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• Mary Kaarmen Salinas

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“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

Universidad Nacional de San Martin Facultad de Ciencias Económicas Escuela Profesional de Administración TÍTULO: GESTION DE LA INTERNACIONALIZACIÓN, LA ACCIÓN DE EXPORTAR, ESTUDIO DE MERCADO, ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO EXTERNO

ASIGNATURA: GESTIÓN DE PYMES

CICLO: VIII ESTUDIANTE: Heredia Soriano Leo Dan Salinas Maldonado Mary Carmen Sandoval Montenegro Elber Derian Urtecho Vasquez David Alfonso

DOCENTE: Lic. Adm. Julio Cesar Capillo Torres

2017– II MORALES - PERÚ

DEDICATORIA

Al ser superior Por darnos la vida y mantenernos con salud, y seamos

la

brújula

a

seguir.

A nuestros padres A nuestras queridas madres ejemplo de

gratitud y cariño, por su

invalorable apoyo moral en cada paso que logramos hacia el éxito. A nuestros queridos padres que son ejemplo de enseñanza y superación.

AGRADECIMIENTOS

Como muestra de gratitud en esta etapa de nuestra vida, queremos expresar un profundo agradecimiento a quienes con su ayuda, apoyo y comprensión nos alentaron a lograr este

trabajo,

aquellas

especialmente

personas

que

a han

contribuido en la elaboración del presente trabajo de investigación, con la cual profundizaremos nuestros conocimientos.

También nuestra gratitud va dirigida al Lic. Julio César Cappillo Torres por habernos guiado en cada clase para realización de este trabajo.

ÍNDICE Contenido DEDICATORIA ................................................................................................... 2 AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ 3 ÍNDICE ............................................................................................................... 4 INTRODUCCION ............................................................................................... 6 CAPÍTULO I ....................................................................................................... 7 GESTION DE LA INTERNACIONALIZACIÓN ................................................... 7 1.1

Conceptos de la Gestión de la Internalización. ..................................... 8

1.2

Tipos de Internacionalización. ............................................................... 9

1.3

Ventajas y desventajas de internacionalizarse para una empresa. ..... 11

1.4

Algunas estrategias de internacionalización de empresas. ................. 12

1.5

Internacionalización de Mypes. ........................................................... 13

1.6

Internacionalización de una Empresa Familiar. ................................... 14

1.7

Las tres claves más importantes para internacionalizar una empresa. 16

CAPÍTULO II .................................................................................................... 18 LA ACCIÓN DE EXPORTAR ........................................................................... 18 2.1 Plan de Exportación. .................................................................................. 18 CAPÍTULO III ................................................................................................... 20 ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................ 20 3.1

Estudio de Mercado al Exportar. ......................................................... 20

-

Entorno internacional. ......................................................................... 20

-

Demanda............................................................................................. 21

-

Competencia. ...................................................................................... 21

-

Estructura del mercado. ...................................................................... 21

CAPÍTULO IV ................................................................................................... 23

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO EXTERNO ......... 23 4.1 Existen cuatro niveles de posicionamiento de marcas en el mercado internacional, a saber: .................................................................................. 23 CONCLUSIONES............................................................................................. 29 CASOS PRÁCTICOS ....................................................................................... 30 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 49 ANEXOS .......................................................................................................... 50

INTRODUCCION

Llega un momento en que la empresa quiere ser más, quiere ser más competitiva y dominar nuevos mercados, quiere superar sus expectativas iniciales. La

empresa

la internacionalización,

empieza

a

explorando

plantearse las

la

ventajas

posibilidad del

de

comercio

internacional. Puede incluso empezar a definir los productos o servicios que tiene para ver el potencial que podrían tener en otros mercados externos. La empresa empieza a conocer un poco más y ya tiene una visión más clara del potencial que podría tener a nivel internacional y empieza a definir planes estratégicos y comerciales para crear una ventaja competitiva. Algunas empresas formulan un plan de internacionalización, pudiendo ayudarse de empresas especializadas. Después se va informando a las áreas de la empresa del plan de internacionalización para centrar los esfuerzos en este objetivo

CAPÍTULO I GESTION DE LA INTERNACIONALIZACIÓN Llega un momento en que la empresa quiere ser más, quiere ser más competitiva y dominar nuevos mercados, quiere superar sus expectativas iniciales. La

empresa

la internacionalización,

empieza

a

explorando

plantearse las

la

ventajas

posibilidad del

de

comercio

internacional. Puede incluso empezar a definir los productos o servicios que tiene para ver el potencial que podrían tener en otros mercados externos. La empresa empieza a conocer un poco más y ya tiene una visión más clara del potencial que podría tener a nivel internacional y empieza a definir planes estratégicos y comerciales para crear una ventaja competitiva. Algunas empresas formulan un plan de internacionalización, pudiendo ayudarse de empresas especializadas. Después se va informando a las áreas de la empresa del plan de internacionalización para centrar los esfuerzos en este objetivo. Empiezan a ajustarse la producción y los procesos de cara a las metas planteadas en cuando a la internacionalización. La empresa inicia procesos para la estandarización internacional y la certificación. Hace uno de los recursos financieros, logísticos y humanos. La empresa asiste a ferias nacionales de tipo internacional, ferias internacionales y otros eventos. Cuenta con un mayor conocimiento de mercados verificables y de buen valor. En estos momentos ya tiene un plan estratégico exportador o estrategia de importaciones. Empieza a trabajar en las estrategias de precio, diseño de imagen corporativa y mayor diferenciación del producto. Ya se ha aplicado a la gestión comercial y logística, puede participar en alianzas con exportadores o cadenas de abastecimiento o productivas, se acerca a proveedores o clientes potenciales internacionales.

Ya puede traducir a contratos internacionales las condiciones y términos de negociación a nivel internacional. Llega el momento en que la empresa ya está preparada y empieza la exportación del producto o servicio seleccionado a aquel mercado que ha determinado. Se puede ayudar de expertos para informarse acerca del proceso importación-exportación para competir en el mercado nacional abriéndose a nuevos mercados. Después la empresa empieza a exportar de forma regular, es capaz de dominar todos los aspectos creando nuevas estrategias y relaciones, buscando además nuevos clientes, fuentes de abastecimiento e incluso nuevos mercados. Más tarde, la empresa sigue creciendo en otros mercados, ha creado estrategias de posicionamiento de la marca a nivel internacional, se encuentra certificada en todos los aspectos a nivel internacional y busca nuevas estrategias para crecer y diversificar. La empresa va a seguir creciendo, creando incluso filiales en sus mercados más importantes con un control desde la zona principal. Las ventas al exterior pueden ser más de la mitad de las ventas totales en estos momentos. Finalmente, la empresa ya se ha afianzado a nivel internacional, teniendo un grado de internacionalización total y dominando y controlando todos los aspectos del negocio a un nivel internacional. Ha pasado todas las fases con éxito y domina todos los aspectos, ya es internacional. 1.1 Conceptos de la Gestión de la Internalización. -

La internacionalización de una empresa es una estrategia corporativa a largo plazo cuyas acciones están orientadas a crear las condiciones necesarias para que la empresa desarrolle sus actividades fuera de su entorno geográfico.

-

Proceso de descubrimiento, integración y adaptación de nuevas ideas de negocios dentro de las estructuras y redes de una economía mundial.

-

Por internacionalización se entiende todo aquel conjunto de operaciones que facilitan el establecimiento de vínculos más o menos estables entre la empresa y los mercados internacionales, durante un proceso de creciente implicación y proyección internacional (Welch y Loustarinen, 1988).

Como resultado de la creciente globalización, las oportunidades comerciales internacionales se han convertido en una ruta vital para el crecimiento y desarrollo de la corporación (Katsikea y Morgan, 2002, p. 467), afirmación totalmente válida y que puede ser extensiva para las mypes. No es una acción puntual en otro país, sino conseguir establecer por completo una parte del negocio en un mercado exterior, adaptándose a todos sus aspectos legales y culturales. La internacionalización de una empresa no es un proceso fácil, pero a la vez puede ser una oportunidad única. En contra de lo que puedan pensar no es un proceso exclusivo de grandes corporaciones. Muchas pymes (pequeñas y medianas empresas) recurren a estrategias de internacionalización con éxito. 1.2 Tipos de Internacionalización. 1.2.1 INTERNACIONALIZACIÓN PRODUCTIVA La internacionalización productiva se lleva a cabo con la descomposición y diseminación internacional de los procesos productivos. Se trata de crear nuevos puntos de producción fuera de las fronteras como una estrategia de crecimiento. HISTORIA El nacimiento de esta estrategia de crecimiento podemos datarla a mediados finales del siglo XIX con los yacimientos de materias primas. Empresas de países más desarrollados se hicieron con el control de estos yacimientos fuera de sus fronteras.

