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PROYECTO GRUPAL

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Proyecto de Proceso estratégico

Primera entrega

Integrantes

Claudia Viviana Díaz Gualteros 1721025174 Yesica Alejandra Cardenas González 1711026546 Henrry Fabián Salcedo Beltrán 1811025242 Carlos Eli Ríos Gutiérrez 1721025315 Juan David Vargas Berrio 1811023204

Grupo 11

Tutor Pardo Carlos

Institución Universitaria Politécnico Gran Colombiano

Proceso estratégico Bogotá D.C. 2019

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Contenido 1. Introducción……………………….………………………………………………………………………………………..3 2. Objetivo general y especifico………………………………………………………………………………………..4 3. Información general de Riopaila……………………………………………………………………………………5 4. Reseña histórica Rio paila……………………………………………………………………………………………..7 5. Declaración de la Misión y visión…………………………………………………………………………………10 6.Analisis interno…………………………………………………………………………………………………………….11 6.1Cadena de valor……………………………………………………………………………………………..………….11 6.2Analisis cadena de valor…………………………………………………………………………………………….11 6.2.1 Infraestructura……………………………………………………………………………………………………….11 6.2.2 Gestión humana…………………………………………………………………………………………………….11 6.2.3 Desarrollo tecnológico…………………………………………………………………………………………..12 6.2.4 Abastecimiento……………………………………………………………………………………………………..12 6.2.5 Logística interna…………………………………………………………………………………………………….13 6.2.6 Operaciones…………………………………………………………………………………………………………..13 6.2.7 Logística Externa……………………………………………………………………………………………………13 6.2.8 Marketing y ventas………………………………….…………………………………………………………….14 6.2.9 Servicio………………………………………………………………………………………………………………….14 6.2.10 Resultados…………………………………………………………………………………………………………..14 7.Analisis macro entorno(Modelo Pest……………………………………………………………………………15 8. Análisis Sectorial………………………………………………………………………………………………………….17 8.1 Introducción a las fuerzas competitivas…………………………………………………………………….17 8.2 Rivalidad entre competidores…………………………………………………………………………………..17 8.3 Fuerza de la rivalidad ……………………………………………………………………………………………….18 8.4Motivos por los cuales se genera una intensa rivalidad……………………………………………. 18 8.5Amenaza de los sustitutos…………………………………………………………………………………………19 8.6 Poder de la negociación de los compradores……………………………………………………………20 8.7 Poder de la negociación de los proveedores…………………………………………………………….20 8.8Poder de negociación de los compradores………………………………………………………………..21 8.9 Análisis estructural del sector…………………………………………………………………………………..21 9. Amenazas según análisis Pets……………………………………………………………………………………..21 10. Bibliografías………………………………………………………………………………………………………………23

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1. Introducción Este trabajo tiene como fin aplicar proceso estratégico como parte fundamental de una empresa para la toma de decisiones en las diferentes situaciones, lo cual proporciona a una compañía ser proactiva en vez de reactiva para lo cual el enfoque de este proyecto es la formulación de estrategias claves para la planeación estratégica efectiva de la empresa Riopaila S.A. Inicialmente se hará la revisión de la declaración de la misión y la visión actual, teniendo en cuenta los diferentes parámetros de la definición adecuada de las mismas, seguidamente se hará un estudio externo de la organización, identificando fuerzas económicas, sociales culturales,demográficas,ambientales,políticas,tecnológicas y competitivas, como también se utilizara el modelo de las 5 fuerzas de Porter del análisis competitivo, posteriormente se hará uso de las respectivas matrices del análisis industrial, como la matriz de evaluación de factores externos (EFE) y la matriz del perfil competitivo (MPC),las cuales nos proporcionan unos resultados que se evaluaran de manera significativa. De acuerdo a la auditoria externa se ejecutara la auditoria interna donde determinaremos las debilidades y fortalezas de la empresa, para la cual se recopilara y se asimilara información acerca de las operaciones de Riopaila, donde se utilizaran la matriz de evaluación de factores internos (EFI), matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), luego se establecerán objetivos a largo plazo mediante estrategias alternativas. A partir de los resultados anteriores se desarrollaran las respectivas matrices como lo son, MEFE, la MEFI, la MPC, la DOFA, la MSPACE, el análisis y posteriormente los resultados permitirán a la organización seleccionar las estrategias para su ejecución y evaluación, estas dos últimas no se tomaran, como parte del estudio de la compañía. La guía de apoyo este trabajo de campo será: David, Fred (2013), conceptos de administración estratégica, México, Pearson.

