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Manual de Habilidades Directivas

Directorio Mtro. Gonzalo Rodríguez Villanueva Rector

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Dr. Marco Antonio Gutiérrez Coronado Vicerrector Académico

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Mtro. Carlos Humberto Beltrán Vidaurri Jefe del Departamento de Sociocultural

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Mtro. Silvano Higuera Hurtado Directora de Educación y Humanidades

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Lic. Alán Enrique Garza Murrieta Responsable de la Licenciatura en Dirección de la Cultura Física y el Deporte

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Mtro. José Fernando Lozoya Villegas Líder del Módulo de Administración Deportiva

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Lic. Alejandra Judith Bautista Jaramillo Revisión

Lic. Francisco Javier Espinoza Ortega Diseño

1

Manual de Habilidades Directivas

INTRODUCCIÓN El manual de Habilidades Directivas, es un apoyo para los estudiantes de la Licenciatura en Dirección de la Cultura Física y el Deporte, pertenece al módulo de Administración Deportiva, y contribuye a la competencia de

administrar

procesos, recursos y estrategias para optimizar el desarrollo deportivo en diferentes organizaciones.

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Este trabajo esta dividido seis unidades de competencia, enfocadas a las

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principales habilidades que un directivo debe desarrollar en su labor gerencial o

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de dirección, estas unidades son: La Dirección Profesional, Liderazgo, Toma de

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Decisiones, Gestión del Tiempo, Comunicación y Creatividad.

Quienes hemos trabajado en la elaboración de este manual esperamos que

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sea de gran utilidad para la formación de los estudiantes en el área de la

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administración deportiva, para que adquieran las bases para llevar a cabo una

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dirección eficiente, eficaz y de calidad del deporte en las instituciones cuya

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labor es la cultura física y la actividad deportiva.

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Manual de Habilidades Directivas

CONTENIDO Pág. I. LA DIRECCIÓN PROFESIONAL 1.1 Administración y habilidades directivas

5

1.2 El gerente ideal

11

1.3. Principios de la dirección eficiente

19

1.4. El modelo SUPPORT de Samuel A. Malone.

24

1.5 Papel de los valores en las habilidades del directivo

26

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II. LIDERAZGO

erg er.

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2.1 Liderazgo y Dirección 2.2 Implicaciones del Liderazgo

pli tm

2.3 Estilos del Liderazgo o mando 2.4 Funciones del Líder

27 28 28 30 32

2.6 Clasificación del poder en las relaciones interpersonales

32

ww .

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2.5 Papel del poder y la autoridad en el desempeño del líder

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III. TOMA DE DECISIONES

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3.1 Toma de decisiones y manejo de conflictos

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3.2 Conflicto

34

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2.7 Características del líder

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3.3 Toma de Decisiones en Equipo

39 41 43

3.4 Solución de Problemas y Toma de Decisiones

47

3.5 Toma de Decisiones y la Teoría de la Decisión

49

3.6 Clasificación de los Problemas en la Toma de Decisiones

50

3.7 Manejo de Conflictos

50

3.8 Habilidades básicas de la negociación

59

IV. GESTIÓN DEL TIEMPO 4.1 Administración del Tiempo

64

4.2 Manejo del Tiempo

65

4.3 Los enemigos del Tiempo

75

3

Manual de Habilidades Directivas 4.4 Mitos acerca del Tiempo

77

4.5 La personalidad del ejecutivo que tiene éxito en el manejo del 78 tiempo 4.6 Reuniones de Trabajo

79

V. COMUNICACIÓN 86

5.2 La importancia de la Comunicación

86

5.3 Modelo de los siete pasos de la Comunicación

87

5.4 Funciones de la Comunicación Grupal y Organizacional

88

m)

5.1 La Comunicación como proceso

5.7 Habilidades para la Comunicación No Verbal

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5.8 El Arte de Escuchar

erg er.

5.6 Mejore sus habilidades para la Comunicación

5.10 Habilidades para Hablar en Público

ww .

5.11 El Modelo PICTURE

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5.9 Habilidades para la Comunicación Escrita

92 97 99 100 101 102 104

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5.12 El Modelo GRAPEVINE

co

5.5 Comunicación Intrapersonal, Interpersonal, Grupal y Organizacional 89

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VI. CREATIVIDAD

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6.1 Introducción

106 111

6.3 Características de la persona creativa

113

6.4 Inhibidores de la creatividad

115

6.5 Como descubrir el espíritu creativo

118

6.6. Principios rectores del cerebro

119

De mo

6.2 Fases del pensamiento creativo

4

Manual de Habilidades Directivas

I. LA DIRECCIÓN PROFESIONAL 1.1 Administración y habilidades directivas

Administración Todo directivo realiza y desarrolla habilidades directivas que implican integrar los tres recursos de la empresa u organización: el recurso técnico, el humano y el material. En toda actividad humana estas habilidades se deben potencializar

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hacia un objetivo común.

erg er.

co

Administrar es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado. Se define a la administración como una técnica por medio de la cual los

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propósitos y objetivos de un grupo humano son determinados, clasificados y efectuados. El método para llevarla a cabo es la dirección. Su objetivo es

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organizar a los miembros del grupo, y coordinar, dirigir, guiar y supervisar sus

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actividades para obtener los resultados y metas deseados.

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Megginson, Mosley y Pietri Jr. (1998) mencionan que administración es “la

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actividad de trabajar con personas para determinar, interpretar y realizar los

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objetivos organizacionales ejecutando las funciones de planear, organizar,

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contratar personal, dirigir y controlar”. Por lo tanto, la función directiva tiene que

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estar fortalecida con todas las habilidades que requiere el hecho de administrar. Esto se puede observar en el cuadro 1.1, que señala los componentes del proceso administrativo, en el que se realizan todas y cada una de las funciones vitales de la administración.

Cuadro 1.1 Componentes del proceso administrativo Componentes del proceso administrativo Fases 1. Fase mecánica o estructurada Es la técnica

estructuración de un

Etapas 1. Previsión ¿Qué puede hacerse?

Acciones • • • • •

Propósitos Investigación Objetivos (fijación) Estrategias Alternativas 5

Manual de Habilidades Directivas

• • • •

2. Planeación ¿Qué va a hacerse?

Políticas Procedimientos Programas Presupuestos

• División del trabajo • Jerarquización • Departamentalización • Descripción de funciones • Coordinación

5. Dirección Ver que se haga

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Es la coordinación práctica, desarrollando en toda su plenitud las funciones, operaciones y actividades. Se busca el modo de manejar a los hombres y los bienes que conforman un organismo social.

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II. Fase dinámica operativa

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4. Integración Principios o actividades

• • • • • • •

Reclutamiento Selección Inducción Capacitación Recursos financieros Recursos materiales Recursos técnicos

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3. Organización ¿Cómo va hacerse?

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organismo social. Explica cómo deben ser las cosas, mira siempre al futuro inmediato o remoto, hacia algo que debe hacerse.

• • • • • • • • •

Dirección Poder Autoridad Política Liderazgo Mando Motivación Comunicación Supervisión

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• Fijar sistemas de información • Desarrollo de 6. Control ¿Cómo se ha estándares • Medir resultados realizado? • Toma de medidas correctivas. Fuente: Javier Benavides Pañeda. Administración, 1999. Dirección La dirección es una función vital de la organización. Rodríguez Valencia (1998) afirma que se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero que no se logrará ningún resultado tangible hasta que se tomen las decisiones

6

Manual de Habilidades Directivas respecto a las actividades propuestas y organizadas. Esto implica la función de la dirección.

Al ser un proceso realizado por una persona o líder que busca influir en los demás cuando realizan un trabajo, la dirección requiere de ciertas habilidades para llevarse a cabo con éxito, de manera unida y eficaz. En las definiciones de administración antes señaladas se afirma que ésta es el proceso de trabajar con y por medio de individuos, en coordinación con los otros recursos (equipo, capital, tecnología) para alcanzar las metas de la

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organización.

erg er.

Tal definición no especifica organizaciones de negocios o industriales. La administración se aplica a las organizaciones, ya sean de negocios,

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instituciones educativas, hospitales, organizaciones políticas o militares, e

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incluso familias. Para triunfar, estas organizaciones requieren que su personal

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tenga habilidades directivas.

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Habilidad

Las habilidades directivas tanto del líder como del administrador se desarrollan

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a medida que transcurre su formación o vida profesional. Pero estas

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habilidades son diferentes en cada caso, por lo cual hacemos una distinción

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entre el administrador y el líder.

La Enciclopedia Castellana define la habilidad como la “astucia e inteligencia para manejar un asunto o para tratar con las personas”. Efectivamente, la habilidad directiva es una función con personas y para personas; por lo tanto, es necesario combinar la inteligencia y la astucia para llegar a ser un directivo eficiente. Si analizamos los sinónimos de habilidad encontraremos talento, arte, aptitud, pericia, maestría, pulso, soltura, sutileza, diplomacia, tiento. Son habilidades que el directivo irá desarrollando conforme avance el curso o vaya adquiriendo experiencia profesional.

Esto es indispensable, pues un directivo pasivo, torpe e incapaz de dirigir una empresa u organización no logrará alcanzar su meta personal ni la de la 7

Manual de Habilidades Directivas empresa. Keith Davis y John Newstrom W. (1999) afirman que todo directivo debe tener una amplia habilidad de conceptualización que le permita pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen, por ejemplo, los planes a largo plazo. En todos los ámbitos, el directivo tendrá que poseer habilidad técnica laboral, es decir conocer los aspectos técnicos de su trabajo. Además, requiere tener habilidad para relacionarse o para ser líder, ya que toda persona que dirige tiene que saber motivar a los demás, comunicarse con ellos y, sobre todo, saber guiarlos. Asimismo, precisa tener habilidad para tomar decisiones. Judith R. Gordon (1997) menciona que

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la habilidad es la destreza básica para seguir los pasos del proceso de toma de

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decisiones racional, incluyendo el análisis de la situación y definición de

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Diferencia entre administración y liderazgo

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objetivos, así como la producción, evaluación y selección de alternativas.

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A menudo se piensa que administración y liderazgo son lo mismo. Sin embargo, hay grandes diferencias que todo directivo debe conocer. En esencia,

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el liderazgo es un concepto más amplio que la administración. Ésta es una

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clase de liderazgo, regida por las metas organizacionales Así, la diferencia

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clave radica en la expresión metas organizacionales.

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Hay liderazgo cada vez que alguien guía e influye en la conducta de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razón. Guiar hacia un objetivo común

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presupone la aplicación de determinados valores y la suficiente capacidad para transmitir un mensaje. Ibarra Landeros (1997) menciona que líder es aquella persona o grupo de personas que unen y guían a uno o varios seguidores. El estudio del liderazgo se puede resumir en el análisis de cómo unen y guían a sus seguidores los líderes.

El administrador El administrador busca la integración sistemática y estructural, y deja de poner el acento en la expansión para ponerlo en la seguridad. Desarrolla y ejerce lo que el líder determina, y se encarga de que se logre el objetivo. El administrador es quien trabaja directamente con las personas y emplea otros recursos para alcanzar los objetivos de la organización; así, coordina las 8

Manual de Habilidades Directivas labores de los demás sin ejecutorias él mismo. Existe una gran diferencia entre líder y administrador, tanto en materia estructural como en sus funciones. Esto se expone en el cuadro 1.2.

Cuadro 1.2 Diferencias entre administrador y líder Diferencias entre administrador y líder Administrador

Líder Innova Crea Desarrolla Convence Investiga la realidad Enfoque en la gente Confianza Qué y por qué Hace las cosas correctas Construye relojes

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Administra Copia Mantiene Manda Acepta la realidad Enfoque a sistemas y estructura Control Cómo y cuándo Hace las cosas bien Da la hora

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Fuente: Resultados de investigación en la Pymes (pequeñas y medianas empresas), 1996-2000

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El ejecutivo

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Un ejecutivo es un tomador de decisiones. Y lo que se espera de él es que

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tome decisiones acertadas. Acertadas es un calificativo amplio y dependerá de

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la empresa, de su conducción y de sus intereses, que son tan cambiantes como la coyuntura de la misma empresa y de su entorno. El líder, el administrador y el ejecutivo tienen habilidades especificas que los diferencian uno de otro, como se muestra en el cuadro 1.3. y 1.4

Cuadro 1.3 Funciones del líder ejecutivo y del líder gerente Componentes del proceso administrativo Líder Ejecutivo 1.Determina todo lo que debe dirigirse 2. es quien idea la empresa 3. Delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados

Líder Gerente 1. Se encarga de esa dirección. 2. redetermina lo que debe hacerse. 3. Aprende cómo elaborar presupuestos, obtener las aprobaciones correspondientes y

9

Manual de Habilidades Directivas

7. Administra a través de un enfoque de sistemas

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8. Informa y da elementos para la toma de decisiones. 9. Puede hacerse cargo de cualquier cosa. 10. Proporciona o sugiere elementos para crear una cultura organizacional. 11. Se encarga de mantener la visión de la empresa. 12. Capacita a su personal.

13. Selecciona al personal adecuado para cada puesto.

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9. se limita a los aspectos que pueden comprenderse (misión, visión, rumbo). 10. Establece una visión amplia de la organización y de su propósito. 11. Se asegura de que todo el mundo sabe lo que debe hacer. 12. Reconoce sus limitaciones antes de proyectarse en las limitaciones de sus gerentes. 13. Crea un entorno que hace que las personas se entreguen a fondo en su trabajo.

6. Planea y organiza en relación con la meta.

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5. Genera dinero, conduciendo al equipo hacia las oportunidades para acumular riqueza. 6. Mantiene su vista en el objetivo real, pero sin dejar de estar al tanto acerca de lo que sucede afuera. 7. Comprende la necesidad de cada uno de los componentes del proyecto y delega. 8. Oye todo, ve todo y siente todo.

medir el avance del trabajo. 4. Se encarga de que los requisitos se cumplan. 5. Administra los recursos.

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4. Establece los requisitos

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Fuente: Adaptado de Gene N. Landrum, El perfil de los genios, 1995, e investigación con líderes en el occidente de México.

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Cuadro 1.4 Conducta y habilidad del líder y el ejecutivo Conducta y habilidad del líder y el ejecutivo Líder

Ejecutivo

1. Requiere talento para anticipar, conceptualizar y visualizar patrones complejos de relaciones importantes para sucesos presentes y futuros.

1. Requiere talento para alcanzar resultados de operaciones específicas por medio de la organización.

2. Precisa talento para percibir intuitivamente el complejo patrón de eventos y condiciones que afectan el negocio (pasado, presente y futuro).

2. Precisa talento para diseñar, instalar y manejar sistemas de operaciones.

3. se preocupa por descubrir las identidades de negocios estratégicos

3. Se preocupa por encontrar cómo

10

Manual de Habilidades Directivas hacer las cosas bien y lograr que éstas se hagan así.

4. Se preocupa por crear confianza e infundirla en otros, vendiendo ideas y obteniendo compromisos para actuar.

5. Involucra métodos de trabajo con un patrón de reconocimiento intuitivo, subjetivo y creativo.

5. Involucra métodos analíticos de trabajos racionales, objetivos innovadores y secuenciales. 6. Tiende a manejarse con aspectos más estrechos y con resultados a más corto plazo.

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6. Tiende a manejarse con aspectos más amplios y resultados de acción a largo plazo.

4. Se preocupa por crear confianza e inspirarla a otros, vendiendo ideas racionales, métodos y procedimientos, y obteniendo compromiso para acciones específicas.

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y las direcciones estratégicas.

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Fuente: Investigación de campo en las Pymes 1999.

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Las diferencias y las funciones del líder, el administrador y el ejecutivo

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requieren una conducta y ciertas habilidades para desarrollar las tareas que

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implica cada puesto como se indica en el cuadro 1.4.

sit

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1.2 El gerente ideal

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El ejecutivo que hoy buscan las empresas no es el mismo que hace diez años.

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Hace apenas una década era importante la viveza, la capacidad de sobrevivencia y cómo aprovechar la inflación. Hoy, en cambio, ya no es tan necesario saber ajustarse el cinturón, sino más bien tener las herramientas para hacer crecer a la empresa. Ya no basta con una concepción auditora y administrativa, ahora se requiere de una concepción mucho más comercial. Hoy las empresas demandan gente muy ágil, con una gran capacidad de aprendizaje, que puedan interactuar con los otros sectores y lograr una sinergia entre las diferentes áreas. Deben saber ver la totalidad del negocio y al mundo en su conjunto y, de la mano de la globalización, poder adaptarse a estas nuevas contingencias que marca el mercado.

11

Manual de Habilidades Directivas Desde la perspectiva de Berio, el directivo ideal debe comprender la problemática general de la organización; no confrontar, sino empujar junto con los demás. De este modo, se va armando un nuevo perfil gerencial. Se hace camino al andar, pero el andar debe ser rápido. Pronostica que, en el futuro, se irá afianzando el hecho de mirar al mundo, de ser un socio de la empresa, y de hacer todo lo posible para que ésta tenga éxito. Los empleos de por vida ya no existen más, entonces se debe estar aprendiendo constantemente como para ofrecer siempre valor agregado en esta inestabilidad laboral, para poder potenciarse tanto como profesional y como persona, precisa Berio. Ser socio,

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comenta, puede significar, por parte de la compañía, retribuirle a su fiel servidor

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con un porcentaje accionario, pues a la empresa le interesa retener a aquellos

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individuos que se destaquen por sus capacidades, sus aptitudes y sus

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competencias.

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El Gerente ideal anticipa, hace correcciones a tiempo, alinea y balancea una organización equipo de trabajo y recursos, ve al futuro, maneja sus pocos

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recursos en la mejor manera posible, escucha a sus clientes y empleados con

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acción, prende fuegos de auto-adiestramiento en sus colaboradores y clientes, hace que el negocio gane utilidades aún cuando entrega calidad óptima al

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cliente, reconoce que el cliente es su razón de ser, refleja a la empresa matriz

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en su forma de ser, su carácter y sus actividades; es un líder a quien las mejores personas lo quieren seguir, es responsable y toma esa responsabilidad

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en serio -- no se deja; acepta solamente lo de calidad de vendedores y de administración, de su gente y proveedores de otros servicios, trata a todos los de su equipo como si fueran socios en el negocio, resuelve o hace que se resuelvan problemas, es maestro del cambio.

Esta descripción se le puede aplicar al sub-gerente, jefe de departamento y supervisor. Son los parámetros que son comunes para todos en posición de trabajar con un equipo de trabajo. Forma la base de donde empieza uno a crecer hacia la alta gerencia tanto como el camino a su propio futuro como profesional.

12

Manual de Habilidades Directivas Veamos cada punto, con claridad, y con las herramientas requeridas para lograrlos. •

El Gerente ideal anticipa. Usa la herramienta como gráficas por las cuales

puede anticipar y prevenir o corregir los resultados. Estudia el mercado, la economía, características de su clientela del presente y clientela del futuro. Estudia y domina los nuevos productos y servicios que serán las cosas comunes del mañana. Se involucra con grupos de sus semejantes para escuchar lo nuevo, las nuevas técnicas y maneras de hacer el negocio,

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anticipando a la competencia. Reconoce que Dios le dio dos orejas y una boca

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- y la razón - y por lo tanto pasa el doble del tiempo escuchando, sin cambiarle

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el sabor con su punto de vista, a sus empleados, clientes, vendedores y Dirección. Deliberadamente se sale de su ambiente de trabajo y ambiente

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rutinario cotidiano para meditar y visualizar su negocio en todos los aspectos y

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así definir los pasos requeridos para llegar a estas metas que el mismo define y

Hace correcciones a tiempo. Su equipo de trabajo está preparada para

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•

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pone como su gol, su desafío.

manejar cualquier situación. En caso de incendio saben exactamente que es lo

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que tienen que hacer para salvar la vida de sus compañeros y de los clientes

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sit

en la tienda.Cuando alguien observa que un cliente se ve confuso, saben exactamente que tienen que hacer para regresarle la confianza a ese cliente y

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lo hacen sin que nadie les diga. El gerente ideal quien hace las correcciones a tiempo es el gerente que ha hecho lo siguiente: 1.-Delegado

2.-Entrenado 3.-Ha demostrado con acción y palabra que espera la excelencia que todos en su grupo de trabajo tienen habilidades para lograrlo. 4.-Ha permitido acción innovadora por parte de su equipo y convierten los errores a provecho •

Alinea y balancea una organización de equipo de trabajo y recursos.

Usa Círculos de calidad para encontrar los lideres del futuro, para resolver problemas, para mejorar comunicaciones de abajo hacia arriba, para desarrollo 13

Manual de Habilidades Directivas de equipo. Ha puesto en marcha el sistema de base de datos para hacer evaluaciones, auto-evaluaciones, tabulador que refleja las habilidades y no la estancia, etc. En su oficina, a vista de todos, tiene un organigrama de tres dimensiones con cuadritos vacíos que indican la falta de entrenamiento o adiestramiento. Todos lo pueden ver y tomar su decisión por parte de cada individuo si quieren tomar el reto. •

Ve al futuro. No con globo de cristal de una Gitana, pero con inteligencia

que se basa en información, aspiraciones, mercadotecnia, visionario. Como

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una persona que desea un mejoramiento en su mundo con muchas ganas. No

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está conforme con lo que existe ¡quiere mejorarlo! reconoce que hay un sin fin

erg er.

de oportunidades y reconoce que puede ejecutar cambio y mejorar la vida de

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su equipo de trabajo, de su familia de su patrón, de su país.

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El gerente ideal tiene esa pasión al centro de su ser de no dejarse, de no aceptar algo que se pueda mejorar aunque sea un micrometro de su esfuerzo.

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Reconoce que no puede ganar todas las batallas, ¡pero va a ganar todas las

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que se puedan! Su visión del futuro es de un idealista y toma los pasos necesarios para llegar a esa visión. No solamente lo sueña o lo ve en sus ojos

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mentales, pero toma acción para que su visión se convierta en realidad. Vende

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esa visión con energía, poniendo a todos los que le hacen caso en esa visión para que ellos se vean en ese nuevo mundo, que lo sientan con sus seis

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sentidos aunque sea de imaginación esa primera vez.

Cuando ellos ven la misma visión con la misma energía mental y espiritual, hay un gran líder. Hay un Henry Ford, Iacocca, Sam Walton, Angel Lozada, Andy Grover o Porfirio Díaz. Hay que acordarse que estas personas empezaron con nada, nacieron de familias comunes y ordinarias pero la mayor parte llegaron a sus logros por muchos pasos y que durante una etapa de su vida no tenían mayor poder ni fortuna que un gerente de tienda gerente como usted. Pero llegaron a esa etapa, y no estuvieron conformes con el estatus quisieron un futuro con aun más y siguieron la marcha hacia esa visión. ¿Quien dice que usted no pueda ser gerente de dos o tres tiendas, jefe de zona, director o presidente? (Solamente usted ¿que no?). 14

Manual de Habilidades Directivas

Hay que reconocer que la visión, la pasión y el logro de estos visionarios fue con el objetivo de brindar mayor beneficio a una mayor cantidad de personas. Visión que abarca la acumulación de riquezas no logra nada, mueren en fracaso. Hay una magia cuando el visionario ve que su servicio provee mayor beneficio a mayor cantidad de gente. Si yo soy fabricante de relojes, veo un reloj de alta categoría en la muñeca de mucha gente y los veo que son felices por tener mi reloj. Como gerente de tienda usted provee un gran servicio. ¡La clientela quien viene al presente a su tienda viene porque usted les está

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satisfaciendo!, no vienen porque tienen que venir, hay docenas de opciones.

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Entonces, usted tiene que visualizar que el servicio, el ambiente, su equipo de

erg er.

trabajo, la calidad y precio del producto, todo va a hacerse mejor y aún para más clientes siempre, más y mas. Es fácil lograr la visión cuando uno piensa en

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brindar mayor servicio a una mayor cantidad de gente, no pensar en el dinero o

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riqueza que será el resultado, esto es contraproductivo.

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La realidad de la vida es que cuando uno se enfoca en brindar mayor servicio

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al ajeno, la misma persona quien lo provee sale ganando automáticamente. Es una ley universal de la humanidad y la riqueza puede ser dinero, si, pero hay

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otras riquezas de las cuales satisfacen al igual o mejor que dinero. Como

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ejemplo la Madre Teresa quien por años ha dedicado su vida a brindar servicio a los pobres del mundo sin centavo para ella. O como un maestro quien podría

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dedicarse a una profesión con el solo fin de ganar dinero, pero pone la mayor parte de su esfuerzo en compartir su conocimiento a una mayor cantidad de personas para que ellos tomen provecho de la experiencia de ese maestro. Su satisfacción es en ver que sus estudiantes entiendan y pongan en práctica las lecciones que fueron duras de aprender a un gran costo de muchos cabellos blancos y que por esas lecciones el estudiante logre mejoras en su vida. •

Maneja sus pocos recursos en la mejor manera posible. El gerente ideal

nunca tiene todos los recursos que son necesarios para llegar a su meta. Los tiene que conseguir y tiene que usar lo que existe para crear aún más recursos. Estos recursos son humanos y capital. Reconoce que a través del esfuerzo humano, con algo de liderazgo, su gente puede crear los recursos necesarios 15

Manual de Habilidades Directivas para poner en marcha firme sus planes para llegar a su meta. Empieza con la venta de su visión al equipo de trabajo y a la Dirección. Usa la fuerza de esta visión como motivación de cada persona en su grupo. Yo propongo algo, y le pregunto ¿Cómo se ve usted en esta visión del futuro? ¿Cómo se siente en esta situación? ¿Qué le haría sentir mucho mejor - alegre - ¡con confianza!? Es de importancia vital hacer que su equipo de trabajo se sienta en formas positivas en ese futuro que usted. le propone. Tienen que jugar el juego. Otra lección que hemos aprendido aquí: Como maestro bien puedo solamente enseñar y con eso salir contento y satisfecho por mi trabajo. El igual pasa con

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gerentes, supervisores y maestros - hacen el trabajo de enseñanza, pero no

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enlacen a sus estudiantes para motivarlos que sienten como si fueron ellos los

erg er.

que descubrieron estas cosas que han aprendido. La enseñanza que no se

Escucha a sus clientes y empleados con acción. Camina por la tienda

pd fs

•

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práctica, es enseñanza perdida.

no menos de dos veces por día y platica con no menos de dos clientes por día.

ww .

