencia de un problema de planeación agregada. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo e inventarios pueden tomarse de manera reactiva y semanal mediante la programación. Si este es el caso, la administración tendrá que establecer una función de planeación agregada y asignar la responsabilidad a un gerente antes de poder encontrar utilidad en las técnicas cuantitativas. 2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo debido a que la poca familiaridad con este enfoque requerirá de una solución al problema de la programación antes de poder atacar el problema más general de la planeación agregada. 3. Los modelos de planeación deben adaptarse a las necesidades de la situación particular. Quizá sea necesario incluir más de un tipo de productos acumulado en el modelo o tomar en consideración decisiones de asignación de producto entre las plantas o trabajar con objetivos múltiples y no sólo con los costos. El problema administrativo debe estudiarse con cuidado primero y explotar las formulaciones alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo particular a la situación. 4. En algunas compañías la planeación agregada se ve muy limitada por sus políticas como el mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este caso el problema de la planeación agregada puede considerarse como un esfuerzo de evaluación de políticas que se hacen una sola vez en lugar de un modelo constante para tomar decisiones con base mensual. 5. Antes de que una compañía acepte el enfoque de una planeación agregada, debe demostrase la capacidad que tiene el modelo para proporcionar mejores decisiones. Esto con frecuencia puede hacerse mediante la comparación del desempeño administrativo del pasado con los resultados que hubieran obtenido con el modelo.

Lección 37

Planeación Agregada para Organizaciones de Servicios Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada la cual se centra en una situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no están disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados. Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para varios productos (servicios). Implantación de Planes Agregados Eventos no planeados Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en consideración utilizando nuevamente los modelos de planeación agregada, con la excepción de que existen datos reales en vez de los planeados. Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que serán necesarios en el programa maestro de producción En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados periódicamente, por el hecho de que cambian los pronósticos en la demanda individuales de los productos. Consideraciones de comportamiento Las consideraciones de comportamiento entran en la planeación agregada dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan. * Comportamiento en el proceso de planeación. Algunos factores importantes del comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeación y de las limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeación. El horizonte de tiempo de ser considerado para una planeación optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los problemas también aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras con software de base de datos y hojas de datos electrónicos proporcionan una ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera rápida problemas de planeación y de programación, a menudo se usan para complementar los esfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeación. * Consideraciones de comportamiento en la planeación. La implementación de un plan puede afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El área de compras debe planear para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben de realizar arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuado cuando sea necesario.

Lección 38 MRP II

4. EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO, ES UNA TAREA EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA En términos del Modelo MRPII-ERP (Fig. No. 1) sobre el cual operan estos sistemas que se utilizan para la planeación de los recursos de la empresa, hay macroprocesos que son ligados directamente con módulos del sistema como por ejemplo: programación maestra o MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas, planeación de materiales o MRP, planeación de capacidad CRP y piso de producción o SFC, entre los más comunes de una configuración para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los que se encuentran en la planeación al nivel ejecutivo como son: los macroprocesos de Planeación de la Empresa, Planeación de la Demanda, Planeación de Operaciones y Planeación de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-información), estos cuatro macroprocesos son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa y no son módulos de software, aunque para realizarlas, la utilización de la información proveniente de software y algunas hojas de cálculo las facilitan enormemente.

Prácticamente todos los programas de cómputo tipo ERP-MRPII existentes inician la parte logística o de manufactura con el módulo llamado Planeación Maestra o MPS y señalan como elemento precedente, a la planeación de ventas y operaciones, proceso SOP, como un requisito que la empresa debe resolver para que el software funcione bien. En muchos casos esto se confunde y la entrada al MPS se liga más a la entrada de pedidos (order entry OE) en tiempo real, que con la entrada de datos de planeación proveniente de la salida del proceso de la planeación de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el modelo MRPII-ERP de la figura No. 1, el sentido del flujo natural para el negocio es: entrada= SOP, proceso MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al cliente. De manera que el servicio al cliente y los resultados operativos y financieros de la empresa están en dependencia directa de la calidad del proceso SOP que es la entrada.