En una época en la que los aranceles limitaban el comercio exterior, producir directamente en el país era la mejor manera de evitar estas medidas de protección del mercado interno. El boom de la internacionalización productiva se produjo tras la Segunda Guerra Mundial con la firma del GATT, o Acuerdo General de Aranceles y Comercio, que eliminó muchas barreras a la libre circulación de bienes productivos. Hoy en día vivimos en un mundo globalizado donde cualquier empresa puede operar en cualquier parte del mundo.

INTERNACIONALIZACIÓN PRODUCTIVA Y DESLOCALIZACIÓN: DIFERENCIAS La internacionalización productiva disgrega sus puntos de producción para obtener ventajas comerciales, logísticas o de calidad. En cambio, la deslocalización consiste en el traslado íntegro del proceso de producción y centros de trabajo a otro país. Los motivos son pueden ser varios: 

Mano de obra más barata.



Legislaciones menos exigentes.



Atacar nuevos mercados.

El concepto de deslocalización suele definirse como una consecuencia negativa de la globalización, aunque no siempre es así. Lo recriminable, desde un punto de vista ético, es hacerlo incumpliendo la normativa internacional en cuanto a salarios, horarios y condiciones laborales o desarrollo sustentable. Lo que, por desgracia, es demasiado frecuente. 1.2.3 INTERNACIONALIZACIÓN COMERCIAL DE UNA EMPRESA.

La internacionalización comercial es un proceso a través del cual una empresa adapta sus productos y servicios a las necesidades y características de mercados externos. Es decir, se prepara para exportar. INTERNACIONALIZACIÓN

COMERCIAL

Y

LOCALIZACIÓN:

DIFERENCIAS Debemos diferenciar entre la internacionalización comercial y la localización de un producto. La primera adapta un producto para el mercado internacional, sin un país en concreto, y la localización lo ajusta para las características y singularidades concretas de una zona geográfica.

Vamos a verlo con el ejemplo de una empresa que desarrolla un videojuego en castellano. La internacionalización de su producto consistiría en adaptarlo a varios idiomas, ofreciendo al usuario la opción de elegirlo. La localización, por su parte, sería desarrollar una edición del juego específica para un país. 1.3 Ventajas y desventajas de internacionalizarse para una empresa. ¿Es todo positivo en el proceso? Vamos a verlo los beneficios y dificultades de salir a otros mercados. VENTAJAS 

Ciclos económicos hostiles: vender en otros mercados es una gran forma de combatir situaciones adversas en mercados internos



Crecimiento: permite abordar mercados emergentes, como los BRICS.



Economías de escala: sacar provecho a la capacidad ociosa de fabricación. Producir más es más fácil que producir mejor.



Autoridad: la presencia en mercados exteriores otorga prestigio a la empresa.



Competitividad: pelear en nuevos escenarios obliga a mejorar los procesos.



Mercados no saturados: en contrapunto a mercados internos maduros.

La internacionalización de las empresas también conlleva una serie de dificultades: DESVENTAJAS 

Desconocimiento: no es fácil detectar las oportunidades comerciales y tampoco acertar con la estrategia.



Obstáculos culturales: idioma, costumbres…



Legislación: requiere adaptar los procesos a la normativa local.



Logística: los costes de transporte son mucho mayores que en el mercado interno.



Aranceles: aún quedan algunas medidas proteccionistas en muchos países, sobre todo en sectores estratégicos. Estas dificultades obligan a que el proceso de internacionalización de empresas sea gradual. Así, a medida que el conocimiento crece, se minimiza el riesgo de fracaso.

1.4 Algunas estrategias de internacionalización de empresas. Estas son algunas de las formas habituales: 1.4.1 INTERIM MANAGEMENT Outsourcing o internacionalización acompañada. La empresa se pone en manos de un agente externo para guiar y asesorar su proceso de expansión internacional. Se puede hacer de forma total o parcial, pero apoyarse en la experiencia y conocimiento del mercado de terceros es una estrategia cada vez más frecuente. 1.4.2 JOINT VENTURE Es un acuerdo comercial entre dos o más empresas que unen sus recursos para dar el salto a un nuevo mercado. Esta forma de cobranding, aunque implica otras dificultades es un forma útil de reducir el riesgo.

1.4.3 ENTIDAD PROPIA No recomendable para pequeñas empresas. Internacionalizarse como entidad propia, sin apoyos ni acuerdos con terceros implica enfrentarse a todas las dificultades que hemos visto sin más ayuda que la propia capacidad.

1.5 Internacionalización de Mypes. Solo 3.6% de mypes formales están en capacidad de exportar sus productos. El pequeño tamaño de las mypes impiden que estas empresas puedan aprovechar los beneficios de las economías de escala y afrontan otros problemas como la falta de certificaciones de calidad y el no acceso al financiamiento, según la Faedpyme. La Fundación para el Análisis Estratégico para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (Faedpyme) informó que apenas el 3.6% de las micro y pequeñas empresas (mypes) peruanas esta en capacidad de exportar sus productos. El director de la Faedpyme, Domingo García, explicó que en el Informe Mipyme Perú 2013 se pudieron detectar las principales debilidades que afectan el desarrollo de las mypes peruanas y uno de ellos es tamaño, ya que son empresas muy pequeñas que no pueden aprovechar el beneficio de las economías de escala. “En ese sentido, un área de mejora que hay que profundizar es el aspecto de la internacionalización. Muy pocas mypes peruanas tienen capacidad de internacionalización, es decir la capacidad para poder exportar”,detalló

que el 14% de los ingresos de las mypes que pueden exportar son por las ventas el exterior, pero es un nivel bajo teniendo en cuenta que en Europa hay empresas de cinco a diez trabajadores, cuyo 100% de ingresos provienen de la exportación. Otro problema, continuó García, que aqueja a las mypes peruanas es la falta de certificación de calidad de sus productos, ya que en en muchas ocasiones es un requisito importante para poder vender sus productos en el exterior. “Otra área de mejora importante que deben asumir las empresas, es que hay un escaso grado de utilización de las Tecnologías de la Información y Comunicación, eso sería algo que debería también intentar repotenciar”, añadió. Según el Informe Mipyme Perú 2013, el 61.1% de mypes formales no usan algún tipo de herramientas relacionadas a las TIC (Internet, redes sociales, correos electrónicos, etc), las cuales ayudan a mejorar aspectos administrativos de la empresa. Una razón es porque hay empresarios peruanos que dicen que no quieren endeudarse y deber a los bancos. Y la segunda razón es que los empresarios frenan inversiones porque prefieren quedarse pequeños y así no acudir al banco para no endeudarse, tienen miedo al endeudamiento. Según el Informe Mipyme Perú 2013, el 19% de mypes se autoracionan a pedir créditos, es decir que los empresarios no acuden a los bancos a pedir préstamos por el simple hecho de que no se los van a dar. “Lo positivo es que el 21% (de mypes) que sí va al banco, apenas tienen restricciones financieras, esto es un dato positivo y es un dato optimista. 1.6 Internacionalización de una Empresa Familiar. ¿Qué debe tomar en cuenta una empresa para decidir expandirse? Si la empresa decide expandirse, la siguiente pregunta fundamental es si están preparados para la expansión. En muchos casos los empresarios pueden dejarse llevar por el entusiasmo de la expansión o por la obligación de la expansión y no prepararse adecuadamente. Esa falta de preparación puede generar posteriormente una cantidad de riesgos,

resultados negativos en los siguientes años y estos son riesgos que uno debe ciertamente mitigar. ¿Qué debe hacer la empresa para prepararse? Existe una diversidad de temas que uno puede comenzar a trabajar para esa preparación. Por ejemplo, puedo prepararme en términos productivos, logísticos, en términos del capital financiero necesario, en términos del talento de los equipos, de la dirección o capacidad de gestión de la empresa para expandirme, del posicionamiento de la marca, etc. Surgen preguntas elementales cuando uno comienza a evaluar si está preparado, por ejemplo: ¿Cuento con un esquema de buen gobierno corporativo que me permita no solo manejar la operación en mi ciudad sino manejar adecuadamente la operación a aquellos lugares a los que me voy a expandir?, ¿Conviene implementar un Centro de Servicios Compartidos, ya que voy a tener unidades de comercialización o producción en distintos territorios?, ¿Tengo una plataforma de información que satisface las necesidades para esta expansión?, ¿Cómo sería mi cadena de abastecimiento? y por último, ¿Qué tan adaptable es el equipo humano que tengo? ¿Qué desafíos debe enfrentar en específico la empresa familiar? Se han encuestado a algunos empresarios familiares que se han internacionalizado, y estos empresarios nos dicen que han enfrentado una serie de desafíos. Por ejemplo, no todos los miembros de la familia comparten la misma visión, algunos tienen una visión más emprendedora y otros más conservadora, entonces promover una visión compartida entre la familia es clave para emprender una expansión. El equipo que está migrando hacia el nuevo lugar de operación debe brindar confianza a la operación porque ese es un equipo que tu no vas a ver todos los días. Debe haber una capacidad de tomar decisiones en el nuevo territorio que sean autosuficientes, no tener una alta dependencia del lugar de origen.