Ve, con ojo de águila, LOS PROCESOS del trabajo con la idea de anticipar y

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prevenir fallas. Busca maneras de mejorar los procesos y lo hace usando el sistema de Círculos de Calidad en grupos, o uno por uno con su equipo de

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trabajo. Se pone como servidor de ambos, clientes y equipo de trabajo.

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sit

Considera que su responsabilidad es de proveer los recursos necesarios para llevar a cabo la visión de la empresa - que contiene algo del propio gerente

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tanto como de Dirección y de la empresa matriz. Su orgullo propio lo deja en la playa y no se lo lleva a casa ni al centro de negocio. Es algo que solamente el gerente juega y lo hace a escondidas - sin que nadie lo sepa ni lo sienta. Entra a la tienda con sonrisa, con hombros derechos, con la cara hacia el nuevo día, con alegría saliendo de cada comunicación de su cuerpo, sus acciones y sus palabras. Reconoce que su comportamiento influye a todos y hace lo necesario para radiar una confianza que aporta a todos y que les dice ¡Aquí estamos para servir al cliente! ponen en marcha los proyectos hacia los cambios. •

Estudia y mide los resultados. Hace correcciones.

16

Manual de Habilidades Directivas •

Prende fuegos de auto-adiestramiento en sus colaboradores y

clientes. - El nuevo paradigma es el de poner en marcha todas las incentivas para que el equipo de trabajo busquen y logren mejoramientos propios. Que tomen la responsabilidad de su propio adiestramiento. El éxito de cualquier gran empresa es el resultado de unos cuantos en la organización haciendo trabajo de excelencia con la mayoría del equipo cumpliendo dentro de los parámetros productivos y de calidad. ¡Con el despertar el entusiasmo de ser excelentes a unos 10 del equipo es suficiente para dejar a la competencia

Hace que el negocio gane provecho aun cuando entrega calidad

co

•

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atrás, en el humo de nuestros motores!

erg er.

óptima al cliente. - La calidad es gratis. La eliminación de hojas amarillas en la lechuga aunque nos cueste, sale como provecho con la satisfacción del cliente.

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Gente bien entrenada aunque cueste dinero aumenta su eficiencia de tal grado

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que el costo del entrenamiento se recupera en horas o días y perpetuamente en adelante la eficiencia nos gana provecho. Taguchi lo ha comprobado - el

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costo de no hacer el esfuerzo máximo hacia calidad total se multiplica en una

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reducción enorme al provecho que hubiera sido posible si el resultado del trabajo fuese de calidad. O sea, el ahorro por dejar algo de mala calidad entrar

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al sistema se multiplica diez veces en reducción de provecho.

Reconoce que el cliente es su razón de ser. - Al igual que se peina cada

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mañana, piensa en el efecto de cualquier acción o actividad desde el punto de vista de como va a afectar al cliente. •

Refleja a la empresa matriz en su forma de ser, su carácter y sus

actividades •

Es un líder a quien las mejores personas lo quieren seguir. - Es

responsable y toma esa responsabilidad en serio -- no se deja. - El gerente ideal cumple. Cumple con lo que se le pide en las juntas, cumple con las promesas que hizo a su gente, cumple con su familia. No acepta excusas de el (ella) mismo(a). Espera la misma dedicación de cumplir de su equipo de trabajo, de sus sub-gerentes, jefes de departamento y auxiliares. No acepta 17

Manual de Habilidades Directivas excusas. Encuentra la manera de asistir para lograr los compromisos de su gente pero no acepta excusas. Les explica a todos en su equipo que no hay excusas - que la persona con una responsabilidad tiene que pedir asistencia o tomar alternativas pero no se acepta el simple hecho de excusas. Si uno no puede hacer lo que le corresponde TIENE que pedir asistencia de usted el gerente o TIENE que pedirle asistencia de su jefe. Tiene que reconocer sus límites. ¡Tiene que decirle a usted o a su jefe que no puede cumplir con esa responsabilidad si no lo puede hacer! Si no se comunica en esta manera todo el mundo va a esperar que cumpla con su obligación. El gerente ideal no se

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permite hacer excusas ni se lo permite a su equipo. Punto. Final. ¡¡¡No Hay

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erg er.

co

Otra!!

Acepta solamente lo que es de calidad de vendedores y de

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administración, de su gente y proveedores de otros servicios. - Si aceptamos

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un comportamiento inferior de uno de nuestros trabajadores, estamos dando a

Cualquier persona en la organización tiene que saber los parámetros

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•

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nuestro cliente algo de mala calidad. Esto, simplemente, no es aceptable.

de aceptabilidad de todo lo que manejan. La responsabilidad cae sobre los

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hombros del gerente de tienda con respeto a todo lo que entra a su tienda. No

(V i

sit

es posible corregirle a un colaborador sus errores por haber aceptado algo de

•

De mo

calidad inferior si no ha recibido el entrenamiento.

Trata a todos en su equipo como si fueran socios en el negocio. -

Empieza el proceso de involucrar a todo se equipo con el proceso de enseñarles las relaciones entre costo y provecho. No hay secretos cuando se trata del dinero. Sabe que la mayoría de la gente piensa que le empresa gana el 100 sobre los costos y que los empresarios se aventajan de los trabajadores. Reconoce que si la gente entiende a lo más profundo lo de contabilidad, que ellos se van a preocupar para brindar el mejor servicio posible. Entonces, el gerente ideal les enseña todos los costos escondidos como vacaciones y aguinaldo, como Seguro Social e impuestos, como IVA y cobros por parte de Hacienda y todos los demás. El paradigma del pasado es de no compartir con los socios de trabajo. La idea era de mantener contabilidad totalmente al 18

Manual de Habilidades Directivas secreto. Este paradigma se está cayendo explosivamente en todas las empresas quienes persiguen la excelencia y quienes logran ser empresas de clase mundial. •

Resuelve o hace que se resuelvan problemas.

•

Es maestro del cambio. - Ha dominado los conceptos básicos de como

manejar proyectos. Ha entrenado a suficiente personal en su equipo para que ellos puedan manejar proyectos y con esto, puede delegar, que es el concepto

co

m)

mayor para ser gerente.

erg er.

Son muchas las responsabilidades y características del gerente ideal. Pero como usted puede ver claramente todo se puede aprender si es que uno no lo

pli tm

domina al entrar en la carrera administrativa. También usted pueda reconocer

pd fs

que hay una gran diferencia entre lo que se enseñan en las escuelas para preparar para la carrera en administración. O sea, el ser gerente no es ser

ww .

administrador. Si, incluye ciertos aspectos, pero más que nada un buen gerente

p:/ /w

es un líder quien apoya, asiste, motiva y saca lo mejor de lo mejor de cada persona en su equipo de trabajo. Vemos al administrador escribiendo en papel,

htt

haciendo gráficas, detallando horarios, contestando memos, trabajando cifras.

(V i

sit

Y en realidad hacen esto -- pero los que no salen de su oficina para meterse en la vida real con ganas, nunca serán gerentes de clase mundial. Muchos disque-

De mo

gerentes cumplen al 100 con las demandas administrativas y piensan que son buenos gerentes. Y en el pasado esto era la realidad. El área comercial era responsable por el inventario, recursos humanos para entrenar al equipo, el sub-gerente por disciplina del equipo, cada jefe de departamento responsable por su mundo y si uno de ellos fallaba, pues era su culpa y no la del gerente de la tienda.

Mucho ha cambiado y hay que reconocer estos cambios para poder adiestrar a los que vienen para que ellos tomen más acción, para que aprendan a dominar el cambio a través de intentos, fallas y éxitos que solamente usted. pueda convertir en realidad. ¡Bienvenido al nuevo siglo, el siglo del gerente como Líder! 19

Manual de Habilidades Directivas

1.3. Principios de la dirección eficiente

De acuerdo con Fredmund Malik los principios que a continuación se exponen en esta lectura son los fundamentos de la profesionalidad del managment. Estos regulan como se deben cumplir las atreas del managment y como deben aplicarse las herramientas del mismo. Son el núcleo de la eficacia del managmente, deben ser parte esencial de la cultura de empresa. Las empresas necesitan valores, entre las formas más clara y útil de expresarlos as

m)

a modo de lemas o de principios, pues regulan la forma como actúan las

erg er.

co

personas.

Cuando el ideal y compromiso se formula como principio, adquiere la

pli tm

apariencia de un ideal. Quien tiene experiencia no tendrá la inocencia creer que

pd fs

en managment se puede llegar a hacer realidad un ideal, lo que se debe hacer siempre es llegar a compromisos, por eso precisamente se necesitan ideales o

ww .

principios, no para hacerlos realidad, sino para que se pueda diferenciar entre

p:/ /w

dos clases de compromisos: por muy trivial que a muchos les pueda parecer, existen compromisos correctos y compromisos erróneos. Llegar a más

htt

compromisos correctos que erróneos es una de las claves que diferencia el

(V i

sit

managment bueno del malo y la responsabilidad de la irresponsabilidad.

De mo

Primer principio: Orientación hacia los resultados Una característica universal en la forma de pensar y actuar de los managers competentes es su orientación hacia los resultados. Los managers se interesan principalmente, a veces incluso de forma exclusiva por los resultados. Todo lo demás ocupa un segundo plano o simplemente no les interesa. No se debe obviar que esta orientación hacia los resultados, a veces, puede llegar a adquirir rasgos patológicos, lo que no se considera bueno ni recomendable, porque puede llegar a ser difícil de soportar. Y aún así, para ellos lo que cuenta son los resultados.

20

Manual de Habilidades Directivas En relación con este primer principio se podría decir lo siguiente: el managment es la profesión de la consecución de resultados o hacer que se consigan. Los indicadores son la obtención de metas y el cumplimiento de tareas.

Este principio no tiene siempre la misma importancia. Siempre que los resultados se puedan alcanzar de una forma relativamente sencilla, por ejemplo, debido a una coyuntura económica especialmente favorable, el managment no es algo que realmente se necesite. Incluso, bajo ciertas circunstancias, ni siquiera es necesario. Ante unas condiciones como las

m)

enunciadas, prácticamente no se requiere el primer principio. Pero este se

erg er.

si solos, y cuando se requiere un verdadero esfuerzo.

co

vuelve necesario, útil, incluso obligatorio cuando lo resultados no aparecen por

pli tm

Por supuesto el hecho de que se siga este principio no significa que alcance

pd fs

todo lo que se propone. Suponer o presumir tal cosa sería ingenuo. Incluso aquellos directivos que han convertido el principio de orientación de resultados

ww .

en una base de su forma de actuar, también sufren reveses y ah de asumir

p:/ /w

derrotas. Pero no por eso se rinden; no se resignan. Y ante todo, no se dan por

htt

satisfechos con las explicaciones y justificaciones del fracaso.

(V i

sit

Segundo principio: aportación a la globalidad Este principio es el más abstracto de todos pero no el menos importante, la

De mo

aplicación de este principio provoca una modificación radical en el enfoque de los directivos. Es una de las claves para que, al menos, resulten soportables las trabas más grandes dentro del rendimiento de las organizaciones. Y también es la base para solucionar toda una serie de graves problemas de managment. • Es el núcleo de los se suele llamar pensamiento globalizado. • Es una de las condiciones previas del comportamiento empresarial. • Abre la única posibilidad existente de convertir a los especialistas en la clase correcta de generalistas.

21

Manual de Habilidades Directivas • Es una de las pocas vías existentes que dan lugar a organizaciones planas y con escasa jerarquía o, al menos, donde las jerarquías existentes no interfieren demasiado. • Es una de las claves que conduce a una motivación duradera.

Lo decisivo del segundo principio es que los directivos eficaces entienden que su tarea no viene dada por la posición o cargo que ocupan, sino por lo que pueden aportar a esa posición gracias a sus conocimientos, capacidades y experiencias. La categoría, el estatus y los privilegios no les importan como

m)

tales, tan solo en la medida en que les ayuden a hacer una determinada

co

aportación. El cargo y todo lo que conlleva es una condición previa para poder

erg er.

actuar y conseguir algo.

pli tm

La motivación que se necesita en una organización es la que despierta el

pd fs

deseo de aportar algo a una globalidad. Se trata de una motivación que es independiente de cualquier tipo de incentivo o de motivadores generados por el

ww .

jefe. El conocimiento de la globalidad, el servicio a la globalidad, la convicción

p:/ /w

de que se aporta algo importante para la creación, el mantenimiento y el éxito de la misma, son cosas que no dependen en absoluto de la motivación diaria. A

htt

partir de esta base se crea una motivación mucho más estable y superior que

(V i

sit

la que pueden producir los otros factores motivadores.

De mo

Que alguien sepa dar el nombre de su puesto de trabajo es algo que se tiene que dar por supuesto. Pero esto no garantiza, ni mucho menos, que sepa de qué va el asunto, que es la globalidad y que ha aportado el mismo. ¿Cómo se consigue? En el fondo es muy sencillo por medio de una pregunta que se les formula a los colaboradores ¿En qué consiste su aportación o mejor, deforma más precisa, tanto menos diplomática como eficaz: ¿Por qué esta usted en la nómina de esta empresa? Es asombroso ver en que pocas ocasiones se obtiene una respuesta útil. La mayoría de las personas no saben ni que hacer con la pregunta, entre otras cosas, porque nunca se les formulo con anterioridad.

22

Manual de Habilidades Directivas Tercer principio: Concentración en lo esencial De lo que se trata es de concentrarse en unas pocas cosas, pero han de ser importantes. Limitarse a una pocas cosas, a una pequeña cantidad de puntos centrales cuidadosamente seleccionados, si se esta interesado en la eficacia y el éxito.

Ahí donde se puede encontrar eficacia, éxito y resultados se observa también que se ha cumplido el principio de concentración en unas pocas cosas. Casi todas las personas que de alguna forma son conocidas, o incluso famosas, por

m)

su rendimiento, se han concentrado en una cosa, en una tarea, en un

co

problema. Y esto solía y suele ser así hasta la obsesión, hasta el límite de lo

erg er.

enfermizo; lo cual no es recomendable. Siempre es válida la siguiente frase: la

pli tm

concentración es la clave de los resultados.

pd fs

Cuarto principio: Aprovechar los puntos fuertes Se trata de aprovechar las fortalezas ya existentes, poner acento en ellas y no

ww .

en aquellas que aún están por crear y desarrollar. Importante es aprovechar los

p:/ /w

puntos fuertes y no erradicar los puntos débiles. Este principio debe acentuarse porque la mayor parte de los directivos de ocupan principalmente

de lo

htt

contrario a lo que demanda este principio, por un lado procuran desarrollar algo

(V i

sit

nuevo en lugar de aprovechar lo que ya existe y, por otro lado, intentan

De mo

erradicar debilidades en lugar de aprovechar fortalezas.

Quinto principio: Confianza Lo importante es la confianza reciproca. Siempre que un manager consigue ganarse y mantener la confianza de su entorno, de sus colaboradores y de sus compañeros de trabajo, el ambiente laboral y la cultura de empresa funcionan perfectamente. Si no existe una base de confianza, no sirve ninguno de los esfuerzos realizados para conseguir una buena cultura de empresa y una buena base para la motivación. La confianza es lo que realmente cuenta y no todas aquellas cosas tantas veces descritas y tan demandadas como la motivación, el estilo de dirección y la cultura de empresa.

23

Manual de Habilidades Directivas Si un directivo ha conseguido ganarse y mantener la confianza de su entorno, ha logrado algo extremadamente importante: construir una plataforma de dirección sólida en vez de una frágil, resistente en lugar de delicada.

¿Cómo crear confianza?

No se debe jugar nunca al juego del perdedor Quien construir una base de confianza debe saber escuchar Quien este interesado en la confianza debe ser sincero

m)

El estilo de dirección no es importante

co

Para crear confianza es necesario tener un carácter integro

pli tm

Sexto principio: Pensamiento positivo

erg er.

Para crear confianza es necesario liberarse de los intrigantes

pd fs

Lo que importa es el pensamiento positivo y constructivo. Bien entendidas la disciplina y la práctica del pensamiento constructivo tienen un elevado valor; y

ww .

al contrario, el pensamiento negativo y su correspondiente comportamiento son

p:/ /w

tan destructivos, que no se le debe permitir adueñarse de ninguna

htt

organización.

(V i

sit

El pensamiento positivo cumple con una función importante, es la base necesaria para ver las oportunidades y liberarse, en última instancia, de las

De mo

dependencias autoimpuestas de los estados de ánimo. Otro resultado de un modo de proceder básicamente positivo y constructivo es que allí donde uno este, allí donde el destino, la casualidad o la decisión propia le hayan colocado, uno de lo mejor sí mismo. Que se trate de resultados extraordinarios en el sentido absoluto de la palabra es algo que esta por ver, pero en todo caso, será lo mejor de sí mismo.

1.4. El modelo SUPPORT de Samuel a. Malone.

El libro de Stephen Covey, The Seven Habits of Highly EffecUve People, concibe los hábitos como los principios o estrategias de una vida efectiva. Mi modelo SUPPORT se basa en sus ideas: 24

Manual de Habilidades Directivas

Sinergia: Principio de Cooperación Creativa. Sinergia significa que la totalidad es más grande que la suma de las partes. El debate y la cooperación con los demás suscita la creación de nuevas ideas y ofrece nuevas perspectivas. Relea el capítulo 5 sobre la compenetración. Los programas de aprendizaje, el proyecto de trabajo y las interconexiones deben constituir una parte importante de su plan de desarrollo personal. Utilizar toda su capacidad de comprensión. Trate primero de entender, y luego de ser entendido: Principio de la Comunicación Enfática. Asuma el punto de

m)

vista de la otra persona. ¿Cómo se sentiría si estuviera operando desde la

co

perspectiva de la otra persona? Practique intentando ver las cosas desde un

pli tm

comunicación es la respuesta que uno obtiene.

erg er.

punto de vista imparcial y desde el enfoque de la otra persona. El sentido de la

pd fs

Priorizar. Haga primero lo que debe hacerse en primer lugar: Principio de Gestión Personal. Trate de priorizar sus acciones. Opere siempre teniendo

ww .

presente el propósito al que se le ha dado prioridad. Aplique el Principio de

p:/ /w

Pareto a su vida laboral. Aprenda y aplique los principios sobre la gestión del

htt

tiempo. No espere que las cosas sucedan, haga que ocurran.

(V i

sit

Proactivos: Principios de Visión Personal. Sea previsor y asuma la responsabilidad de su vida. Obre según una misión, visión, meta o plan. Por el

De mo

contrario, no logrará nada sin que lo ponga en práctica.

Objetivos. Empiece teniendo en cuenta el fin: Principio de Liderazgo Personal. Centre su concentración en sus metas y submetas. Divida sus metas para hacerlas más manejables y posibles.

Renovación. Afile el serrucho: Principio de Autorenovación Equilibrada. Trabajar sin descanso le convierte a uno en un estúpido, aunque algunas personas dicen que le convierte a uno en rico. Pero hablando seriamente, tómese su tiempo para la relajación y el entretenimiento. Renueve su capacidad física, mental, social y espiritual. Relaje su mente practicando la meditación y trate de llevar una vida equilibrada. 25

Manual de Habilidades Directivas

Tener en cuenta los beneficios para ambas partes: Principio de Liderazgo Interpersonal. Asegúrese de que hay una parte para cada uno y procure tener una mentalidad de abundancia. Adopte una actitud de dar y tomar y adquiera un compromiso. Estos hábitos están entrelazados. Imite a las personas de éxito y practique los hábitos de las personas más efectivas con el fin de conseguir un mayor éxito en su vida.

co

m)

1.5 Papel de los valores en las habilidades del directivo

erg er.

Los líderes, administradores y ejecutivos tienen valores éticos y morales. Los valores son convicciones básicas de un modo específico de conducta o estado

pli tm

final de existencia personal o social. Estos valores se reflejan y transmiten en

pd fs

forma directa o indirecta cuando se ejerce un puesto directivo, por lo cual al hacer referencia a habilidades directivas no se puede dejar de hablar de

ww .

valores. En la figura 1.1 se puede notar la relación que tienen la misión, la

p:/ /w

visión, los principios y los valores. En ésta se hace un comparativo de los componentes del directivo con los del árbol, en el que se observa

htt

administrativamente el perfil de un líder o directivo. Los principios son la base o

(V i

sit

esencia que adquiere durante los primeros años de su vida, al igual que los valores. La misión es el camino que habrá de seguir y los roles los diferentes

De mo

puestos o estatus que le toca desempeñar tanto en su vida personal como en su vida profesional: hijo, padre, hermano, esposo, auxiliar, empleado, directivo, líder, empresario, etcétera.

26

Manual de Habilidades Directivas

II. LIDERAZGO 2.1 Liderazgo y dirección

La dirección es una función vital de la organización. Se puede hacer planes, organizar obtener recursos, pero no se logrará ningún resultado tangible hasta que se pongan práctica las decisiones respecto de las actividades propuestas y

m)

organizadas. La dirección es el proceso que realiza una persona o líder para

erg er.

co

influir en los demás en la realización de un trabajo unido y eficaz.

Paul Hersey (1998), al citar a Jorge Terry, afirma que “el liderazgo es la

pli tm

actividad de influir en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”. Es el don de guiar y dirigir.

•

Es el arte de guiar a los demás.

•

Es la influencia personal ejercida en una situación.

p:/ /w

ww .

pd fs

•

htt

La palabra dirección es de origen latino, cuya raíz regere, rectum, dirigere,

(V i

sit

directum, significa guiar, dirigir. Líder proviene de la palabra Leader, verbo que indica acción. Pero lo líder es quien guía a su equipo de trabajo hacia un

De mo

objetivo en común.

2.2 Implicaciones del liderazgo

El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre máquinas o aparatos. En él hay sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. En esta lectura se analizará el liderazgo principalmente desde el de vista administrativo.

27

Manual de Habilidades Directivas 2.3 Estilos de liderazgo o mando

El directivo o líder, cuando realiza su función, tiene y desarrolla ciertos estilos o formas de mandar. Se describen tres estilos que refleja el líder al dirigir.

Dirigente autocrático

El dirigente autocrático ordena y espera obediencia. Es dogmático, firme, y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar

m)

castigos. Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la

co

organización; utiliza la autoridad que le da el puesto. El dirigente autocrático

erg er.

centraliza la autoridad de manera directa y simplemente expide órdenes. Esta preferencia por tomar decisiones sin consultar con otros es altamente efectiva

pli tm

cuando las decisiones rápidas son críticas si el dirigente tiene el poder de hacer

pd fs

cumplir estas decisiones y él tiene la información necesaria. En algunos casos, el dirigente podría ser más objetivo o motivar mejor a los trabajadores si

ww .

estuviera más abierto a las contribuciones de otros. En este estilo de mando o

p:/ /w

liderazgo se presentan ciertas reacciones del grupo o equipo de trabajo, las cuales pueden ser: Sumisión

•

Resistencia

•

Aceptación mínima de responsabilidad

•

Irritabilidad

•

Antipatía hacia el jefe

De mo

(V i

sit

htt

•

Dirigente democrático

El

dirigente

democrático

o

participativo

delega

autoridad,

involucra

intensivamente a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la participación de los empleados. Así se da un flujo libre de comunicación. Este estilo de mando oscila desde la persona que no toma acción alguna sin la cooperación de los subordinados hasta el que toma decisiones pero no las consulta con ellos antes de hacerlo. Este enfoque implica relativamente poca

28

Manual de Habilidades Directivas supervisión, es útil cuando los trabajadores son profesionales altamente capacitados, pero tiene una debilidad: el grupo puede demorarse en tomar las decisiones y el líder puede perder el control sobre los trabajadores. Las reacciones del grupo pueden ser: •

Alto índice de entusiasmo

•

Mayor calidad y cantidad de producción

•

Alta moral del grupo

•

Satisfacción de las necesidades

co

m)

Dirigente Laissez-faire

erg er.

El término francés laissez-faire puede traducirse como “dejar hacer”, o más rudamente, como “no metas la mano”. Los dirigentes laissez-faire son

pli tm

básicamente blandos e indulgentes, y permiten que sus seguidores hagan

pd fs

prácticamente lo que quieren. Este estilo de liderazgo o dirección se da en empresas que pagan nómina, tienen pocas utilidades y mínimo o nulo

ww .

crecimiento y desarrollo. Las reacciones del grupo suelen ser: Buena motivación

•

Poco uso de poder

•

Posible desorganización

(V i

sit

htt

p:/ /w

•

De mo

Cuadro 2.1 Análisis comparativo de las funciones y reacciones del equipo ante los estilos de mando o liderazgo Análisis comparativo de las funciones y reacciones del equipo ante los estilos de mando o liderazgo Autocrático

Democrático

Laissez-faire

El líder determina toda la norma política.

Toda norma política es asunto de discusión y de decisión del grupo, que ell líder anima y asiste.

Libertad completa de decisión del grupo o individual con mínima participación del líder.

La autoridad dicta de uno en uno las técnicas y los pasos de la actividad.