Lección 39 5. DEFINICION DEL PROCESO SOP Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definición oficial del diccionario de APICS (novena edición 1998) y

luego hacer algunos comentarios sobre su aplicación en las empresas. La Planeación de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la habilidad de dirigir estratégicamente su negocio hacia el logro de ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con la administración de la cadena de suministro. El proceso reúne todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo, manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos una vez al mes y es revisado por la dirección al nivel de familias de productos. El proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de negocio.

Es la aprobación ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para planear los recursos y para soportar el proceso de la planeación anual del negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratégicos del negocio con la ejecución. Debe revisarse y medir el desempeño para lograr que el SOP mejore continuamente. La definición anterior por si sola es bastante explícita, pero para fines de establecer el proceso, podemos resumir lo siguiente: "El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas sobre lo que se deberá producir al nivel de familias o líneas de productos, de manera que satisfaga el plan de ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de planeación". (figura No. 2)

De aquí se establece el nivel de producción total y otras actividades para satisfacer de la mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al mismo tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos competitivos al cliente. (figura No. 3)

Lección 40 6. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA En la figura No. 4 se muestra de manera general el proceso SOP. Sin embargo el sentido de compromiso al plan es lo más importante, pues una vez que se ha pactado, ventas por ejemplo dedicará su máximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas por familia comprometido y producción por su parte hará lo mismo en cuanto a los volúmenes de producción y niveles de inventario. También finanzas tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas. SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeación de unos doce a dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer mención que generalmente se hace énfasis en los siguientes

tres meses al mes en el que se realiza la planeación para resolver por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de manera cíclica cada mes. El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso SOP básicas son: Cambios en las cifras de las ventas, Cambios en las cifras de la producción, Cambios en el Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS. Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las siguientes: · Debatir el Forecast · Llegar a las juntas sin preparación · Traer sorpresas a las juntas · Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato · Intentar manejar detalles: de clientes o productos · Involucrar a muchas personas en las juntas · Esperar a reaccionar a los problemas · Temer tomar decisiones sobre proyecciones Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que cuenta además con un sistema de información de calidad que consiste en el sistema en sí, los procesos de trabajo en los que el personal mantienen la información válida y vigente en cada ciclo de planeación y programación y un proceso de evaluación del desempeño que mantiene al proceso bajo control y en mejoramiento continuo. 7. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus resultados serán regulares. De contar con el programa de manufactura bien implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados por el análisis "what if" ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los máximos resultados. Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes elementos: · Conocimientos sobre el proceso SOP · Definir Dueños y equipos · Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos) · Definir Familias de Productos · Definir Horizonte de planeación · Definir Juntas · Definir Calendario de Compañía para los eventos y juntas · Definir Formatos · Definir Medición Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

8. CONCLUSIONES Aún con todo este avance tecnológico y de comunicaciones, todavía hay procesos clave en las empresas que requieren de la intervención de los ejecutivos, pues son irremplazables y que dependiendo de un buen cálculo, se necesita del juicio y compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer una inversión de tiempo para lograr un nivel de excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro sin contaminar la planeación, suministro y utilidades de todos los socios de la cadena. A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso: · Exceso de autoridad en una dirección de arriba hacia abajo · Enfocarse en el mes corriente · Los planes solo se expresan en valor monetario · Exceso de delegación en el proceso · Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS La próxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de competitividad de su empresa implementándolo y lograr que la inversión en el sistema sea rentable, la decisión es suya.

Capítulo 9. ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS INTRODUCCION

La administración de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.

Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

Lección 41 7. Controlando la cadena de abastecimiento desde dentro de la planta

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento será manejar el flujo de material a través de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a traves de las plantas también tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabón significativo. Los tiempos de entrega al cliente reducidos crean una previsión más confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsión. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando así la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta aún más. Un flujo de material más rápido a través de la planta, así como la sincronización de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacion de políticas de tamaño de lote, también crea requerimientos estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores. Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener control local sobre la ejecución y la programación. Los edictos corporativos sobre qué parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teoría, pero funcionan mal en la práctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinación global

Determinación De Time Buffers Time Buffers se diseñan para proteger la generación de Throughput de la variabilidad interna del sistema productivo. Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del mercado. Esto se realiza a través de mantener inventarios de productos en proceso o terminado con anticipación a demanda futura. Esto permite satisfacer órdenes mas rápidamente que el tiempo normal de proceso. El tamaño y localización de los time buffers se determinan para proteger la cantidad y timing del Throughput planeado. Ubicación de los Time Buffers:Al final del proceso para proteger el Throughput y en las CCR´s. Tamaño de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso.

Cadena De Abastecimiento Un fabricante generalmente está atrapado entre compras y distribución. Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logística es coordinar esos eslabones hacia el objetivo común de entregar los productos al cliente en la forma más rápida y predecible que sea posible. Como muestra la Figura 1, el valor relativo agregado por varios eslabones es diferente para distintos mercados. Qué eslabones son críticos depende principalmente del valor relativo agregado por ellos.

Administración de la Demanda y Control de la Distribución Por ejemplo, si usted fabricara productos como jabon o pasta dentífrica, el eslabón crítico en su cadena de abastecimiento es la distribución. El objectivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la góndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribución creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las politicas de pedidos en su red de distribución pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de producción. Como es posible?. Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mínimo de 100, según indica la política, y súbitamente hay una falta de capacidad Aún cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de ésta. Este problema se incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribución, cada uno tratando de seguir su propia política El resultado - la fábrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no están donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribución le falta una manera efectiva de comunicar información de los puntos de venta a la planta sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de información de nivel empresarial en tiempo real.

Lección 42 8. El MRP y la teoría de restricciones MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje Los ensambladores de productos durables (automóviles, por ejemplo) típicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran número de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Qué pasa cuando los proveedores no están disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, usted todavía tiene que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier fluctuación en el suministro. La solución en la mayoría de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programación a futuro.

Administración De Cadenas De Abastecimiento Complejas

Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomésticos o autopartes, el corazón de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. Aún si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todavía tendría un problema de administración compleja en sus manos. Probablemente se esté enfrentando a la contradictoria situación de baja utilización y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y aún asi en los puntos de ensamble críticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamaño económico y los costos siguen siendo altos. Usted necesita programas detallados para sus máquinas, pero los datos y los estandares están muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar sincronizadamente?. Qué pasa si algo falla?. Las cosas se rompen, Murphy, después de todo, siempre está atento. Lo que pueda fallar, fallará. La reprogramación frecuente no es la respuesta, ya que generará aún más confusión en la planta. Lo que se necesita es una metodología que pueda hacer que los materiales fluyan rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más complejos e inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un flujo de materiales rápido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solución robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor de una sólida solución a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodología completa de programación, ejecución y planeamiento basada en conceptos de la Teoría de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo más efectivo para administrar esas plantas.

DBR - Más Que Programación Y Planeamiento Avanzados "En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relación a su capacidad restringe la performance de los otros." La primera enseñanza del Dr. Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de producción no son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero. Así como el eslabón mas débil determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos críticos (llamados cuellos de botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fábrica. Los recursos que no son críticos se deben utilizar para servir a los que sí lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor). "Cuando el trabajo está programado correctamente para obtener la máxima performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material está controlada para mantener esa performance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fabrica consigue el flujo óptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estará maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados será el mínimo; y el nivel de gastos de operación para mantener todo funcionando sera el más bajo." "Por otro lado, las técnicas convencionales de administración de lotes de tamaño fijo, optimización de recursos no-restrictivos, reprogramación constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso."

La restriccion sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restricción queda libre al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solución no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos críticos de "Murphy" usando TIMEBUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los trabajos llegarán un tiempo antes de que los necesite el recurso crítico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso crítico siga funcionando. Además de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una respuesta rápida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseño constantes y la introducción de nuevos productos. Mover el material más rapidamente a través de la planta es la unica alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa más del 80%. Como cualquier administrador de produccion puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica que la planta debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas. Además, el tiempo de salida de materiales debería ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar (con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE).