Finalmente debe haber la aceptación de que hay un esquema de liderazgo claro, que sea unívoco y que permita que haya una coherencia entre las decisiones del líder que gobierna toda la organización y los líderes que gobiernan las distintas unidades territoriales de la empresa familiar que se ha expandido. 1.7 Las tres claves más importantes para internacionalizar una empresa. Una empresa peruana que quiere ser competitiva tiene que invertir en investigación y desarrollo, en innovación 1. Productos y un modelo de negocio relevantes

Es fundamental contar con productos de la más alta calidad y que para obtener eso se necesita trabajar con los mejores insumos y materias primas. Se necesita acceder a proveedores locales e internacionales para asegurar compra de insumos a precios competitivos y reducir tiempos de entrega, así como acceso a tecnología y maquinaria de avanzada. Asimismo, es fundamental para tener productos de clase mundial es la mayor inversión en investigación y desarrollo. Una empresa peruana que quiere ser competitiva tiene que invertir en investigación y desarrollo, en innovación. Una empresa debe estar constantemente revisando y actualizando la propuesta de valor de su modelo de negocio y asegurar que sea atractiva para los mercados en los que opera. Algo que también es muy importante es la participación que las empresas tengan en gremios locales e internacionales para que, de alguna manera, estén coordinando los esfuerzos con empresas locales. 2. Flexibilidad Una empresa debe estar siempre dispuesta a adaptarse a los cambios en las reglas de juego en un país y saber escuchar a todos los grupos de interés. Lo bueno es que los empresarios peruanos son realmente resilientes, creativos y rápidos.

3. Plataforma corporativa estratégica Las empresas deben contar con un hub que contemple un solo modelo de negocio, un solo manejo de marca y cultura organizacional, y tener una plataforma tecnológica unificada, ya que eso facilita la gestión del negocio. Se debe tener líderes y equipos de trabajo comprometidos con esa estrategia corporativa, y no menos importante es gestionar la sostenibilidad en todos los mercados en los que se operen.

CAPÍTULO II LA ACCIÓN DE EXPORTAR 2.1 Plan de Exportación. El plan de exportación es un requisito para exportar correctamente. Nos asistirá en la planeación de la viabilidad del negocio, así como para determinar mercados, competencia, precios del mercado internacional, productos en demanda, logística, y otras actividades necesarias durante la exportación.

Estructura del Plan de Exportación

La estructura del plan de exportación con sus puntos principales es: 1. Objetivos del plan: Exportar puede ser una manera rentable de ampliar sus negocios, difundir sus riesgos y reducir su grado de dependencia con el mercado local. La investigación muestra que, en promedio, las empresas que son exportadoras, son más rentables que sus homólogos que no lo son. 2. ¿Por qué Exportar? El Objetivo de Exportar La exportación te expone a tener nuevas ideas, prácticas de gestión, comercialización y formas de competir que antes no se habían experimentado por estar en un mercado interno. Todo esto mejora considerablemente su capacidad para competir también a nivel nacional. Estando en el extranjero, se puede ser más eficientes y aumentar la productividad. Las

empresas

exportadoras

tienen

mejores

perspectivas

de

crecimiento, personal altamente productivo y tienden a adaptar más rápido la tecnología y las mejores técnicas. Incluso si usted tiene un mercado interno limitado, usted debe pensar en la exportación, aproximadamente una cuarta parte de los nuevos exportadores nacen globales.

Las marcas globales se pueden construir a partir de pequeñas empresas locales. 3. Antecedentes para exportar: o Situación de la empresa o Hipótesis de la base del plan o Datos macrocoyunturales o Porque la decisión de exportar 4. Objetivos de la empresa con la exportación (marketing y financieros) 5. La inteligencia del marketing (creación de fuentes de información) 6. Identificacion y evaluacion de oportunidades o Oportunidades de mercados existentes o Oportunidades de mercados creadas o Oportunidades de mercados creadas por la competencia o Oportunidades de mercados futuras o Evaluación del ambiente del marketing internacional

7. Análisis producto/espacio o Averiguar y definir la combinación producto/mercado: o Que producto o Para qué tipo de mercado o Con qué cambios 8. Alternativas de entrada al mercado seleccionado 9. Instrumentos que serán necesarios (comunicacion, estructura interna, recursos, asesorías, etc) 10. Plan de acción: o Producto o Ventas o Asistencia a la venta o Promoción

CAPÍTULO III ESTUDIO DE MERCADO Las empresas que deseen iniciar o incrementar sus ventas en el exterior deben contar con un sistema de información fiable para garantizar el éxito de sus operaciones. Analizamos los elementos que debe incluir un estudio de mercado exterior para garantizar su eficacia 3.1 Estudio de Mercado al Exportar. ¿Qué tipo de información debe incluir un estudio de mercado exterior fiable? Antes de dar el salto al exterior, toda empresa necesita conocer en profundidad el mercado que desea abordar. Para garantizar el éxito de su producto o servicio en un país concreto, la compañía debe disponer de información precisa y actualizada del mercado en el que actúa y valorar la inversión que está dispuesta a realizar para obtener la información que necesita. Existen fuentes primarias (que facilitan información adaptada a los objetivos que se persiguen, mediante entrevistas en profundidad con compradores potenciales) y secundarias (disponible en publicaciones y bases de datos públicas, aunque menos adaptadas a las necesidades de la empresa). En todo caso, los elementos que nunca deben faltar en una investigación de mercados exteriores son los siguientes: -

Entorno internacional.

Las variables más significativas de los ámbitos económico (PIB, renta per cápita, tipos de interés…), comercial (estadísticas de comercio exterior), político (datos demográficos, geográficos, infraestructuras, riesgos y estabilidad política), cultural (idiomas, usos y costumbres, actitudes, preferencias) y legal (aranceles, licencias de importación o exportación, impuestos, homologaciones y certificaciones, normas sanitarias, control de cambios, paquetes y marcas…) con las que la empresa va a operar.

-

Demanda.

Consiste en analizar, cuantitativa (análisis por subsectores, regiones, áreas geográficas, habitante y año, porcentaje y año) y cualitativamente (tipología del comprador, motivaciones de compra, hábitos y ritmos de consumo, preferencias de calidad, precio o segmentos), la demanda real y potencial de cada mercado. -

Competencia.

En un mercado global y competitivo como el actual es preciso conocer la oferta de otras empresas del sector para descubrir posibles nichos de mercado. Para ello es necesario conocer estructura, situación y perspectivas de la industria local; principales fabricantes nacionales; volumen, origen y cuota de mercado de las importaciones; fabricantes extranjeros; segmentos de mercado cubiertos por la competencia y ranking de cuotas de mercado y zonas geográficas. -

Estructura del mercado.

Precios de la competencia, márgenes comerciales, costes de transporte, almacenamiento y distribución; canales de distribución, técnicas de promoción o cobertura de medios publicitarios.

Las empresas que deciden salir al mercado exterior se encuentran, desde un punto de vista teórico, frente a 180 posibilidades diferentes, que es el número de países que conforman la economía mundial. El primer problema sobre el que tiene que reflexionar la empresa es decidir cuáles de estos mercados cumplen unas mínimas exigencias y tienen la demanda suficiente como para considerarlos interesantes para iniciar una investigación más profunda. En principio se deben analizar: •

Experiencias seguidas por otras empresas del mismo país.

•

Estudios de las principales ratios económicas: renta per cápita,

PNB, desempleo, etc. •

Método de los factores clave: política, economía, estabilidad,

cultura, etc.

