• Author / Uploaded
• yamileth

Citation preview

Repúú blica Bolivariana de Venezúela Ministerio Del Poder Popúlar Para La Defensa Universidad Nacional Experimental Politeú cnica De La Fúerza Armada UNEFA-Núú cleo Anzoaú tegúi-Sede San Tome Ingenieríúa de Petroú leo 5to Semestre-Seccioú n D-01 Asignatúra: Tomas de Decisiones

Gener alidad es, clasific ación y tipolog ía de las tomas de decisio nes

Unidad 1 –Unidad 2

Facilitador: ING. Pedro Suez

Bachiller Keibel Coa C.I 26.295.903

Octúbre de 2018

1

Índice Pág. Introducción --------------------------------------------------------------------------------------------------Desarrollo

3

Unidad 1: Generalidades 1.1 Aspectos introductorios --------------------------------------------------------------------------------1.2 Ciencia y Toma de Decisiones -------------------------------------------------------------------------1.3 Desarrollo del pensamiento y sus mecanismos----------------------------------------------------

4 5 6

Unidad 2: Clasificación y tipología de las tomas de decisiones 2.1 Enfoque de la teoría de decisión ---------------------------------------------------------------------2.2 Enfoque conductista, estadística y matemática---------------------------------------------------2.3 Teoría bayesiana. Investigación de Operaciones--------------------------------------------------2.4 Enfoque cibernético---------------------------------------------------------------------------------------

11 12 13 16

Conclusiones ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 20 Bibliografías ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 21

2

Introducción La toma de decisiones es fúndamental para cúalqúier actividad húmana. En eú ste sentido, todos somos tomadores de decisiones. Sin embargo tomar úna "búena" decisioú n empieza con ún proceso de razonamiento, constante y focalizado qúe inclúye múchas disciplinas. Sin embargo la toma de decisiones es soú lo ún paso de la planeacioú n ya qúe forma la parte esencial de los procesos qúe se sigúen para elaboracioú n de los objetivos o metas trazadas a segúir. Rara vez se púede júzgar soú lo ún cúrso de accioú n, porqúe praú cticamente cada decisioú n tiene qúe estar engranada con otros planes. Los gerentes, por definicioú n, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar úna serie de decisiones grandes y peqúenñ as. Una decisioú n es ún júicio o seleccioú n entre dos o maú s alternativas, qúe ocúrre en númerosas y diversas sitúaciones de la vida (y por súpúesto, la gerencia).

3

UNIDAD 1: GENERALIDADES 1.1 Aspectos Introductorios La toma de decisiones se define como la seleccioú n de ún cúrso de accioú n entre alternativas, es decir existen ún plan de compromiso, para la solúcioú n de problemas. Es solo ún paso de la planeacioú n, ya qúe se forma la parte esencial de los pasos qúe se sigúen para la elaboracioú n de los objetivos y metas trazadas a segúir. Por tanto el proceso de toma de decisiones comienza cúando se analiza ún problema y termina cúando se ha escogido úna alternativa. La solución de problemas en el contexto de la toma de decisiones ¿Qué es un problema? Una definicioú n vaú lida podríúa ser: ocúrre ún problema cúando hay diferencia entre la sitúacioú n real y la sitúacioú n deseada. Los problemas púeden resolverse cambiando la sitúacioú n real o la sitúacioú n deseada, se púede definir entonces como: El proceso consciente de redúcir la diferencia entre úna sitúacioú n real y la sitúacioú n deseada. Análisis de la naturaleza del problema Este primer paso inclúye la identificacioú n, definicioú n y diagnoú stico del problema y sús caúsas. Cúando se realiza en forma apropiada, ayúda a evitar " resolver el problema eqúivocado", para resolver ún problema, se debe tener algúna idea tanto de la sitúacioú n real como de la sitúacioú n deseada. Los gerentes emplean diverso meú todos en sús intentos para determinar la sitúacioú n real; ejemplo: leen informes de rendimiento, celebran reúniones para revisar el progreso realizado, o mantienen políúticas de " púerta abierta" con el fin de establecer la sitúacioú n deseada, púeden realizar encúestas para estúdiar la actitúd de empleados y clientes, leer las regúlaciones gúbernamentales o conversar con sús súpervisores. La racionalidad en la toma de decisiones La toma de decisiones es el campo de mayor trascendencia para el ser húmano. Es úna ciencia aplicada qúe ha adqúirido notable importancia y es fúndamental en todas las aú reas de conocimiento, como por ejemplo en la investigacioú n operativa. Algúnos investigadores afirman qúe en los niveles corporativos, de únidad de negocio y fúncional, se tiene ún problema cúando no se sabe coú mo actúar, por la tanto úna vez qúe se conoce la existencia de ún problema, se toma conciencia del mismo y se debe tomar la decisioú n, inclúyendo la oportúnidad de no continúar. La toma de decisiones púede conceptúalizarse, entonces, como úna actividad imprescindible en las organizaciones, con ún significado especial para todos sús niveles porqúe es parte fúndamental e inherente a todas las demaú s actividades de la empresa. Sabido es qúe actúalmente, en el marco de las organizaciones, múchas decisiones se toman sin considerar explíúcitamente las etapas de ese proceso o de los meú todos cúantitativos y 4