Perspectiva de actividad ganada durante el período de discusión. Se esbozan los pasos generales hacia la meta del grupo; el líder sugiere dos o más procedimientos o

El líder proporciona los medios y la información sólo cuando se le pide; fuera de esto, no participa en la realización del trabajo.

29

Manual de Habilidades Directivas alternativas a escoger. Los miembros son libres de trabajar con quien deseen, y se deja al grupo la división de tareas.

El líder participa en absoluto en la operación o realización del trabajo.

El líder tiende a personalizar sus alabanzas o críticas al trabajo, hermane separado y no participa activamente con el grupo, excepto en las demostraciones.

Es objetivo al alabar o criticar. Se basa en los hechos y trata de ser un miembro regular del grupo, sin realizar demasiado trabajo.

Los comentarios espontáneos a las actividades de los miembros son poco frecuentes. A menos que se le pida, no intenta valorar o regular el curso de los acontecimientos.

m)

Por lo general, el líder decide el trabajo por hacer y designa a la persona que debe realizarlo.

erg er.

co

Fuente: Adaptación del texto Administración, Javier Benavides Pañeda, 1999.

pli tm

Cuadro 2.2 Reacciones del equipo de trabajo con los estilos de mando

Democrático

Laissez-faire

Acciones de dependencia hacía el líder.

Acciones centradas en el grupo, su tarea a los miembros.

Surgimiento de otro líder o confusión.

Descontento.

Críticas y discusiones encaminadas al mejoramiento de la tarea.

Descontento con el líder que no dirige.

(V i

sit

htt

p:/ /w

Autocrático

ww .

pd fs

Reacciones del equipo de trabajo con los estilos de mando

Gusto por las tareas que se emprenden.

Ignorar las pocas sugerencias o comentarios del líder.

Bromas sarcásticas.

Acercamiento y con el líder compañeros.

Poco interés en la tarea; tendencia a desviar la atención en otros tópicos y bromas.

De mo

Agresión entre el grupo y contra el líder.

agrado y los

Ambiente del grupo casi Ambiente de poco interés sin tensión, con la en la tarea. necesaria para realizar la tarea. Fuente: Adaptación del texto Administración, Javier Benavides Pañeda, 1999. Ambiente tenso del grupo.

30

Manual de Habilidades Directivas 2.4 Funciones del líder

Al hablar de líder no puede dejar de hacerse referencia a las funciones y acciones que desarrolla y crea. En la primera unidad se describió la diferencia entre líder y administrador. En este caso describiremos las habilidades que debe desarrollar el líder para tener equipos efectivos de trabajo, habilidades esenciales que debe conocer, dominar y aplicar el directivo, gerente ejecutivo, líder y toda aquella persona que tenga subordinados a su mando.

m)

a. Comunicar: El líder debe saber comunicarse con sus seguidores y

erg er.

co

detenerse para cerciorarse que se entendió su mensaje.

b. Organizar: El líder es el que delimita y define cómo se organiza.

pd fs

pli tm

Determina el alcance y nivel de cada puesto.

c. Integrar: Integrar los recursos humanos, técnicos y materiales de la

p:/ /w

ww .

empresa. Un líder pone más atención en el elemento humano.

d. Dirigir: Es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las

(V i

sit

htt

actividades propuestas organizadas.

e. Controlar: El líder no es sólo el que inicia el movimiento, sino quien lo

De mo

dirige y, si el caso, lo detiene. Implica, por lo tanto, la capacidad de controlar las actividades hacia los objetivos propuestos.

f. Motivar: Todo líder es motivador. El líder hace que los otros hagan. Debe entender por qué actúa la gente y saber manejar con destreza esos resortes, es decir, las motivaciones que llevan a una persona a actuar de una forma u otra. También debe saber cuándo motivarla para que siga adelante.

g. Delegar: El líder que delega confía en sí mismo y en su gente. Sabe compartir responsabilidad y el poder.

31

Manual de Habilidades Directivas h. Conciliar: El líder y el directivo es un conciliador. Debe componer y ajustar los ánimos de los que están opuestos entre sí.

2.5 Papel del poder y la autoridad en el desempeño del líder

El poder y la autoridad son dos elementos que el líder debe saber manejar y utilizar con el sentido lógico que exige la administración del talento humano. Son aspectos que se dan en toda relación humana en la que intervienen dos o

co

m)

más personas. Autoridad y poder pueden definirse como sigue:

erg er.

Autoridad: Del latín auctoritas, viene del verbo augere auctum, que significa acrecentar, aumentar. La autoridad se concibe como la función

pli tm

social de hacer crecer a la comunidad y sus miembros. Se relaciona

pd fs

directamente con el servicio.

p:/ /w

ww .

Poder: Del latín posee, que significa ser capaz, ser fuerte.

El uso actual ha hecho que la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se

htt

hace patente la tendencia a poner lo secundario por encima de lo principal y

(V i

sit

resaltar el poder y dominio antes que el servicio social, que es su razón de ser.

De mo

El poder es la base del impacto e influencia del líder sobre el seguidor.

Por su origen, hay que distinguir dos tipos fundamentales de poder: Poder de posición. El líder ha llegado desde arriba; alguien que tiene un poder social su interés superior le ha conferido un cargo con cierto poder.

Poder personal. La persona ha llegado a ser líder desde abajo, es decir, es uno de los seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento que determinadas personas o grupos manifiestan respecto de sus cualidades y objetivos de promoción social.

32

Manual de Habilidades Directivas 2.6 Clasificación del poder en las relaciones Interpersonales

a) Coerción. Es la capacidad de obligar por la fuerza física a otra persona a que haga lo que se manda. b) Conexión. Cuando el que ordena se apoya en algo que está unido o conectado con una fuente de poder. c) Recompensa. Una persona realiza por una retribución algo que no haría por una simple petición. d) Legitimidad. Se le motiva a actuar, o no, a una persona en determinada

m)

forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley, aun sin elementos

co

coercitivos.

erg er.

e) Información. Una persona dirige la conducta de otro por la información que posee y de la cual depende el segundo.

pli tm

f) Negociación. Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una

pd fs

persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen en el logro de sus propósitos.

ww .

g) Experto. Capacidad de hacer que otro cumpla lo que se le indica porque

p:/ /w

reconoce una competencia.

i) Afecto. Una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unida

sit

htt

a ella por lazos de cariño que no le permiten contrariarla (Robbins, 1999).

Buen comunicador.

•

Orientado a la realidad y a la acción.

•

Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.

•

Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los

De mo

(V i

•

hechos. •

Buen colaborador: institucional más que individualista, habituado a pensar en términos de nosotros.

•

Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.

•

Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse la culpa y afrontar las consecuencias.

•

Intuitivo y comprensivo: capaz de captar los diversos fenómenos emocionales de los individuos.

33

Manual de Habilidades Directivas •

Respetuoso: dispuesto siempre no sólo a entender sino a aceptar a sus colaboradores.

•

Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso más que como un privilegio.

•

Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en ellos; porque sabe que el mayor estímulo para un colaborador es que el jefe espere de él más de lo que él mismo espera de sí.

•

Autocrítica: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de los mecanismos de defensa. Creativo: orientado a la innovación progresista y ambiciosa.

•

Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar

co

m)

•

erg er.

pidiendo la cooperación en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre liderazgo genuino y demagogia. Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.

•

Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es

pd fs

pli tm

•

la de sentirse seguros.

Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.

•

Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del

p:/ /w

ww .

•

sit

htt

paternalismo que coarta e inhibe.

De mo

(V i

2.7 Características del líder

La característica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una persona de otra. Los líderes tienen características específicas que son resultado de un conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su personalidad y determina su comportamiento y actitudes. El liderazgo nunca será una mera técnica porque es una relación interpersonal dinámica. De acuerdo con el área de competencia del líder, su personalidad, actitud, equipo de trabajo, misión y visión, su actuar tendrá cierto resultado.

Un verdadero líder debe cultivar en sí mismo las siguientes conductas que son materia de elección y de aprendizaje.

34

Manual de Habilidades Directivas Tu puedes elegir o no, tu puedes aprenderlas o no. A mí me asusta que la gente crea que el líder nace. Es evidente que hay unos talentos, unas dotes que vienen con el ser, pero también creo que hay unos procesos de aprendizaje, que hay unos procesos de elección que uno tiene que tener en cuenta.

Primera característica de un líder:

Todo proceso de escucha es un proceso de captación del otro, es un

erg er.

•

co

m)

Un líder escucha.

proceso de comprensión del otro.

Hay que diferenciar entre entender y comprender.

•

Entender es el ejercicio académico y tiene que ver con un proceso de

pd fs

pli tm

•

describir y explicar el objeto.

ww .

Comprender es la captación integral del objeto.

p:/ /w

•

Vamos a poner un ejemplo: un amorólogo, es decir, un estudioso del amor,

htt

entiende el amor en cuanto lo puede describir, en cuanto que puede

químicas

del

(V i

sit

mostrarnos cómo se dan los procesos, dónde están las reacciones físicocerebro,

etc.

Un

enamorado

comprende

el

amor.

De mo

Pues bien, para mí el proceso de escucha es siempre un proceso de comprensión, es un proceso de captación del otro.

Tanto que hoy hablan de la escucha activa, hoy hablan mucho de captar al otro no solo de lo que te dice a través de la sintaxis y a través de la gramática sino de lo que te dice a través de esa dimensión del lenguaje que te permite diferenciar entre un insulto y un saludo.

Segunda característica de un líder: Respeto

35

Manual de Habilidades Directivas

•

El respeto es la capacidad de entender que el otro es un ser único e

irrepetible. •

Respeto es entender que no somos hechos en serie, que no somos el

producto de una máquina. •

Respeto es entender que los seres humanos tenemos estructuras de

pensamiento, estructuras de sentir y estructuras de comunicaciones diferentes y distintas. Por eso necesitamos aprender a entablar procesos de diálogo.

•

La única manera de vivir el respeto es el diálogo.

•

Es conocer la epistemología del otro, la estética del otro, es conocer su

co

m)

•

Nosotros necesitamos aprender a entender que somos diferentes, que

pli tm

•

erg er.

ética, su moral.

no tenemos las mismas características, que no sentimos igual, que no

Es reconocer la unicidad de los seres.

ww .

•

pd fs

pensamos igual.

p:/ /w

Oiga, un buen líder es capaz de respetar los procesos, los biorritmos, es capaz

sit

htt

de entender que todos tienen unos biorritmos distintos, procesos distintos.

(V i

A mí me asusta que en este país nos quieran igualitos. Me asustan los

De mo

procesos de homogenización.

Me pregunto algunas veces con todo el respeto si la educación muchas veces no se convierte en eso precisamente, en un proceso de homogenización. La rebeldía actual de los jóvenes es ser todos igualitos.

Cuidado con el respeto, cuidado, se deben buscar también maneras de posibilitar procesos de autonomía, procesos de libertad. Cuidado. Un líder tiene que ejercitarse en el manejo del respeto.

Tercera característica de un líder: Generar procesos de confianza 36

Manual de Habilidades Directivas

La confianza es la certeza que uno tiene, la certeza existencial de que la otra persona no lo va a dañar deliberadamente. •

Un líder tiene que propiciar esa experiencia en las demás personas. Por

eso la confianza es muy complicada. •

Por eso generar confianza es uno de los temas más interesantes de

nuestra vida. •

Necesitamos aprender eso.

•

A generarle confianza al otro, que el otro esté seguro.

m)

Que yo me podré equivocar, pero que yo de manera consciente, de manera

co

deliberada, no voy a querer destruirlo, o no voy a querer dañarlo. Esas son

pli tm

erg er.

características del proceso de liderazgo que debemos vivir.

Cuarta característica de un líder:

•

p:/ /w

ww .

pd fs

Capacidad de enseñar

Un buen líder tiene que querer ser maestro, tiene que querer

htt

enseñar, tiene que saber enseñar.

sit

Cuántos profesores no tiene uno en la universidad que saben

(V i

• •

De mo

tanto, pero tanto... que uno no les entiende nada. En el fondo enseñar no es más que propiciar procesos de

negociación de sentido, de significación. Pero hay que tener capacidad para eso, propiciar eso.

Quinta característica de un líder: Ser un facilitador

•

Yo diferencio a la gente entre dificilitadora y facilitadora.

37

Manual de Habilidades Directivas •

Hay gente que todo lo vuelve difícil. Lleva uno una solución y encuentra

tres problemas.

Sexta característica de un líder: Un buen líder debe especializarse en sacar lo mejor de los demás

•

Hay gente que tiene el valor contrario, que sabe sacarle lo peor a uno.

•

Un buen líder ayuda a abrir espacios para que el otro pueda expresar lo

De mo

(V i

sit

htt

p:/ /w

ww .

pd fs

pli tm

erg er.

co

m)

mejor que tiene dentro.

38

Manual de Habilidades Directivas

III. TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS 3.1 Toma de Decisiones y Manejo de Conflictos

Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias alternativas. Una decisión es una alternativa compuesta de dos cursos de acción que probablemente se hallen a la misma distancia de la verdad. Peter E Druker

m)

(1998) afirma que el directivo habituado a adoptar o tomar decisiones efectivas

co

sabe que no parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinión. El

erg er.

mismo autor menciona que una opinión no es más que una hipótesis, y, como

pli tm

tal, una cosa sin valor, a menos que se le contraste con la realidad.

pd fs

Sólo en raras ocasiones, las decisiones que tomen los directivos llevarán a

ww .

consecuencias Únicas que se conozcan con certeza por anticipado. En incontables situaciones los directivos enfrentan un serio problema: se les pide

p:/ /w

elegir entre dos o más rumbos alternativos de acción, en un momento en que

htt

las consecuencias resultantes no pueden ser previstas con certeza porque

sit

dependen de la naturaleza de algún evento futuro, sobre el que no tiene control

De mo

racional.

(V i

quien toma la decisión; bajo estas circunstancias es difícil tomar una decisión

Podemos considerar varios ejemplos. El fabricante que debe decidir entre introducir un nuevo proceso de producción o continuar con el anterior, pero que también sabe que las consecuencias en las utilidades de cualquiera de estas decisiones diferirán, dependiendo de si los precios a futuro del petróleo (o de salarios futuros) son altos o bajos. El gerente de mercadeo cuyo consejo es introducir un nuevo producto, o modificar la presentación, empaque o etiqueta de un producto anterior, pero sabe que las consecuencias de cualquiera de estas acciones dependen de niveles de demanda futura ahora desconocidos. El agricultor que debe elegir entre sembrar cultivos alternos, pero sabe que

39

Manual de Habilidades Directivas algunos rendirán bien si la estación es fresca y seca, en tanto que otros lo harán si es cálida y húmeda.

Ejemplos como éstos se pueden multiplicar porque es probable que el resultado final de cualquier opción sea afectado por la casualidad y por la habilidad del directivo o empresario.

Naturaleza de la decisión Según Mauro Rodríguez (2000), el origen de la palabra decisión puede aclarar

m)

sus aspectos más esenciales. Decisión, del latín decidere, es un término afín a

co

incisión, precisión, preciso, conciso, circuncisión, cisura, cesura, inciso y

erg er.

occiso. Entraña la idea de “cortar o dejar”. Por supuesto, es una metáfora. Supone que un individuo ante dos o más posibilidades, toma una y deja las

pd fs

pli tm

otras.

Decisión no es lo mismo que conclusión, si bien a menudo ambas realidades

ww .

se acercan tanto una a la otra que parecen coincidir. Pero la decisión es el

p:/ /w

término de un proceso de deliberación e implica directamente la voluntad, en tanto que la conclusión es el término de un raciocinio e implica inteligencia. La

htt

decisión es el polo opuesto a los mecanismos de estimulo-respuesta que

(V i

sit

operan en los reflejos condicionados y que son más o menos automáticos; involucra la atención y diversas conductas racionales e irracionales (véase la

De mo

figura 3.1)

Figura 3.1 Naturaleza de la decisión

Estimulo

Estimulo Respuesta: acción

El acto automático

Deliberaci ón

Respuesta :

El acto libre

Fuente: Mauro Rodríguez Estrada, Manejo de problemas y toma de decisiones, El Manual Mpderno, México, 1988, pág. 8

40

Manual de Habilidades Directivas 3.2 Etapas del Proceso Decisional

Rodríguez Estrada (1998) señala: “Casi todos los especialistas en toma de decisiones coinciden en que este proceso se desarrolla en seis fases, existiendo factores de comportamiento y ambiente que influyen en la decisión.” Estos factores pueden ser el comportamiento organizacional de la empresa, el estilo del directivo o sus habilidades directivas. El proceso de la toma de decisiones requerirá un tratamiento por separado que depende de quién decide: a) una persona, b) un grupo pequeño, o c) una organización compleja.

m)

También influirá el impacto financiero de la decisión, y el impacto en los

co

individuos o las personas (en quien toma la decisión y a quienes afecta). El

erg er.

directivo visionario y consciente del equipo de trabajo y el talento humano debe considerar primero el último punto, es decir, analizar las reacciones y posibles

pd fs

pli tm

consecuencias de cada decisión en el comportamiento de sus trabajadores.

En este proceso el directivo no debe descuidar ninguno de los elementos y

p:/ /w

ww .

fases que intervienen en la toma de decisiones (véase la figura 3.2) Posibles resultados

Solución 2

Alternativas

Pros Contras

De mo

(V i

sit

htt

Problema

Solución 1

Elementos Cuantitativos Elementos Cuantitativos

Segunda alternativa Prever planes

Fijar estrategias

Acción

Figura 3.2 Esquema del proceso de la toma de decisiones.

41

Manual de Habilidades Directivas

Descripción de los pasos del proceso decisional

1. Se percibe y define un problema y la necesidad de tomar una decisión. En este sentido, quien decide será capaz de distinguir entre causas y efectos, y síntomas y problemas, ya que de otra manera puede caer en manejos equivocados. El análisis del problema requiere máxima objetividad. El que decide debe tener en cuenta todos los antecedentes disponibles en la institución o empresa. Será capaz de precisar si se trata de un problema actual,

co

m)

si surgió recientemente, o si es fruto de desarrollos anteriores.

erg er.

2. Después de analizar en forma el problema, se determina el resultado a que se desea llegar, pensando tanto en lo que seria ideal como en lo que es posible

pli tm

lograr en la situación concreta. A continuación se establecen los criterios con

pd fs

los que se juzgarán las soluciones que se propongan. Para ello es preciso obtener suficiente información, pues sin ésta la decisión sería casi una

p:/ /w

ww .

adivinanza.

3. Luego de revisar en forma analítica la información válida y suficiente, se

htt

plantea el mayor número de soluciones para luego escoger las que se

(V i

sit

consideren viables. Tal vez se requerirán nuevos datos para poder calcular de antemano los resultados de cada una, las cuales se compararán con las

De mo

normas fijadas. La experiencia, los conocimientos y el espíritu creador del directivo desempeñan un papel muy importante en la toma de decisiones. Lo importante es evitar la adopción de soluciones rutinarias, que sólo consiguen disimular y postergar el problema. Tales cualidades permiten también desechar ideas irracionales, que no satisfagan los objetivos y políticas de la empresa u organización. La tecnología moderna con que se cuenta en la actualidad será una herramienta de apoyo; en ningún caso reemplazará a una persona que toma decisiones.

4. Se elige la alternativa que elimine el problema, que a su vez será la que mejor satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal. El que decide debe tratar de establecer pros y contras para cada alternativa, y, si es 42

Manual de Habilidades Directivas posible, introducir elementos cuantitativos (costos, resultados esperados, tiempo requerido, entre otros). La calidad de la decisión se basa en los antecedentes más objetivos y está respaldada por experiencias comprobadas y juicios racionales. La adaptabilidad se refiere a cómo aceptan la decisión todos los que están involucrados en su puesta en práctica: superiores, colegas, subordinados, beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organización. Un aspecto muy importante en esta fase es que la elección de la alternativa se acompañe de una segunda selección para el caso de que aquélla no logre los resultados esperados o encuentre resistencia en su aplicación. El

m)

que decide debe ser capaz de prever con anticipación los problemas que

co

puedan presentarse y, al igual que un estratega militar, introducir cambios en

erg er.

sus filas, de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo

pli tm

en el campo de batalla.

pd fs

5. Se elabora el plan de acción de la mejor alternativa; es decir, se fija una

ww .

estrategia.

p:/ /w

6. Se pone en práctica dicho plan. Esta última fase de nuestro proceso consiste en traducir la decisión en acción. Una cosa es determinar la decisión y otra es

(V i

sit

htt

que ésta se aplique y solucione el problema.

De mo

3.3 Toma de decisiones en equipo

El directivo que sabe trabajar en equipo tiende a tener un estilo de mando democrático y la toma de decisiones en grupo. La toma de decisiones en grupo no significa que quien decide o representa al grupo se exima de su responsabilidad en la decisión; tal vez él es en última instancia directamente responsable, y la intención de discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema implica sólo el deseo de reunir el máximo de alternativas sumando las experiencias de diferentes personas.

Trebolar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de los Individuos que participan en el grupo es mayor que la que se lograría consultándolo en forma individual; esto se logra cuando se ha elegido bien a quién consultar. Por 43

Manual de Habilidades Directivas este motivo, el que decide debe proceder en forma muy racional al determinar a quiénes recurrirá en esto etapa de formulación de alternativas.

Tipos de decisión Tipología de la decisión sujeto

que

Según el contenido de la decisión y el enfoque básico de quien decide

Decisiones individuales Decisiones grupales

Tomada por una sola persona o grupalmente, según el caso.

Decisiones programables o programadas No programables

Resolver repetidos.

asuntos

m)

el

Ejemplo

co

Según decide

Alcance

pli tm

Decisiones sobre uno mismo Decisiones sobre otros

p:/ /w

Decisiones en situaciones de certidumbre

htt

Según el conocimiento de los datos y las circunstancias

ww .

pd fs

Según las repercusiones que originan

erg er.

Afrontar situaciones nuevas o inéditas.

De mo

(V i

sit

Decisión en situaciones de incertidumbre

Según el tipo de autoridad que las fundamenta, hay:

Decisiones técnicas Decisiones ejecutivas

Ir al dentista. Un padre decide si su hijo entra a una escuela particular o a una del Estado. Cuando el curso de acción lleva a un resultado ya conocido de antemano por el que decide. Cuando cada curso de acción, o uno de ellos, nos llevarán por caminos desconocidos. Se apoyan en la competencia de un experto. Cuando nacen de un poder social, más bien que de la competencia de un experto.

Fuente: Adaptación de Mauro Rodríguez Estrada. Manejo de problemas y toma de decisiones, El Manual Moderno, México, 1998.

44

Manual de Habilidades Directivas

Cuadro 3.1 Tipos de decisión Tipos de decisión (continuación) Tipología de la decisión

Alcance

Ejemplo

Decisiones operativas

Según el nivel jerárquico

Decisiones tácticas

pli tm

Decisiones por votación

pd fs

Decisiones por unanimidad

ww .

Según su eficacia

p:/ /w

Decisiones buenas

Cuando se producen los resultados deseados y previstos. En el caso contrario.

htt

Decisiones malas

Las que son impuestas por un jefe. Cuando, al no llegar aun acuerdo, los interesados toman al parecer de la mayoría. Cuando todos coinciden en un mismo parecer.

erg er.

Decisiones autoritarias

Según la participación de los interesados

co

m)

Decisiones estratégicas

Las que competen a los obreros y supervisores. Se manejan en el nivel de jefes de departamentos y directores de sección. La dirección general fija los objetivos y políticas generales de las instituciones.

(V i

sit

Fuente: Adaptación de Mauro Rodríguez Estrada. Manejo de problemas y toma de decisiones, El Manual Moderno, México, 1998.

De mo

El papel de las matemáticas en la toma de decisiones

En la vida empresarial, en la administración pública, en el ambiente social, toda decisión que se tome tiene una causa y un efecto matemático. La solución del problema debe ser de naturaleza cuantitativa, o su causa y efecto tendrán un costo. No importa que la decisión en muchas ocasiones involucre actitudes o sentimientos. Por ejemplo, está comprobado que un equipo de trabajo motivado tiene mayor productividad (Madrigal Torres y Arechavala Vargas, 1999), lo cual repercute en un mayor ingreso tanto para los trabajadores como para la empresa.

45

Manual de Habilidades Directivas El lenguaje matemático es esencial en la toma de decisiones; es una herramienta imprescindible que le da la calidad de universalidad y que puede ser entendido sin importar el origen particular que la propuesta tenga. Una de las aportaciones fundamentales de la filosofía griega fue la representación simbolizada de la multiplicidad de objetos por medio de la numeración. En la escuela itálica, también llamada pitagórica, se hizo el análisis de los objetos utilizando la representación matemática mediante el número.

Según Hegel (1995), las matemáticas desempeñan un papel muy importante

o

solucionar

problemas.

Ante

esta

consideración

surge

el

co

abordar

m)

en la toma de decisiones y están apoyadas por el método científico para

erg er.

planteamiento de que las matemáticas se perfilan como un elemento básico en nuestros días. Sobre esto se puede afirmar que en la época actual todas las

pli tm

ramas del conocimiento humano necesitan utilizar cada vez en mayor medida

pd fs

las matemáticas.

ww .

El directivo debe tener presente en la toma de decisiones que los ramos del

p:/ /w

conocimiento se encuentran estrechamente relacionadas entre sí. Ya no es posible conocer exclusivamente una sola de ellas. El ingeniero necesita saber

htt

economía para planear un conjunto humano o un complejo industrial; el

(V i

sit

arqueólogo debe saber física para determinar el objeto prehistórico, etcétera. López Medrano (1973) señala la importancia de que todos tengamos un

De mo

conocimiento general de las ciencias, y en particular de las matemáticas, para poder desarrollar una actividad científica y ante los problemas profesionales y sociales.