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2. Objetivo general  Realizar un direccionamiento estratégico a la empresa Riopaila S.A

Objetivos específicos  Recopilar información sobre aspectos generales de la empresa (Misión, visión, principios corporativos, valores corporativos, objetivos corporativos y reseña histórica de la organización).  Realizar un análisis interno de la empresa.  Desarrollar un análisis externo de la organización.

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3. Información general de Riopaila S.A Quienes somos: Somos un grupo agroindustrial colombiano con 100 años de experiencia en el mercado nacional e internacional que mediante la producción y comercialización de azuzar, miel alcohol, energía y palma, contribuye a la seguridad alimentaria y energética de Colombia. Nuestros Valores:  Operamos de manera sostenible.  Somos respetuosos  Actuamos con integridad  Cooperamos para alcanzar la excelencia  Somos comprometidos y disciplinados. Ubicación geográfica: Nuestra sede principal administrativa y comercial se encuentra ubicada en la ciudad de Cali, en el departamento del valle del Cauca. También contamos con oficina comerciales en Medellín y Bogotá. Nuestras plantas agroindustriales se encuentran ubicadas en los Departamentos del Valle.

Procesos Productivos: Campo: Adecuación, preparación y levantamiento del cultivo de caña de azúcar en tierras alcanzando (838.000 hectáreas) en las dos platas. Aprovechando el apoyo de entidades como cenicaña que nos aporta atraves de la investigación con variedades de caña para el mejoramiento y optimización en la producción agrícola gremial, permitiendo obtener materias primas con altos estándares de calidad para la sostenibilidad de los cultivos. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE RIOPAILA S.A

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Cosecha: Cadena logística que permite realizar el CAT (corte Alce) y transporte de caña) para la molenda, materia prima puesta en la mesa de la fábrica para la extracción del jugo en los molinos. Fabrica: contamos con dos platas fabricables, plata Riopaila ubicada al norte del Valle del Cauca. Máquina y equipos: Contamos con talleres propios que permiten entregar la disponibilidad de la maquinaria requerida para las operaciones del campo.

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4. Reseña histórica de Riopaila (LINEA DEL TIEMPO) Figura 1. Linea histórica de Riopaila S.A

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Figura 2. Línea histórica

Figura 3. Línea histórica

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Figura 4. Línea histórica

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5. Declaración de misión “Empresa Agroindustrial dedicado al cultivo, cosecha, procesamiento y comercialización en diferentes cadenas productivas, para mercados domésticos e internacionales de consumo alimenticio, industrial y energético, creando de manera sostenible valor compartido para todos los grupos de interés” (Riopaila, 2018).

Declaración de visión “Cultivando el campo con excelencia y cosechando un futuro sostenible” (Riopaila, 2018).

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6. Análisis interno 6.1Cadena de valor:

6.2 Análisis de cadena de valor 6.2.1 Infraestructura In 1 inversión y mantenimiento de equipos en las fábricas Riopaila hizo inversiones en equipos con el fin de mejorar la producción de su fábrica, algunos de ellos fueron: cambio del molino # 1 en la planta Riopaila y reposición del Tacho 3 A en la planta castilla. In 2 implementaciones de planta de compostaje Una de las mayores inversiones se realizó en la planta de compostaje por valor de 2.485 millones de pesos, esto con el fin de darle un destino a los residuos orgánicos mediante un tratamiento biológico dando como resultado un abono orgánico. In 3 implementación del proyecto de siembra de pasto braquiara Este proyecto también hace parte en la inversión de 2.485 millones de pesos, esto con el fin de minimizar el impacto ambiental de la empresa sobre los recursos naturales. In 4 mejora del transporte de caña Las inversiones realizadas fueron en mayor medida para complemento del módulo de cosecha mecánica para el transporte de caña (Riopaila Castilla S.A, 2019). 6.2.2 Gestión humana Gh 1 4.268 trabajadores vinculados con contrato a término indefinido La empresa ha venido mejorando la estabilidad laboral de sus trabajadores, con el fin de ofrecer un mayor bienestar a los mismos. Gh 2 modelo de reubicación y reconversión laboral de trabajadores en condiciones especiales