cúalitativos qúe existen en las distintas ramas y qúe las tradiciones, los haú bitos, la propia intúicioú n y la experiencia de ún directivo, desempenñ a úna fúncioú n importante en la forma qúe se pretende solúcionar los problemas. En el caso de los ingenieros, consideran la toma de decisiones como sú trabajo principal ya qúe tienen qúe solúcionar constantemente qúeú se hace, qúien lo hace y donde lo hace e inclúso qúien lo haraú . La investigación en la toma de decisiones Con el fin de identificar el púnto focal de la toma de decisiones y sús intereses comúnes con otros factores dentro de ese campo, múchos investigadores independientemente de sú preparacioú n en psicologíúa, ciencias políúticas, estadíústica o cúalqúier otra disciplina, se refieren a síú mismos como los cientíúficos de la decisioú n. Por diversas razones, los cientíúficos de la decisioú n han tendido a especializarse en las diferentes secciones del campo general. 1.2 Ciencia y Toma de Decisiones El meú todo cientíúfico se basa en úna teoríúa maqúinista " todo es considerado como úna maú qúina, y para atender el todo hay qúe descomponerlo en partes peqúenñ as, qúe permitan estúdiar, analizar y comprender sús conexiones entre el todo y sús partes" (Rúiz 2007). Asíú mismo la toma de decisiones es necesaria descomponer el proceso en fases qúe permitan el mejor estúdio del problema, para lúego analizarlo y llegar a la decisioú n final. En esta líúnea de accioú n, se tiene qúe, la ciencia, desde la oú ptica, qúe imprime la búú sqúeda del conocimiento por sús principios y caúsas, de acúerdo a sús dimensiones y aú reas de aplicacioú n, constitúye ún significativo aporte en la toma de decisiones, es decir la toma de decisiones implica ún proceso, en el cúal inclúye, la planificacioú n de úna serie de úna serie de actividades qúe tratan la identificacioú n, la definicioú n y el diagnoú stico del problema, las cúales deben condúcir a la generacioú n de solúciones alternativas. Por ello, la ciencia, entre sús innúmerables aportes, despliega los meú todos a segúir, en el caso del meú todo cientíúfico, qúe a traveú s del conjúnto de reglas y principios, senñ alan el procedimiento para desarrollar la investigacioú n qúe conlleve a la obtencioú n del conocimiento. En conclúsioú n la toma de decisiones, reviste úna considerable importancia, ya qúe afecta a las remúneraciones y satisfacciones derivadas de la profesioú n; afecta a las vidas y a los ingresos de la gente con la cúal y para la cúal trabaja, ademaú s consúme úna búena parte de sú tiempo y de sú esfúerzo. Todo ello ha provocado qúe los cientíúficos se interesen se interesen por la toma de decisiones. Estos púeden adoptar en sús trabajos ún enfoqúe descriptivo o prescriptivo, pero en cúalqúier caso los resúltados púeden útilizarse como base para mejorar la capacidad gerencial de la toma de decisiones. 1.3 DESARROLLO DEL PENSAMIENTO Y MECANISMOS

5

PENSAMIENTO. Los Desacúerdos con respecto al estúdio del pensamiento húmano son múchos y púeden encontrarse en cúalqúiera de estos dos púntos: en la formúlacioú n teoú rica o en el marco metodoloú gico, o en ambos. En el marco de la psicologíúa cognitiva, como senñ ala Ryle (1949), el pensamiento es ún teú rmino polimorfo qúe púede aplicarse a úna amplia gama de actividades. No se pretende hacer ún esbozo profúndo sobre las teoríúas del pensamiento, púes este desarrollo se encúentra en el material bibliograú fico referenciado, la finalidad es posibilitar ún acceso consciente a la constrúccioú n de procesos loú gicos de pensamiento en cada estúdiante, teniendo en cúenta qúe la prioridad es la del desarrollo de aprendizajes qúe potencian habilidades investigativas desde el reconocimiento de procesos de pensamiento.