Aunque Max Hermann (1986) sugiere que es necesario frenar el entusiasmo en lo que se refiere al uso de las matemáticas para explicar los fenómenos estudiados, en toma de decisiones indica:

1. Que de la forma en que se defina el contenido conceptual de los símbolos que se usan depende fundamentalmente el resultado de una deducción matemática.

46

Manual de Habilidades Directivas 2. Que por esta misma razón es posible que una ecuación formulada para explicar un determinado fenómeno compruebe matemáticamente la existencia de relaciones que no se encuentran en la práctica.

3. Que aun partiendo de premisas o supuestos exactos, toda deducción matemática no demuestra sino hechos que en sí no ofrecen ninguna clase de explicación acerca de sus relaciones de causalidad.

4. Que por esa misma razón el resultado de una deducción matemática debe

m)

ser analizado con un criterio adecuado a cada situación en particular, ya que su

co

interpretación en sentido lógico puede conducir a conclusiones desacordes con

erg er.

la realidad.

pli tm

Las matemáticas son una herramienta de apoyo para la toma de decisiones.

pd fs

Ninguna clase de tecnicismo matemático, por refinado que sea, podrá reemplazar la intuición y la habilidad directiva. La intuición y la habilidad del

ww .

directivo no son sustituidas por un razonamiento matemático, pero éste le dará

p:/ /w

elementos para tomar una decisión más precisa.

(V i

sit

htt

3.4 Solución de problemas y toma de decisiones

La solución de problemas se puede definir como el proceso de identificar la

De mo

diferencia entre el estado de cosas real y el deseado, y en la toma de acciones tendientes a resolver dicha diferencia. En el caso de aquellos problemas tan importantes como para justificar el tiempo y el esfuerzo de un análisis, el proceso de resolución de problemas implica los siguientes siete pasos:

1. Identificar y definir el problema. 2. Determinar el conjunto de soluciones alternativas. 3. Determinar el criterio o criterios que se utilizarán para evaluar dichas alternativas. 4. Evaluar las alternativas. 5. Elegir una alternativa.

47

Manual de Habilidades Directivas 6. Ponerla en práctica, es decir, implementar la alternativa seleccionada (la decisión). 7. Evaluar los resultados y determinar si se ha llegado a una solución satisfactoria.

La toma de decisiones se asocia con los primeros cinco pasos del proceso de solución de problemas, por lo que el primer paso de la toma de decisiones es identificar y definir el problema. La toma de decisiones termina al seleccionar

erg er.

pli tm

Definir el Problema

co

m)

una alternativa, que es el acto de tomar la decisión. (Fig. 3.3)

ww .

pd fs

Identificar alternativas

htt

Evaluar alternativas

De mo

(V i

sit

Resolución de Problemas

Determinar los criterios

p:/ /w

Determinar los criterios

Escoger una alternativa

Implementar la decisión

Decisión

Evaluar los resultados Figura 3.2 Relación entre resolución de problemas y toma de decisiones Fuente: Sweeney Williams, 1991

48

Manual de Habilidades Directivas

3.5 Toma de decisiones y la teoría de la decisión

Siempre que se toman decisiones en un contexto de incertidumbre están presentes ciertos elementos idénticos; es útil concentrar sistemáticamente la atención en esos elementos cuando se busca solución a un problema.

En el lenguaje de teoría de la decisión, quien toma decisiones debe hacer una elección entre varias acciones exclusivamente. Así, se debe hacer una lista

m)

completa de acciones que se simbolizan A1, A2,...,A. Por ejemplo, puede

co

solicitársele a un ejecutivo, que fabrique y venda un nuevo producto y que tome

erg er.

una de dos acciones: A1 = construir una planta pequeña, o A2 = construir una

pli tm

planta grande.

pd fs

En segundo lugar, los sucesos futuros, que no están bajo el control de quien toma la decisión, afectan el resultado de cualquier acción presente que se

ww .

tome. Estos sucesos se conocen por lo general como eventos o estados

p:/ /w

naturales; la lista de eventos mutuamente excluyentes se simboliza por E1,

htt

E2..., E.

(V i

sit

La producción y venta de un nuevo producto, por ejemplo, puede relacionarse con uno de dos eventos: E1 = un entorno de demanda débil, y E2 = un entorno

De mo

de demanda fuerte. Luego, una vez relacionados los valores de probabilidad de dichos eventos, éstos pueden ser utilizados o no por quien toma la decisión en el momento de seleccionar entre varias acciones.

En tercer lugar, los beneficios netos positivos o negativos se relacionan con cada posible acción o combinación de eventos, y son, por tanto, el resultado conjunto de elección y probabilidad, llamados resultados. Los resultados se pueden medir en cualquier clase de unidad apropiada al problema que se tenga entre manos: en dólares, en tiempo y hasta en utilidad. Los resultados de construir una planta pequeña, por ejemplo, podrían ser utilidades anuales de ocho millones de dólares si la demanda es débil o de cinco millones si la demanda es fuerte. El resultado menos asociado con una demanda fuerte 49

Manual de Habilidades Directivas puede resultar de la necesidad de operar la planta por arriba de su capacidad diseñada, lo que lleva a costos de producción unitarios extremadamente altos. Los resultados correspondientes a una planta grande podrían ser de menos dos millones de dólares en lugar de 12 millones de dólares. Esta vez el resultado menor puede ocurrir porque hacer funcionar una gran planta por debajo de su capacidad también implica costos unitarios exageradamente altos.

m)

3.6 Clasificación de los problemas en la toma de decisiones

co

Una clasificación comúnmente aceptada de los problemas implicados en la

erg er.

toma de decisiones es la siguiente:

2. Toma de decisiones bajo incertidumbre.

pd fs

3. Toma de decisiones bajo riesgo.

pli tm

1. Toma de decisiones bajo certidumbre.

ww .

El elemento involucrado en este tipo de problemas y que determina su

(V i

sit

3.7 Manejo de conflictos

htt

p:/ /w

clasificación es el empleo de las probabilidades.

De mo

Robbins (1998) afirma que los conflictos son un proceso que inicia cuando una parte percibe que otra ha afectado, o está por afectar de modo negativo, algo que le interesa a la primera parte.

Los conflictos en las organizaciones son algo inevitable El dirigente de un equipo debe estar consciente del hecho de que es posible obtener aportaciones positivas de un conflicto si las cosas no se salen de control. Por ello es importante enseñar al grupo a entender lo que es un conflicto y a resolverlo positivamente.

Por su origen del latín, con flictus es un compuesto de los verbos flígere, inflictum (afligir, infligir); así pues, significa chocar. El conflicto es, de acuerdo

50

Manual de Habilidades Directivas con ello, un choque. Los diccionarios modernos definen el conflicto como “lo más recio de un combate”, ‘punto en que aparece incierto el resultado de la pelea”, “choque, combate”, “lucha, antagonismo”.

Los conflictos pueden ser generados por los siguientes aspectos:

a) La comunicación. La subjetividad de la persona: las personas captan de diferente manera el mismo objeto. Información incompleta: los opinantes tienen sólo una parte de acceso de los hechos y no se dan cuenta de los otros. Problemas de semántica: los códigos son vagos y no reflejan la

m)

•

•

erg er.

co

realidad.

Intercambio insuficiente: la escasa comunicación de los objetivos de

•

pd fs

pli tm

las empresas por parte de los mandos medios y/o altos.

Exceso de comunicación: la saturación de información puede

•

p:/ /w

ww .

provocar contradicción y provocar confusión.

Ruido o uso inadecuado del canal de comunicación: confunde a la

htt

persona y hace que el receptor opte por hacer lo que él cree es lo

(V i Rodríguez Estrada (1988) señala en su libro, que hay un grupo de

De mo

•

sit

mejor.

conductas inadecuadas en la comunicación que bloquean la misma y dañan la relación. Entre éstas figuran: ordenar, amonestar, moralizar, aconsejar,

persuadir

con

lógica,

juzgar,

alabar,

ridiculizar,

avergonzar, interpretar, consolar, preguntar, distraer. A esto le llama la docena sucia. Si se aplica una encuesta con los trabajadores y las respuestas son positivas del uno al cinco, los mensajes se solucionan por la otra persona; del seis al 11, se está haciendo menos a la otra persona y, por tanto, requieren intervención de un mediador para encontrar soluciones, y el doce son mensajes de evasión que tienen que aclararse para que el clima de la

51

Manual de Habilidades Directivas organización sea propicio para el trabajo. Los mensajes implícitos que contiene esta comunicación son de no aceptación, deseo de cambiar al otro, controlarlo, quitarle la responsabilidad o rechazarlo.

b) La estructura. Dimensión y grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad del miembro con la meta, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado de dependencia entre los grupos.

m)

c) Personales, grupales y organizacionales. Por diferencias culturales,

co

subjetividad de la percepción, diferencias de carácter, presiones que causen

erg er.

frustración (agresividad), pretensión de igualar a los demás a uno mismo,

pli tm

separatismos (divisiones y racismo), intimidad excesiva e interdependencia.

pd fs

Los conflictos se reflejan en lo psicológico y lo social. En términos generales, existen conflictos de dos tipos: funcional positivo y disfuncional negativo. Cuando el conflicto almacena energía y la guarda a presión, es una

•

p:/ /w

fuente potencial de violencia.

ww .

•

En cuanto origina frustración, el conflicto ocasiona sentimientos

htt

destructivos contra quien lo provoca o es percibido como fuente del

(V i

•

sit

mismo.

El conflicto es motivo de ansiedad, opresión y preocupaciones que

De mo

desencadenan reacciones psicosomáticas, tales como cefaleas y trastornos digestivos. •

El conflicto puede impulsar la actividad. En un grupo cualquiera, la divergencia de opiniones estimula a todos a expresarse, a defender su posición y realizarla.

•

El conflicto puede ser un freno a la actividad. Si en un conflicto laboral un individuo llega a sentirse impotente, baja su rendimiento y queda inhibido y bloqueado.

•

Produce el cambio social en su doble forma de evolución y revolución, es decir, un cambio gradual o brusco.

52

Manual de Habilidades Directivas •

Ayuda a crear y consolidar el principio de la realidad en el ser humano. Se sabe que el niño pequeño es egocéntrico, no admite contradicciones ni limitaciones y quisiera que el medio le respondiera en todo, de ahí el fenómeno del capricho o berrinche. Pero al cabo de múltiples choques con la realidad, el niño aprende poco a poco a reconocer límites, necesidades y derechos ajenos.

•

El conflicto aclara las ideas, los sentimientos, los caracteres y los objetivos de los miembros de un grupo, y conduce al establecimiento de normas de grupo e institución. Cuando el conflicto no es intragrupal sino intergrupal, une al grupo y

m)

•

co

ayuda a definir sus fronteras. Se da el caso de que un gobernante

erg er.

maquiavélico inventa un conflicto con el exterior para lograr la unión

por el presidente argentino Caltieri.

El conflicto interno ocasiona la formación de subgrupos y bloques

pd fs

•

antagónicos.

El conflicto tiende a proliferar, a formar cadenas o masas, como la

ww .

•

pli tm

entre los ciudadanos. Así se interpretó la guerra de las Malvinas iniciada

institucionalizarse.

Los

p:/ /w

clásica bola de nieve. Los conflictos entre grupos tienden a simbólicos

se

vuelven

duros,

tensos

e

(V i

sit

htt

intransigentes, por eso las guerras de religión han sido las más crueles.

La habilidad para relacionarse socialmente no puede adquirirse con sólo

De mo

conocer técnicas en un curso; se logra por medio de la educación permanente de actitudes y de toda una filosofía de la vida y de las relaciones humanas.

Asimismo, el manejo de conflictos, para ser una práctica de alto nivel, requiere asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocrítica, disciplina y capacidad de renuncia. Estas cualidades son producto de un largo proceso de educación o reeducación. Quien es egoísta, inseguro y explotador, no será buen negociador en caso de conflicto.

53

Manual de Habilidades Directivas Una de las mejores definiciones que se pueden dar de la madurez humana es tan simple como ser tolerante a la frustración.

Fallas en el manejo de los conflictos •

Rebelarse, olvidar que el conflicto es un ingrediente de la vida.

•

Dar salidas extremistas, como la represión o la explosión.

•

Hacer de los conflictos algo personal.

•

Utilizar mecanismos de defensa como la negación, racionalización,

Tener una actitud dogmática y de rigidez hacia la situación que se debe

co

•

m)

desplazamiento y formación reactiva en lugar de afrontar el conflicto.

•

erg er.

resolver.

Demostrar poca capacidad de negociación, que se traduce en la postura

pli tm

de todo o nada en vez de buscar puntos intermedios. El monólogo disfrazado de diálogo (diálogos sordos).

•

Cultivar la ilusión de solucionar los conflictos sin identificarlos

ww .

pd fs

•

previamente y con datos incompletos o inexactos. Confundir la discusión con la polémica. Discutir es sacudir para aclarar;

p:/ /w

•

Tendencia morbosa a dramatizar las situaciones conflictivas y verlas con

(V i

lente de aumento.

sit

•

htt

polemizar es luchar para ver quién gana.

Dejar que se desboque la emotividad hasta que se pierda la objetividad.

•

La actitud egoísta de yo todo olvidando el respeto a la persona.

De mo

•

Estrategias para favorecer el manejo de conflictos •

Saber escuchar, y para ello cultivar la empatía; entender al otro en vez de defenderse de él.

•

Enfrentar el conflicto antes que evitarlo.

•

Cultivar el gusto por vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las dificultades.

•

Fomentar, en lo individual y en equipo, una actitud mental y emotiva de ganar- ganar en vez de ganar-perder.

54

Manual de Habilidades Directivas •

Combinar la disposición a la tolerancia con la asertividad, porque ésta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal que da solidez a cualquier negociación.

•

Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Buscar desahogo al expresar los propios sentimientos oportunamente canalizados.

Técnicas para el manejo de conflictos

Analizar los problemas, diagnosticar el problema, reconocer las

m)

•

co

actitudes que generan el conflicto, encontrar y ubicar las alternativas

erg er.

de acción, decidir la más adecuada y la estrategia para llevarla a cabo.

Desarrollar las habilidades de negociación.

•

Llevar los asuntos a votación cuando no se pueda llegar a la

pd fs

pli tm

•

unanimidad.

Recurrir a la mediación y el arbitraje en caso necesario.

•

En casos especiales, ejercer resistencia pasiva como la huelga o el

p:/ /w

ww .

•

sit

htt

boicot, con firmeza pero sin brusquedad destructiva.

De mo

emociones.

(V i

Practicar técnicas de relajación para serenarse y mantener el control de las

El conflicto en la organización

Algunos problemas de las organizaciones están más ocultos mientras que otros resultan obvios. El modelo de organización iceberg es útil si se desea conocer los aspectos visibles y ocultos de los problemas que puede sufrir una organización. Lo podemos ver en la siguiente página. Según este modelo, las partes manifiestas de una organización son visibles; por ejemplo, la estructura formal de la misma. Esta estructura incluye la descripción trabajo, los niveles de dirección, las extensiones del control, objetivos corporativos, los planes estratégicos, los planes de ocio, la política y los procedimientos empresariales.

55

Manual de Habilidades Directivas Concentrarse en ellos tan sólo le dará una visión parcial de la complejidad del sistema social.

Con el fin de obtener una visión total de los problemas de la organización es necesario también examinar las partes ocultas de la misma. Estas partes incluyen los aspectos psicológicos y sociales e Intervienen en la forma en que las personas se comunican, piensan, sienten y se comportan. Incluyen las normas de grupo, la de la organización, las relaciones interpersonales. los conflictos entre e departamentos, la rivalidad por las fuentes presupuestarias,

m)

los valores, las creencias, las actitudes y la cultura corporativa. Tener en

co

cuenta los aspectos manifiestos y ocultos de la organización le proporcionará

erg er.

una mejor perspectiva y le conducirá a una toma de decisiones más fundamentada. En muchas situaciones de conflicto, los aspectos manifiestos

pli tm

del problema son sólo síntomas de causas subyacentes. A menos que estas

pd fs

causas sean atajadas, no se resolverá el problema. Muchos problemas surgen

p:/ /w

ww .

por desconfianza en la dirección o por una mala comunicación.

Organización Abierta

De mo

(V i

sit

htt

Estructuras Sistemas Procedimientos Políticas Descripciones del trabajo

Poder Política Cultura Creencias y valores Emociones y deseos Normas de conducta Conflictos Percepciones

Organización Encubierta

3.3 El modelo iceberg

56

Manual de Habilidades Directivas

La resolución del conflicto

Existen algunas reglas empíricas que pueden ayudar a un directivo a resolver el conflicto: •

Mire, escuche y aprenda. Identifique la fuente del conflicto y aprenda de

sus errores anteriores. El modelo TRIPE le ayudará a clasificar la fuente del conflicto y, por tanto, a elegir el tipo de política y estrategia que debe emplear para su resolución. Trate de conservar la frialdad durante la fase de resolución,

m)

ya que la razón no suele prevalecer cuando los nervios están a flor de piel y

Como directivo usted debe dar ejemplo del tipo de conducta que espera

erg er.

•

co

nos sentimos vehementes.

que adopten los demás. Una comunicación franca y un enfoque participativo

pli tm

con la dirección acrecienta la confianza, la colaboración y la resolución del

Cíñase a los hechos; no personalice ni se tome los asuntos desde un

ww .

•

pd fs

conflicto.

p:/ /w

punto de vista emocional. Trate las fuentes del conflicto con diligencia y resolución.

Busque soluciones que beneficien a las dos partes. De esa forma todo el

htt

• •

(V i

sit

mundo saldrá de la situación sintiéndose positivo y relativamente contento. Enseñe a sus empleados habilidades en las relaciones interpersonales,

De mo

de comunicación, de resolución de problemas, a trabajar en equipo y a resolver los conflictos. •

Una buena política de personal y unos procedimientos claros en áreas

como las quejas, la disciplina, el arbitraje y la reconciliación eliminarán muchas posibles causas de conflicto. •

Distribuir de forma justa e imaginativa las fuentes presupuestarias

reducirá también muchas posibles causas de conflicto. •

Mejore

la

satisfacción

de

los

empleados

confiriendo

poderes,

reestructurando el trabajo y los sistemas de compensación.

57

Manual de Habilidades Directivas Los modos de conflicto

La coordenada del conflicto es un modelo útil para clasificar los distintos modos de conflicto. En una situación de trabajo se enfrenta a dos retos:

1. Realizar el trabajo con restricciones de presupuesto y de tiempo. 2. Llevarse bien con las demás personas.

En la coordenada del conflicto, en la figura 4.2, el eje vertical indica las

m)

relaciones interpersonales. El eje horizontal se refiere a la realización del

•

erg er.

co

trabajo. Obviamente, el equilibrio entre los dos debe ser el objetivo:

Competir. Un estilo competitivo es aquel que se preocupa mucho por

pli tm

realizar el trabajo y muy poco por las relaciones Interpersonales. Se centra en

pd fs

la tarea y se olvida de la necesidad de Ilevarse bien con los demás. Este estilo puede provocar Ia rabia, resentimiento, hostilidad, enfrentamientos y

Acomodarse. Este estilo se preocupa mucho por llevarse bien con los

p:/ /w

•

ww .

agresividad:

demás y muy poco por realizar el trabajo. Se le conoce como «acomodación»

htt

porque la persona que lo utiliza se acomodará totalmente a los deseos de la

(V i

sit

otra. La persona este estilo tiende a ser poco autoritaria, cooperadora, sumisa y

cualquier pretexto. •

De mo

servicial. El objetivo es evitar dañar los sentimientos de la otra persona bajo

Evitar. Este estilo está poco preocupado por las relaciones por el hecho

de realizar el trabajo. La persona con este estilo se muestra indiferente ante los resultados. Por regla general, niega completamente que exista un conflicto y adopta la misma actitud que la avestruz que prefiere esconder la cabeza enterrándola en la tierra. Cree que si ignora la situación, ésta desaparecerá. •

Comprometer. A esta persona le preocupa moderadamente realizar el

trabajo y llevarse bien con los demás. Entre las tácticas de compromiso se incluyen la incertidumbre, la conciliación y las concesiones. Es una situación en que ambas partes pierden y terminan insatisfechas.

58

Manual de Habilidades Directivas •

Colaborar. Este estilo está muy preocupado por las personas y por

realizar el trabajo. Se valora la cooperación, la resolución conjunta de los problemas y el logro de las metas. Es una situación en que ambas partes ganan y se sienten satisfechas.

3.8 Las habilidades básicas de la negociación

La mayoría de nosotros pasamos mucho tiempo negociando, aunque no nos demos cuenta. Se negocia diariamente con los clientes, los proveedores, el

m)

jefe, la plantilla, los colegas, incluso con los hijos y con nuestra pareja. Algunos

co

ejemplos serían conseguir el mejor precio al comprarse un coche, negociar una

erg er.

subida de salario o elegir a un albañil para ampliar la casa. Por eso, las habilidades básicas de negociación pueden ser tan útiles en la vida diaria como

pd fs

pli tm

en los negocios. A continuación veremos algunas de ellas:

Como cualquier otro empeño, la planificación y la preparación son la clave del

ww .

éxito en los negocios. Haga sus deberes. Lleva su tiempo, pero obtendrá la

p:/ /w

recompensa cuando llegue a la fase de negociación. Plantéese unos objetivos claros para sí mismo. Debe tener una visión diáfana de los resultados que

htt

desea. Después considere la estrategia que va a adoptar para lograr esos

(V i

sit

objetivos. Tenga en consideración las necesidades, prioridades y perspectivas de terceras personas. La clave para una planificación de una negociación en

De mo

que ambas partes ganen consiste en ponerse en la piel de la otra persona continuamente. Tenga en consideración dónde se va a celebrar la reunión, así como la repartición de los asientos. Una posición neutral será probablemente la mejor cuando no juegue en su propio terreno. Si las negociaciones se van a hacer basándose en un equipo, elija a las personas más adecuadas para ese equipo. Las personas que dispongan de una larga experiencia como negociadores exitosos resultarán la elección más obvia.

Piense en cuál es su posición inicial y en cuál será probablemente la posición inicial de la otra parte. Considere sus límites, o el mínimo que usted está dispuesto a aceptar, y tenga en cuenta los límites de la otra parte. Reflexione

59

Manual de Habilidades Directivas sobre qué debe hacerse para que ambas posturas se acerquen a un punto intermedio. Piense en términos de gamas deseables en lugar de absolutas. Un resultado que lleve al beneficio de ambas partes será el más satisfactorio. Si uno gana y otro pierde se puede crear un resentimiento y, con ello, esperar que el otro te la devuelva en el futuro. Antes de comenzar, asegúrese de que la otra parte tiene la autoridad necesaria para cerrar un acuerdo. Comience el debate con un tema neutral, como puede ser el tiempo, con el fin de establecer la comunicación. Practique las habilidades diplomáticas.

m)

Aplique las normas más comunes de comunicación. Es necesario utilizar

co

palabras claras, un lenguaje corporal apropiado y saber escuchar. Haga

erg er.

muchas preguntas con el fin de identificar los deseos y necesidades del otro. Utilice la técnica de escucha reflexiva como usted cree que... Eso le ayudará a

pli tm

evitar los enfrentamientos y le dará la oportunidad de averiguar cómo piensa la

pd fs

otra parte. Practique sus mejores habilidades de relación interpersonal. Evite el lenguaje emotivo y los insultos. Mantenga siempre la compostura. Se debe

ww .

identificar claramente el problema que se negocia. Si es muy grande debe

p:/ /w

dividirse en partes más pequeñas para su resolución. Esto facilitará el acuerdo, ya que los puntos que se han acordado se ponen al margen y los puntos que

htt

están a la espera de ser acordados son aislados para ser negociados

(V i

sit

posteriormente. Sin embargo, no deje de prestar atención a su objetivo a largo plazo. Durante el curso de la negociación la posición de la otra persona debe

encuentran.

De mo

resumirse una y otra vez con el fin de que ambas partes sepan en qué lugar se

Conozca a su oponente. ¿Cuáles son los objetivos de la otra parte? ¿Con qué se conformará? Visualice qué es lo que siente su oponente y trate de ver las cosas desde su punto de vista. Identifique los puntos negociables que usted puede regatear y estime el valor que tienen tanto para usted como para la otra parte. Clasifique estos aspectos negociables teniendo en cuenta la prioridad, alta, media o baja, según su perspectiva y la del otro. Negociar significa hacer una concesión comercial. Usted ofrece algo con el fin de obtener también algo a cambio. Benjamin Franklin dijo: «No se negociará a menos que ambas partes se beneficien. Por supuesto, se debe luchar para obtener los máximos 60

Manual de Habilidades Directivas beneficios de la negociación. El peor resultado es cuando, por culpa de una avaricia excesiva, no se negocia y una operación comercial que podría haber sido ventajosa para ambas partes no se lleva a cabo.»