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Como practica de dignificación del trabajador se busca el mejoramiento de su calidad de vida y la de sus familias, lo cual contribuye a la productividad de la empresa, de esta manera se articuló la gestión administrativa y normativa al modelo de gestión humana, que consiste en el entrenamiento o capacitación en un oficio diferente al habitual, a través del programa Semilleros Técnicos o entrenamientos particulares especializados, con dos grupos poblacionales: Trabajadores con disminución de la capacidad laboral entre el 5% 49% y trabajadores sin ninguna afectación en salud con las competencias necesarias para adaptarse a nuevos puestos de trabajo y que requieren de entrenamiento para el desarrollo de otras habilidades y competencias. Gh 3 relaciones sindicales El 77% de los trabajadores de la planta laboral se encuentran sindicalizados, lo cual refleja de la empresa el respeto por los derechos fundamentales en cuanto a libertad de asociación y negociación colectiva (Riopaila Castilla S.A, 2019). Gh 4 desarrollo de los trabajadores 1.960 colaboradores durante el 2018 participaron de las actividades de formación y capacitación ofrecidas en el Plan de Desarrollo Integral, lo cual corresponde al 47% del total de la planta (Riopaila Castilla S.A, 2019). 6.2.3 Desarrollo tecnológico Dt 1 renovación de la plataforma tecnológica La ha empresa ha venido esforzándose por mejorar e implementar herramientas tecnológicas que le permitan automatizar y mejorar sus procesos. Dt 2 Construcción de un ERM efectivo Durante el año 2018 fue implementado el ERM con el fin mitigar riesgos estratégicos, tales como: riesgos sociales riesgos ambientales, riesgos emergentes, riesgos de negocio y preferencia de los consumidores Dt 3 Modelo marketing one to one Este modelo está enfocado en el CRM, que busca una relación más personalizada con los clientes, lo cual conlleva a una mayor fidelización de forma más intensa y duradera, aumento de la satisfacción del cliente y evita que la empresa tenga que recurrir a las estrategias de descuento y promoción para retener clientes. Dt 4 Aplicación móvil para proveedores Esta aplicación fue un reto para el año 2017, dirigida a los proveedores de tierra y caña. Hoy ya se encuentra implementada. 6.2.4 Abastecimiento Ab 1 implementos de aseo Se requieren para la limpieza general de las planta y hace parte de la higiene de la empresa. Ab 2 Compra de papelería Es necesaria para complementar las funciones de cada una de las áreas de la empresa. Ab 3 Negociación de bienes y servicios Estas atienden principalmente las necesidades de suministro de la empresa y el cumplimiento del objeto contractual (Riopaila Castilla S.A, 2019). Ab 4 Gestión de materiales y almacenamiento

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Su función principal es recibir y suministrar los bienes de acuerdo con la necesidad de los usuarios (Riopaila Castilla S.A, 2019). 6.2.5 Logística interna Li 1 negociación de la adquisición de materia prima, bienes y servicios Su principal función es negociar la adquisición de materia prima, bienes y servicios, atendiendo las necesidades de suministro de la compañía y el cumplimiento de la actividad económica. Li 2 campo En este proceso productivo se realiza la adecuación, preparación y levantamiento del cultivo de caña de azúcar y aprovecha el apoyo de entidades que aportan a través de la investigación con variedades de caña para el mejoramiento y optimización en la producción agrícola (Riopaila Castilla, 2018). Es importante que la empresa trabaje con el campo con fertilizantes totalmente naturales y deje el uso de fertilizantes químicos que afecta la salud de los consumidores y del medio ambiente. Li 3 cosecha Mediante la cadena logística CAT (Corte, alce y transporte), es posible obtener la materia prima para la extracción de jugos en los molinos de la fábrica (Riopaila Castilla, 2018). Li 4 transporte de caña La empresa cuenta con talleres propios, que permiten entregar la disponibilidad de la maquinaria requerida para las operaciones de campo y la logística de la cosecha (Riopaila Castilla, 2018). 6.2.6 Operaciones Op 1 concentración y purificación Se extrae la mayor cantidad de agua y facilitar la cristalización de la sacarosa y este es un subproducto denominado meladura. Op 2 cristalización La meladura es llevada a los tachos, donde es sometida a la cristalización para producir azúcar blanco Op 3 separación y secado El material obtenido pasa al proceso de centrifugación donde se hace la separación de la miel y los cristales de azúcar, luego la miel pasa al envasado o a las destilerías donde se producirán diferentes tipo de alcohol y los cristales al proceso de secado mediante aire caliente con el objetivo de eliminar la humedad. Op 4 refinación Consiste en disolver cristales de azúcar y someter el licor a un proceso de purificación. 6.2.7 Logística externa Le 1 distribución de excesos de bagazo a red eléctrica nacional El exceso de bagazo es comercializado en la red eléctrica nacional. Le 2 empacado Luego del producto terminado se pasa al empacado con las diferentes presentaciones, es importante que este proceso se utilice empaques biodegradables amigables con el medio ambiente. Le 3 bodega de producto terminado DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE RIOPAILA S.A