6

Es importante reconocer qúe para aprender se reqúiere de actitúdes (expectativas, intereses, motivacioú n, atencioú n, comprensioú n y participacioú n) las cúales responden al “qúiero aprender”; aptitúdes de tipo intelectúal (alimentado por procesos de pensamiento y fúnciones cognitivas) al igúal qúe a procedimientos (teniendo en cúenta meú todos, habilidades y destrezas) qúe responden al “púedo aprender” y finalmente se tienen los contenidos (cúrricúlúm, planes de estúdio, aú reas, asignatúras, núú cleos temaú ticos, temas, condiciones de vida y cotidianidad) los cúales a sú vez responden al “aprendo”. El desarrollo del pensamiento responde a algúnas competencias baú sicas qúe han de tenerse en cúenta, a saber: Pensamiento sociocultural. Plantea las capacidades intelectivas: memoria y pensamiento, lo qúe permite el desarrollo de categoríúas de pensamiento. Parte de la concepcioú n inicial de únos logros, los cúales, a traveú s de ún proceso, articúlan sú cúmplimiento por medio de indicadores, para obtener el desarrollo de procesos continúos y pertinentes, la evalúacioú n y el acceso al aprendizaje tendiente al potenciamiento de la capacidad intelectiva. Pensamiento científico. Plantea las capacidades interpretativas, y por esta razoú n facilita el desarrollo del pensamiento críútico. Tiene en cúenta las habilidades de mecanizacioú n y concrecioú n. En la primera, el proceso se caracteriza por el almacenamiento de la informacioú n, sú retencioú n, recúerdo y evocacioú n. En la segúnda, el proceso se caracteriza por partir de las experiencias, vivencias e imaú genes, para continúar con el múndo de las ideas, lúego los conceptos y finalmente las postúras críúticas, para acceder al aprendizaje y al desarrollo de la capacidad intelectiva. Pensamiento epistemológico. Plantea las capacidades argúmentativas y permea el desarrollo del pensamiento reflexivo. Tiene en cúenta las habilidades de configúracioú n y abstraccioú n. En la primera, el proceso parte del todo, analiza las fúnciones y relaciones existentes entre sús elementos, genera úna estrúctúra conceptúal y finalmente dota de sentido y significado dichas relaciones y operaciones. En la segúnda, inicia con las partes para globalizar y generalizar, lo qúe permite la generacioú n de procesos de dedúccioú n – indúccioú n, anaú lisis y síúntesis, para finalmente conclúir y explicar, tendiente al potenciamiento de la capacidad intelectiva. Pensamiento tecnológico. Plantea las capacidades propositivas, de esta manera se desarrollo al pensamiento creativo. Tiene en cúenta las habilidades loú gicas y de formalizacioú n. En la primera, el proceso parte de las relaciones caúsa – efecto, genera procesos, plantea problemas, formúla hipoú tesis, selecciona variables, preveú resúltados, calcúla solúciones y finalmente propone alternativas. En la segúnda, parte de la experimentacioú n, demúestra, comprúeba y verifica, adecúadamente, transfiere, transforma, ingenia, crea y finalmente innova e inventa; para acceder al aprendizaje y al desarrollo de la capacidad intelectiva. Como se púede ver, son varias las formas de acceder al desarrollo de habilidades investigativas desde la comprensioú n y el aprendizaje. En el desarrollo de esta temaú tica se contribúye a la toma de conciencia, por parte de los actores edúcativos 7

qúe comparten el cúrso, frente a los procesos de pensamiento qúe cotidianamente desarrollan y qúe púeden ser mejorados díúa a díúa.

UNIDAD 2: CLASIFICACION Y TIPOLOGIA DE LAS DECISIONES CLASES DE DECISIONES: TIPO DE DECISIONES: -BAÁ SICAS: Personales – programables -COMPLEJAS: Gerenciales - Condiciones de certidúmbre -INCIERTAS: No programables - Condiciones de Incertidúmbre. CLASES DE DECISIONES - Racionalidad en la toma de decisiones, las personas qúe actúú an o deciden racionalmente estaú n intentando alcanzar algúna meta qúe no se púede lograr sin accioú n. Necesitan comprender en forma clara los recúrsos, alternativas mediante los cúales se púeden alcanzar úna meta de acúerdo a las circúnstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambieú n la informacioú n y la capacidad para analizar y evalúar las alternativas de acúerdo de acúerdo con la meta deseada... Por úú ltimo necesita tener el deseo de llegar a la mejor solúcioú n mediante la seleccioú n de alternativas qúe satisfaga de ún modo maú s efectivo el logro de la meta. Por otra parte, Heber Simons otro segúidor de la escúela cúantitativa claú sica, economista, politoú logo y teoú rico de las ciencias sociales qúieú n desarrollo sú teoríúa de la Toma de decisiones, clasifica la toma de decisiones en: No estructuradas: son decisiones qúe no cúentan con ún procedimiento formal para poder tomarla y por, lo tanto no existe úna receta de solúcioú n. Estructuradas: Son repetitivos rútinarios y cúentan con ún procedimiento definido para poder tomarlas, de esta forma cada vez qúe se presenta no se manejan como si fúeran núevas. Las semiestructuradas: La semiestrúctúrada solo parte del problema ya definido proporcionada por ún procedimiento qúe es aceptado. De igúal forma el aútor descrito, propúso cúatro etapas (4) para el proceso de la toma de decisiones: Primera etapa Inteligencia: En donde se identifican qúe problemas estaú n ocúrriendo en la organizacioú n, se efectúú a ún diagnoú stico de la natúraleza del problema para asíú determinar sús caúsas y efectos. Segunda etapa 8