Utilice preguntas del tipo ¿qué pasaría si...? con el fin de averiguar con qué se conformará la otra parte. Cuantas más opciones considere, más probabilidades tendrá de encontrar una solución beneficiosa para ambas partes. Esto es parte del proceso que lleva a una búsqueda de un terreno común y de un compromiso factible. Se obtienen soluciones beneficiosas para ambas partes

erg er.

co

franqueza, imaginación, confianza y buena voluntad.

m)

mediante preguntas, creatividad y resolución de problemas; se necesita

Se alcanza un acuerdo cuando se selecciona una opción que satisface a

pli tm

ambas partes. Es importante que todo lo que se ha acordado se ponga por

pd fs

escrito con el fin de evitar futuros malentendidos. Además, se debe entregar

p:/ /w

Las estrategias de negociación

ww .

una copia de este acuerdo a todas las partes involucradas.

sit

Simplificar los objetivos. Se trata de dividirlos en subobjetivos e ir

De mo

•

(V i

mnemotecnia SLAPDASH:

htt

Las diversas estrategias de negociación pueden recordarse utilizando la

logrando cada uno por separado. Es un enfoque de división y conquista que, poco a poco, le permitirá lograr su objetivo. Alcanzar uno de estos subobjetivos le provocará una sensación de logro y le motivará para conseguir más subobjetivos. Cuando consiga un subobjetivo, lo podrá dejar a un lado para concentrarse en el siguiente. Comience con aquellos temas en los que exista un desacuerdo menor. •

Limitar la autoridad. Usted afirma, aunque está mintiendo, que lo que

se está negociando necesitará la aprobación de una autoridad mayor. Está, por tanto, fuera de su control, lo que es una estrategia muy arriesgada, ya que puede poner fin a las negociaciones. Sin embargo, no se le da a la otra parte la 61

Manual de Habilidades Directivas oportunidad para revisar su posición. La estrategia puede también ponerse en su contra, ya que la otra parte puede creérselo e insistir en que recurrirá a esa mayor autoridad. •

Aparentar la retirada. Se da cuando una de las partes se muestra un

poco decepcionada y simula que se retira de las negociaciones porque considera que no se ha hecho ninguna oferta razonable. Con esa actitud se espera que la otra parte cambie de postura y regrese con una oferta mejor. El éxito de la simulación dependerá de las dotes para actuar de cada uno. •

Probar. Significa tantear el terreno. Se basa en el principio de «uno no

m)

sabe lo profunda que es el agua hasta que no se mete dentro». Los sindicatos

co

suelen comenzar con una postura muy alta con el fin de tantear la reacción que

erg er.

provocan en el empresario. Los políticos practican esta táctica todo el tiempo. Dejan que se filtre alguna «información confidencial» sobre algún tipo de

pli tm

política nueva que se haya propuesto, para ver cuál es la reacción del público.

pd fs

Si la reacción es favorable, entonces proseguirán con la estrategia. Si la reacción es desfavorable, la abandonarán sin que el público lo perciba. Determinar una fecha. Los límites de tiempo pueden imponerse con el

ww .

•

p:/ /w

fin de concentrar la mente y la energía. Es sorprendente lo que la gente puede con un horario rígido. Si la otra parte es la que ha establecido la fecha límite,

htt

siempre se puede comprobar si es posible cambiarla. El Acuerdo de Belfast es

(V i

sit

un buen ejemplo que demuestra que este tipo de estrategia puede funcionar. Las partes del acuerdo operaron sujetándose a una fecha límite impuesta por el •

De mo

Gobierno británico que no era negociable. Actuar de policía bueno y policía malo. Esta táctica se hizo famosa en

las series de televisión Y en las películas. La policía utiliza este tipo de estrategia para acabar con la resistencia que ponen los delincuentes. Uno de los miembros del equipo negociador adopta un enfoque muy agresivo mientras que el otro se comporta de forma amistosa y su postura es más razonable. Cuando la persona que hace el papel de malo sale de la habitación, el bueno le ofrece un trato que, dadas las circunstancias, le resulta mucho más atractivo. •

Situación estándar. Una de las partes intenta convencer a la otra de

que el tipo de contrato que se está ofertando es un contrato estándar en los negocios y que es aceptado por todos. Un empresario puede hacer una oferta

62

Manual de Habilidades Directivas salarial afirmando que la cantidad estipulada es la habitual en el sector. Sin embargo. si usted se opone a ese contrato u oferta, se sorprenderá de los resultados tan favorables que puede conseguir. Los detalles de un contrato estándar pueden normalmente cambiarse para acomodarse a los deseos de uno. •

Hechos ya consumados. Un buen ejemplo de esta estrategia es

cuando usted lleva su coche al taller para que le den un presupuesto con la instrucción de que esperen su permiso para arreglarlo. Sin embargo, cuando llega al taller se encuentra que ya se ha realizado la reparación sin su

m)

consentimiento. La mayoría de las personas no desean complicaciones y

co

pagan la avería, aunque podrían no hacerlo y tomar medidas legales

erg er.

oportunas. Se ha sabido que algunos constructores han derribado edificios antiguos que tenían una orden de preservación. ¡Es una estrategia arriesgada

pli tm

que puede traer sus consecuencias si las autoridades locales insisten que el

ww .

pd fs

edificio sea reconstruido de nuevo!

(V i

sit

htt

p:/ /w

Ejercicio 1.- Identifique los conflictos que existen en la organización deportiva, donde usted realiza sus prácticas profesionales del módulo de administración deportiva, de acuerdo con la clasificación que se presenta en esta unidad. a) Conflictos de comunicación b) Conflictos personales c) Conflictos de estructura

De mo

Ejercicio 2.- Elabore un cuadro descriptivo que especifique los diferentes tipos de conflictos encontrados, su clasificación y de su aportación o propuestas de cómo pueden solucionarse esos conflictos utilizando las estrategias, técnicas y negociación para el manejo de conflictos que establece la lectura.

Ejercicio 3: Identifique un problema en la institución deportiva donde usted realiza sus prácticas profesionales y aplique los pasos del proceso decisional para su solución. Entregar un reporte de cómo aplicó cada paso y su resultado.

63

Manual de Habilidades Directivas

IV. GESTION DEL TIEMPO 4.1 Administración del tiempo

La administración es un proceso muy particular que consiste en actividades de planeación, organización, ejecución y control desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados. En esto intervienen seres humanos y otros recursos.

co

m)

“Tiempo es lo que me hace falta” “¡Es que no me alcanza el tiempo!” Es típico

erg er.

escuchar estas expresiones en boca de directivos de alto nivel. Cabe

pli tm

preguntarse si saben administrar su tiempo.

Tiempo

pd fs

Para los griegos de la época clásica el tiempo era un dios: Cronos. La

ww .

Enciclopedia ilustrada cumbre, lo define como la “relación que se establece

p:/ /w

entre dos o más fenómenos, sucesos, cuerpos u objetos”. Mauro Rodríguez (1999) explica que para el ser humano el tiempo “es La vida que se procesa y

sit

htt

se construye, se despliega y hacia el final se repliega”.

Igualitario. Todos, pobres y ricos, tenemos la misma oportunidad de

De mo

•

(V i

La importancia del tiempo estriba en cinco puntos:

disfrutar el tiempo. •

lnelástico. No podemos recortar o ampliar el tiempo. El día tiene 24 horas.

•

Indispensable. Para desarrollar cualquier actividad necesitamos tiempo.

•

Insustituible. El tiempo no se puede reponer.

•

Inexorable. El tiempo transcurre, suceda lo que suceda.

Es el arte de hacer que el tiempo sirva para beneficio de las personas y de las sociedades, ya que el tiempo no existe en sí. Mauro Rodríguez (1999) afirma que la administración del tiempo es la administración de sí mismo; el manejo 64

Manual de Habilidades Directivas adecuado de los recursos de todo orden, pues no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo. Administrar el tiempo es administrar la vida; malgastar el tiempo es malgastar la vida.

4.2 Manejo del tiempo

Uno de los elementos que tradicionalmente equilibra el balance entre trabajo, estudio y familia es el factor tiempo. Este elemento hace que nuestra vida se divida en un sistema de ejes, con cuatro tipos de relaciones: Importante-urgente (crisis, problemas, proyectos contra reloj).

•

No

(reuniones,

llamadas,

interrupciones

co

importante-urgente

m)

•

erg er.

innecesarias).

Importante-no urgente (planeación, relajación necesaria, previsión).

•

No importante-no urgente (cosas triviales, algunas llamadas, ocio,

pli tm

•

pd fs

relajamiento excesivo).

ww .

Lo ideal es que se trabaje la relación importante-no urgente, en ésta se pueden

p:/ /w

conseguir más elementos que ayuden a equilibrar nuestras vidas, pero en la

(V i

sit

comienzan los problemas.

htt

práctica hacemos que el tiempo la transforme en urgente y entonces

Para lograr mantener esta relación con sus características originales, el

De mo

individuo debe conectarse con la misión que tenga, revisar sus roles, actuaciones o papeles que desempeña. Ser lo suficientemente abierto para modificar las metas, organizarse a plazos más largos y ejecutar cada acción con integridad, lo que significa cumplir sus compromisos y estar en una constante evaluación. Con el fin de enfocar los temas de la urgencia y la importancia con mayor efectividad,

analizaremos

a

continuación

el

cuadro

4.1,

matriz

de

administración del tiempo, que clasifica nuestras actividades en cuatro cuadrantes.

El cuadrante I representa lo que es urgente; se atiende a un cliente furioso, nos encontramos en una fecha tope, reparamos una máquina arruinada, nos 65

Manual de Habilidades Directivas sometemos a cirugía cardiaca o ayudamos a un niño que llora por haberse lastimado. Cuadro 4.1 Matriz de administración del tiempo Matriz de administración del tiempo

II. No urgente

I. Urgente

Preparación Prevención Clarificación de valores Planeación Construir relaciones Relajación necesaria Crecimiento interior

III. Urgente pero no importante

IV. No urgente ni importante

Interrupciones innecesarias Reportes innecesarios Juntas irrelevantes Algunas llamadas y correos Asuntos menores de otros

Trivialidades Trabajo sólo por ocuparse Algunas llamadas y correos Actividades de escape Correo irrelevante Televisión excesiva Relajación excesiva

ww .

pd fs

pli tm

erg er.

co

m)

Crisis Problemas Plazos que vencen

htt

p:/ /w

Fuente: Adaptada Stephen Covey, Merril A. Roger, Merril, Rebecca R., Primero, Paidós, México, 1996.

sit

El cuadrante II incluye actividades que son importantes pero no urgentes. Es el

(V i

cuadrante de la calidad, en el que planificamos a largo plazo, anticipamos y

De mo

prevemos problemas, otorgamos poder a los demás, ampliamos nuestra mente e incrementamos nuestras habilidades mediante la lectura y el continuo desarrollo profesional. En este cuadrante visualizamos el modo de ayudar a nuestros hijos en sus problemas, nos preparamos para reuniones y presentaciones importantes o invertimos tiempo en las relaciones al escuchar de forma atenta y sincera. Al incrementar el tiempo que pasamos en este cuadrante, nutrimos y ampliamos el cuadrante I.

El cuadrante III es casi un fantasma del cuadrante 1. Incluye las cosas que son urgentes pero no importantes. Es el cuadrante del engaño. El ruido de la urgencia crea una importancia ficticia. Sin embargo, las actividades reales, cuando son importantes, sólo son para el prójimo. Muchas llamadas

66

Manual de Habilidades Directivas telefónicas, reuniones y visitas inesperadas se encuentran en esta categoría. En realidad, pasamos mucho tiempo en el cuadrante III para satisfacer las prioridades y expectativas de los demás.

El cuadrante IV incluye las actividades que no son urgentes ni importantes. Es el cuadrante de la pérdida de tiempo. Por supuesto, no debemos permanecer allí todo el tiempo. Pero luego de sufrir los ajetreos y contrariedades que deparan los cuadrantes I y III, a menudo nos escapamos al cuadrante IV para

m)

sobrevivir. El cuadrante IV no representa supervivencia, sino deterioro.

erg er.

co

Lo principal en la administración del tiempo

Lo primero son las cosas que el lector considera de más valor hacer, pues lo

pli tm

mueven dirección correcta y le ayudan a conseguir el propósito expresado en

pd fs

los estatutos de misión y visión

p:/ /w

ww .

Identificar sus roles o papeles

Debe crear sinergia entre los roles que le toca desempeñar. Debido a que

htt

nuestros naturales surgen de nuestra misión y que cada rol es una

(V i

sit

responsabilidad, podemos que todo rol contiene cuatro necesidades: físicas (requiere o crea recursos), espirituales (conoce la misión y los principios),

De mo

sociales (implica la relación con los demás) y mental (exige aprendizaje). Las habilidades del directivo radican en lograr el equilibrio en cuatro áreas, como se muestra en la figura 1.

Espiritual

Física

Fuego interior

Mental

Social Figura 1 Equilibrio y sinergia entre las cuatro necesidades

67

Manual de Habilidades Directivas

Seleccionar las metas del cuadrante II en cada rol

Le recomendamos fijar metas alcanzables a largo y mediano plazo. El término contexto nos recuerda que el liderazgo personal no consiste tan sólo en una vista a largo alcance, sino en una comprensión de amplio alcance. Asimismo, conviene llevar una lista de quizás y, finalmente, establecer metas semanales. Aquí pondremos en práctica cuatro dones humanos para administrar el tiempo adecuadamente. Autoconocimiento. Nos da la evaluación exacta de nuestra

m)

•

co

capacidad y el saldo de nuestra cuenta de integridad personal.

Conciencia. Sincroniza la misión y los principios respondiendo a las preguntas qué, por qué y cómo. Voluntad

independiente.

Permite

realizar

elecciones

para

pd fs

•

pli tm

•

erg er.

Capacito para crear integridad.

•

ww .

trascender los antecedentes, el guión y las circunstancias. Imaginación creativa. Visualizamos, concebimos las posibilidades

htt

p:/ /w

existentes más allá de la experiencia directa.

sit

Crear un marco de toma de decisiones para la semana

(V i

Aquí se vincula:

La urgencia con la importancia a largo plazo.

•

Las necesidades percibidas con las necesidades fundamentales.

•

Las tareas y actividades de la dirección.

De mo

•

La perspectiva de la semana que urge planificar o renovación (en un periodo para recrear y reflexionar) semanal y diariamente. A esto se le llama renovación equilibrada. Se necesita ver también el todo en todas las partes para apreciar en su justa dimensión el contenido en el contexto o del gran cuadro.

68

Manual de Habilidades Directivas Ejercer la integridad en el momento de la elección

Es la prueba del carácter y las facultades. Algunos de los factores que influyen en el momento de elegir son: La urgencia (lo inmediato)

•

El espejo social (lo agradable y popular)

•

Nuestras expectativas

•

Las expectativas de los demás

•

Los valores profundos (lo que a la larga creemos importante)

•

Los valores operacionales (lo que a la corta deseamos)

•

Nuestro guión

•

Nuestro conocimiento

•

Nuestra conciencia

•

Nuestras necesidades fundamentales

•

Nuestros deseos

ww .

pd fs

pli tm

erg er.

co

m)

•

Sin embargo, a final de cuentas la elección, deberá estar centrada en nuestros

p:/ /w

principios; por ello debemos preguntar con intención, escuchar sin excusas y

sit

htt

actuar con valentía.

De mo

(V i

Evaluar

Permite cerrar el círculo. Nos otorga el poder para convertir nuestras semanas en una espiral ascendente de aprendizaje y vida. Algunas preguntas que ayudan a evaluar son: ¿Qué metas alcancé? ¿Qué me capacitó para lograrlas? ¿Qué desafíos enfrenté? ¿Cómo los superé? ¿Fue el logro de esas metas el mejor empleo de mi tiempo? ¿Me impidió concentrarme en estas metas ver las inesperadas oportunidades para el mejor uso de mi tiempo? ¿Hizo el alcance de estas metas algún aporte a mi cuenta de integridad personal? Como consecuencia de mi elección, ¿empleé mi tiempo mejor de lo que había planeado?, etcétera.

69

Manual de Habilidades Directivas Enfoques sobre administración del tiempo

Existen pocos textos sobre administración del tiempo, pero los teóricos de esta disciplina hablan principalmente de nueve enfoques, de los que se presenta un resumen en el cuadro 7.1 y se explica en forma más detallada el enfoque de habilidades y potenciación. Los enfoques sobre administración del tiempo tienen algún valor; todos representan una contribución importante. Pero si el paradigma básico de un enfoque es defectuoso o incompleto, su aplicación, por efectiva que sea, no

m)

brindará resultados óptimos. El hecho de que, aun esforzándonos en la

co

aplicación de alguno de estos enfoques no lograremos mejorar los resultados

erg er.

de modo significativo, indica que hay un problema con el paradigma básico.

pd fs

pli tm

Enfoque organícese (orden)

Este enfoque sostiene que la mayoría de los problemas concernientes a la

ww .

administración del tiempo se deben al caos, a la falta de orden en nuestra vida.

p:/ /w

A menudo no podemos hallar lo que deseamos en el momento en que lo deseamos. En la mayor parte de los casos, la solución que se propone son los

htt

sistemas: sistema de archivo, sistema de bandeja de entrada-bandeja de

(V i

sit

salida, sistema de recordatorios, sistema de base de datos. Habitualmente el rasgo central de estos sistemas es la organización en tres ámbitos: Organización de las cosas: ordenar todo, desde el espacio de la

De mo

•

oficina hasta el espacio de la cocina. •

Organización de las tareas: establecer el orden y la secuencia de los asuntos pendientes.

•

Organización de las personas: especificar lo que usted puede hacer y lo que los demás pueden hacer, delegar, crear sistemas de seguimiento para mantenerse al tanto de lo que está sucediendo.

Este enfoque no sólo es pertinente para los individuos sino también para las organizaciones. Cuando una empresa se encuentra en dificultades, es el momento propicio para reorganizar, reestructurar, movilizar y actuar todos juntos. 70

Manual de Habilidades Directivas

Ventajas. La organización ahorra tiempo y puede alcanzar una mayor eficiencia. Se economiza esfuerzo. La organización aporta claridad mental y orden.

Desventajas. El peligro consiste en que la organización se convierte a menudo en un fin en sí misma en lugar de ser un medio al servicio de fines importantes. A veces se dedica mucho tiempo a organizar, mismo que podría ser aprovechado para producir. Mucha gente que se ocupa en organizar cree que

m)

está consiguiendo que las cosas se hagan, cuando en realidad es posible que

co

estén retrasando una tarea importante. Un exceso de organización ya no es

erg er.

una ventaja sino una desventaja. Si incurrimos en tal práctica podemos llegar a preocupamos por minucias, a ser sobreestructurados, inflexibles y mecánicos.

pd fs

pli tm

Esto puede sucederle tanto a una empresa como a un individuo.

ww .

Enfoque 101 (habilidades)

p:/ /w

Este enfoque se basa en el paradigma según el cual administrar el tiempo es una habilidad (como hacer cálculos o manejar un procesador de palabras).

htt

Para desempeñarnos con efectividad en el mundo actual tenemos que dominar

sit

ciertas habilidades básicas, por ejemplo: Usar un planificador o una agenda de citas

•

Confeccionar listas de asuntos pendientes

•

Fijarnos metas

•

Delegar

•

Organizar

•

Priorizar

De mo

(V i

•

La teoría sostiene que estas habilidades básicas representan una forma de alfabetización social necesaria para la supervivencia. La falta de habilidad para planificar, fijar metas o delegar puede tener un efecto perjudicial en una organización. Como parte de sus programas de desarrollo de recursos

71

Manual de Habilidades Directivas humanos, muchas empresas organizan cursos y recurren a cintas grabadas y folletos para enseñar las habilidades básicas a sus empleados.

Ventajas. Se logran algunas mejoras, sobre todo en lo que se refiere a las habilidades laborales valoradas por la empresa.

Desventajas. Como primer problema debemos mencionar la profundidad y la calidad de la capacitación. ¿Qué paradigmas fundamentales se enseñan? ¿Están relacionados con los principios correctos? ¿Difunden supuestos

co

m)

inexactos sobre la naturaleza de la vida y la efectividad?

erg er.

Más que de la habilidad o la técnica, la calidad individual o empresarial depende de que tanto el carácter como la conducta estén en armonía con los

pli tm

principios correctos. Gran parte de la enseñanza que se imparte en la

pd fs

actualidad sobre administración del tiempo es una mezcla de técnicas y habilidades para ahorrar tiempo, apoyada en principios como la organización y

ww .

la priorización. Pero pocas veces se capacita a la gente para aplicar estos

p:/ /w

principios adecuadamente. Las habilidades por sí solas no son la solución.

htt

En el cuadro 4.2 se resumen los nueve enfoques sobre administración del

(V i

sit

tiempo, con el objetivo de que el lector vea lo que aporta cada enfoque, así

De mo

como sus ventajas y desventajas.

Cuadro 4.2 Enfoques sobre administración del tiempo Enfoques sobre administración del tiempo Enfoque y contribución Organícese: orden

Guerrero: eleva la producción independiente

Ventajas

Desventajas

Ahorrar tiempo. No se desprecian esfuerzos. Permite aumentar la productividad.

Se convierte en un fin más que en un medio para alcanzar fines importantes. Fomenta la ilusión de la productividad. No ayuda a lograr lo importante.

Responsabilidad individual por el tiempo del tiempo y los resultados. Permite disponer de tiempo libre de interrupciones para la

Fomenta una independencia extremada que puede llegar a la arrogancia. A menudo da lugar a que la

72

Manual de Habilidades Directivas acción independiente a corto plazo.

y

Crea la falsa expectativa de que el logro de las metas se traducirá necesariamente en calidad de vida. Produce un desequilibrio en la vida o causa de la concentración exclusiva del tiempo y la energía. Es poco flexible. Subordina todo al logro independiente.

m)

Orden: compromiso concentración

Clarifica los valores. Crea un plan secuencial para el logro de las metas.

gente se sienta ofendida. La gente se confabula para pagar con la misma moneda. Inefectividad en el largo plazo.

p:/ /w

ww .

pd fs

pli tm

erg er.

co

La prioridad depende a menudo de la urgencia, de Impone orden y secuencia al las circunstancias o de otras personas. logro. No considera una respuesta ABC: priorización segura ante el surgimiento espontáneo de auténticas prioridades de orden superior. Fuente: Adaptada Stephen Covey, Merril A. Roger, Merril, Rebecca R., Primero, Paidós, México, 1996.

Enfoques sobre administración del tiempo Desventajas

Ofrece instrumentos que facilitan la comunicación, el seguimiento de progresos y resultados y la organización. Aumenta la productividad. Magnifica la capacidad individual. Permite producir bienes y servicios de alta calidad.

No toma en cuenta las realidades extrínsecas que rigen la calidad de vida.

Desarrolla habilidades que facilitan el cumplimiento de los objetivos. Mejora el desempeño

Crea la ilusión de que la efectividad depende de la habilidad. No hay uniformidad en la enseñanza, en lo que respecta a su calidad y a su orientación hacia el norte verdadero. Por lo general se concentra sólo en las habilidades que se consideran valiosas para

De mo

(V i

sit

Instrumento mágico: Potencialización

Ventajas

htt

Enfoque y contribución

Administración del tiempo: Habilidades

Crea la ilusión de que el poder reside el instrumento. Restrictivo y antinatural. Fomenta el hacer humano y no el ser humano. A menudo se concentra en determinar día con día la prioridad de lo urgente.

73

Manual de Habilidades Directivas la empresa.

Carece de las ventajas de los enfoques más orientados a los objetivos. Carece de equilibrio propio de un enfoque más integrado. Está en desacuerdo con los valores representados por la actitud de cumplir compromisos asumidos respecto de otras personas a través de citas, programas de actividades y cierta clase de productividad secuencial. Fuente: Adaptada Stephen Covey, Merril A. Roger, Merril, Rebecca R., Primero, Paidós, México, 1996. Comienza a apartarse del paradigma de la urgencia. Crea un ritmo de vida que está más en consonancia con nuestros ritmos naturales.

De mo

(V i

sit

htt

p:/ /w

ww .

pd fs

pli tm

erg er.

co

m)

Déjese llevar por la corriente: armonía

74

Manual de Habilidades Directivas Cuadro 4.2 Enfoques sobre administración del tiempo (continuación) Enfoques sobre administración del tiempo

Enfoque y contribución Restablecimiento: autoconciencia

Ventajas

Desventajas

Ayuda a identificar la naturaleza y el origen de los hábitos disfuncionales relativos a la administración del tiempo.

No ofrece una solución unificada. Es incompleto: la autoconciencia por sí sola no crea calidad de vida. Se centra en un aspecto muy limitado. Se centra en el pasado y no en el futuro.

erg er.

co

m)

Fuente: Adaptada Stephen Covey, Merril A. Roger, Merril, Rebecca R., Primero, Paidós, México, 1996.

pli tm

4.3 Los enemigos del tiempo

pd fs

Administrativamente, se le llama enemigos del tiempo a todas aquellas

ww .

interrupciones, actitudes, ruidos o sistemas deficientes que roban el tiempo o

p:/ /w

perjudican a la planeación del tiempo. En el cuadro 4.3 se presentan los

htt

principales enemigos del tiempo.

sit

Ladrones del tiempo del directivo

(V i

Los ladrones del tiempo son aspectos que roban y despojan del tiempo al

De mo

directivo para realizar lo planeado, así como a su equipo de trabajo. A continuación se presentan los aspectos que se convierten en ladrones del tiempo del directivo. •

Planeación deficiente, ya sea porque los objetivos no quedan claros o porque falla su distribución en las cuatro categorías: inmediatos, a corto, mediano y largo plazos.

•

Jerarquización insuficiente de prioridades.

•

Incapacidad para decir no, fuente, a su vez, de múltiples interferencias extrañas.

•

Poca habilidad en el manejo de las interrupciones.

•

Resistencia a delegar o no saber cómo delegar en forma adecuada.

•

Falta de motivación y disciplina del directivo y de su equipo. 75

Manual de Habilidades Directivas •

Abarcar mucho y apretar poco: el empeño en hacer demasiadas cosas al mismo tiempo.

•

Apoyo secretarial ineficiente.

•

Otros de los enemigos del tiempo hoy en día es el Internet.