La Contabilidad Del Throughput a) Modificación de las técnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la exposición de resultados en algo que da en denominar "contabilidad del throughput". b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al "mundo del throughput", contraponiéndolo al "mundo de los costos" y criticando los métodos convencionales de identificación y determinación de costos c) Orientación de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throughput. d) Planificación de la producción en plantas donde existen cuellos de botella, lo que luego se hace extensivo a otras variables. ¿ Y qué significa contabilidad del throughput ?. En su libro "La Meta" E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para saber si una empresa está ganando dinero son

Pero ocurre, que el ámbito donde E.Goldratt desarrolló sus ideas fue, una de las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporación, cuya función era producir y entregar pedidos tomados por un área comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el

hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdótico, es sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt se realizó en un ámbito industrial ignorando totalmente en su análisis, la existencia de otras áreas, que evidentemente la empresa tenía. Según E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando una plena absorción de los costos, alejan a la planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de productos terminados, ó el de producción en proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda ó alguno de los recursos productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia llevan a la empresa en sentido contrario a la meta. E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho más amplio que producir a la máxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definición de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminución de la demanda ó por renovación parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E. Goldratt, se le ocurriría producir sobre la máxima capacidad de cada recurso simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegaría un momento en que el agotamiento del espacio físico por almacenamiento de los inventarios, lo pondrían sobre aviso del error, si es que antes no es cesado en sus funciones por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios que nunca podrán ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt sí; entonces aparece como el "salvador", que indica la inconveniencia del procedimiento proponiendo una solución. Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada área integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma más eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, también se puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administración. Siguiendo con su línea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se utilizan para saber si una empresa está ganando dinero, no se adaptan a las características de una planta industrial; por tal razón, desarrolló un nuevo juego de parámetros que, según él, significan lo mismo en términos de meta:

No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parámetros. Lo importante es saber qué entiende por cada uno de ellos

Nótese que se menciona la palabra "sistema" en las definiciones de cada uno de los parámetros; y se recuerda que para E. Goldratt este término significa: planta industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como se verá más adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema como sinónimo de empresa. En síntesis, E. Goldratt define: un parámetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parámetro para el dinero que sale (gastos de operación). A partir de esto, entiende que se avanza en términos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operación, poniendo especial énfasis en la relación que existe entre los parámetros; de esta manera:

Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operación y no se modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operación , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta. Analisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja. Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una planta industrial; así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación. Utilizando los parámetros de acuerdo a

conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podría sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de terminología. De esta manera:

¿Qué es Throughput? ¿Para qué sirve?. Aún aceptando que la materia prima es el único costo variable de producción que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado de que también hay gastos comerciales variables. Muchos autores de real valía han caído en la trampa de suponer que throughput es sinónimo de contribución marginal; no hay una sola línea en todos los libros de E. Goldratt que lleven a suponer esto . E. Goldratt no conoce en absoluto de qué se trata y cree, o le han hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina que se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales de la materia. El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en los libros posteriores a " La Meta" intentó modificar la definición restando al precio de venta, además de la materia prima, los servicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algún lector imagina que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, está totalmente equivocado. Lo hace sobre la base del " sistema " que genera el dinero; throughput, según E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Según esto, un transporte realizado con vehículos propios es gasto de operación; en cambio si se realizó con vehículos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la categorización del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cuál es la utilidad de esta clasificación desde el punto de vista de costos y gestión. Y si de gastos de operación se trata, E. Goldratt alcanza su máximo logro: incluye dentro de un mismo rubro las comisiones de los vendedores, los sueldos de las secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc. No clasifica por función, ni por variablidad; no separa en costos de operación y capacidad; desconoce la direccionalidad; esto es consecuencia de que para él no existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un producto es " un fantasma matemático " porque no es posible asignar los gastos de operación al producto; pero esta afirmación no la hace a partir de un convencimiento profundo como podrían tener los defensores del costeo variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de ello es la siguiente frase extraída textualmente de sus libros: " antes los gastos de operación se aplicaban en proporción a los costos de M.O.D. Hoy no es posible por el avance tecnológico. Por ello la contabilidad de costos está obsoleta".

