• Author / Uploaded
• Diany Lara

Citation preview

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA ESCUELA DE POSTGRADO EXECUTIVE MBA TAREA 6: CASO Nº 06 “TROUBLED SPAIN” Curso: Comportamiento Organizacional y el Individuo Docente: DHC. Dra. Leiva Meza, Martha Inés Alumnos: Donayre Contreras, Sergio Martín Hilario Macedo, Tony Paul Honores Ríos, Luis Fernando Lara Rodríguez, Diany Pirena Silva Villanueva, Julio César Lima – Perú Junio – 2020

TRABAJO GRUPAL: Analicen el caso, compartan sus experiencias personales y profesionales, integren sus criterios para resolver las preguntas: INTRODUCCIÓN: Realizaremos una breve explicación del Caso Troubled Spain, y luego responderemos a las preguntas del trabajo. 

Empresa: TROUBLED SPAIN (Subsidiaria Española de Troubled Inc.)



Visión: o Ser la principal empresa proveedora de microchips y productos semiconductores a nivel global con altos estándares de calidad y con los mejores tiempos de producción.



Misión: o Producir semiconductores de alta calidad de manera efectiva a nivel de costes.



Objetivos: o Considerar válido si un cambio en la estructura organizacional formal resultará suficiente para cambiar los patrones de interacción entre los trabajadores y el comportamiento de los distintos departamentos. o Evaluar si enfocándose en mejorar las relaciones difíciles entre las personas de áreas clave de la compañía contribuirá a mejorar los tiempos en los procesos de producción y distribución. Página 2 de 15

o Tener en cuenta la opción de cambio de personal de confianza en puestos clave para dinamizar la estructura jerárquica y mejorar las relaciones entre las áreas en conflicto permanente. 

Actores del Caso: o Mike Low – Director Ejecutivo (CEO) Troubled Inc. o James Reid – Gerente General Troubled Spain (Subsidiaria Española). o María Torres – Directora de Recursos Humanos (Troubled Spain). o Victoria Rivera – Directora de Manufactura (Troubled Spain). o Luis Martin – Director de I+D (Troubled Spain). o David Johnson – Gerente de Ingeniería de Productos y Calidad (Troubled Spain). o Susana Leal – Gerente de Proyectos (Troubled Spain). o Inés Medina – Gerente de Producción (Troubled Spain).



Resumen y Problemática del Caso: o En el presente caso se visualiza una empresa española subsidiaria de una gran matriz que año a año viene decayendo en su nivel de ventas e ingresos con relación a sus pares en los demás países donde

tiene

presencia,

por

ello,

el

Director

Ejecutivo

del

conglomerado busca evaluar la factibilidad de hacer una reingeniería en el corto plazo para salvarla del cierre definitivo. Para ello se entrevista con cada uno de los responsables de cada unidad de producción, diseño y distribución en la empresa, encontrando muchas deficiencias en cuanto a las interacciones entre los Página 3 de 15

colaboradores, las relaciones colaborativas entre áreas y la designación de límites y alcances entre cada jefatura. Además, se evidencia una clara falta de liderazgo para unir, inspirar y fomentar la unión e interacción positiva entre cada una de las áreas para cumplir con las metas y disposiciones de la empresa. De esta manera se busca encontrar la manera de revertir las cifras poco auspiciosas de la empresa en el corto plazo y salvarla del cierre de operaciones a la que se acerca con sus resultados actuales. 

Resolución de las Preguntas:

1. ¿Qué tipo de Estructura y Diseño Organizacional tiene Troubled Spain? ¿Funciona dicha estructura en el mundo actual? Investiguen, detallen y Analicen. (Pueden emplear ejemplos y gráficos). 