Cuadro 4.3 Principales enemigos del tiempo Enemigos del tiempo Externos

Internos No saber decir no

Interrupciones por visitas inesperadas

Querer acaparar actividades por no saber delegarlas

Urgencias

Sobreestimar las propias capacidades

Mobiliario incómodo

Subestimar las propias capacidades

Incapacidad de los subalternos

Aplazar, dejar las cosas para después

Falta de información adecuada

Indisciplina en el cumplimiento de los propios planes

ww .

pd fs

pli tm

erg er.

co

m)

Interrupciones del teléfono

Confusión y desorden en la propia oficina

p:/ /w

Exceso de reuniones Liderazgo deficiente

sit

Ruidos y distracciones visuales

htt

Trámites excesivos (burocracia)

Tensión y preocupaciones Obsesión por lo trivial, meticulosidad Inconstancia, inconclusas

hábito

de

dejar

tareas

De mo

(V i

Sistemas de comunicación deficientes

Falta de motivación; indiferencia

Cuando navega sin un fin Internet Fuente: Mauro Rodríguez Estrada, Administración del tiempo, El Manual Moderno, México 1999.

El uso del tiempo es más fundamental para el directivo y el ejecutivo por cuatro poderosas razones que no deben olvidarse:

1. El directivo tiene que alcanzar la eficiencia y obtener resultados. 2. El directivo es responsable no sólo de su propio tiempo, sino también del tiempo de otros y principalmente de sus subalternos. 3. El directivo tiene mayor compromiso y responsabilidad que todo su equipo.

76

Manual de Habilidades Directivas 4. El directivo es la guía o líder a seguir; por lo tanto, tiene que pregonar con el ejemplo.

4.4 Mitos acerca del tiempo

Mauro Rodríguez (1999) describe varios mitos que el directivo maneja para justificar la falta de administración del tiempo, mitos que se convierten en ladrones del tiempo del directivo.

m)

El mito del activismo. “El ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente.”

co

Se repite la ironía del caminante que, al perder la ruta, redobla el paso y se

erg er.

agita más... para no llegar a ninguna parte.

pli tm

El mito del centralismo. “Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los

pd fs

asuntos, tanto mejor.” Se regatea la delegación, y se pretende hacer las cosas uno mismo para estar en todo: invadiendo puestos, aplastando personalidades

p:/ /w

ww .

y matando motivaciones.

El mito de los datos completos. “Hay que aplazar las decisiones hasta haber

htt

recopilado todos los datos.” Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no

(V i

sit

se decide.

De mo

El mito de la energía en el desempeño laboral. “Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido.” Se centra el interés en trabajar más en vez de trabajar mejor.

El mito de la solución de problemas. “Hay que analizar el empeño y esfuerzo para encontrar soluciones a los problemas que, por supuesto, ya conocemos.” Se pasa por alto que en el manejo de problemas lo básico y anterior a la búsqueda de soluciones son los planteamientos correctos, tan difíciles de lograr.

El mito de la simplificación. “Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y fáciles.” Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos 77

Manual de Habilidades Directivas difíciles, tratándolos de manera superficial. De este modo uno se condena a repetir lo que salió mal.

El mito del tiempo enemigo. “El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima.” Así, el más precioso recurso queda convertido en estorbo y objetivo de defensa.

El mito de la puerta abierta. “El ejecutivo, jefe, directivo, debe estar siempre disponible para todo el mundo, listo para dialogar.” Con ello se convierte en

m)

juguete de mil interrupciones y en interlocutor de quienes andan buscando

erg er.

co

cómo matar el tiempo.

pli tm

4.5 La personalidad del ejecutivo que tiene éxito al administrar el tiempo

pd fs

La personalidad del ejecutivo y directivo que sabe administrar su tiempo es resultado de cómo actúa administrativamente con su equipo de trabajo. Sus

p:/ /w

ww .

características administrativas se detallan en el cuadro 4.4.

htt

Cuadro 4.4 Causa-efecto de un ejecutivo y directivo que administra su tiempo

De mo

Persona organizada

(V i

Característica

sit

Causa-efecto de un ejecutivo y directivo que administra su tiempo

Acción Es capaz de organizar a otros para el mejor aprovechamiento de sus aportaciones.

Persona decidida

No toma una y otra vez los problemas y los asuntos. Los atiende una sola vez, sin desperdiciar el tiempo y demás recursos.

Idealista y realista

Busca e imagina nuevas rutas y nuevos métodos, pero prevé los requerimientos de tiempo.

Persona empática

Capta las necesidades y las reacciones de su personal y todos los seres humanos de su entorno.

Persona intuitiva

Capta situaciones, aun las más complejas, como un todo y dentro de sus contextos.

78

Manual de Habilidades Directivas

Persona flexible

Admite que se cometen errores.

Cree en la gente

Sabe delegar con facilidad; no sucumbe a la tentación de actuar como el hombre orquesta.

Persona considerada y respetuosa

Es considerado con el tiempo de los demás, sus necesidades, intereses, derechos, etcétera.

Persona autocrítica

Examina en forma periódica las cosas que se propuso hacer y las que ha propuesto y no ha logrado.

erg er.

co

m)

Fuente: Mauro Rodríguez Estrada, Administración del tiempo, El Manual Moderno, México 1999.

pli tm

4.6 Reuniones de trabajo

pd fs

Una reunión de trabajo mal planeada es uno de los principales motivos de la

ww .

pérdida de tiempo. Tim Hindle (1998) menciona que perder el tiempo durante

p:/ /w

una reunión “significa el costo del directivo, más el de los asistentes”, por lo cual el directivo tiene que organizar reuniones productivas. Bounds y Woods

htt

(1999) afirman que las reuniones son una parte importante del trabajo en

(V i

sit

equipo.

De mo

Las reuniones son una de las mayores pérdidas de tiempo en la dirección, además, son muy costosas, ya que todos los asistentes deben dedicarles parte de su tiempo, sin contar con otros gastos como el equipamiento y los gastos de papelería. Asistir a las reuniones también conlleva una oportunidad de coste, es decir, las otras actividades que estarían realizando los participantes si no estuvieran asistiendo a la reunión.

Reunirse con regularidad para revisar avances, atender problemas, decidir medidas futuras a adaptar y tomar otras decisiones son la primera estrategia de la productividad, pero no se debe abusar de ellas.

79

Manual de Habilidades Directivas A continuación se citan algunos consejos para organizar las reuniones y que no sean una pérdida de tiempo, sino reuniones productivas.

1. Prepare una agenda de la reunión, que sea entregada previamente a los participantes, la cual debe contener: •

El propósito de la reunión, fecha, hora, lugar, lista de participantes y material que deben llevar (si es oportuno). Los temas a cubrir, con la cantidad de tiempo asignado a cada tema.

•

Quién es responsable de cada parte de la reunión.

•

Cómo se cubrirá cada tema, discusión, intercambio de ideas, o

m)

•

Resultado esperado, aquellos temas en los que debe lograrse algo

erg er.

•

co

presentación.

pli tm

específico.

pd fs

2. Si usted es el directivo que coordina la reunión, no olvide los siguientes consejos, con los cuales logrará no perder el tiempo y lograr reuniones

p:/ /w

Invite únicamente a los que pueden tomar decisión sobre el tema,

htt

•

ww .

productivas.

Aborde primero temas rutinarios y directos que supongan

(V i

•

sit

ya sea en forma técnica o apoyo directivo.

•

De mo

decisiones fáciles. Agende los temas controvertidos al final y con tiempo específico para su discusión. •

Inicie a tiempo la reunión.

•

No espere a los rezagados y no haga un resumen cuando lleguen.

•

No tolere tácticas como discursos largos y no pertinentes de los asistentes, o interminables revisiones de los temas.

•

No pierda de vista el tiempo durante la reunión.

•

Asegúrese que se traten todos los puntos de la agenda en el tiempo asignado.

80

Manual de Habilidades Directivas •

Postergue a asuntos varios los temas que surjan en la reunión y que no estaban agendados.

•

Recuerde a todos los acuerdos en la reunión con un memorando.

Las reuniones: antes, durante y después

ANTES -Proporcionar la debida información en cuanto a la fecha, hora y lugar en

m)

-

-Concretar con claridad el propósito de la reunión. Se debe acordar con

erg er.

-

co

que se va a celebrar la reunión.

el resto de los participantes por adelantado.

-Hacer circular los asuntos que se tratarán con suficiente antelación.

-

-Reservar la sala de reuniones y asegurarse de que se han distribuido

pd fs

pli tm

-

los asientos y las mesas de la forma deseada. Preparar el papeleo y

-Tener previsto un descanso para tomar café si se espera que la reunión

p:/ /w

-

ww .

asegurarse de que todos los participantes disponen de una copia.

dure varias horas.

-Decidir qué medios visuales se van a utilizar para plantear los puntos.

htt

-

(V i

sit

¡Una imagen vale más que mil palabras! Un buen discurso debe ser: • Enfocado.

De mo

• Informado.

• Estructurado. • Veraz.

• Interesante. • Claro.

DURANTE -

La función del presidente es dirigir la reunión, controlar el debate y hacer que se cumplan los objetivos. Debe tratar los temas con tacto, pero con firmeza ante las contribuciones sin importancia. El presidente se debe ceñir a los temas que se han decidido tratar. La reunión debe empezar y terminar a la hora prefijada. Idealmente, se debe estimar un período de 81

Manual de Habilidades Directivas tiempo para cada tema de la agenda. La cantidad de tiempo que se le dé a cada tema dependerá del orden de prioridad e importancia del mismo. La reunión debe ceñirse al tiempo estipulado. -

Procurar un debate abierto. Dar a todo el mundo la oportunidad de expresar sus puntos de vista, en particular a aquellos participantes tímidos y callados, con el fin de que con sus puntos de vista se logre una perspectiva equilibrada. Es muy importante resumir con frecuencia.

-

Tomar decisiones, idealmente mediante consenso.

-

Redactar las actas.

-

Termine la reunión utilizando un tono elevado.

erg er.

co

m)

-

DESPUÉS Terminar la redacción de las actas.

-

Revisar la efectividad de la reunión en términos de logro de objetivos,

pd fs

administración y asistencia.

Hacer circular las actas de acción indicando qué es lo que se va a hacer,

ww .

-

pli tm

-

p:/ /w

quién lo va a hacer y cuándo se va a hacer. Todo el mundo debe tener claro qué es lo que tiene que hacer.

(V i

acciones especificadas.

htt

Realizar un seguimiento para comprobar que se han llevado a cabo las

sit

-

De mo

Los cuatro puntos de la agenda para una reunión exitosa Los cuatro puntos de la agenda para una reunión exitosa de equipo son: •

El rendimiento. Establecer un parámetro de rendimiento del equipo en

contraste con los objetivos. Compare los costes actuales con los presupuestos. •

La política. Mantener al equipo informado de la política empresarial que

le afecta. Los nuevos sistemas, los procedimientos y las regulaciones de importancia son siempre de interés para los miembros de un equipo. •

Las personas. Las citas, los ascensos, las transferencias y las

jubilaciones son sólo algunos de los temas «personales» de interés para los miembros de un equipo.

82

Manual de Habilidades Directivas •

Los puntos de acción. Revisar la reunión y asignar tareas de acción y

seguimiento. Puede que existan algunos temas en los que se requiera tomar acciones correctivas.

Las reuniones y las dinámicas de grupo

Conocer las fases por las que atraviesan los grupos cuando evolucionan le ayudará a saber qué es lo que está ocurriendo en la reunión.

m)

La formación. Se da al comienzo de la reunión y es la fase en la que se

co

conocen los unos a los otros. Incluye establecer relaciones amistosas,

erg er.

compartir información, así como descubrir la posición relativa de los participantes en la reunión. Los participantes descubren qué clase de conducta

pli tm

interpersonal se considera aceptable o inaceptable en la reunión. Durante esta

pd fs

fase, las personas tienden a mostrarse reservadas y a sospechar de las intenciones del otro.

El revuelo. Es la fase de confrontación en la que los participantes

ww .

•

p:/ /w

compiten por la toma de posiciones dentro del grupo. Los asistentes a la reunión tantean el terreno para ver lo lejos que pueden llegar sin que el

htt

presidente intervenga. El debate podría ser más abierto, pero está cargado de

(V i

sit

emotividad y hostilidad. Los conflictos de dirección llevan un poco más de tiempo y la reunión se convierte en algo desorganizado y difícil de controlar. El •

De mo

antagonismo puede darse también entre los participantes y el presidente. La normalización. Es la fase en la que se han acordado los papeles y el

estándar de conducta. Papeles como la persona con ideas, el organizador, el evaluador y el jefe de equipo pueden parecer poco importantes, pero todos ellos son necesarios para que la reunión se desarrolle con efectividad. Los participantes se aceptan mutuamente y comparten un propósito común. Se establecen los compromisos, se forman alianzas y coaliciones, y la reunión transcurre de forma más pacífica. •

El rendimiento. Es la fase en la que los participantes se integran en el

asunto de la reunión. Se dejan a un lado los desacuerdos para establecer una armonía y concentrarse en el objetivo principal. Las relaciones interpersonales

83

Manual de Habilidades Directivas entre los participantes son de apoyo y se facilita el consenso, lo cual ayuda a que la reunión obtenga unos resultados positivos y se logren los objetivos.

Si los participantes de una reunión se conocen bien, entonces no se darán las fases de formación, revuelo y normalización, y la reunión entrará rápidamente de lleno en el asunto de forma eficiente y efectiva. Sin embargo, si los participantes no se conocen muy bien es posible que se experimenten algunas

De mo

(V i

sit

htt

p:/ /w

ww .

pd fs

pli tm

erg er.

co

m)

de estas fases, o puede que incluso todas.

84

Manual de Habilidades Directivas

V. COMUNICACIÓN La comunicación Para comunicarse de forma efectiva, debemos darnos cuenta de que cada uno de nosotros percibe el mundo de diferente manera y debemos utilizar ese conocimiento como guía para comunicarnos con los demás. ANTH0NY ROBBINS

Existen diferentes definiciones de comunicación, aportadas por diversas

m)

disciplinas. En seguida se enuncian algunas de ellas, así como nuestra propia

co

definición. Según la Enciclopedia Encarta, comunicar es transmitir señales

erg er.

mediante un código común al emisor y al receptor. Para Berelson y Steiner (1964) es el acto o proceso de transmisión de ideas, emociones, habilidades,

pd fs

pli tm

etcétera, mediante símbolos, palabras, imágenes, cifras y gráficos, entre otros.

Axley (1996) menciona que la comunicación interpersonal es la transmisión y

ww .

recepción de pensamientos, hechos, creencias, actitudes y sentimientos (por

p:/ /w

medio de uno o más medios de información) que produce una respuesta. Mediante la escucha activa, el receptor podrá comprender e interpretar con

(V i

sit

htt

exactitud los mensajes enviados por el emisor.

A. Martínez y Abraham Nosnik (1998) la definen como un proceso por medio

De mo

del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta última dé una respuesta.

Robbins (1999) define la comunicación como la transferencia y

el

entendimiento del significado. Verderber (1999) considera que la comunicación es un proceso que incluye contexto, participantes, mensajes, canales, presencia o ausencia de ruido y retroalimentación.

Se puede decir entonces que la comunicación es un proceso a través del cual se comparte un significado, ya sea que se presente como una conversación

85

Manual de Habilidades Directivas informal, interpersonal, de grupo o un discurso en público. Incluye contexto, participantes, mensajes, canales, barreras, facilitadores y retroalimentación.

5.1 La comunicación como proceso La comunicación incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el emisor del mensaje hasta la recepción y entendimiento del significado. Este proceso está conformado por los siguientes factores: •

Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicación. Incluye características del lugar donde se brinda la comunicación, clima,

m)

distancia entre los interlocutores, relaciones interpersonales que tienen

co

los participantes, así como antecedentes o información previa, •

erg er.

sentimientos, actitud, creencias, valores y normas.

Participantes. Personas que se comunican y que fungirán como

Mensaje. Es lo que se comunica. Sus elementos son significado (ideas y

pd fs

•

pli tm

transmisores y receptores de la comunicación.

sentimientos), símbolos (palabras, sonidos, acciones, dibujos, figuras u

Canales. Medios de transportación del mensaje a través de los sentidos.

p:/ /w

•

ww .

objetos), codificación, decodificación y forma.

comunicación se tiene.

sit

Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicación y que se

(V i

•

htt

Mientras más canales se utilicen, más probabilidad de éxito en la

presenta en alguna fase del proceso. Pueden ser internas, externas o

De mo

semánticas. •

Facilitadores. Estímulos que favorecen la recepción del mensaje.

•

Retroalimentación. Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el entendimiento que el receptor tuvo del mismo.

5.2 La importancia de la comunicación

Sería quedarse corto si se dijera que la comunicación es una de las habilidades clave de los directivos con éxito. Estos pasan la mayor parte de su vida comunicándose de una forma o de otra, por lo que necesitan saber cuáles son las formas más efectivas de comunicar su punto de vista. Al margen de las

86

Manual de Habilidades Directivas relaciones sociales normales, un directivo emplea gran cantidad de su tiempo asistiendo a reuniones, entrevistando, negociando, guiando, aconsejando e instruyendo. De vez en cuando, la mayoría de los directivos necesitan saber cómo afrontar el conflicto y cómo manejar la ingrata tarea que supone disciplinar a un empleado.

5.3 Modelo de los siete pasos de la comunicación Robbins señala que para que la comunicación se dé es necesario un propósito, el cual debe expresarse como un mensaje por transmitir, y propone un modelo

pli tm

Canal

erg er.

Modelo de los siete pasos de la comunicación

co

m)

formado por siete etapas (véase figura 5.1).

Receptor

ww .

pd fs

Fuente

Decodificación

p:/ /w

Codificación

htt

RETROALIMENTACIÓN

(V i

sit

Figura 5.1 Modelo de los siete pasos de la comunicación

De mo

1. Fuente. Inicia el mensaje que se enviará. 2. Codificación. Conversión de un mensaje de comunicación en forma simbólica; debe tenerse en cuenta que existen condiciones que afectan la codificación del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. 3. Mensaje. Producto físico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se comunica. 4. Canal. Medio a través del cual viaja un mensaje de comunicación. 5. Decodificación. Traducción del mensaje de la comunicación que emite la fuente. 6. Receptor. Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.

87

Manual de Habilidades Directivas 7. Retroalimentación. Proceso consistente en verificar que no haya malos entendidos y que el mensaje se ha decodificado correctamente.

5.4 Funciones de la comunicación grupal y organizacional

La

comunicación

ha

permitido

al

hombre

relacionarse

con

sus

contemporáneos; conseguir la satisfacción de sus necesidades, ya sean éstas de nivel inferior o superior; expresar sus deseos, sueños, anhelos y sentimientos; participar sus ideas, pensamientos y experiencias, y ser partícipe

co

m)

de las de los demás.

comunicación:

expresión

emocional,

erg er.

En un grupo u organización existen cuatro funciones principales de la motivación,

control

e

informativa.

pli tm

Utilizamos la expresión emocional para satisfacer nuestras necesidades,

pd fs

fortalecer y mantener nuestro sentido de identidad, desarrollar y cumplir

ww .

relaciones y obligaciones sociales, intercambiar información e influir en otros.

p:/ /w

La comunicación permite la motivación del empleado al aclararle el nivel de desempeño que ha tenido dentro de la empresa. También le facilita la toma de

htt

decisiones dentro de su área laboral de competencia y el logro de los objetivos.

(V i

sit

La comunicación ayuda a que exista un control en la organización, y éste es definido desde su diseño estructural, puesto que se realiza a través de

De mo

jerarquías de autoridad y guías formales, lo que implica la restricción de los canales y los contenidos de las comunicaciones.

La comunicación informal también desempeña una función de control. “Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen más (y hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y controlan

su

comportamiento.”

(Robbins,

1999.)

Otro

ejemplo

de

la

comunicación informal como control es la del rumor, ya que éste puede controlar el desempeño de los trabajadores de forma negativa o positiva dentro de la organización.

88

Manual de Habilidades Directivas La comunicación proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para conocer sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, lo que les permitirá una adecuada toma de decisiones para el logro de los objetivos y metas que se propongan, ya sea a corto, mediano o largo plazos.

5.5 Comunicación intrapersonal, interpersonal, grupal y organizacional

¿Puede la comunicación mejorar nuestras relaciones laborales, familiares, amistosas y de pareja, así como nuestra calidad de vida, para tener éxito en los

m)

proyectos que emprendamos? Por supuesto que sí. La comunicación es una

co

cualidad que los seres humanos poseemos, y es el eje que nos permite

erg er.

relacionarnos con nosotros mismos y con los demás. Sin embargo, en la mayoría de los casos se aprende en una forma equivocada, y precisamente por

pli tm

ser algo aprendido, podemos reaprender maneras más adecuadas de

pd fs

comunicamos.

ww .

Por ello es importante conocer cómo nos comunicamos con nosotros mismos y

intrapersonal,

p:/ /w

cómo lo hacemos en las relaciones sociales, es decir, conocer la comunicación interpersonal,

grupal

y

organizacional.

La

comunicación

htt

intrapersonal es la que se da consigo mismo. Se logra mediante el

(V i

sit

autoconocimiento profundo y reflexivo y la formación de la autoimagen a través de la reflexión acerca de los sentimientos, los actos y los pensamientos

De mo

personales. Implica la aceptación de uno mismo, de nuestro físico, es decir, el cuerpo con cualidades y limitaciones, estar en contacto con los sentimientos y aceptarlos, y aprender a perdonarse.

Los sentimientos se manifiestan de diferentes maneras en cada persona, ya que son parte de uno mismo y están presentes en la vida cotidiana; aunque querramos ignorarlos, se revelan. Las situaciones cotidianas nos provocan diversos sentimientos, como dolor, sufrimiento, incomodidad, malestar, placer, felicidad, tranquilidad y alegría. Los sentimientos no son buenos ni malos, simplemente existen; nuestro compromiso consiste en saber expresarlos, es decir, cómo, cuándo, dónde y con quién hacerlo.

89

Manual de Habilidades Directivas La comunicación intrapersonal tiene una relación estrecha con la propia autoestima; si estamos y nos sentimos bien con nosotros mismos, nos dirigimos mensajes positivos. Por el contrario, si nuestra estima está empobrecida, emitimos mensajes negativos y perjudiciales. Tener una comunicación intrapersonal intensa y positiva permitirá, en un segundo momento, lograr el éxito en las relaciones y comunicaciones interpersonales. La comunicación interpersonal es entendida como el diálogo que se da entre las personas mediante la transmisión y recepción de pensamientos, creencias, hechos, actitudes y sentimientos. Implica la interrelación con nuestros

m)

semejantes y tiene como objetivos responder y escuchar adecuadamente,

co

compartir información, mantener una comunicación eficaz, y ampliar y mejorar

erg er.

las relaciones.

pli tm

Algunos ejemplos de comunicación interpersonal son platicar con los amigos,

pd fs

discutir la metodología de un trabajo, comentar los avances tecnológicos que benefician a su organización, charlar con los compañeros acerca de los

ww .

beneficios económicos que obtuvieron durante el año dentro de la empresa,

htt

sufre una decepción amorosa.

p:/ /w

entrevistar a alguien para la realización de una tarea o calmar a un amigo que

(V i

sit

Las habilidades de comunicación interpersonal son vitales para obtener el empleo que deseamos, ascender en una organización, mantener una posición

De mo

dentro de la misma, lograr las metas organizacionales, escuchar las necesidades de los otros, establecer relaciones, solucionar los conflictos de manera adecuada y ser asertivos. Más adelante se abundará en el desarrollo de estas habilidades.

La comunicación grupal se fundamenta en la comunicación interpersonal y, por ende, en las habilidades de la misma. En ella participan dos o más personas que se comunican entre sí con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones, influir, persuadir a los demás, lograr las metas del equipo de trabajo y las organizacionales y el fortalecimiento de los grupos.

90

Manual de Habilidades Directivas La comunicación organizacional es la disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en la que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones y entre las organizaciones y su medio (Andrade, 1996). Se delimita de acuerdo con el diseño de la organización para identificar adecuadamente los canales de comunicación que permitan y faciliten una apropiada toma de decisiones y la puesta en práctica de las mismas. Las comunicaciones que se dan en la organización constituyen un importante mecanismo de coordinación y le dan vida a la misma. Fernando Flores, citado por

Rodríguez

(1994),

considera

que

las

organizaciones

son

redes

m)

conversacionales en donde es posible sistematizar las “conversaciones para la

co

acción”, de tal manera que disminuyan los malos entendidos y se hagan

Que lo comunicado sea entendido por los miembros de la organización,

pd fs

•

pli tm

organizaciones tomen en cuenta lo siguiente:

erg er.

explícitos los compromisos subyacentes. Para ello es necesario que las

es decir, que se entienda lo que se quiere decir. Esto se consigue creando

ww .

lenguajes propios y temáticas adecuadas a las características de la •

p:/ /w

organización y sus integrantes.

Que la comunicación llegue a todos los niveles y personas, aunque no

htt

se encuentren presentes. Esto se logra utilizando circulares y boletines internos

(V i

sit

transmitiendo oralmente órdenes e información a través de las líneas consideradas en el diseño organizacional; apoyándose en los recursos

De mo

tecnológicos actuales, por ejemplo, las redes electrónicas, los correos electrónicos, el fax, etcétera. Además, es vital fortalecer las relaciones de la organización con los clientes, proveedores e instituciones financieras. •

Que las personas acepten la comunicación recibida, es decir, que la

incorporen como parte de su decidir y su actuar. Con tal fin, el líder puede utilizar el poder y la autoridad que se le ha conferido formalmente en la estructura organizacional para asegurar la coordinación y el control. Por fortuna, en la actualidad existen más estructuras planas, lo que facilita que el ejercicio de la autoridad sea directo. Basta con observar el organigrama de un sistema organizacional para conocer el tipo de enlace comunicacional deseado desde los puestos directivos hasta los inferiores. La comunicación vertical,

91

Manual de Habilidades Directivas horizontal y mixta existentes en la organización deben vencer grandes dificultades producidas por las barreras del lenguaje.