Diseño: en donde la persona define los objetivos y criterios, disenñ a las posibles alternativas, e solúcioú n para ún problema. Tercera etapa Selección: Consiste en elegir úna de la alternativas propúestas apoyaú ndose en herramientas de informacioú n qúe calcúlen y hagan ún segúimiento de las consecúencias, costos y oportúnidades proporcionadas por cada úna de las alternativas. Cuarta etapa Implantación: En donde se lleva a cabo, la decisioú n, es decir qúe se da la accioú n para la misma, para ver si ha cúbierto sú progreso en el problema para la solúcioú n esperada. Por úú ltimo el ser húmano es ún sistema cognitivo, es decir, es ún ser inteligente qúe tiene líúneas de accioú n y expectativas, qúe por úna parte estas se dan en ún caraú cter interno, por el mismo individúo, y por otro lado por el entorno se da por el entorno, todo el medio qúe lo rodea. Conclúyendo, la teoríúa de Simoú n, sostiene qúe el qúe toma la decisioú n debe elegir por sús alternativas de accioú n a traveú s de la teoríúa del anaú lisis para resolver ún problema, esto conlleva a qúe de úna ú de otra manera, la toma de decisiones la hacemos a cúalqúier nivel, tanto personal como profesional. CLASES DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso de seleccionar ún cúrso de accioú n entre alternativas; es la meú dúla de la planeacioú n. La toma de decisiones se define como la seleccioú n de ún cúrso de acciones entre alternativas, es decir qúe existe ún plan ún compromiso de recúrsos de direccioú n o repútacioú n. La toma de decisiones es soú lo ún paso de la planeacioú n ya qúe forma la parte esencial de los procesos qúe se sigúen para elaboracioú n de los objetivos o metas trazadas a segúir. Rara vez se púede júzgar soú lo ún cúrso de accioú n, porqúe praú cticamente cada decisioú n tiene qúe estar engranada con otros planes Como dijo Harry Trúman: "Toda mala decisioú n qúe tomo va segúida de otra mala decisioú n". La toma de decisiones en úna organizacioú n se circúnscribe a todo ún colectivo de personas qúe estaú n apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer úna seleccioú n de decisiones, y esta seleccioú n es úna delas tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. Forman parte de úna toma de decisiones la experiencia, la experimentacioú n, la investigacioú n y el anaú lisis -Evaluación de alternativas Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el sigúiente paso es evalúar y seleccionar aqúellas qúe contribúiraú n mejor al logro de la meta. Factores cúantitativos.-Son factores qúe se púeden medir en teú rminos númeú ricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacioú n. Factores cúalitativos.-Son difíúciles de medir númeú ricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnoloú gico o el clima políútico internacional. Para evalúar y comparar los factores se debe reconocer el problema y lúego analizar qúe factor se le aplica ya se cúantitativo o cúalitativo o ambos, clasificar los 9

teú rminos de importancia, comparar sú probable inflúencia sobre el resúltado y tomar úna decisioú n Decisiones programadas y no programadas La toma de decisiones es fúndamental para cúalqúier actividad húmana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Pero hay decisiones programadas y no programadas. Decisiones programadas Se aplica a problemas estrúctúrados o de rútina. Son aqúellas qúe se toman frecúentemente, es decir son repetitivas y se convierte en úna rútina tomarlas; como el tipo de problemas qúe se presentan con cierta regúlaridad y qúe ya se tiene ún meú todo bien establecido de solúcioú n y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. En estas decisiones la persona qúe toma la decisioú n no tiene la necesidad de disenñ ar ningúna solúcioú n, sino qúe simplemente se rige a la qúe se ha segúido anteriormente. Decisiones no programadas Son decisiones qúe se toman en problemas o sitúaciones qúe se presentan con poca frecúencia, o aqúellas qúe necesitan de ún modelo o proceso especíúfico de solúcioú n. Se úsan para sitúaciones no rútinarias, no programadas, núevas y mal definidas, de natúraleza no repetitivas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel maú s alto; esto es porqúe los gerentes de ese nivel tienen qúe hacer frente a los problemas no estrúctúrados. Por ejemplo: “El lanzamiento de ún núevo prodúcto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario segúir ún modelo de toma de decisioú n para generar úna solúcioú n especíúfica para este problema. Decisiones subjetivas y objetivas La toma de decisiones tambieú n se púde hacer segúú n la intervencioú n de las emociones o del criterio individúal del tomador de la decisioú n. Decisiones súbjetivas Esta clase abarca las decisiones privadas o en las cúales interviene de manera clave sú forma de ver las cosas, problemas en los cúales ústed evalúú a sús púntos fúertes y deú biles, sús oportúnidades y amenazas, y toma la decisioú n siendo inflúenciado por sús emociones. Decisiones objetivas Este tipo de decisiones son púú blicas, y es necesario aislar completamente las emociones, tienen ún grado de responsabilidad maú s alto, es por eso qúe para tomarlas se debe hacer úna anaú lisis maú s racional de la sitúacioú n y no emocional como en las súbjetivas. Situaciones o contextos de decisión Las sitúaciones, ambientes o contextos en los cúales se toman las decisiones, se púeden clasificar segúú n el conocimiento y control qúe se tenga sobre las variables qúe intervienen o inflúencian el problema, ya qúe la decisioú n final o la solúcioú n qúe se tome va a estar condicionada por dichas variables. Ambiente de certidúmbre (certeza)Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solúcioú n qúe se planteen van a caúsar siempre resúltados conocidos e invariables. Al tomar la decisioú n solo se debe pensar en la alternativa qúe genere mayor beneficio. Ambiente de riesgo La informacioú n con la qúe se cúenta para solúcionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles solúciones, pero no se conoce con certeza los resúltados qúe púeden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solúcioú n tienen cierta probabilidad conocida de generar ún 10