¿Qué tipo de Estructura y Diseño Organizacional tiene Troubled Spain?: o La estructura es de tipo mixto (informal y formal) y diseño Organizacional en Troubled Spain se muestra como un modelo matricial con aspecto mecanicista en donde se visualiza fuertemente la falta de compenetración entre áreas debido a la falta de un liderazgo apropiado para una empresa con procesos tan específicos entre las distintas áreas y que, a su vez, son muy dependientes entre sí. o Se evidencia también la resistencia al cambio ocasionado por fuentes individuales y organizacionales, cuyas funciones no se

Página 4 de 15

encuentran

debidamente

delimitadas

y

son

confusas,

impidiendo así, un correcto desenvolvimiento de estas, y de esta manera, generar una competencia desordenada e individualista que afecta directamente a los objetivos de la compañía y de cada una de sus áreas. o Se debe cambiar la estructura organizacional para mejorar el desempeño, buscando una nueva estructura más del tipo participativa entre funciones y secciones para generar una sinergia funcional que permita la alta interacción de procesos para lograr los objetivos previstos en la consecución de producción. Además, en esta nueva estructura, cada nueva área deberá tener actividades y responsabilidades definidas y claras, además, en caso de

requerirse, el

compartir

responsabilidades de ciertas actividades, con la finalidad, de mejorar los procesos que involucran la realización del producto final. o Por ello, en el siguiente cuadro se muestra los ejes que básicamente

debería

contener

una

adecuada

cultura

organizacional para un adecuado desempeño del equipo en general. o En la siguiente gráfica se visualiza nuestra propuesta de los cuatro principales ejes a considerar para la nueva estructura organización de Troubled Spain, en el cual identificamos lo siguiente:

Página 5 de 15

Propuesta de Ejes de la nueva Estructura Organizacional

o En cuanto al primer cuadrante (rojo) Propósitos, visión y valores compartidos, notamos que la organización actual adolece de un propósito definido para que las áreas en conjunto cumplan con los objetivos de la compañía. o En cuanto al segundo cuadrante (verde) Ejes reactores, la empresa Troubled Spain carece de los pilares de Liderazgo, Desarrollo de competencias y Trabajo en equipo, es por ello por lo que la propuesta de esta nueva estructura se basaría especialmente

en

este

cuadrante,

ya

que

involucra

directamente al colaborador, quien debe estar cómodo para que en conjunto se evidencien resultados y por ende resurja de esta crisis la compañía. o En

cuanto

al

tercer

cuadrante

(morado)

Alineación

estratégica, la empresa Troubled Spain en sus anteriores gestiones no ha considerado este punto de alineación de Página 6 de 15

responsabilidades,

información,

capacidades,

comportamientos, equipos, tutoría y compensaciones, en un alineamiento total, en la cual en esta nueva estructura deberían enfocarse a objetivos específicos a cumplir para la consecución de los resultados. o En cuanto al cuarto cuadrante (celeste) Orientación a resultados, notamos que Troubled Spain no enfoca sus procesos en base a resultados ya que no se menciona que las miden con sus pares de otros países (incluso lo justifican ya que indican que las costumbres españolas difieren del resto de las filiales europeas), lo cual es un gran punto en contra para delimitar el horizonte a dirigirse en una organización, por lo que consideramos que este es un punto importante a considerar en la nueva estructura organizacional. En esta definición de resultados, deberá considerarse también el corto tiempo que se tiene para alcanzar los resultados esperados. 

¿Funciona dicha estructura en el mundo actual? : o Vamos a citar algunas empresas que en la actualidad se observa una estructura organizacional matricial similar a Troubled Spain: a) ABB Group (ASEA Brown Boveri): Esta es una corporación

multinacional

industrialización

en

automatizada

la

rama

(robótica,

de

la

energía

eléctrica y electrónica) que desde los años 80 ha hecho

Página 7 de 15

varias

fusiones

importantes

y

adquisiciones

de

compañías que le han permitido un buen crecimiento. 

En el año que introdujo la organización matricial le permitió integrar las actividades a nivel mundial y descentralizar operaciones de su sede principal en Suiza, la cual le resulto exitoso; permitiendo una mayor proximidad a sus clientes y un proceso de toma de decisiones.

b) La compañía multinacional suiza Nestlé: Es la más grande productora de alimentos del mundo, y cuenta con más de 29 marcas registradas con ventas anuales mayores a 1,1 billones de dólares. Esta corporación opera bajo la estructura de la organización matricial. 

La

organización

descentralizada

de

Nestlé

permite que ramas subordinadas gocen de una independencia de alto nivel. 