CAPÍTULO IV ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO EXTERNO Existen diferentes Niveles y Estrategias de Posicionamiento Internacional, sobre todo para marcas y/o productos de países en vías de desarrollo, como es nuestro caso. Es importante identificar, separar y analizar cada caso pues, en cada nivel de marca se desarrollan distintas estrategias para alcanzar un posicionamiento competitivo y diferenciado dentro del mercado meta internacional. 4.1 Existen cuatro niveles de posicionamiento de marcas en el mercado internacional, a saber: a) Posicionamiento de Marca Base: La Marca Producto-Empresa El primer nivel de posicionamiento corresponde a la mayor parte de la exportación de productos o servicios diferenciados, adaptados o ajustados a los requerimientos del mercado internacional, que poseen marca. También se incluye a empresas de éxito nacional que amplían sus fronteras sobre mercados similares al suyo, llevando su marca a otros países vía subsidiarias. Todas dentro de sus posibilidades manejan adecuadamente su marketing mix (4p) para reforzar el posicionamiento de su marca producto-empresa dentro de mercados competitivos, no solo por competidores del país de origen o destino sino en muchos casos por competidores de otros países. Existen Grandes y medianas empresas representantes dentro de éste contexto como Topy top, Inca kola/Golden, kola, Kola real, Banco de crédito, Rosatel, entre otras.

Además, dentro de este nivel de posicionamiento también se encuentran las PYME y MYPE exportadoras (Medianas, pequeñas y microempresa) que envían productos o servicios diferenciados, con valor agregado y marca (productos de alpaca, plata, muebles de madera, softwares, etc.) muchas de las cuales terminarán siendo a mediano y/o largo plazo grandes representantes internacionales de nuestro país.

En cualquiera de los casos, hablamos de esfuerzos individuales de empresas. La intervención del estado no es importante más que como promotor o gestor del orden/estabilidad económica general. El desarrollo de estas empresas en el mercado internacional se puede dar dentro de un corto, mediano y/o en algunos particulares casos largo plazo dependiendo del tamaño y características del giro de negocio.

Se debe aclarar que existen muchos productores y microempresarios que exportan a intermediarios, brokers y/o grandes importadores, donde estos últimos son quienes colocan sus propias marcas sobre la producción acopiada. Dentro de este escenario, sin embargo, los micro e incluso medianos y grandes empresarios no desarrollan marca y probablemente no tengan interés en hacerlo mientras consigan un margen razonable y volumen suficiente dentro de la norma internacional establecida. En este caso, no se desarrolla marca alguna. Este hecho, se presume, seguirá ocurriendo hasta que el mercado desarrolle al punto donde otros competidores locales, vía esfuerzos individuales, posicionen su marca o lleguen al segundo nivel de posicionamiento propuesto (Marca Sector) vía Clusters y finalmente excluyan del mercado a quienes compitieron hasta la fecha dentro del anonimato sobre el cliente final. b) Posicionamiento Sector: La Marca Sector El segundo nivel de posicionamiento es el de marca sector. En este, se trabaja básicamente con comodities o productos poco o nada diferenciados (ventaja comparativa) al cual se le agrega valor (ventaja competitiva) vía la asociación de esfuerzos de empresas articuladas desde la producción hasta idealmente la distribución en el mercado internacional. Ello se consigue bajo la herramienta de articulación llamada “Cluster”, que se define como el proceso de formación de una estructura productiva que posee una constante interrelación entre los agentes que se aglomeran en un espacio geográfico determinado. Esta integración de agentes relacionados a la actividad productiva de un cluster implica

superar algunos requisitos tales como la tenencia de un espacio geográfico y existencia de concentración territorial, la presencia de empresas de distintos tamaños alrededor de la explotación o uso de los recursos, la paulatina especialización productiva, la presencia de acción conjunta de agentes y la activa competencia para entender una demanda progresivamente más sofisticada

Se dice que un cluster es un proceso dinámico, económico y social por la participación complementaria desde el punto de vista comercial en primer lugar del estado promotor-facilitador de la actividad privada vía inversión en infraestructura o mejoramiento vial, aéreo, portuario, legislación, educación entre otros; y en segundo, de la sociedad circundante con el apoyo profesional, técnico y/o de mano de obra. A ello se agregaría además la participación del cluster en todo tipo de negocios indirectamente-relacionados. De esta manera, se desarrolla lo que denominamos Marca Sector que viabilizan tanto la producción y comercialización de grandes volúmenes de productos en el mercado internacional, como el posicionamiento mundial de un sector productivo determinado.

Así, en el mercado internacional se habla por ejemplo del café colombiano, del plátano ecuatoriano, de la manzana chilena, entre otros; sin una marca específica de empresa, pero sí un sector productivo del país internacionalmente reconocido.

En el Perú, por ejemplo, el caso más reciente en el desarrollo de este concepto es del “cluster esparraguero”, que nos ha convertido en los primeros exportadores del mundo. Si bien es cierto que contamos con la ventaja comparativa (calidad, dos cosechas por año, producción contraestación), el cluster ha permitido la producción dentro de la norma internacional en volúmenes competitivos, además de la creación del IPEH

(Instituto del Espárrago y Hortalizas”) y de Frío Aéreo al frente del aeropuerto Jorge Chávez para la investigación y conservación en temperaturas óptimas para la exportación, respectivamente.

Entonces, la asociatividad vía clusters es el medio para que gran parte de los comodities adquieran valor y se identifiquen en el mercado mundial a través de una marca sector, logrando con ello el reconocimiento internacional de una determinada industria o producto. La marca sector es el primer paso para desarrollar el siguiente nivel, que denominamos Marca País. c) Posicionamiento País: La Marca País El tercer nivel corresponde a la marca país. Cuando uno asocia de manera inmediata ciertos productos, eventos (servicios) o hechos a un determinado país u origen, nos estamos refiriendo precisamente a este nivel. Por ejemplo, las palabras fútbol, samba o carnaval uno inmediatamente las asocia con Brasil. De igual manera, si hablamos de cultura, comida gourmet y marsellesa, uno inmediatamente las asocia con Francia. Si hablamos de tecnología, practicidad y miniaturización, pues pensamos en Japón. Para el caso mexicano, es clara la relación con tacos, chile, tequila o mariachis. Al hablar de marca país, nos referimos entonces a productos, eventos (servicios), hechos característicos, singulares y de asociación exclusiva a un país que obtiene identidad gracias a ellos y son sinónimos de orgullo reconocido por el mundo entero.

Para la construcción de una marca país, se necesita no solo una perspectiva comercial de la producción y comercialización articulada del producto junto con la participación del Estado y la sociedad. En este caso, se habla del desarrollo y/o fomento de la identidad nacional, que pueden provenir de la cultura o la historia; de los esfuerzos científicos, tecnológicos o mercadológicos del hombre contemporáneo o finalmente de un híbrido entre lo pasado y lo presente; acompañadas de estrategias

de concientización y valoración de modo que se despierte en los ciudadanos-consumidores el orgullo de ser diferenciados participando activamente dentro de una aldea global de mercado. A este nivel de posicionamiento, se puede hablar de amor, pasión, fanatismo por productos, eventos o hechos distintivos de un país; se habla entonces de hasta sentimientos involucrados. Para desarrollar este nivel, no solo hace falta el marketing externo, sino además el marketing interno y el compromiso de empresas, estado y sociedad como partícipes desde el punto de vista comercial, actitudinal e, incluso, afectivo. Hablamos entonces, de mecanismos para desarrollar el orgullo, la identidad y de hacer propios o únicos algunos productos, eventos o hechos, dentro de lo que llamamos Marca País. Es sencillo ahora comprender que desarrollar y ver los efectos de una marca país solo es viable a largo plazo. Por otro lado, se puede confundir los conceptos de Marca Sector y Marca País; y de hecho el fin de una Marca Sector es llegar a convertirse o representar una Marca País, pero son finalmente niveles distintos. Las formas de desarrollar una u otra están relacionadas, pero tampoco son iguales. Es importante, ubicar cada país dentro de este nivel de posicionamiento internacional e investigar y desarrollar las asociaciones o atributos que lo distingan como Marca País y sean sinónimo de orgullo e identidad. Asimismo, para cada caso particular, se debe evaluar estrategias de corto, mediano y largo plazo encaminadas a alcanzar y mantener el mencionado nivel. Finalmente, es necesario descubrir y poner en práctica los requerimientos para articular dichas estrategias (esfuerzos) entre “La Empresa Privada, El Estado y La Sociedad”. d) Posicionamiento Global: La Marca Global La marca global es un conjunto de esfuerzos individuales de empresas que han traspasado la barrera del origen-marca país y se producen y

comercializan en el mundo entero, donde la nacionalidad del producto puede ser incluso múltiple o compartida (mano de obra de un país, insumos de otro, etc.). Este posicionamiento se alcanza solo a largo plazo y se desarrolla o consolida luego de muchos años de desarrollo de la marca. La tecnología, los medios de comunicación y el transporte modernos acortan cada vez más el tiempo de expansión y desarrollo de este particular tipo de productos. Ejemplos existen variados y generalmente provienen de países desarrollados; así tenemos marcas como Nike, Adidas, Coca-Cola, Kodak, entre otras.