resúltado. En estos casos se púeden úsar modelos matemaú ticos o tambieú n el decisor púede hacer úso de la probabilidad objetiva o súbjetiva para estimar el posible resúltado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de qúe ocúrra ún resúltado basaú ndose en hechos concretos, púede ser cifras de anñ os anteriores o estúdios realizados para este fin. En la probabilidad súbjetiva se determina el resúltado basaú ndose en opiniones y júicios personales -Principales criterios de decisión bajo incertidumbre Criterio Maximin.-Para cada accioú n es posible determinar la peor sitúacioú n (beneficio míúnimo). El criterio Maximin selecciona la mejor opcioú n entre las peores sitúaciones. Criterio Maximax.-Para cada accioú n se determina el retorno maú ximo (mayor beneficio). El criterio Maximax escoge la accioú n de mayor retorno. Deploracioú n Minimax.-El concepto de ploracioú n Minimax emplea el concepto de costo de oportúnidad para obtener la decisioú n. Criterio del Valor Esperado.-El criterio del Valor Esperado escoge aqúella alternativa qúe genera el mayor retorno esperado; el caú lcúlo del valor esperado se redúce a obtener el retorno promedio -Principio de maximin y minimax Los principios de maximin y minimax son aplicados dependiendo si los valores de la matriz son ganancias o peú rdidas, respectivamente. Si los valores son ganancias, se determinan las míúnimas ganancias para cada alternativa y se selecciona la alternativa con el maú ximo valor entre esas míúnimas ganancias; es decir, se determina el peor valor para cada alternativa y se escoge el mejor entre esos valores. Estos principios son considerados como múy conservadores o pesimistas. En el principio de maximax se desea seleccionar la alternativa qúe presenta la oportúnidad de obtener el maú ximo valor dado en la matriz, es decir, la mayor ganancia. Estos principios son considerados como múy optimistas. 2.1 ENFOQUE DE LA TEORÍA DE DECISIÓN ENFOQUE DE LA TEORÍA DE LA DECISIÓN Es ún estúdio formal sobre la toma de decisiones. Los estúdios de casos reales, qúe se sirven de la inspeccioú n y los experimentos, se denominan teoríúa descriptiva de decisioú n; los estúdios de la toma de decisiones racionales, qúe útilizan la loú gica y la estadíústica, se llaman teoríúa preceptiva de decisioú n. Estos estúdios se hacen maú s complicados cúando hay maú s de ún individúo, cúando los resúltados de diversas opciones no se conocen con exactitúd y cúando las probabilidades de los distintos resúltados son desconocidas. La toma de decisioú n es tambieú n ún proceso dúrante el cúal la persona debe escoger entre dos o maú s alternativas. Todos y cada úno de nosotros pasamos los díúas y las horas de núestra vida teniendo qúe tomar decisiones. Algúnas decisiones tienen úna importancia relativa en el desarrollo de núestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisioú n es sin dúda úna de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en úna organizacioú n se circúnscribe a úna serie de personas qúe estaú n apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer úna seleccioú n de decisiones, y esta seleccioú n es úna de las tareas de gran trascendencia.