Lección 43

9. Construyendo y evaporando las nubes de conflicto Las Restricciones Físicas La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: Identificar la restricción Decidir como explotarla Subordinar todo lo demás a esa decisión Elevar la restricción Si en algun paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso. Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones políticas, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.

Las Restricciones Políticas El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas para abordar las Restricciones de Política: Arboles de Realidad Actual Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones. Evaporación de Nubes Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. Árboles de Realidad Futura Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. Árboles de Prerrequisitos Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.

Árboles de transición Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción. >

El ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS y el ÁRBOL DE TRANSICIÓN son las herramientas creadas para facilitar el Paso 3. Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Este Paso es, en mi opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea. ¿Cómo identificar esos elementos? Ante todo, estimado lector, restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay básicamente dos tipos de restricciones: Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargaga, gente con una habilidad determinada, el Mercado, etc. Sólo podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones políticas. Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema. ¿Qué tipo de restricciones cree Ud. que son más comunes en nuestras empresas: políticas o físicas? ¿Cuáles cree Ud. que son más fáciles de identificar? En la mayoría de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su meta. Como consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se puede obtener el máximo provecho de los escasos recursos de la empresa. Las afirmaciones del párrafo anterior parecen una exageración pero tienen bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos gestionando como tales. El hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia ya que si consiguiéramos identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida:

¿Cómo identificar las restricciones del sistema? TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una técnica que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O restricciones). Un error bastante típico en Operaciones (Producción y Servicios) es considerar que la restricción es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que existen. Veamos algunos ejemplos sencillos: En un hospital un médico tiene la sala llena de pacientes. Se podría pensar, apresuradamente, que la restricción es el médico. Analizando las interdependencias se descubrió que, una vez que entra el paciente al consultorio, el médico está varios minutos esperando que le llegue la historia clínica correspondiente. ¿Cuál es la restricción? ¿Es una restricción física o política?. En una fábrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la máquina A y el puesto de ensamble B. Se podría pensar, apresuradamente, que ambos son restricciones. Analizando las interdependencias se descubrió que la máquina A abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para realizar la operación de ensamblaje y que delante de la máquina B hay stock de todos los componentes excepto del proveniente de la máquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestión no le entrega el componente por falta de pago. ¿Cuáles son las restricciones del sistema? ¿Son restricciones físicas o políticas?. Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las interdependencias que existen en un sistema ya que de este modo se puede descubrir cómo impactan las decisiones de un área o departamento sobre las otras áreas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el Arbol de Realidad Actual del sistema

Decidir cómo explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho: - En la abundante bibliografía sobre Investigación de Operaciones pueden encontrarse métodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado, sin embargo, de aplicar estos métodos sólo en las restricciones y no en todos los recursos. En "El Síndrome del Pajar", se presenta un método para explotar una restricción física interna. En otra sección del mismo libro, se analiza en detalle qué significa EXPLOTAR las restricciones del sistema en el contexto del área de Producción. Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes: - La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de

materiales (Incorporación de buffers de tiempo), se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. - La restricción está en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de producción (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los despidos, etc. - La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA.

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades adecuadas La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente. Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con éxito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudará, además, a generar más recursos propios para afrontar las inversiones necesarias. Paso 5 - Volver al Paso 1.

En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se deberán modificar todas esas reglas. En esta época ya no quedan dudas de que toda organización, si quiere sobrevivir, debe embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES GRATIS. El Proceso de Focalización propuesto por TOC está diseñado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el máximo impacto en cada momento de la vida del sistema.

Lección 44 1.

CONCEPTO:

La administración de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción. Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

2.

AREAS DE EJECUCION.

La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas: 2.1. Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes. 2.2. Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros. 2.3. Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario y transporte. 2.4. Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancías acabadas

Lección 45 2.

PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápido, más barato y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación optima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos mas consistentes y la asignación optima de los recursos.

Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén, etc. Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los recursos. Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

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