CONCLUSIONES  La internacionalización de una empresa no es un proceso fácil, pero a la vez puede ser una oportunidad única. En este artículo te hablamos de cambios de aires empresariales y de por qué y cómo llevar a cabo el proceso de internacionalización de una pequeña empresa  Es importante separar los Niveles de Posicionamiento en el mercado internacional. Identificar en que punto se encuentra nuestra empresa, nuestro sector e incluso nuestro país, para evaluar estrategias integrales diferenciadas o articuladas que beneficien cualquiera de los niveles que se aborde. Cuanto más alto el nivel abordado, los efectos de dichas acciones/estrategias repercutirán sobre los niveles más bajos. Sin embargo, es importante entender también que abordar o saltar de nivel sin base o aprobación en el anterior puede no tener sentido o, quizás, todo lo contrario: tener efectos adversos. Por otro lado, abordar los niveles con estrategias en paralelo es más viable que entender el sentido de los escenarios, productos, esfuerzos, plazos y resultados por separado.

CASOS PRÁCTICOS 1. Las empresas peruanas que se atrevieron a ir al exterior. A) YANBAL-BELCORP La multinacional del empresario Eduardo Belmont se consolida en 16 países de la región para disputar a gigantes como Avon y Natura el mercado de la belleza. Líder en cosmética. La tercera compañía más grande en Latinoamérica en el rubro de la belleza es peruana y su consejero delegado, Eduardo Belmont, entró por primera vez en la lista de multimillonarios de Forbes en el 2013. Pero fue el año pasado cuando Belcorp llamó más la atención al ubicarse en quinta posición entre las mejores multinacionales para trabajar en el continente, según el Instituto Great Place to Work. Eduardo Belmont era socio con su hermano Fernando de Yanbal, una empresa familiar de venta directa de cosméticos fundada en 1967, pero en 1988 se convirtieron en competidores. El máximo jefe de Belcorp se formó en la Escuela de Negocios de Harvard y Wharton y mantiene un perfil público bajo, como la mayoría de los empresarios más ricos de Perú. Desde Belcorp sostienen: "La industria (cosmética) está pasando por un buen momento; tanto nosotros como nuestros competidores tenemos la posibilidad de trabajar en el continuo desarrollo del mercado latino". Las empresas de los hermanos Belmont Anderson fueron las primeras firmas peruanas que se atrevieron a cruzar la frontera. En 1977, Yanbal (de Fernando Belmont) llevó su modelo de negocio a Colombia, diez años después de haber comenzado con la venta directa en el Perú y un año después de Estados Unidos. En 1979 harían lo propio en Ecuador y Bolivia. En 1982 se sumó México. A inicios de este siglo, la compañía de belleza continuó con sus planes de expansión al abrir operaciones en España, Italia, Guatemala y Venezuela. Actualmente, Yanbal tiene plantas en Ecuador, Perú y Colombia.

Por su parte, Belcorp, de Eduardo Belmont, ha sido la empresa peruana de cosmética que ha tenido mayor alcance internacional: está presente en 15 países. En 1985 emprendió sus planes de expansión con la puesta en marcha de su operación colombiana. Desde ese momento hasta fines del siglo pasado se sumaron a su cartera Chile, México y Venezuela. Entre el 2000 y el 2011, Belcorp ingresó a Estados Unidos, Panamá, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, República Dominicana, Puerto Rico, Ecuador, Bolivia, Argentina (donde se retiraron a inicios de año) y Brasil. Este país fue su última incursión en 2011. La firma tiene plantas en algunos de estos países como en Colombia y Ecuador. En el 2013 se anunció la construcción de una fábrica en México. Actualmente la compañía de Eduardo Belmont tiene la meta de ser la compañía número uno de cosmética en la región para el 2020, una meta ambiciosa considerando que tienen el 6% del mercado.

B)

GLORIA

Gloria S.A. (“Gloria”) inició sus operaciones en la ciudad de Arequipa en 1941, adquiriendo su denominación actual en el año 1978, siendo posteriormente adquirida mayoritariamente en el año 1986 por la familia de José Rodríguez Banda. A través de los años, la diversificación de sus productos y la expansión de sus operaciones, ha permitido que se consolide como líder en el país en la elaboración y en la comercialización de productos lácteos, tanto de leches industrializadas (leche evaporada y leche fresca UHT), como de sus derivados (mantequilla, yogurt y queso). La empresa mantiene también una importante participación en los mercados de: refrescos, jugos, néctares, conservas de pescado, café instantáneo y mermeladas, entre otros productos de consumo masivo. Gloria cuenta actualmente con una participación de 84.8% en el mercado de leche evaporada. Este producto, en sus diversas marcas y presentaciones, es el que mayor relevancia tiene en los negocios de la

empresa,

representando

57.43%

de

sus

ingresos

(incluyendo

exportaciones), al cierre del año 2015. Gloria forma parte de uno de los conglomerados industriales más importantes del país, con operaciones en otros siete países de América Latina. El denominado Grupo Gloria está conformado por empresas que operan en diversos sectores: alimentos; cemento y nitratos; papeles y empaques; y agroindustria (alcoholes y azúcares). Además, tiene presencia en diferentes sectores de servicios: transporte, manejo logístico y distribución comercial.  A partir del 2000, la firma de la familia Rodríguez inició su proceso de expansión internacional y actualmente abastece a 39 países.  En cuanto alimentos, el Grupo Gloria tiene empresas en Puerto Rico (Suiza Dairy y Suiza Fruit), Bolivia (Pil Andina), Argentina (Compañía Regional de Lácteos), Colombia (Algarra) y Ecuador (Lechera Andina).  A inicios de este año adquirió las colombianas Incolácteos, Lechesan y Conservas California, así como los activos de Erwis Asociados y Enfriadora Vallenata por aproximadamente US$86 millones.

2. EMPRESA EXPORTADORA: Alicorp lidera las agroexportaciones no tradicionales Los envíos del sector subieron 11% entre enero y agosto de este año, con US$ 1,883.8 millones en despachos, informó la Asociación de Exportadores Durante el periodo de enero – agosto del 2012, las agroexportaciones No Tradicionales ascendieron a US$ 1,883.8 millones, 11% más de lo sumado en el mismo periodo del año pasado cuando registró US$ 1,700.9 millones,

informó

Laura

Sánchez-Piérola

Vega,

gerente

de

Agroexportaciones de la Asociación de Exportadores (ADEX). Las principales empresas exportadoras fueron Alicorp S.A., Camposol S.A., Gloria S.A., Danper Trujillo S.A.C., Complejo Agroindustrial Beta S.A., Consorcio de Productores de Fruta S.A., Sociedad Agrícola Virú S.A., Gandules INC S.A.C., y otras. Los productos Informó que entre las principales partidas exportadas se encuentran espárragos frescos o refrigerados con US$ 185.7 millones. Este producto en particular avanzó un 16% en comparación con el periodo ya mencionado. Le siguió “paltas frescas o secas” con US$ 142.9 millones (0.1%), “uvas frescas” (US$ 118 millones) y “mangos frescos o secos” (US$ 94 millones). También se exportaron “espárragos preparados o conservados sin congelar” con US$ 79.9 millones (-6%), “leche evaporada sin azúcar ni edulcorante” con US$ 78.2 millones (25%), “demás preparaciones utilizadas para la alimentación de los animales” (US$ 77.8 millones), “bananas o plátanos tipo Cavendish Valery frescos” (US$ 53 millones), entre otras. “El espárrago fresco se mantiene como líder por varios motivos, entre ellos porque es más rentable y porque hay mercados más interesantes” detalló SánchezPiérola. Precisó que en el caso de las paltas los despachos no mostraron cambios significativos porque el producto es poco conocido aún en el mercado Americano. “Los precios en Estados Unidos descendieron por la alta producción local en ese país y porque hay una oferta considerable procedente de México; la palta peruana todavía es nueva en ese mercado y a medida que se vaya consolidando el precio repuntará”, especificó.

Destinos Las agroexportaciones No Tradicionales peruanas llegaron a un total de 154 mercados. En cuanto a los principales mercados, EE.UU. se mantuvo como líder en el ranking, presentando un aumento de 17% al pasar de US$ 439.6 millones durante los primeros ocho meses del 2011, a US$ 512.6 millones en el 2012. Le siguió Países Bajos con compras por US$ 225.2 millones y avanzando un 0.5% en comparación con el año previo. En tercer lugar se ubicó España, que importó un total de US$ 162.2 millones, evidenciando una caída de 6%, principalmente por la crisis que golpea esa zona del mundo. Ecuador y Reino Unido, en el cuarto y quinto lugar, incrementaron su demanda en 40% y 13% respectivamente. Sánchez-Piérola Vega señaló que si bien el crecimiento no es tan grande como en otros años la demanda de alimentos en el mercado externo siempre se mantendrá. “Si las agroexportaciones No Tradicionales no se han desarrollado considerablemente en comparación a otros periodos no es por la falta de demanda, si no por la oferta. Algunos productos han presentado déficit en materia prima debido principalmente al tema climático”, puntualizó. -

Alicorp informó que alcanzó los 2,000 millones de nuevos soles en ventas netas durante los primeros nueve meses de este año, cifra que representó un crecimiento de 33.4 por ciento respecto a igual período del año pasado, sustentado en la agresiva política de inversión implementada en los últimos años.