A

pesar

de

que

las

grandes

decisiones

estratégicas se toman en los niveles más altos, muchas operaciones diarias son delegadas a unidades o departamentos locales. 2. Explique a profundidad el porqué de los resultados del Cuadro de Interdependencias y Colaboración. 

En la figura de Interdependencias y Colaboración notamos los siguientes indicadores:

Página 8 de 15

o Más grande el nombre: Los colaboradores de otras áreas dependen de esta área y les resultaba difícil coordinar con ellos. o Más céntrico: Los colaboradores de otras áreas dependen de esta área y tenían relación difícil con ellos o Líneas más gruesas: Los colaboradores de otras áreas consideran que son áreas de gran interdependencia. 

De esta figura, notamos que las áreas de “Ingeniería”, “I + D” y “Manufactura

(Front-end)”

son

las

de

mayor

dependencia

(importancia) para las otras áreas, y que, a su vez, les resultaba más difícil coordinar actividades con estas áreas y no había una buena relación con los colaboradores de estas áreas. 

A su vez, hacemos notar de la lectura, que las actividades de estas áreas están muy relacionadas con todas las demás áreas de la compañía y entre ellas mismas pudiendo afirmar incluso que se encargan de las mismas responsabilidades como en el caso de “Ingeniería”

y

“Manufactura

(Front-end)”,

por

lo

tanto,

es

comprensible que los resultados de esta figura ubiquen a estas tres áreas muy dependientes o interdependientes. 

Además, se hace notar las dificultades de relación y coordinación con los colaboradores de estas tres áreas, ocasionadas por la falta de claridad en las responsabilidades de cada área y poca claridad de sus tareas y objetivos, por lo que, no se trabaja en equipo y existe un ambiente que puede incentivar la formación de grupos de

Página 9 de 15

competidores entre sí, con resistencia al cambio y las malas relaciones interpersonales entre sus pares. 

Finalmente, cada área se maneja como una isla en la institución, lo cual refleja una falta de liderazgo de su anterior Gerente General, el cual no supo unir a toda la organización hacia un mismo objetivo.

3. Explique a profundidad el porqué de los resultados del Cuadro de Comunicaciones Interdepartamentales. 

En la figura de Comunicaciones Interdepartamentales notamos los siguientes indicadores: o Más grande el círculo: Los colaboradores de otras áreas se comunican más con colaboradores de esta área. o Más céntrico: Mayor comunicación de esta área con otras múltiples áreas. o Líneas más gruesas: Los colaboradores de otras áreas mencionaban a colaboradores de esta área.



De esta figura, notamos que las áreas de “Ingeniería” y “Recursos Humanos” son las que se tiene mayor comunicación con otras múltiples áreas, además, un mayor número de colaboradores se comunica con las áreas de “Cadena de Abastecimiento”, “Ingeniería” y “Gerencia de Proyectos”. Se nota también que la “Gerencia General” ha sido desplazada por todas las áreas en cuanto a la comunicación.

Página 10 de 15



De esta manera, consideramos estos resultados como malos para cualquier organización, y se hace notar la mínima comunicación y coordinación entre áreas clave como la de “Gerencia General”, “Ventas y Marketing”, “Instalación y Mantenimiento” y “Finanzas”, lo cual genera muchos de los problemas presentes en la compañía.



Se evidencia también la ausencia de un proyecto compartido y la poca integración entre los colaboradores de las diferentes áreas ya que no están plenamente identificados con la filosofía de la institución, generando trabajos independientes y no la sinergia necesaria para cumplir con los objetivos necesarios para alcanzar las metas de la institución.

4. Explique a profundidad el porqué de los resultados del Cuadro de Liderazgo Informal. 

En la figura de Liderazgo Informal notamos los siguientes indicadores: o Ubicación más alta: Mayor jerarquía de los miembros en la compañía. o Más grande el círculo: Mayor cantidad de veces que un miembro identifica a otro de otra área como líder informal. o Mayor Concentración de Líneas: Miembro con un mayor número de veces considerado como líder informal.