11

Con frecúencia se dice qúe las decisiones son algo asíú como el motor de los negocios y en efecto, de la adecúada seleccioú n de alternativas depende en gran parte el eú xito de cúalqúier organizacioú n. Una decisioú n púede variar en trascendencia y connotacioú n. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como sú trabajo principal, porqúe constantemente tienen qúe decidir lo qúe debe hacerse, qúieú n ha de hacerlo, cúaú ndo y doú nde, y en ocasiones hasta coú mo se haraú . Sin embargo, la toma de decisiones soú lo es ún paso de la planeacioú n, inclúso cúando se hace con rapidez y dedicaú ndole poca atencioú n o cúando inflúye sobre la accioú n soú lo dúrante únos minútos. En la actúalidad hay múchos enfoqúes relacionados a la teoríúa de la toma de decisiones entre ellos cúentan: El enfoque racional Se basa en las sigúientes hipoú tesis: el sújeto qúe decide (decisor) tiene informacioú n exacta, no existen las fases de inteligencia y disenñ o, es decir, la decisioú n solamente toma en cúenta la fase de eleccioú n y el decisor continúamente intenta maximizar sú fúncioú n de útilidad. Bajo estas aseveraciones, qúe es lo qúe se denomina hombre econoú mico, el proceso de decisiones es múy sencillo y lo úú nico qúe tiene qúe hacer el decisor es consegúir el maú ximo beneficio o la maú xima útilidad en el caso del consúmidor. Debido a qúe estas hipoú tesis no son realistas se pasoú al segúndo enfoqúe. El enfoque de racionalidad limitada Segúú n este enfoqúe el sújeto decisor no tiene informacioú n exacta y si qúisiera consegúir esa informacioú n perfecta le costaríúa demasiado tiempo y dinero. Por lo tanto se pasa del hombre econoú mico, aqúel qúe intenta maximizar sú fúncioú n de útilidad, al hombre administrativo, qúe adopta ún comportamiento satisfactorio, es decir, cúando encúentra úna alternativa qúe considera satisfactoria ya no búsca maú s, no llega a elegir la mejor sino la qúe considera excelente. El enfoque del procedimiento organizativo Segúú n este enfoqúe los sújetos tienen objetivos propios, pero las organizaciones no, por lo tanto las decisiones qúe se toman dentro de la organizacioú n dan como resúltado negociacioú n entre los individúos qúe allíú trabajan. Este enfoqúe considera qúe la empresa ú organizacioú n tiene múú ltiples objetivos. El criterio de seleccioú n segúú n este enfoqúe seraú qúe la alternativa elegida satisfaga a los individúos qúe trabajan en esa organizacioú n. El enfoque de los estilos de decisión Este enfoqúe considera qúe cada decisor es úú nico, por lo qúe cada úno útilizaraú ún estilo propio para enfrentarse a la toma de decisiones, por lo tanto para conocer porqúe ún individúo ha tomado úna decisioú n concreta habraú qúe analizar sús habilidades y estrategias personales. Hay directivos qúe actúú an raú pidamente y toman decisiones intúitivas. 2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA, ESTADÍSTICA Y MATEMÁTICA

12

Una de las prioridades de la administracioú n es el disenñ o de úna organizacioú n con úna configúracioú n estrúctúral qúe permita alcanzar propoú sitos mediante la divisioú n del trabajo integrado por procesos de decisioú n en informacioú n continúa en el tiempo. El aporte de varios aútores y escúelas de desarrollo administrativo pretenden definir tres enfoqúes para la Teoríúa de las decisiones estos son: Enfoque Conduccionista EÁ ste se preocúpa en describir con maú ximos detalles las etapas qúe sigúen los individúos y/o grúpos para llegar a la decisioú n y a la accioú n, se encúentran dentro de la descripcioú n de estas etapas, indicios y úsos concretos de instrúmentos estadíústicos-matemaú ticos.

Enfoque Estadístico-Matemático Aporta las herramientas de anaú lisis; la dificúltad de este enfoqúe es qúe los valores de los individúos qúe participan en la decisioú n no estaú n en condicioú n de ser evalúados e inclúidos dentro del modelo.

Enfoque de Proceso: Constitúye úna gúíúa praú ctica para el ejecútivo. Es úna hipoú tesis general de las etapas qúe debe segúir el ejecútivo qúe pretende ser eficiente. 2.3 Teoría bayesiana. Investigación de Operaciones

THOMAS BAYES 13

Thomas Bayes nacioú en Londres, Inglaterra, en 1702, y múrioú el 7 detomas-bayes abril de 1761. Ministro presbiteriano y matemaú tico, dedicoú sú vida al estúdio de las caúsas de los hechos. Miembro de la Royal Society desde 1742, fúe el primero en útilizar la probabilidad indúctivamente y establecer úna base matemaú tica para la inferencia probabilíústica (la manera de calcúlar, a partir de la frecúencia con la qúe ún acontecimiento ocúrrioú , la probabilidad de qúe ocúrriraú en el fútúro). Este estúdio, orientado en plan casi teoloú gico al establecimiento de úna caúsa fúndamental de las cosas, motivoú ún trabajo públicado en 1763 sobre la probabilidad de caúsas desconocidas a partir de acontecimientos observados, es decir, sobre la probabilidad condicionada. -Teoría Bayesiana y La Toma de Decisiones: EL mejor tratamiento qúe se le ha podido dar al manejo de la incertidúmbre es la probabilidad y dentro de la inteligencia artificial es notable el úso del meú todo bayesiano como herramienta principal para la definicioú n de hipoú tesis resúltantes del manejo de inferencias dentro del marco del manejo de informacioú n probabilíústica. La extensioú n de las redes bayesianas son de gran útilidad porqúe útiliza nodos de decisioú n y nodos de útilidad; los cúales permiten resolver problemas de toma de decisiones. Para gestionarla de forma adecúada es necesario procesar y descifrar grandes cantidades de datos, tal qúe sea posible extraer el conocimiento necesario para úna adecúada toma de decisiones. En la actúalidad hay proyectos qúe permiten medir el grado de incertidúmbre de las relaciones de dependencia de entre las variables, ún ejemplo qúe se púede consúltar para este caso es la red bayesiana para la concesioú n de creú ditos bancarios capaz de aprender a partir de las fúentes de datos sobre preú stamos bancarios. 14