Además, el resultado obtenido equivale al total de ventas que se logró en todo el 2006, destacó el gerente general de Alicorp, Leslie Pierce. Indicó que la empresa ha invertido más de 135 millones de dólares en adquisiciones y ampliaciones de capacidad de producción, que les ha permitido estar en una posición favorable para enfrentar el crecimiento de la demanda y la competencia extranjera.

"Alicorp está creciendo sobre una base sólida y ello asegura que los próximos años serán muy positivos. Nosotros hemos demostrado que

sabemos competir contra las transnacionales", afirmó durante la presentación de los resultados de la empresa al tercer trimestre. En cuanto a sus exportaciones, indicó que han crecido en 39.5 por ciento a los 22 países a los que Alicorp vende productos. Dijo que en el mercado ecuatoriano las ventas de alimentos para perros Mimaskot tuvo el mejor desempeño de sus exportaciones desde que fue lanzada en julio de este año. Pierce destacó que los resultados han sido muy satisfactorios e incluso las ventas en ese país han superado las alcanzadas en el mercado peruano. Otro de los productos que ha logrado posicionarse en Ecuador es la línea de champú Anua, convirtiéndose en la tercera marca de preferencia. También dijo que las exportaciones de alimentos balanceados se han restablecido a este mercado, luego que se presentaron dificultades a raíz de un sistema de licencias previas de importación que exigía Ecuador, pero que ya ha sido superado. Indicó que en Ecuador Alicorp cuenta con una red propia de distribución desde hace un año y medio que le ha permitido obtener importantes resultados.

En el mercado colombiano la venta de galletas que produce Alicorp también ha tenido buenos resultados, aunque el sistema de distribución se realice a través de terceros, donde se generan algunas dificultades. Por ello, se encuentran evaluando establecer un sistema propio para ser más agresivos en el lanzamiento de algunos productos. Finalmente, Pierce indicó que Alicorp logró una utilidad neta de 90.6 millones de soles al tercer trimestre del año, mayor en 11.9 por ciento a la alcanzada en el mismo período del 2006.

3. LAS DIEZ EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL PERÚ Alicorp, Backus, BBVA Continental, BCP, Belcorp, Gloria, Graña y Montero, Interbank, Kimberly-Clark, y LAN Perú fueron las ganadoras del premio que entregan la revista G de Gestión y PwC

a) Alicorp Gestor de megamarcas

El CEO de Alicorp detalla cómo es que la empresa viene trabajando en la sostenibilidad de sus negocios, en un año que se caracteriza por el lanzamiento de más de treinta marcas. Para Paolo Sacchi, CEO de Alicorp, ser reconocidos como una de las Empresas Más Admiradas del Perú constituye un referente para todas las empresas que aspiran a liderar el crecimiento del Perú en los siguientes años. A partir de ahí, el ejecutivo siente que compromete a las compañías a elevar constantemente su propuesta de valor. “De esta manera, se crean los incentivos correctos para elevar el estándar y la manera de gestionar nuestros negocios y, con ello, generar un mayor valor y bienestar para la sociedad”, resalta Sacchi. Es sobre esta responsabilidad que Alicorp –ganadora en las últimas cuatro ediciones– viene trabajando constantemente en algunas de las virtudes mejor valoradas por los encuestados, entre ellas, estrategia comercial y de marketing. “En línea con nuestra estrategia de crecimiento orgánico, este 2015 hemos mantenido nuestro foco en los consumidores para fortalecer el desarrollo de nuestras megamarcas a través de la innovación”, dice el ejecutivo. En lo que va del año, Alicorp tuvo más de treinta lanzamientos y relanzamientos de productos. “Este esfuerzo de toda la organización y de nuestros socios de negocios está siendo recompensado con la preferencia de los consumidores, por lo que hemos ganado participaciones de mercado en categorías muy competitivas, como

pastas,

detergentes,

jabones,

suavizantes,

entre

otros,

fortaleciendo así nuestra visión de largo plazo”, refiere el ejecutivo. Menciona, asimismo, la diversificación geográfica de la empresa como una ventaja competitiva desarrollada a lo largo de los años. “Ello nos reta a seguir creando eficiencias a todo nivel de la cadena productiva”, dice. Sacchi comenta que en el 2015, la empresa cuenta con muchas

iniciativas, además de la consolidación de sus marcas. “Queremos garantizar la sostenibilidad de nuestros negocios en el largo plazo, para lo cual estamos asumiendo compromisos en materia de nutrición, desarrollo de la cadena valor y el cuidado del medio ambiente al 2021, que involucrarán un gran esfuerzo de innovación pero, sobre todo, un mayor nivel de conexión con nuestros consumidores con productos que superen sus expectativas”, finaliza.

a) Backus Innovación contracíclica

Nuevas marcas, tecnología de última generación y una fuerza de ventas renovada son claves para el crecimiento sostenido de Backus,

señala su presidente ejecutivo, Fernando Zavala. Los más de 5,000 trabajadores de Backus se preocupan por tener impacto en la comunidad, en los consumidores y en los clientes. Por ello, Fernando Zavala, presidente ejecutivo de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston, señala que ser una de las diez Empresas Más Admiradas del Perú es un reconocimiento a esta forma de trabajar. “El premio es un reconocimiento a nuestro desempeño comercial, en el que aplicamos una estrategia que considera en todo momento cómo hacer las cosas para atender a nuestros consumidores. Realizamos innovación con nuevas marcas y con tecnología. En todo esto somos contracíclicos”, remarca Zavala, tras añadir la vinculación cercana con sus 193,000 clientes, quienes colaboran estrechamente con la compañía para mejorar su posición. Este proceso innovador incluye conexión online para las ventas, la introducción de nuevas marcas, empaques innovadores y una reducción en el consumo de agua y energía, de 32% y de 38%, respectivamente. Una de las estrategias de crecimiento de Backus es la innovación en sodas y agua. “En este rubro, vemos una gran oportunidad para liderar”, señala Zavala. La encuesta realizada por PwC, que da origen a las Empresas Más Admiradas del Perú 2015, señala como principal fortaleza de Backus su estrategia comercial y de marketing. Precisamente, la fuerza de ventas es renovada con la aplicación, a octubre de este año, de una tecnología que dispone de un mayor conocimiento del cliente, a partir de la instalación de una plataforma a nivel de retail management en el país. “Esperamos, hacia el fin de año, introducir en el mercado, tres nuevos productos; uno de ellos, vinculado a cervezas. En suma, tenemos previsto crecer 3% este año; en el 2016, nuestra tasa de expansión será superior a ese número y seguiremos manteniendo nuestro plan de inversión anual de S/. 400 millones”, manifiesta el presidente ejecutivo de Backus. En el tema de inclusión financiera, las operaciones que generan sus bebidas pasaron, en los últimos años, de un 70% realizadas en cash al actual 40%. “Eso ha permitido que nuestras transacciones pasen por el sistema financiero, lo que termina beneficiando al punto de venta”, subraya Zavala.