5.6 Mejore sus habilidades para la comunicación

Debido a que la comunicación es una habilidad fundamental en cualquier actividad humana y, en consecuencia, en las tareas que desempeña el directivo, es necesario aprender estrategias que incrementen la probabilidad de ser un comunicador competente. Para ello es necesario favorecer el diálogo, lo

m)

que permite el establecimiento de confianza mutua e intereses en común.

co

Además, se requiere aprender a expresar los pensamientos de manera

erg er.

ordenada y adecuada, elegir el tiempo y lugar propicios, buscar la retroalimentación constructiva, reconocer la importancia de la comunicación no

pd fs

pli tm

verbal, saber escuchar, hablar en público y comunicar mensajes escritos.

El diálogo representa un intercambio de mensajes con la participación activa de

ww .

los interlocutores, en donde cada uno expresa lo que quiere decir y dice lo que

p:/ /w

quiere expresar, por lo que una condición necesaria para el diálogo es la conducta asertiva. La asertividad es una técnica conductual que reafirma la

htt

personalidad, nos permite conocernos más y nos hace acercarnos a los demás

(V i

sit

a través del mejoramiento de la comunicación intrapersonal e interpersonal.

De mo

J. Smith introdujo el término asertividad en la psicología durante la década de 1970. Él observó diferencias conductuales problemáticas en sus pacientes, las cuales agrupó en tres categorías: manipulativas, agresivas y evasivas. Para superar estos problemas creó un conjunto de técnicas basado en los principios de la asertividad. Esta teoría ha sido retomada por la administración, por la psicología en sus diferentes campos de aplicación, y en general por todas aquellas áreas relacionadas con la comunicación humana.

Asertividad proviene del latín asserere, assertum, que significa afirmar. Implica afirmación de la propia personalidad, confianza en sí mismo, autoestima y comunicación segura y eficiente.

92

Manual de Habilidades Directivas

Asertividad es igual a autoestima. Autoestima es igual a logro de objetivos

El aprendizaje asertivo se fundamenta en dos supuestos:

1. Lo que hacemos sirve como base para formamos el concepto de nosotros mismos. Entre más defendamos nuestros derechos y actuemos de modo que

m)

nos respetemos, mayor será nuestra autoestima. Así, asertividad es igual a

erg er.

co

autoestima.

2. También podemos decir que autoestima es igual a logro de objetivos. Para

pli tm

explicarlo diremos que nuestros objetivos deben ser acordes con nuestros

acciones

pd fs

recursos personales, garantizando cierta probabilidad de éxito, y que nuestras deben ser perseverantes para llevamos a conseguirlo. La

ww .

consecución de una meta o la realización de un objetivo hará que aumente

p:/ /w

nuestra autoestima.

htt

A través del entrenamiento asertivo es posible desarrollar la habilidad para

sit

manifestar la emotividad; los beneficios de este entrenamiento son:

(V i

• Desarrollar la expresión espontánea de los sentimientos.

De mo

• Enseñar conductas específicas. • Considerar los sentimientos como una parte del individuo que debe integrarse personalidad. Tiene como fin unir pensamiento, acción y sentimiento. Esto significa que se debe ser capaz de comunicar a la otra persona lo que se siente en el momento mismo de una manera directa, honesta y apropiada.

La conducta asertiva implica la expresión directa de los propios sentimientos, necesidades, derechos legítimos u opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas (véase figura 5.2).

93

Manual de Habilidades Directivas

Expresión manifiesta (directa)

Aserción

Agresión

No coercitiva: Cumple su objetivo

Coercitiva: No cumple su objetivo

No Aserción

Agresión pasiva

Huida: Pierde su objetivo

Lucha indirecta: Pierde su objetivo

Expresión encubierta (indirecta)

co

m)

Figura 5.2 Comportamiento asertivo, no asertivo, agresivo y pasivo

erg er.

Características de la persona asertiva

pli tm

• La persona asertiva se siente libre para manifestarse mediante palabras y actos; revela quién es, qué siente, piensa y quiere.

pd fs

• Puede comunicarse con personas de todos los niveles —amigos, extraños y

ww .

familiares—, y esta comunicación es siempre abierta, directa, franca y

p:/ /w

adecuada.

• Tiene una orientación activa en la vida; va tras lo que quiere. En contraste

htt

con la persona pasiva, que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer

sit

que las cosas sucedan.

(V i

• Actúa de un modo que juzga respetable y responsable. Al comprender que no

De mo

siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, siempre intenta conseguir lo que quiere, de modo que ya sea que gane, pierda o empate, conserva su respeto propio.

Para reaprender conductas asertivas y propiciar que los miembros de una organización las adquieran, es conveniente que se reflexione sobre los derechos asertivos.

Técnicas para el desarrollo de habilidades asertivas El objetivo de presentar estas técnicas es mejorar la comunicación interpersonal y grupal dentro de la organización. Cabe mencionar que el

94

Manual de Habilidades Directivas empleo de estas técnicas tendrá más sentido si se utilizan dos o más de manera simultánea en situaciones específicas.

Estabilizador Esta técnica consiste en tomar en cuenta el derecho propio y el del interlocutor para después elegir una conducta a seguir. Básicamente se maneja en tres fases y con tres frases: Tu derecho es....

•

Mi derecho es....

•

Así pues....

co

m)

•

erg er.

Guión deec

En este caso se crea un argumento verbal que servirá para expresar los

pli tm

propios sentimientos con respecto a algo. Los pasos a seguir son: Describir la conducta no deseada.

•

Expresar la conducta que nos provoca.

•

Enunciar la conducta deseada: “quiero que”, te pido que”...

•

Comentar las consecuencias negativas de no cambiar el modo de

p:/ /w

ww .

pd fs

•

sit

htt

conducirse.

(V i

Disco rayado

De mo

Es la repetición serena de las palabras que expresan nuestros deseos, una y otra vez. Esto permite poner en claro tanto nuestros sentimientos como la forma de expresarlos, ignorando las trampas verbales manipulativas y la lógica irrelevante, sin apartarnos del punto en que deseamos insistir. Así nos evita encendernos al enfrentar la manipulación e injusticia de los otros.

Banco de niebla Enseña a aceptar las críticas manipulativas reconociendo serenamente ante nuestros críticos la posibilidad de que haya algo o mucho de cierto en lo que dicen, sin que por ello desertemos de nuestro derecho de ser nosotros mismos.

95

Manual de Habilidades Directivas Esta técnica nos permite recibir las críticas sin sentirnos violentos ni adoptar actitudes ansiosas o defensivas, sin ceder ante los que nos reprochan para manipularnos.

Aserción negativa Esta técnica enseña a aceptar los errores y faltas (sin tener que excusamos por ellos) mediante el reconocimiento decidido y comprensivo de las críticas que se nos formulan acerca de características negativas, reales o supuestas. Permite hacernos

sentir

bien

aun

al

reconocer

los

aspectos

negativos

del

m)

comportamiento o de la personalidad, sin tener que adoptar actitudes

erg er.

co

defensivas o ansiosas ni negar un error real.

pli tm

Aserción positiva

pd fs

Consiste en la aceptación asertiva de las alabanzas (elogios, felicitaciones), pero sin desviarnos del tema central ni dejamos manipular por el halago

p:/ /w

ww .

recibido.

Interrogación confrontativa

htt

Consiste en motivar las críticas sinceras por parte de los demás con el fin de

(V i

sit

sacar provecho de ellas (si son útiles) o de agotarlas (si son manipulativas), incitando al mismo tiempo a nuestros críticos a mostrarse más asertivos y a no

De mo

hacer uso de trucos manipuladores. También permite provocar con serenidad las críticas contra nosotros en el seno de las relaciones familiares y laborales e inducir a la otra persona a expresar honradamente sus sentimientos para mejorar la comunicación.

Compromiso viable Puede ser muy asertivo y muy práctico (siempre que no esté en juego el respeto que nos debemos a nosotros mismos) ofrecer a la otra parte algún compromiso viable. Podemos regatear cuando se trate de nuestros intereses y objetivos materiales, pero si el asunto atañe a nuestra dignidad, no caben compromisos.

96

Manual de Habilidades Directivas

Autorrevelación Implica aceptar la discusión acerca de los aspectos positivos y negativos de nuestra personalidad, nuestro comportamiento, nuestro estilo de vida y nuestra opinión, con objeto de ampliar la comunicación y reducir la manipulación, lo que facilita un manejo adecuado de nuestras emociones.

Información gratuita Consiste en escuchar activamente la información que nos dan los demás sin

m)

habérselas pedido y de allí partir para solicitar más datos y seguir la

co

conversación. Nos permite mostrarnos empáticos con los demás y hacerles

erg er.

sentir que los tomamos en cuenta.

pli tm

Transmisión bilateral

pd fs

Se trata de verificar si la otra persona entendió lo que dijimos. Nos permite comprobar si nuestra comunicación llegó realmente al receptor y evaluar la

p:/ /w

ww .

propia efectividad como comunicadores.

Recepción activa

htt

Consiste en verificar si uno entendió bien lo que le dijeron. Nos facilita reducir

(V i

sit

el exceso de subjetividad al interpretar una información.

De mo

5.7 Habilidades para la comunicación no verbal

La comunicación no verbal se utiliza en todos los momentos de nuestra vida, debido a que es la forma primaria de expresar emociones y nos sirve para enviar mensajes positivos, negativos y persuasivos. Se refiere a la comunicación por medio del uso de movimientos corporales, el paralenguaje, la presentación y el ambiente físico. Algunas de sus expresiones son la forma de vestir, sonreír y caminar; la entonación, el uso de los colores, la distribución del mobiliario, la iluminación y la temperatura.

97

Manual de Habilidades Directivas La comunicación no verbal implica comportamientos corporales y cualidades vocales que acompañan al mensaje verbal y que son interpretadas como si fueran intencionales a pesar de que se realicen de forma inconsciente o sin intención. Las interpretaciones que el individuo hace de la misma son compartidas en una cultura específica.

La comunicación no verbal es importante para la comunicación verbal, ya que ambas están intrínsecamente relacionadas, porque una sin la otra no permite un diálogo seguro. Hellriegel (1999) menciona que las señales verbales y no

Repetición, cuando las indicaciones verbales de alguna ubicación van

•

erg er.

acompañadas de ademanes que las señalan.

co

•

m)

verbales se relacionan mediante los siguientes aspectos:

Contradicción, como en el caso de la persona que dice “Cómo?

pli tm

¿Nervioso yo?”, mientras se mueve con inquietud y transpira con

pd fs

ansiedad antes de someterse a una prueba. Sustitución de las señales no verbales por verbales.

•

Complemento de la señal verbal con un refuerzo no verbal.

•

También existen relaciones entre las señales no verbales y el estatus

p:/ /w

ww .

•

•

htt

dentro de la organización, por ejemplo: Por lo general, los empleados con mayor estatus ocupan mejores

(V i

sit

oficinas (espacio, piso, mobiliario, ventilación, alfombra, etcétera) que los empleados de nivel inferior. El acceso a las oficinas del personal con mayor estatus es más difícil.

•

Cuanto más alto es el estatus del empleado es más sencillo invadir el

De mo

•

terreno de los de estatus inferior. •

El abuso de las señales no verbales en el estatus empresarial formal obstaculiza el diálogo, especialmente en los empleados con un estatus inferior. “Sin embargo, muchas veces los gerentes eficaces usan señales no verbales de apoyo cuando se reúnen con los subordinados, por ejemplo, 1. tocar ligeramente el brazo de los subordinados cuando llegan y después estrecharles la mano, 2. sonreír en forma apropiada, 3. hacer un ademán con la cabeza para confirmar lo que se dijo, 4. acercar ligeramente sus sillas a los subordinados y mantener una posición

98

Manual de Habilidades Directivas abierta, y 5. mirarlos a los ojos para demostrar aún más que los escucha y le interesa.” (Hellriegel, 1999.)

5.8 El arte de escuchar

Saber escuchar implica usar a fondo nuestros sentidos, de tal manera que el otro perciba que nos interesa lo que nos está diciendo, que es importante y que somos sensibles a su sentir.

m)

Escuchar es fundamental en la comunicación, pues influye en la calidad de las

co

conversaciones que tenemos y en el establecimiento y mantenimiento de

erg er.

nuestras relaciones sociales. Es un proceso que implica la atención, el entendimiento, la recapitulación, el análisis y una respuesta empática. Para

pli tm

desarrollar este valioso arte, sugerimos adoptar como parte de su rutina en la •

pd fs

comunicación los siguientes comportamientos:

Haga contacto visual. En nuestra cultura es importante mirar a los ojos,

Contrólese mentalmente. Debido a que escuchamos más rápidamente

p:/ /w

•

ww .

ya que se interpreta como muestra de interés.

de lo que hablamos, en lugar de formulamos juicios apresurados de lo

htt

que nos quieren decir, hay que cuestionar o pedir alguna aclaración de

(V i

•

sit

lo que estamos escuchando. Haga preguntas y pida las aclaraciones pertinentes. Esto le permitirá

De mo

esclarecer las ideas que le quieren comunicar y le asegura al interlocutor que lo está escuchando. •

Haga movimientos afirmativos con la cabeza y utilice expresiones faciales apropiadas.

•

Evite actos y gestos que distraigan, tales como mirar el reloj, revisar papeles o jugar con algún objeto, lo cual puede sugerir que está en otra parte y desinteresado por el mensaje que le comunican.

•

Parafrasee, repita lo que la persona le dijo con sus propias palabras. Esto le permitirá verificar y controlar si lo que está escuchando es adecuado.

99

Manual de Habilidades Directivas •

Evite interrupciones y permita que el hablante termine de expresar su pensamiento antes de responder.

•

No hable mucho. Cuando se habla demasiado no se escucha lo que nos quieren decir, ya que no se puede hablar y escuchar al mismo tiempo.

•

Mantener la mente abierta. Escuche todas las ideas que le expresen los demás cuidando de no renunciar a las ideas propias, para poder analizar y cuestionar las de los demás.

•

Tome notas en caso de ser necesario. Cuando escuche una información compleja, las notas le permiten tener un registro escrito y serán de

m)

utilidad para consultarlas nuevamente, además de que le permiten

co

desempeñar un papel más activo en el proceso de escuchar. Unas

pli tm

registro de los detalles más significativos.

erg er.

buenas notas pueden ser una lista de ideas o puntos principales y el

pd fs

5.9 Habilidades para la comunicación escrita

ww .

Uno de los medios más útiles para la comunicación dentro de la organización

p:/ /w

es la comunicación escrita, ya que permite consultarla en cualquier momento, puede reproducirse si es necesario y permite al receptor corroborar el mensaje

htt

cuantas veces lo considere necesario. Sin embargo, requiere ser utilizada en

(V i

sit

forma adecuada. El requisito principal del emisor es tener conocimientos

y coherente.

De mo

básicos de redacción, con la finalidad de que el mensaje tenga un orden lógico

Los principios fundamentales que deben tenerse en cuenta para elaborar cualquier escrito informativo son: •

El documento debe ser escrito ordenadamente, con propiedad y corrección; esto es, sin errores sintácticos ni ortográficos. Para ello la lógica y la gramática son de utilidad.

•

Los términos utilizados serán de

uso común,

para lograr el

entendimiento. •

El escrito debe contener los datos del destinatario y los que permitan identificar el mensaje con el propósito de facilitar la retroalimentación.

100

Manual de Habilidades Directivas •

El tema tratado deberá manejar la información necesaria para que exista integridad.

•

Deben evitarse los elementos obvios e innecesarios.

•

Debe ser legible y con espacios suficientes.

•

Requiere cumplir con las tres C: claro, conciso y cortés.

5.10 Habilidades para hablar en público

Tener habilidad para hablar en público es una forma de poder, ya que para una

m)

toma de decisiones adecuada es necesario que una información compleja sea

co

transmitida manera entendible para los miembros de la audiencia. Por otro

erg er.

lado, la información transmitida debe ser capaz de influir en las actitudes y el comportamiento de los demás. Otra ventaja que ofrece esta habilidad es la

pli tm

oportunidad de obtener ascensos dentro de organización, mismos que se

pd fs

logran a través de una adecuada presentación de proyectos de mejora, reportes, respuestas a preguntas en forma concisa, creativa y precisa, el

ww .

entrenamiento de los colaboradores. Por fortuna, esta habilidad se puede

p:/ /w

aprender y perfeccionar.

htt

A continuación se ofrece una lista de sugerencias generales que puede servir •

(V i

sit

de guía para hablar en público:

Prepare su exposición. Para ello necesita un plan de trabajo en el que

De mo

defina el tema y el objetivo, la investigación del tema, la organización del discurso y de la información que desea transmitir. Mediante una buena preparación un orador puede hablar con confianza, concentrado en lo que va a decir más que en sí mismo. •

Utilice apoyos visuales. Sólo como refuerzos de su discurso. Estos apoyos

incluyen

objetos,

diagramas,

modelos,

proyecciones,

representaciones pictóricas, pizarrón, gráficas y aspectos personales como su vestimenta, sonrisa y postura. •

Exprésese con claridad. Hable para que los demás lo entiendan; pronuncie bien las palabras. Enriquezca su vocabulario utilizando el diccionario y leyendo.

101

Manual de Habilidades Directivas •

Mire a los ojos de sus oyentes. Hable con ellos, no hacia ellos. Un buen contacto ocular ayuda a aumentar el interés de los oyentes y la participación de ellos en la presentación. Los oradores expertos aprenden a analizar a su público y sus reacciones, y hacen los ajustes apropiados de acuerdo con dicho análisis. Diríjase hacia todo el grupo.

•

Hable con sinceridad, sin vacilaciones y con un ritmo razonable. Variar la velocidad, el tono y el volumen de su exposición mantendrá o aumentará el interés de público. Hable para que los demás lo escuchen y haga pausas sólo cuando sea necesario; de lo contrario, puede

Recuerde que los integrantes de su público pueden pensar. No

co

•

m)

provocar aburrimiento y se perderá la secuencia de su exposición.

•

erg er.

piense por ellos.

Utilice los tonos graves de su voz. Esto causa impresión y refleja

Hable con entusiasmo, sea original y dé ejemplos. Esto hará más

pd fs

•

pli tm

seguridad y éxito.

interesante su exposición.

Al preparar un discurso, escriba mucho y memorice poco, excepto

ww .

•

No tenga miedo a su público ni a expresar su propia opinión.

De mo

(V i

5.11 El modelo PICTURE

sit

htt

•

p:/ /w

anécdotas y citas.

La mnemotecnia PICTURE representa: •

Propiciar el timbre adecuado. Es el grado de agudeza o gravedad de

su voz. Usted puede variar el timbre de acuerdo con sus necesidades para enfatizar o viceversa. Observe e imite la forma en que lo hacen los presentadores de noticias en la televisión. Como regla general, utilice un timbre agudo cuando desee comunicar entusiasmo y emplee un timbre más grave cuando desee expresar control. Eleve el tono de su voz al final de cada pregunta. Cambie de agudo a grave cuando desee enfatizar una frase en particular. Utilice el mismo timbre si lo que desea es aburrir a sus oyentes. Nada irrita más que un timbre agudo o una voz chillona.

102

Manual de Habilidades Directivas

• Inflexión. Es similar al timbre e incluye la forma en que se puede modular la voz. Por ejemplo, usted puede elevar o bajar su voz al final de una frase o antes de algunas palabras para causar efecto. • Cortesía. Observe las normas de cortesía. «Por favor» y «gracias» deben formar parte de su vocabulario habitual. Utilice frecuentemente el nombre de la otra persona durante la conversación. Mantenga sus ojos a un nivel apropiado y emplee un lenguaje corporal acorde. Demostrar

m)

cortesía, interés, respeto, aceptación, apoyo, franqueza y honestidad son

erg er.

co

factores importantes para tener éxito en la comunicación. • Tono. Sea consciente del tono que emplea, el cual puede ser amistoso,

pli tm

indiferente, de enfado o incluso grosero. Usted necesita desarrollar un tono

pd fs

de voz amistoso y agradable. El tono es un factor que se percibe especialmente por teléfono. Las personas con una voz melodiosa suelen

ww .

considerarse atractivas personal y socialmente, y asumimos que son

p:/ /w

amables y simpáticas.

htt

Utilizar su capacidad de comprensión. Evite la arrogancia y no interrumpa.

Rapidez. Se puede utilizar una velocidad más lenta al hablar si se desea

De mo

•

(V i

sit

Trate primero de entender lo que se le está diciendo.

enfatizar la seriedad del asunto. Se utiliza una velocidad más rápida en cuestiones menos serias. La velocidad media al hablar es de ciento veinticinco palabras por minuto. Pensamos unas cuatro veces más rápido. Varie su velocidad al hablar para mantener el interés de sus oyentes y para evitar que divaguen. Las personas que hablan más rápido de lo normal se les considera de una inteligencia superior a lo normal. •

Enunciación. Pronuncie cuidadosamente las palabras. Sea claro y

diáfano a la hora de transmitir su mensaje, ya que será juzgado en gran medida por su manera de hablar. Las palabras incomprensibles, la mala

103

Manual de Habilidades Directivas pronunciación o un acento que resulte difícil de entender empañarán una buena comunicación. Las personas emitirán juicios acerca de su educación y de su clase social dependiendo de su forma de hablar. Evite siempre utilizar palabras malsonantes o jergas. La gente que tiene acento de clase media es en ocasiones, considerada más competente e inteligente.

5.12 El modelo GRAPEVINE

GRAPEVINE representa: Gestos. Utilice el lenguaje corporal para causar efecto. Las manos

m)

•

co

pueden utilizarse para reforzar o quitar importancia a los puntos que se han

erg er.

expuesto. Estudie a algunos de los oradores modernos. Son tan accesibles como su receptor de televisión más cercano. Imítelos. El expresidente de

pli tm

Estados Unidos, Bili Clinton, es un gran orador y vale la pena imitarle. Las

pd fs

actitudes básicas que usted debe adoptar son: sentarse, inclinarse,

Pausas recurrentes. Detenerse unos segundos en ciertos momentos de

p:/ /w

•

ww .

preguntar, asentir y hablar de forma apropiada.

la conversación puede ser bastante efectivo y sirve para dar énfasis a los

htt

puntos que se han planteado unos pocos segundos pueden parecerle

(V i

sit

siglos, pero la audiencia apenas lo percibirá. Una pausa inmediatamente antes de una idea principal o antes de que la historia llegue a su clímax crea

De mo

suspenso. Una pausa inmediatamente después de una idea clave le añade énfasis. Sin embargos un silencio excesivamente largo puede considerarse un síntoma de turbación. •

Apariencia. Vístase lo mejor posible. Las personas lo notan y hasta

cierto punto a usted se le juzga por su apariencia. •

Postura. Manténgase erguido si desea mostrar seguridad e inclínese de

vez en cuando para demostrar interés. Una postura desgarbada crea una mala impresión y puede indicar pomposidad, falta de interés o pasividad.

104

Manual de Habilidades Directivas •

Establecer contacto visual. Estudie las señales de acceso visual y

utilice la más apropiada. Mantenga un contacto visual, pero no mire fijamente. Cuando le esté hablando a un grupo, mire a todos en general pero no detenga su mirada en ningún individuo en particular durante mucho rato. •

Voz. Debe ser clara y de un nivel apropiado. Estudie el modelo

PICTURE que se ha mencionado en las páginas anteriores.

Involucrar al oyente. Sea abierto a nuevas ideas, puntos de vistas y

m)

•

co

paradigmas. Acérquese al oyente para mostrar interés y preocupación.

erg er.

Escuche más atentamente de lo que hable. Harvey Jackins. el fundador del asesoramiento, dijo en cierta ocasión: «Todas las personas desean ser

•

pd fs

pli tm

escuchadas; el problema es que eso es lo que quieren todas.»

Naturalidad. Sea natural. No impresionará a nadie pretendiendo ser lo

•

p:/ /w

ww .

que no es y sólo logrará irritar a la audiencia.

Entretenimiento. Sonría y utilice el humor cuando sea apropiado. De

htt

todas las cosas que usted lleva puestos la expresión es la más importante.

(V i

sit

La situación le indicará si el humor es apropiado o no. Evite las bromas

De mo

sexistas o culturales ya que pueden resultar ofensivas. Ejercicio 1: Analizar como se dan las funciones de comunicación en su organización deportiva donde realiza sus prácticas profesionales, y reflexione acerca de cómo podría mejorarse. Elaborar un informe para entregar. Debe contener los siguientes puntos: 1. Descripción de las funciones de la comunicación y sus consecuencias. Expresión emocional Motivación Control Informativa 2. Delimitar el problema (situación prioritaria que se mejorará) 3. Formular un objetivo específico para llevar a cabo la mejora 4. Proponer un plan de acción o procedimiento para alcanzar el objetivo 5. Determinar como se sabrá que se alcanzó el objetivo

105

Manual de Habilidades Directivas

VI. CREATIVIDAD Henry Ford. Industrial estadounidense. Nació en 1863 y murió en 1947. Estudió en escuelas públicas y trabajó como mecánico. A los veinte años, haciendo gala de creatividad, diseñó y construyó su primer coche, y a los cuarenta, fundó la Ford Motor Company. Introdujo en su fábrica la técnica de la cadena de montaje y empezó a utilizar piezas intercambiables. Aunque no fue el creador de esas técnicas, sí las impulsó y aprovechó, de tal manera que aunque el precio de lanzamiento de su modelo T fue de 850 dólares, once años

m)

después lo pudo reducir a tan sólo $290. Es innegable su destacado papel en

erg er.

co

la evolución de la moderna economía industrial.

pli tm

6.1 Introducción

La creatividad es una habilidad imprescindible para crecer, vivir, relacionarnos

pd fs

y desempeñar diversas actividades en la familia, el trabajo, la escuela, los

ww .

amigos y la comunidad. Nos permite realizarnos; es una cualidad que se

p:/ /w

encuentra dentro del ser humano, y lo único que debe hacer es rescatarla, cuando hacemos algo en forma diferente de como lo hacíamos antes y nos da

htt

resultado, estamos usando la creatividad. De igual manera, al resolver un

sit

problema de modo que no sólo nos beneficie, sino que resulte de provecho

De mo

(V i

para los demás, la creatividad adquiere una dimensión social trascendental.