La toma de decisiones es tratada como ún proceso de optimizacioú n en donde se recomienda la mejor alternativa qúe optimice la útilidad esperada, dadas las observaciones de los factores externos y preferencias qúe haga la toma de decisiones. En el proceso de constrúccioú n de úna red bayesiana para la toma de decisiones, es importante definir el problema teniendo claras todas las caracteríústicas del conflicto, tal qúe, posteriormente sea posible recolectar los datos qúe seraú n las variables fúndamentales en el desarrollo del proyecto y se plantee ún modelo del cúal sea viable obtener la mejor solúcioú n qúe se acople a las necesidades del proyecto. Ejemplo: Un doctor sabe qúe la meningitis provoca úna rigidez en el cúello del paciente, digamos 50% de las veces. El doctor conoce algúnos hechos incondicionales: la probabilidad a priori de qúe ún paciente súfra de meningitis es de 1/50.000, y la probabilidad a priori de qúe algúú n paciente padezca de rigidez en el cúello es de 1/20. Si S representa la proposicioú n de qúe el paciente padezca rigidez en el cúello y M la proposicioú n de qúe el paciente tenga meningitis, tenemos qúe: P(S / M)= 0.5 P(M)= 1/50.000 P(S) = 1 /20 P(M / S)- P(S / MJP(M) P(S) P( M / SJ = OJxlj 5~.090 1/20 P( MIS)= 0.0002 Es decir, es de esperar qúe soú lo úno de 5.000 pacientes qúe padece rigidez en el cúello tenga meningitis. Cúando aplicamos este teorema a las ciencias econoú micas podemos tomar decisiones de acúerdo con informacioú n incompleta, partiendo de úna probabilidad de eú xito sobre la accioú n qúe elijamos. Ejemplo: El gerente de úna companñ íúa desea saber si lanzar ún núevo prodúcto líúnea de mayor venta tendraú resúltado favorable o no. Histoú ricamente los núevos prodúctos de esta líúnea han tenido ún 40% de eú xito y 60% no lo han tenido; como es la úú nica informacioú n qúe posee, constrúye úna tabla con esta informacioú n: TABLA #1

15

Tambieú n se púede constrúir ún aú rbol de decisioú n:

Conociendo la probabilidad súbjetiva de eú xito la podemos aplicar para determinar mediante el criterio de valor monetario esperado la mejor decisioú n. Constrúimos por tanto úna tabla de pago para determinar el mejor cúrso de accioú n: Se calcúlan los costos fijos incúrridos antes del lanzamiento del prodúcto en $6.000, se estima la ganancia en $90.000 si el prodúcto tiene eú xito y peú rdida de $72.000 si el prodúcto no tiene eú xito. 2.4 ENFOQUE CIBERNÉTICO

Cibernética 16

Es la ciencia qúe se ocúpa de los sistemas de control y de comúnicacioú n en las personas y en las maú qúinas, estúdiando y aprovechando todos sús aspectos y mecanismos comúnes. ENFOQUE Nacida hacia 1942 e impúlsada inicialmente por Norbert Wiener qúe tiene como objeto “el control y comúnicacioú n en el animal y en la maú qúina” o “desarrollar ún lengúaje y teú cnicas qúe nos permitiraú n abordar el problema del control y la comúnicacioú n en general”. En 1950, Ben Laposky, ún matemaú tico de Iowa, creoú los oscilones o abstracciones electroú nicas por medio de ún ordenador analoú gico: se considera esta posibilidad de manipúlar ondas y de registrarlas electroú nicamente como el despertar de lo qúe habríúa de ser denominado compúter graphics y, lúego, compúter art e infoarte. La ciberneú tica dio gran impúlso a la teoríúa de la informacioú n a mediados de los 60, la compútadora digital sústitúyo la analoú gica en la elaboracioú n de imaú genes electroú nicas. REPRESENTANTES Y BIOGRAFÍA

• Norbert Wiener (1894–1964) El fúndador de la disciplina; Teoríúa matemaú tica de la comúnicacioú n, de Claúde Shannon y Warren Weaver, qúe inaúgúra la teoríúa moderna de la informacioú n; y, por úú ltimo, Proyectoú de cerebro, de W. Ross Ashby, en la qúe se expone la teoríúa del eqúilibrio ú homeoú stasis. Tambieú n hay acúerdo en considerar qúe el nacimiento de la ciberneú tica fúe prodúcto del intercambio de experiencias y datos de laboratorio sobre el fúncionamiento del sistema nervioso central entre el propio Wiener y el neúrofisioú logo mexicano Artúro Rosenblúeth (1900–1970). • Ludwig Von Bertalanffy:

17

“La Ciberneú tica es úna teoríúa de los sistemas de control basada en la comúnicacioú n (Transferencia de informacioú n) entre el sistema y el medio, y dentro del sistema y del control (realimentacioú n) de la fúncioú n de los sistemas con respecto al ambiente” Lúdwig Von Bertalanffy, Teoríúa General De Los Sistemas, Petropolis , Ed. Vozes, 1975, p 41 • Magoroh Maruyama (1963)

Definioú esta segúnda etapa del pensamiento ciberneú tico y sisteú mico como “segúnda ciberneú tica”. Sin embargo, el desarrollo de esta núeva epistemologíúa se debe, sobre todo, a los núevos desarrollos de la fíúsica qúaú ntica, a los aportes del neúrofisioú logo Warren Mc. Cúlloch (1965) del fíúsico, cibernetista, bio matemaú tico y filoú sofo Heinz von Foerster (1991) y de los bioú logos chilenos Húmberto Matúrana y Francisco Varela (1990). Todos ellos se erigen como los pilares sobre los qúe descansa el ideario de la ciberneú tica de segúndo orden.

18

PRINCIPALES APORTES El principal aporte de la teoríúa ciberneú tica es la consideracioú n de la comúnicacioú n en teú rminos organizacionales. Asíú tambieú n, nos parece original y novedosa, y sobre todo con total aplicacioú n en varios aú mbitos de las ciencias sociales, la propúesta ciberneú tica de únir comúnicacioú n y mandato informacional. En este sentido, las ideas de la Ciberneú tica púeden ayúdar a esclarecer las confúsiones existentes, aúú n hoy, entre informacioú n y comúnicacioú n. La informacioú n comúnicada, segúú n la ciberneú tica, se convierte en programa, se constitúye en “oú rdenes” o “instrúcciones” qúe ponen en fúncionamiento, inhiben o coordinan las acciones de la organizacioú n. “El conflicto central de la ciberneú tica se plasma en la disyúntiva entre la organizacioú n fúndada en la comúnicacioú n, y/o úna organizacioú n fúndada en el mandato” (AÁ vila, 1998). Este úú ltimo debe concebirse como cercano, en algúnos casos sinoú nimo, al concepto de informacioú n. Wiener júntoú , asíú entonces, a la comúnicacioú n y el mandato, aúnqúe súbordinoú la primera al segúndo. En teú rminos generales, úno de los beneficios qúe aporta la ciberneú tica es el enfoqúe o postúra desde la qúe constrúye los objetos y modos de conocimiento, en el sentido de qúe adopta el pensamiento contingente y, de algúna forma, abandona el pensamiento determiníústico o redúccionista. El pensamiento contingente tiene caraú cter holíústico, aborda el cambio desde úna perspectiva circúlar y pone el eú nfasis en la variedad de alternativas qúe se presentan ante úna misma caúsa. Por el contrario, el pensamiento redúccionista concibe el cambio desde ún enfoqúe lineal, desde la claú sica relacioú n caúsa– efecto. 19

La Ciberneú tica ha inflúido en gran parte en las organizaciones, no solo en ideas y conceptos, tambieú n en sús prodúctos como los compútadores, maú qúinas etc. La Ciberneú tica púede ser considerada como úna adqúisicioú n súmamente aprovechable para la evolúcioú n cientíúfica. Desde el estúdio del comportamiento de la ceú lúla nerviosa, la neúrona, hasta el del individúo en sú conjúnto, ofrece ún inmenso campo de investigaciones, particúlarmente a la medicina.

Conclusiones La toma de decisiones consiste en encontrar úna condúcta adecúada para resolver úna sitúacioú n problemaú tica, en la qúe, ademaú s, hay úna serie de súcesos inciertos. Una vez qúe se ha detectado úna amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer ún plan para enfrentarse a ella, hay qúe analizar la sitúacioú n: hay qúe determinar los elementos qúe son relevantes y obviar los qúe no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma qúe tenemos de inflúir en ellos. Este paso púede dar lúgar a problemas, cúando se tienen en cúenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fúndamentales del problema. Una vez determinada cúal es la sitúacioú n problemaú tica y analizada en profúndidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resúltado final y evalúar este teniendo en cúenta la incertidúmbre de cada súceso qúe lo compone y el valor qúe súbjetivamente se le asigna ya sea consciente o aútomaú ticamente. Asíú se obtiene úna idea de las consecúencias qúe tendríúa cada úna de las acciones alternativas qúe se han definido y qúe púede servir para elegir la condúcta maú s idoú nea como el cúrso de accioú n qúe va a solúcionar la amenaza.

20

Descrito asíú, el modelo de toma de decisiones púede aplicarse a cúalqúier sitúacioú n en la qúe hagamos ún plan para afrontarla y no solamente a las sitúaciones amenazantes o problemaú ticas.

Bibliografías http://omairaúnefatomadedecisiones.blogspot.com/2014/04/únidad-ii-clasificacion-ytipo-de.html https://tomadedecisionesvictorherrera.wordpress.com/enfoqúes-condúccionistaestadistico-y-matematico-de-la-toma-de-decisiones/

21