b) BBVA Continental. Banca digital

Inspirado en el crecimiento a dos dígitos de segmentos como el corporativo, el CEO del BBVA Continental, Eduardo Torres-Llosa, adelanta cuáles son sus prioridades para seguir su expansión. El crecimiento del segmento corporativo en las colocaciones del BBVA Continental, a tasas de entre 17% y 25%, ofrece una señal de que no todas son noticias malas respecto al desempeño de la actividad empresarial. Este es uno de los indicadores que presenta a la entidad bancaria y nos ofrece una señal sobre el reconocimiento recibido como

una de las Empresas Más Admiradas del Perú 2015. “Este reconocimiento ratifica lo que vale una visión de largo plazo con nuestro foco puesto en la calidad del servicio”, manifiesta Torres-Llosa, luego de enfatizar que la solidez de su institución se refleja en una entidad bien capitalizada, con un sólido respaldo patrimonial, aspectos que generan confianza entre sus clientes. El ejecutivo expresa que su entidad es reconocida como un banco que maneja el riesgo con prudencia. “En el fondo, nos interesa mantener relaciones de largo plazo con nuestros clientes, tanto para las personas naturales como para los clientes corporativos. Somos rigurosos en la gestión de gastos y en el sentido de la productividad”, remarca el CEO de la entidad bancaria. Entre sus principales iniciativas para el corto y mediano plazo figura el trabajo con la inteligencia comercial, luego de cinco años de un crecimiento vertiginoso de las operaciones de la institución. “Estamos ordenando toda la información que se tiene; todo ello servirá para el control interno y para la productividad de los canales”, afirma. Otro tema que impulsa a la institución en la actualidad es la banca digital, debido a que se ha convertido en “la mano derecha de la otra mano: la calidad del servicio”; ambas son complementarias y son parte de la fortaleza de la institución para “subir a la autopista de nuevo, cuando se retomen tasas de crecimiento de otros años”. “El grupo BBVA se ha preparado para los próximos quince años, en los que se dará mucho foco al mundo digital”, menciona el ejecutivo, citando las recientes adquisiciones del conglomerado financiero global del 100% de las acciones de un banco digital en EE.UU. y de la reciente compra de una empresa de base de datos. “Con todo ello, vamos a lanzar productos muy simpáticos en los próximos meses”, finaliza TorresLlosa.

c) BCP Marca de crédito

Walter Bayly, CEO del BCP, explica cómo su posicionamiento en el premio apoya sus planes a cinco años para convertir al banco en una lovemark. Para Walter Bayly, recibir un premio como el de las Empresas Más Admiradas del Perú cristaliza uno de los desafíos más

grandes del BCP al corto plazo: superar su estatus de referente en el mundo bancario para también serlo a nivel empresarial. “Para nosotros, es muy valioso porque tenemos claro que el BCP es más que el banco más grande del Perú, también queremos ser ejemplo de una gestión administrativa, corporativa, transparente, con altos niveles de profesionalismo; es decir, el premio es una reafirmación de que estamos en la ruta correcta”, sentencia Bayly. El manejo financiero del BCP fue una de sus virtudes mejor valoradas por los encuestados; respecto a eso, Bayly explica que el estilo del banco es la prudencia, y es sobre ese perfil conservador que el banco se ha desarrollado como una institución con excesos de capital con respecto a lo regulatorio, con grados de liquidez mayores a los exigidos por la regulación, entre otros. “Todo ese conjunto de herramientas que forman parte de la solidez del Banco de Crédito es algo que tenemos dentro de nuestro ADN y que es un norte muy claro en la gestión financiera del banco”, afirma. Por otro lado, el CEO detalla que el 2015 es el año digital del BCP. “Hemos puesto en una misma agenda una serie de iniciativas digitales que tenemos en el banco para mejorar nuestra calidad de atención a los cliente y aumentar su satisfacción”, dice. Para ello, el banco hizo una inversión de US$ 20 millones. “Queremos deleitar a nuestros clientes cuando interactúen con las plataformas digitales del banco”, sentencia. Para finalizar, Bayly explica que el banco se ha puesto metas ambiciosas a cinco y siete años, que buscan convertir al BCP en una potente lovemark y ser reconocida como la empresa con mejor atención a sus clientes.

d) Belcorp Líderes con propósito

Rodrigo Contreras, director general de Belcorp Perú, explica cómo la innovación y el manejo financiero son motivados por el propósito de impulsar la belleza para la realización personal. En Belcorp, el liderazgo interno apunta a fomentar la creatividad y la innovación, explica Rodrigo Contreras. Por eso, no se le hace difícil explicar por qué la innovación es uno de sus atributos mejor valorados por los encuestados de esta edición del premio las Empresas Más Admiradas

del Perú. Contreras detalla que el estilo sostenible de desarrollarse hacia el crecimiento es a través de contar con un pipeline de ideas innovadoras de cara al consumidor del futuro, apoyado en el conocimiento que le da el 70% de mujeres en su headcount. En sus tres marcas –L’Bel, especializada en fragancias y cuidado personal; Cyzone, dirigida a un grupo etario joven y con una variedad en categorías de belleza; y su marca principal, Esika, especializada en moda, maquillaje y perfumes–, Belcorp cuenta con un línea de productos novedosos en su área de investigación y desarrollo, cada uno de ellos con un promedio de dos años de trabajo desde la concepción del producto hasta que lo lanzan al mercado. “Esta forma de trabajar apoya nuestra visión estratégica, que es uno de los puntos más importantes de la compañía, porque queremos marcar la pauta de hacia dónde debe ir nuestro negocio y no seguir a ninguna otra empresa”, sentencia el ejecutivo. En cuanto al manejo financiero, otro de sus valores admirados, Contreras comenta que son bastante cuidadosos con las finanzas, si bien es cierto que están enfocados también en el crecimiento en los dieciséis países donde operan. “En los próximos años, esperamos consolidarnos en los países en donde lideramos y crecer en los países donde aún no estamos entre los primeros, como México y Brasil, donde hemos entrado hace unos cuatro años”, dice. Contreras resalta que el desafío con Belcorp seguirá siendo impulsar la belleza para la realización personal, tal como destaca su propósito dentro del sueño de ser la primera compañía de belleza de América Latina. “Sentimos este premio como un reconocimiento de cómo vivimos nuestros valores, que definen nuestro estilo gerencial: auténticos, cercanos, apasionados y emprendedores”, finaliza Contreras.

e) Gloria. Ícono de las familias Pablo Trapunsky, ceo de Gloria, explica cómo un gobierno corporativo cercano y el paso hacia convertirse en un gran jugador regional la hacen una empresa amigable para el consumidor peruano. Para el

gerente general de Gloria, el hecho de que la empresa figure un año más como una de las Empresas Más Admiradas del Perú se basa en las decisiones históricas que ha tomado. Una de ellas, explica Pablo Trapunsky, con respecto a su visión estratégica, es el gran paso de ser una gran empresa nacional a convertirse en un gran jugador regional. “Es ahí donde estuvo y está el foco y creo que lo estamos logrando con bastante éxito en general, siempre dentro de los parámetros y la cultura que marca la familia de accionistas, que está presente constantemente”, dice el ejecutivo sobre esta transición a una nueva realidad de la compañía, que ha venido acompañada de un crecimiento del 10% en sus ventas durante el 2014 y, en lo que va del año, con un 6% de expansión. “Paralelamente, nuestro foco es permanecer en la mente del consumidor a través de una oferta de productos de calidad que las personas puedan consumir en cualquier momento, en cualquier lugar y a cualquier edad”, dice Trapunsky, a manera de marco introductorio para detallar algunas decisiones de su estrategia comercial y de marketing –otro de sus valores mejor validados por los encuestados– realizadas en lo que va del año. El ejecutivo menciona, por ejemplo, cómo el ícono de la lata de leche ha tenido una evolución natural con nuevas características. “Ahora, los empaques de six pack que se venden en autoservicios llevan un ‘abre fácil’ y, aunque parece un tema sencillo, es una evolución importante, ya que ha sido evaluada y elaborada con mucho cuidado para no afectar un ícono de la empresa”, dice el ejecutivo y agrega que Gloria viene trabajando continuamente en innovación, con distintos programas y procesos que los ayuden a anticiparse ante las necesidades del consumidor. “El premio de G de Gestión y PwC es una invitación a seguir hacia adelante, a no dejarse amedrentar por la situación económica y el pesimismo, sino seguir apostando por el país porque, en realidad, de nuestro negocio dependen miles de familias”, remarca Trapunsky.

f) Graña y Montero. Ingeniería de flujos estables

La historia empresarial de Graña y Montero, señala su gerente general, Mario Alvarado, le ha permitido fijar una visión estratégica que le sirve para adelantarse a los ciclos económicos Mario Alvarado destaca que para ser una empresa admirada es importante sacar la “garra” en situaciones difíciles. “Es más fácil trabajar corriendo la ola que trepando la montaña”, remarca el ejecutivo. “Ser una de las EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL PERÚ reafirma el compromiso que tenemos con el país y con seguir impactando positivamente en la sociedad desde nuestros negocios”, menciona Alvarado, tras destacar que el premio los impulsa a seguir buscando el desarrollo continuo de sus más de 40,000 colaboradores, enseñándoles a ejercer un liderazgo inspirador, a ser excelentes profesionales y mejores ciudadanos. En estos tiempos de cambios en las tasas de crecimiento del PBI, Alvarado asevera que se presentan diversas oportunidades con el tema de precios, que su empresa sabe identificar por la historia económica en la que siempre fue protagonista. “Hemos estado presentes en varias crisis del país y hemos aprendido, sobre todo, al estar en un sector tan cíclico como la construcción”, detalla el CEO de Graña y Montero. Fruto de esta experiencia, la empresa aplica lo que ha denominado “flujos estables” a lo largo de varias décadas en este sector no transable de la economía. “Hoy el 63% de los contratos que tenemos que ejecutar no figuran en el ciclo de la construcción”, revela Alvarado. Otra política de Graña y Montero que le permite afrontar el actual escenario económico es el desarrollo alcanzado a nivel regional. La posición sólida alcanzada en los mercados de Chile y Colombia ayuda a optimizar los recursos de la empresa. “Hay mucho por trabajar en esos países, estamos estudiando la posibilidad de ingresar a México, con lo que tendríamos cubierto el 100% de la Alianza del Pacífico. Esto es parte de nuestra visión estratégica, que se ha empeñado en ser el grupo de servicios de ingeniería e infraestructura más confiable de Latinoamérica”, menciona Alvarado. Esta visión tiene que ver con anticiparse a las situaciones, como fue el caso del boom minero, cuando empezó la expansión de la utilización del gas. “Hemos

ido desarrollando nuestras capacidades dado el comportamiento futuro del mercado”, resalta el CEO.