Podemos asumir que gracias a que la creatividad existe en cada uno de los integrantes de las organizaciones, éstas pueden obtener de los individuos independientemente del tipo de puesto que ocupen y, sobre todo, de los equipos humanos ideas de mayor calidad y vitalidad. En la actualidad, lo único invariable es el cambio. ¿Qué se necesita para ser un líder y poder guiar e influir en las personas y los equipos de trabajo? Entre otras habilidades y quizá ésta integra a las demás, desarrollar la creatividad.

Una de las competencias fundamentales que debe poseer todo directivo actual para competir y alcanzar las metas personales y de la organización es el pensamiento creativo, que incluye la capacidad de pensar tanto en el presente

106

Manual de Habilidades Directivas como en el futuro e iniciar mejoras con base en la evaluación de riesgos. También implica combinar información integrándola en situaciones y contextos diferentes, ofrecer soluciones novedosas a problemas, comprender el potencial de la organización y sus departamentos, así como propiciar el cambio y la adaptación al mismo.

Frase de Confucio: “Me lo contaron y lo olvidé, lo vi y lo entendí, lo hice y lo aprendí.”

m)

Creatividad... ¿cosa de genios?

co

Si bien no existe un concepto universal de creatividad, podemos mencionar que

erg er.

hay concordancia en los elementos que la conforman, los cuales han sido

pli tm

propuestos por diferentes estudiosos de la psicología.

pd fs

La creatividad es entendida como un proceso de descubrimiento o producción de algo nuevo, valioso, original, útil y significativo, partiendo de informaciones

ww .

ya conocidas; abarca la posibilidad de solucionar un problema conocido y

p:/ /w

descubrirlo en donde el resto de las personas no lo ven. Se da en diversos y

(V i

sit

también a la humanidad.

htt

heterogéneos escenarios, y no sólo benefició al individuo que la generó sino

Mauro Rodríguez (1995) la define como la capacidad de dar origen o cosas

De mo

nuevas y valiosas; la capacidad de encontrar nuevos y mejores modos de hacer las cosas. También afirma que “es la facultad de reorganizar de algún modo original los elementos del campo perceptivo. O dicho de otro modo, la facultad de estructurar la realidad, desestructurarla y reestructurarla en nuevas formas” (Rodríguez, 1993).

Los estudiosos de las organizaciones definen la creatividad como la habilidad de combinar ideas en una forma única o hacer asociaciones inusuales entre las ideas. Esto permite ver los problemas de diferente forma y, en consecuencia, identificar todas las alternativas viables (Robbins, 1999).

107

Manual de Habilidades Directivas Paro Hellriegel (1999) es la facultad de innovar y brindar soluciones novedosas a problemas, lo mismo que de iniciar el cambio y adaptarse a él. Incluye lo opción de repensar las posiciones en juego como respuesta a las exigencias cambiantes de la empresa o uno o más de sus departamentos.

Vigotsky (1994) afirma que la creatividad es una de las dos actividades básicas del hombre (una es la reproductiva, es decir, repetir y reproducir las ideas ya formadas con anterioridad, y la otra es la creadora), y se manifiesta en cualquier actividad en la que el hombre crea algo nuevo, ya sea un producto u

m)

objeto externo a él, o determinada forma de organización del pensamiento o de

co

los sentimientos. Señala que gracias a la actividad creadora del hombre, éste

erg er.

es un ser proyectado hacia el futuro, un ser que crea y transforma su presente. Por otra parte, menciona que la creatividad existe en potencia en los seres

pli tm

humanos y que es susceptible de desarrollarse; está presente en cualquier

pd fs

persona que imagine, transforme y cree algo, sin que necesariamente sea un

ww .

genio.

p:/ /w

Para Howard Gardner, citado en Goleman (2000), el ser creativo significa hacer algo que, ante todo, esté fuera de lo común. Pero también debe tener bastante

htt

sentido, aunque se trate de algo poco acostumbrado, para que los demás lo

(V i

sit

tomen en serio; es decir, la manera en que es recibido un esfuerzo creativo marca la diferencia. Considera al individuo creativo como alguien que

De mo

regularmente es capaz de resolver un problema, o a quien puede ocurrírsele algo original que se convierta en un producto valorado en un ámbito dado. La creatividad no es algo fugaz, que ocurra una sola vez; es un estilo de vida. Las personas creativas están siempre pensando en los ámbitos en que trabajan; viven sondeando, viven diciendo “Qué es lo que tiene sentido aquí, y qué es lo que no tiene sentido?” Y si no tiene sentido, piensan “Puedo hacer algo para cambiarlo?”

Como podemos observar, la creatividad existe en las personas, y algunas de ellas hacen contribuciones únicas y excepcionales a la sociedad; es decir, algunas quienes poseen una creatividad ordinaria y otras excepcional. Como

108

Manual de Habilidades Directivas señala Gardner (1995), así como la inteligencia es plural, también lo es la creatividad.

El mundo actual ha sido significativamente influido por actos creativos de personas excepcionales: Martin Luther King, cuya visión y táctica social no violenta cambiaron a su país; Mahatma Gandhi, líder político espiritual que desarrolló métodos innovadores de resistencia pacífica; Sigmund Freud, creador de la revolución psicodinámica y el análisis e interpretación de los sueños; Albert Einstein, quien encontró una nueva área de problemas donde se

m)

creía que todo estaba resuelto, lo que le llevó al descubrimiento de la

co

relatividad y a hacer aportaciones científicas a la física, por las que obtuvo el

erg er.

Premio Nobel por sus revolucionarias reconceptualizaciones del tiempo, el espacio y la luz; Anne Sullivan, cuya creatividad residía en su pasión y en no

pli tm

darse por vencida, ayudó a Helen Keller, que era sorda, ciega y muda, a tener

pd fs

contacto con el mundo; y con los humanos; Pablo Picasso, quien manifestó su talento en la pintura desde muy temprana edad, fue inventor y explorador del

dinamismo

y

energía

creativa;

Martha

Graham,

quien

continuó

p:/ /w

su

ww .

cubismo, creador de un nuevo sistema simbólico, y aun en la vejez manifestó

transformando la danza moderna hasta los 96 años, a cuya edad murió; Erik

htt

Erikson, psicólogo que definió las etapas del crecimiento personal a lo largo de

(V i

sit

la vida y describió el triunfo de la última etapa como una “inmensa generatividad”, lo que es un enfoque sabio y creativo de enriquecer a los

De mo

demás, una afirmación de la vida ante la inevitable muerte.

La historia está llena de anécdotas relacionadas con creadores extraordinarios que no fueron escuchados por ser tratados como tontos o locos. Un ejemplo es el de Graham BeIl, quien fue echado del despacho de un banquero cuando probaba el teléfono, ya que el banquero le dijo que se llevara su juguete a otra parte.

Está demostrado que estos personajes creativos participaron al menos en cinco tipos distintos de actividades: •

Solución de un problema concreto.

•

Propuesta de un esquema conceptual general. 109

Manual de Habilidades Directivas •

Creación de un producto.

•

Un tipo estilizado de actuación. La actuación puede estar prescrita

de diversos modos, pero siempre existen oportunidades para la innovación, improvisación e interpretación. El estado del cuerpo y las exigencias del momento históricos circunscriben tales actuaciones. •

Una actuación de alto riesgo (Gardner, 1995).

Según Gardner (1995), toda actividad creadora surge, primeramente, de las relaciones entre individuos y el mundo objetivo del trabajo, y en segundo

m)

término de los lazos entre personas y otros seres humanos. Gardner menciona

co

la interacción dinámica de los elementos del “triángulo de la creatividad”, en el

básicos y en las relaciones entre ellos:

pli tm

1. La relación entre el niño y el maestro.

erg er.

que la estructura necesaria para la actividad creativa se basa en tres elementos

pd fs

2. La relación entre el individuo y el trabajo al que está dedicado.

ww .

3. La relación entre el individuo y otras personas de su mundo.

p:/ /w

La creatividad depende, pues, del conocimiento de un área particular de interés, y se manifiesta en diferentes formas dependiendo del momento

htt

sociohistórico y, sobre todo, de lo que se tiene adentro. Lo importante es

(V i

sit

conservar la curiosidad, el asombro y una actitud lúdica, sin importar la edad que se tenga. Existen investigaciones que demuestran la realización de

De mo

trabajos altamente creativos hechos por adultos: “Cerca del 80% de las contribuciones creativas están completas para la edad de cincuenta años.” (Ostrosky, 2000.)

Mediante investigaciones realizadas en las últimas décadas se ha demostrado que todos poseemos un potencial creativo fuerte y poderoso, que se va debilitando conforme adquirimos conocimientos estereotipados. Por fortuna, la creatividad puede restablecerse si se ejercita de un modo adecuado, con la realización de ejercicios y técnicas creativas, la adopción de una actitud más flexible y abierta ante los sucesos de la vida, así como con el uso de las capacidades cerebrales que poseemos, entre ellas, el pensamiento.

110

Manual de Habilidades Directivas El pensamiento creativo utiliza el pensamiento divergente (caracterizado por la fluidez, flexibilidad y originalidad) para la solución creativa de problemas. Lo hace relacionando los estilos de pensamiento inductivo (va de hechos u observaciones específicas a lo general), pensamiento deductivo (parte de principios generales a situaciones específicas), lógico (ir de determinada información, con base en reglas explícitas, a conclusiones nuevas), ilógico (intuitivo, asociativo o personal), además de la fluidez (total de sugerencias que es capaz de hacer), flexibilidad (cambio de clase de usos posibles a otros) y

m)

originalidad (lo novedoso o inusual de las sugerencias).

co

Al solucionar problemas mediante el pensamiento rutinario existe una

erg er.

respuesta correcta; la dificultad reside en encontrarla, Para ello generalmente utilizamos el pensamiento convergente (líneas de pensamiento que convergen

pli tm

en la respuesta). Por el contrario; con el pensamiento divergente se desarrollan

pd fs

muchas posibilidades desde un punto de partida.

ww .

El pensamiento creativo suele tener una serie de fases. Aunque rara vez es tan

p:/ /w

ordenado, conviene tenerlas presentes.

(V i

sit

htt

6.2 Fases del pensamiento creativo

Las fases del pensamiento creativo son:

De mo

• Orientación. Consiste en definir el problema e identificar las dimensiones importantes. Implica un conflicto entre el individuo y su medio, la percepción de algo que la persona imagina o quisiera que fuera diferente de lo que es. • Preparación. Aquí se provee de la mayor información posible relacionada con el problema. Hay que partir del conocimiento de lo que ya existe, incluyendo todos los factores que lo causan. Esto resulta de la observación sistemática, minuciosa y precisa; exige también la correcta evaluación de situaciones, circunstancias y dinamismos, de la influencia genuina por experimentar y la interpretación objetiva.

111

Manual de Habilidades Directivas • Incubación. Reside en dejar por un momento el problema para que se relaje la censura de la razón crítica y se permita el trabajo libre del inconsciente. • Iluminación. Por lo general la etapa de incubación termina con un insight o una serie de insights, es decir, se encuentra la respuesta o respuestas al problema; equivale a salir del túnel a la luz. • Verificación, Consiste en probar y evaluar críticamente la solución obtenida; de no ser acertada, hay que regresar a la incubación. Es un ir y venir de las ideas a los hechos y de los hechos a las ideas.

m)

• Comunicación y difusión. Es dar a conocer las nuevas ideas; la

co

creación se consolida y vive en la sociedad independientemente de su

erg er.

creador.

pli tm

Coon (1999), basado en la opinión de diversos autores, menciona que las •

pd fs

personas creativas comparten ciertas características: Las personas creativas por lo general tienen un rango de conocimientos

ww .

e intereses mayor al promedio, y pueden combinar ideas de varias fuentes

Están abiertas a la experiencia. Aceptan pensamientos irracionales y son

htt

•

p:/ /w

con más fluidez.

Disfrutan del pensamiento, las ideas, los conceptos y las posibilidades

(V i

•

sit

desinhibidos en relación con sus sentimientos y fantasías.

•

De mo

simbólicos.

Están más interesadas en la verdad, la forma y la belleza que en el

reconocimiento o el éxito. •

Su trabajo creativo es un fin en sí mismo.

•

Valoran la independencia y prefieren la complejidad.

•

Son poco convencionales y conformistas, sobre todo en su trabajo; por

lo

demás,

no

tienen

personalidades

particularmente

inusuales,

extravagantes o raras.

112

Manual de Habilidades Directivas

6.3 Características de la persona creativa

Rasgos generales • Originalidad • Fluidez verbal • Inteligencia relativamente alta

Habilidades de pensamiento

m)

• Usa metáforas al pensar

co

• Toma decisiones flexibles

erg er.

• Usa categorías amplias • Hace juicios independientes

pli tm

• Utiliza imágenes mentales

pd fs

• Puede afrontar la novedad • Piensa lógicamente

htt

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• Encuentra orden en el caos

ww .

• Puede romper los esquemas mentales

sit

Estilo de pensamiento

(V i

• Desafía las suposiciones, pregunta por qué

De mo

• Busca la novedad y las brechas en el conocimiento • Extrae ideas nuevas del conocimiento existente • Prefiere la comunicación no verbal • Disfruto la visualización • Encuentra la belleza en los buenos problemas y en las soluciones elegantes • Aprovecha el azar

Características de personalidad • Está dispuesta a tomar riesgos intelectuales • Persistencia en la solución de problemas • Es curiosa e inquisitiva

113

Manual de Habilidades Directivas • Está abierta a experiencias nuevas • Se embebe en tareas interesantes • Disciplina y compromiso en el trabajo • Gran interés espontáneo en el trabajo • Incomodidad con las reglas y los límites impuestos por otros • Busca competencia y desafíos • Reflexivo y preocupado • Tolera la ambigüedad • Tiene una amplia gama de intereses

m)

• Juguetea con las ideas

co

• Valora la creatividad y la originalidad

pli tm

erg er.

• Es intuitiva

Otra característica que debe poseer es tener una autoestima alta, lo que le

ww .

pd fs

permitirá tomar riesgos y transitar por caminos desconocidos.

Se puede ser más creativo si se aprende a cultivar y fortalecer el potencial

p:/ /w

personal; para ello, más adelante se presentan algunas sugerencias que, de

htt

acuerdo con nuestra experiencia y con una revisión bibliográfica científica, le

(V i

sit

serán de utilidad.

De mo

¡AL RESCATE DEL ESPÍRITU CREATIVO!

Para estimular el espíritu creativo que todos llevamos dentro existen varias tácticas que pueden ejercitarse cotidianamente: •

Formúlese las preguntas qué, por qué, para qué, cuándo, cuánto,

cómo, dónde y quién. •

Conózcase a sí mismo. Tener conciencia de sus propios intereses,

objetivos, habilidades, limitaciones y estímulos le permitirá percibir y explotar su propio potencial creador. Tener confianza en usted y en lo que hace le permitirá dar pasos seguros y, sobre todo, tener entusiasmo y amor y disfrutar sus actividades. •

Amplíe sus horizontes.

114

Manual de Habilidades Directivas a) Lea y piense acerca de otros temas que generalmente no son de su interés. b) Recabe y archive ideas que le parezcan interesantes. c) Practique el arte de saber escuchar. •

Cultive su propio quehacer.

•

Recurra a todas las fuentes posibles para mantenerse informado.

•

Descubra los puntos clave de un problema.

•

Cuestiónese todas las suposiciones planteadas respecto del problema

que se analiza. Valore todas las ideas, aún cuando éstas le parezcan inusuales.

•

Tenga una actitud asociativa. Encuentre los factores comunes que

m)

•

co

ocurren en situaciones aparentemente dispares a través de ejercicios de

Puntualice. Establezca con claridad los límites verdaderos del problema

pli tm

•

erg er.

analogía.

y analícelo enumerando las variables que lo conforman. Asuma una actitud crítica, cuestionando el porqué y el porqué no de

pd fs

• •

ww .

las cosas y atreviéndose a ser ingenuo. Que lo conocido no lo limite. Mantenga el sentido del humor. Esto le permitirá que las ideas fluyan

p:/ /w

de una manera más libre y no descartarlas por descabelladas que

Ejercite el análisis lingüístico. Los antiguos gramáticos latinos decían

sit

•

htt

parezcan. La risa contribuye a elevar la creatividad y la productividad.

Muévase por el mundo. Conocer lugares, culturas y personas

De mo

•

(V i

que quien entiende bien las palabras, entiende bien las cosas.

diferentes le permitirá ampliar sus esquemas. •

Valore la ansiedad y el riesgo que vive cada día como un aprendizaje

enriquecedor. •

Aplique el benchmarking en su vida.

•

Realice actividades utilizando las técnicas de lluvia de ideas y delphi.

•

Desarrolle la futurología. El futuro es el reino de lo posible, imaginable

e innovador. Imagine el porvenir de manera libre y creativa. Técnicas como la analogía, los juegos que combinan el azar y las habilidades, los ejercicios de simulación y la evaluación de los avances tecnológicos, entre otros, le serán de utilidad. •

Vacúnese contra los inhibidores de la creatividad.

115

Manual de Habilidades Directivas 6.4 Inhibidores de la creatividad

Existen presiones psicológicas que obstaculizan la creatividad, y que en la mayoría de los casos tienen lugar en las primeras etapas de la vida. Lo importante es reconocerlas y aprender a eliminarlas.

Inhibidores individuales de la creatividad Los estereotipos

•

La rutina

•

La resignación pasiva

•

El miedo a lo desconocido, que se traduce en resistencias al riesgo

•

El miedo a la frustración y a cometer errores

•

La saturación de estímulos sensoriales

•

La dependencia de los otros

•

La obsesión por el poder

•

El exceso de trabajo

•

La administración inadecuada del tiempo

p:/ /w

ww .

pd fs

pli tm

erg er.

co

m)

•

La vigilancia. La observación constante cuando las personas están

sit

•

htt

Inhibidores organizacionales de la creatividad

(V i

trabajando disminuye el impulso creativo y los deseos de arriesgarse. El juicio de las acciones.

•

El uso excesivo de recompensas. Conlleva a la disminución del placer

De mo

•

intrínseco de la actividad creativa. •

La competencia. Poner a los trabajadores en una situación desesperada

de ganar o perder impide el progreso de su propio ritmo creativo. •

El exceso de control. Indicar exactamente cómo hacer las cosas

provoca la sensación de que cualquier originalidad es un error y cualquier exploración una pérdida de tiempo. •

Establecimiento de expectativas exageradas para el desempeño.

•

Limitar el tiempo.

•

Establecer metas numéricas.

•

Ausencia de identificación con la organización.

116

Manual de Habilidades Directivas •

Falta de reconocimiento.

•

Ausencia de verdaderos equipos de trabajo.

•

Autoritarismo.

La actividad directiva: una deliciosa aventura creativa Yo soy aquél para quien están guardados los peligros, las grandes hazañas, los valerosos hechos. MIGUEL DE CERVANTES

m)

El adecuado desempeño del directivo se basa en la concordancia entre las

co

habilidades, actitudes, pensamientos y comportamientos orientados a descubrir

erg er.

oportunidades de progreso o desarrollo. Esto requiere Una buena dosis de creatividad, que se logra mediante la modificación de los esquemas mentales,

pli tm

la flexibilidad en la apertura de los cambios y al propiciar que se exploren y

pd fs

manifiesten las potencialidades del equipo de trabajo.

ww .

En la actualidad, el directivo debe crear un ambiente de confianza y libertad en

p:/ /w

las organizaciones que permita a los trabajadores aportar ideas y hacer críticas, aun cuando éstas no resulten agradables. Para lograr un ambiente

htt

laboral creativo se requiere el entusiasmo y compromiso de la persona en su

(V i

sit

totalidad, debido a que la creatividad incluye los comportamientos y valores, lo

De mo

consciente e inconsciente, y lo analítico e intuitivo de la persona.

Existen múltiples formas en las que la creatividad puede expresarse en el ámbito laboral, entre estas crear e innovar productos, brindar un mejor servicio, innovar los procesos administrativos y financieros, e informar ampliamente a los trabajadores acerca de la situación económico-administrativa de la empresa.

Los esfuerzos coordinados de los dirigentes y de los empleados redundan en cambios de mejora en el lugar de trabajo, por ejemplo: •

Los directivos innovadores crean un clima que da poder a los

trabajadores.

117

Manual de Habilidades Directivas •

Los trabajadores hacen valer sus capacidades a través de su

desempeño laboral. •

Se valora, admira y respeta más el proceso de trabajo que el producto

final. •

Se confía en que los empleados pueden aprender cosas nuevas.

•

Se valora el desarrollo personal de los empleados.

•

Se respeta y toma en cuenta la expresión de sus opiniones e ideas.

•

La organización se considera como un organismo vivo e inteligente que

Reducir los niveles jerárquicos de la empresa. Redunda en que los

pli tm

•

erg er.

6.5 Cómo descubrir el espíritu creativo laboral

co

•

m)

necesita ser estimulado continuamente.

empleados asuman mayor responsabilidad y estén mejor informados. Permitir la fluidez de las ideas y ser receptivo a ellas. Que el trabajador

pd fs

• •

ww .

haga preguntas y opine.

Poner en práctica las ideas. Que exista congruencia en el decir y el

p:/ /w

actuar del directivo; que no se engañe al trabajador aparentando que se le

Enriquecer el trabajo. Que permita el desarrollo individual, profesional y

sit

•

htt

escucha.

Crear un ambiente físico estimulante. Que permita tanto la activación

De mo

•

(V i

social.

como la relajación mental, que promueva las buenas relaciones interpersonales y que sea agradable psíquica y sensorialmente. •

Fortalecer los equipos de trabajo. Valorar la colaboración, la diversidad y

la armonía. •

Ser humilde y acercarse al trabajador. Vencer la creencia de que el jefe

lo sabe todo. •

Dar libertad a los empleados de jugar y correr riesgos.

•

Tomar decisiones valorando la intuición. Confiar en la visión de su

inconsciente, ya que organiza la información en ideas nuevas no anticipadas.

118

Manual de Habilidades Directivas •

Buscar la armonía de los principios rectores del cerebro. Cultivarlos para

utilizar adecuadamente su reflexión y aprendizaje.

6.6 Principios rectores del cerebro Buzan, Dottino e Israel (1999) mencionan que a pesar de la sorprendente complejidad del cerebro, sus respuestas están regidas únicamente por siete principios, y que cuando éstos trabajan en armonía generan la creatividad e innovación de forma natural. Estos principios son:

m)

1. El cerebro consigue la sinergia de la información, así que uno más uno

co

es dos, o más. Una idea genera otra idea, y otra idea genera otra idea, y así

erg er.

sucesivamente, ya que el cerebro combina y conecta el conocimiento existente con ideas nuevas para crear nuevas pautas de pensamiento. Se debe tener

pli tm

cuidado con el BEBS (basura entra, basura sale) y buscar el BEBC (bueno

pd fs

entra, bueno crece, hacia un resultado positivo).

ww .

2. El cerebro es un mecanismo impulsado por el éxito, Tipificar

p:/ /w

adecuadamente los objetivos que se persiguen con claridad, precisión y

htt

coherencia. Además, conviene ponerlos por escrito.

(V i

sit

3. El cerebro tiene la capacidad de imitar perfectamente las acciones.

De mo

Aprende de personas capaces o de otros modelos.

4, El cerebro ansía plenitud; necesita rellenar los espacios en blanco. Por tal motivo es conveniente hacer las preguntas adecuadas que propicien la búsqueda de la verdad en los trabajadores, así como no dar la información completa con el propósito de desarrollar la capacidad creativa de los trabajadores.

5. El cerebro busca constantemente nuevo conocimientos e información. Para fortalecerse, el cerebro necesita ejercitarse a través del conocimiento, con información nueva, ejercicios mentales difíciles y que representen un reto. Uno puede aprender lo que uno quiera.

119

Manual de Habilidades Directivas 6. El cerebro busca la verdad. Para el cerebro la verdad significa supervivencia, por ello investiga y busca la verdad. Al hablar con la verdad a los trabajadores se mantiene su confianza.

7. El cerebro es tenaz. Con la utilización de sus capacidades, seguirá esforzándose por conseguir el éxito independientemente de las probabilidades de lograrlo. Es esencial centrar la atención en un objetivo definido y no en los

De mo

(V i

sit

htt

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ww .

pd fs

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erg er.

co

m)

obstáculos.

120

Manual de Habilidades Directivas

BIBLIOGRAFÍA Madrigal, B. (2002). Habilidades Directivas. Ed. Mc Graw Hill. México Malik, F. (2002). Dirigir, Rendir, Vivir. Managment eficaz para una nueva era. Deusto, España. Malone, S. (2003). Las Habilidades Directivas Claves. Ed. Deusto. 2da edición.

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España

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