De esta figura, notamos que la gran mayoría de miembros de jerarquía de gerentes, colaboradores y operarios consideraban a sus

Página 11 de 15

iguales o jefes directos como líderes, lo cual refleja la no presencia de los altos cargos en todos los niveles de jerarquía de la compañía. 

Cabe mencionar, que los ejecutivos del área de “Manufactura (Frontend)” y los gerentes del área de “Ingeniería” eran considerados por la mayoría de los miembros de la compañía como líderes informales (o simplemente líderes), incluso en mayor grado que la misma gerencia general, el cual, solo es considerado como líder por pocos miembros de la compañía con alta jerarquía.



Notamos también la falta de liderazgo de los principales cargos en la compañía lo que muestra también la poca empatía con estas jerarquías.



Además, puede haber colaboradores que de manera indirecta y fuera de los lineamientos de la empresa toman decisiones sin contar con la opinión de las jefaturas de las áreas próximas en la cadena de producción, todo esto con capacidad de influir en los demás colaboradores sin ocupar un cargo de líder.



No se aplica la teoría de liderazgo conductual, el cual genera que los demás colaboradores se guíen de un buen líder el cual los motive mediante el ejemplo y con estilo de coach, para que éstos puedan alcanzar sus objetivos personales dentro del área para que a su vez toda la sección cumpla su meta.

Página 12 de 15



Se carece de un Liderazgo carismático interdependientes y entre secciones, que promueva el Empowerment, que promueva la ética y la confianza entre cada uno de los que conforman cada sección y a su vez toda la compañía.

5. ¿Debería cambiarse la estructura y diseño organizacional de Troubled Spain contemplando una estructura mixta de lo informal y formal? Aparte de las estrategias técnicas que competencias debería implementar para mejorar el Liderazgo, los climas laborales y con quienes puede apoyarse. (Contemplen el tiempo de 6 meses). 

Debería tomarse en cuenta que, para todo cambio, si desea implementarse un plan de mejora para todo el conjunto de procesos, debería considerarse el mediano-largo plazo, esto debido a que no sólo es el cambio de formas de trabajo, sino también el cambio de hábito de las personas que las conforman, lo cual contempla una reingeniería desde los líderes hasta la plana operativa.



Para este punto debería cambiarse contemplando la estructura mixta de lo informal y formal, llevarla a la estructura formal, puesto que está dirigida a los intereses de la compañía.



En el caso de contemplarse un corto plazo de 6 meses, se debe mejorar los siguientes aspectos: o Elaborar un plan de identidad y cultura dentro de los colaboradores para unificar las áreas, de este modo podrán entender la importancia de sus labores frente a otras áreas. Página 13 de 15

o Diseñar un plan que determine la cadena de mando y responsabilidad, esto enfocado en el departamento que tiene mayor impacto en toma de decisiones, esto consultado con los jefes y gerentes de cada área. Este punto permitirá dar entendimiento a los colaboradores de la dirección que se debe tomar en los proyectos futuros y debería permitir la fluidez de estos. o Integración

de

los

diversos

equipos

de

trabajo,

involucrándolos en la colaboración entre sí y enfocándolos en objetivos comunes dentro de la cadena de producción. Permitirá a los equipos entender el sentido de un mismo objetivo en conjunto para acelerar procesos. o Implementar

sistemas

(Información

Tecnológica)

de

comunicación interna que no frustren el dinamismo entre las diferentes áreas, tratando de favorecer el avance que se obtendría en los puntos anteriores. Permitiría la fluidez y dinamismo de la comunicación entre los colaboradores. o Ejecutar la renovación de la estructura organizacional en la compañía, siguiendo los cuatro ejes descritos en la respuesta a la primera pregunta, que puede ser por etapas (no debe ser un cambio brusco), y deberán centrarse en la definición de tareas y responsabilidades de cada área, solución de conflictos y mejora de la comunicación. Además, se deberá

Página 14 de 15

buscar el equilibrio entre el liderazgo formal e informal en la compañía, de tal manera que no genere conflictos o el rechazo entre los colaboradores.

"Lo que de verdad hacen los líderes es preparar a las organizaciones para el cambio y ayudarlas a enfrentarlo mientras lo atraviesan" - John Kotter.

Página 15 de 15