g) Interbank. Finanzas innovadoras

La cercanía a sus clientes y la atención especializada en una clase media emergente son reconocidas como fortalezas para Interbank, revela su gerente general, Luis Felipe Castellanos. Para que el Perú llegue a ser un país del primer mundo, debemos tener empresas del primer mundo, señala Luis Felipe Castellanos, CEO de Interbank, cuando se refiere a de qué forma impacta al mercado las EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL PERÚ 2015. “La palabra ‘admiración’, para nosotros, significa reconocimiento a que venimos haciendo las cosas bien, porque así contribuimos a plasmar el país que soñamos”, sostiene el ejecutivo, quien añade que los temas coyunturales no afectan la visión del banco. “Nuestros objetivos son ambiciosos, nuestra visión es seguir invirtiendo, tenemos equipos fuertes y todo lo necesario para seguir siendo innovadores en los tiempos de alto crecimiento de la economía y en los actuales”, subraya Castellanos. El enfoque de la entidad bancaria es la clase media emergente y las empresas medianas, por lo que los equipos de trabajo están orientados a “construir capacidades”. Por ello, el CEO del Interbank resalta que “el 80% de nuestro esfuerzo está dedicado a servir a este segmento”. Todo este enfoque se alinea con las fortalezas del banco que muestran los resultados de la encuesta de PwC; nos referimos a visión estratégica y manejo financiero. Precisamente, la gestión financiera coloca a la institución como conservadora, bien capitalizada, con operaciones provisionadas y una adecuada liquidez. “Nos gusta, por ello, estar con nuestros clientes en los buenos momentos y en los otros, siempre cuidando sus recursos”, manifiesta el CEO, sin dejar de mencionar el refuerzo constante para mejorar el análisis de riesgo. Otras fortalezas del Interbank son el liderazgo gerencial y la gestión del talento. “Los logros que hemos alcanzado se originan en el talento que tenemos, sobre todo porque el tema financiero demanda un extremo cuidado con el manejo de riesgos”, menciona Castellanos.

“También acompañamos a nuestros clientes en todo momento, política que funciona por ser parte de nuestra estrategia de acercarnos a ellos. Un ejemplo de esto es el trabajo que estamos realizando con nuestros clientes para prevenir los efectos del fenómeno de El Niño. Hace dos meses que acompañamos a nuestros clientes agroindustriales”, detalla el ejecutivo. h) Kimberly-Clark Gestores de talento.

Para el CEO de Kimberly-Clark Perú, David Cahen, la movilidad del talento y el reforzamiento de lo comercial sostendrán el crecimiento de la empresa hacia una mayor competitividad. David Cahen, CEO de Kimberly-Clark Perú, tiene un año en su posición, luego de haber liderado las operaciones de Venezuela y El Salvador, y una postura clara sobre cómo ha venido evolucionando la operación peruana, hasta convertirse –en palabras de Cahen– en una de las más exitosas del mundo. “El 2014 representó un momento de salidas de personas, pero más allá de eso, seguimos construyendo sobre nuestras fortalezas y con un foco en nuestras tres prioridades: nuestra gente, nuestros clientes y nuestros stakeholders”, dice el ejecutivo salvadoreño sobre esta nueva evolución de la compañía. Con un crecimiento orgánico de doble digito, Cahen afirma que Kimberly-Clark continúa aumentando su participación de mercado, muy por encima del 60% en su categoría de pañales, y en un 36% en papel higiénico, por mencionar solo algunos. Para el ejecutivo, ese éxito comercial se debe a dos de sus virtudes mejor valoradas por los encuestados: el estilo gerencial y la gestión del talento. “Las multinacionales tienen grandes marcas, grandes estrategias y grandes recursos, pero, para nosotros, la diferencia radica en la ejecución y, en Kimberly-Clark, es liderada por la gente”, explica el ejecutivo. Con 1,700 personas, Cahen afirma que todos actúan como dueños. Les enseñamos a tomar decisiones, a tomar riesgos y a que se centren en generar valor constante para sus clientes y stakeholders”, dice. Asimismo, explica que la diversidad de talento y la movilidad internacional hace que el estilo rompa constantemente sus propios esquemas, y menciona dos

ejemplos donde ejecutivos peruanos vienen liderando la gerencia general de operaciones: Italia y El Salvador. De aquí a fin el año, Cahen afirma que afianzará la estructura comercial para reforzar las relaciones con sus clientes. “Estamos creando más oportunidades porque, de aquí en adelante, queremos convertirnos en un aliado estratégico indispensable de nuestros clientes”, subraya Cahen.

i) LAN Perú. Corporativo en despegue

Félix Antelo, CEO de LAN Perú, subraya que, gracias al enfoque de satisfacer a sus dos segmentos de viajeros, la aerolínea ha logrado acercar el mundo a la población peruana. El nuevo nombre de LATAM encontrará a LAN como una de las EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL PERÚ, detalle no menor si consideramos todo el esfuerzo realizado en los últimos ocho años, en el que el mercado peruano pasó de 2.6 millones de viajeros en el 2007 a los actuales 10 millones. “De ese número, en el 2015, tenemos el 65%, con el dato adicional de que incorporamos un millón de nuevos pasajeros en los últimos doce meses: con nuestros descuentos en tarifas, la elasticidad de la demanda explotó”, detalla Antelo, tras mencionar sus dos segmentos para este servicio: el viajero corporativo y el segmento emergente de nuevos pasajeros. “Ambos son parte del plan de diez iniciativas estratégicas diseñado en abril del 2014 por el equipo gerencial”, afirma. Sobre su debut como una de las EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL PERÚ, Antelo destaca las metas trazadas para el desempeño de sus 4,000 trabajadores. “Hemos tenido claro que nuestro foco es el cliente: saber qué es lo que necesitaba, conectarlo con el país y con el mundo”, subraya el CEO de LAN Perú sin dejar de mencionar que este reconocimiento es reflejo de lo que la comunidad empresarial valora por lo realizado en estos últimos años. La propuesta de valor comercial consiste en la oferta de 16 destinos locales con alta frecuencia y con un foco en puntualidad del 91% en el 2014, con flotas modernas que consideran el aporte del Airbus 320 y de la próxima incorporación de los Boeing 787. “Este año vamos a crecer 11% y esperamos hacerlo entre 13% y 15% en el 2016”, señala

Antelo. Sus planes para los siguientes meses y el 2016 incluyen la posibilidad de abrir Jaen y Jauja en la parte doméstica, añadir la ruta Lima-Barcelona vía São Paulo para fin de año, ampliar las frecuencias hacia el Caribe, mejorar la oferta a Nueva York desde abril del 2016 con un avión Boeing 789-9 con una capacidad de 307 pasajeros versus los 215 que ofrece actualmente el Boeing 767, y los destinos nuevos de Lima hacia Antofagasta y Montevideo. “Lima es el segundo hub más importante del grupo luego de São Paulo, por lo que hemos aplicado nuestra estrategia para asegurar un crecimiento sustentable, vamos en ese camino”, resalta Antelo.

BIBLIOGRAFÍA http://www.reingex.com/Segmentacion-Marca-Posicionamiento.shtml https://gestion.pe/empresas/especial-ema-diez-empresas-masadmiradas-peru-2143868 http://larepublica.pe/economia/716040-cinco-empresas-peruanas-en-elmercado-mas-grande-de-america-latina http://www.tradeadexchange.com/script/preurl.php?r=36910 http://repositorio.undc.edu.pe/handle/UNDC/10 https://rankings.americaeconomia.com/las-500-mayores-empresas-deperu-2014/ranking-500/las-500-por-exportacion/

ANEXOS