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El producto terminado se almacena en bodega para ser distribuido a los canales. Le 4 distribución a canales Sus canales de distribución son: autoservicio, tradicional, industria y exportaciones. 6.2.8 Marketing y ventas L 1 índice de marca preferida (MP) Para el año 2018 se mantuvo el índice de marca preferida. L 2 renovación de empaques Por los 100 años de la empresa se renovaron lo empaques para rendir homenaje al corazón de las mujeres colombianas. L 3 recordación de marca (Top of mind) En el año 2018 se mantuvo la recordación de marca por parte de los consumidores. En el 2017 se utilizó la campaña “La semana millonaria Riopaila” con el fin de elevar el grado de recordación de los consumidores. L 4 marketing digital La empresa trabajó en la creación de los sitios en Facebook: Riopaila endulzantes y Riopaila censa como estrategia de marketing digital y canal de comunicación, generando contenido de interés para la fidelización de consumidores, con esta estrategia se logró tener más 15 mil seguidores (Riopaila Castilla S.A, 2019). 6.2.9 Servicio Sv 1 Herramienta PQRS En el año 2017 la empresa implemento la herramienta PQRS con el fin de fortalecer su servicio. Sv 2 política de datos de tratamiento de clientes Hasta el momento la empresa no ha faltado a las leyes de tratamiento de datos personales. Sv 3 programa "Escuchando" Se diseñó para la recepción, registro y trámite de APQRS (agradecimientos, peticiones, quejas, reclamos y solicitudes) de los trabajadores 6.2.10 Resultados Se obtuvo que la empresa tiene mayor concentración en sus actividades primarias lo cual es favorable porque está por encima de las actividades de apoyo. La empresa debe seguir trabajando en el campo e implementando buenas prácticas ambientales, no uso de agroquímicos para una producción más limpia y siempre estar en continua mejora de sus procesos productivos que le permitan ser una empresa más sustentable. En cuanto a la renovación de empaques es importante que los mismos sean biodegradables y amigables con el medio ambiente. Y en cuanto a marketing digital actualmente se sabe que mueven los negocios de una empresa y por ende es de carácter importante que este mejore y tenga más presencia.

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7. Análisis macro entorno Modelo Pest Político: Riopaila Castilla S.A. asume el compromiso voluntario de gestionar sus negocios creando valor económico y social, usando de manera eficiente los recursos naturales, teniendo un diálogo fluido con sus grupos de interés, reconociendo sus necesidades y expectativas, y adoptando prácticas destinadas a generar valor compartido, en el marco de la ética, los valores corporativos, los principios del Pacto Global y el respeto por los Derechos Humanos. En el 2013 se definieron la Mega Meta Social y Ambiental que acompañan la Mega Meta Económica definida en el 2009, asegurando de esta manera el compromiso por la implementación de prácticas en cada dimensión de la sostenibilidad. Económico: Las cifras reveladas por el Dane para el tercer trimestre del año 2012 reflejan una leve disminución de la actividad económica. El crecimiento del 2,1% que registró la economía colombiana en este periodo estuvo relacionado con un fuerte descenso en la construcción (-12,3%), la menor dinámica de la industria (-0,1%) y el freno del sector minero-energético que apenas avanzó 0,5%. Social: la Empresa en sus relaciones con sus grupos de interés con base en un enfoque de desarrollo humano, para propiciar condiciones que permitan la mejora continua y el avance en la estrategia del negocio. En este sentido, se priorizan las relaciones con los trabajadores, las comunidades de su zona de influencia y los proveedores, con los cuales se focaliza la ejecución de procesos orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos sociales, los cuales hacen parte del plan estratégico de la Empresa 2012

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8. Análisis sectorial 8.1 Introducción a las fuerzas competitivas: El propósito del presente es demostrar que la coordinación ejercida en el sector azucarero, de acuerdo con el precio internacional del azúcar Este modelo es una manera de organizar la información acerca de la industria para determinar el grado de competencia y rendimiento del sector está condicionado Para demostrar lo anterior, se desarrolló una metodología que tiene cuatro pasos: en el primero, se realiza la presentación del sector; en el paso dos se determina el margen de utilidad de cada una de las empresas del sector; el tres muestra un comparativo entre la utilidad promedio y la mediana de la utilidad del sector y finalmente, en el cuarto paso se realiza un análisis estructural del sector con el modelo de las cinco fuerzas de Porter. A manera de conclusión se establece la consolidación del sector de la caña de azúcar como uno de los dinamizadores de la economía del país y acto seguido se resaltan los mecanismos de coordinación existentes en la industria, y para terminar se llama la atención sobre el cumplimiento de los decretos que reglamentan el uso del alcohol carburante en los combustibles. 8.2 Rivalidad entre competidores: Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales es la más obvia de las fuerzas de la industria y en la que tradicionalmente han centrado su atención los estrategas esto ase parte La fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la competencia sino también la base de la competencia. Las dimensiones dentro de las cuales la competencia se efectúa, y si los rivales convergen para competir en las mismas dimensiones, son elementos que ejercen una enorme influencia en la rentabilidad La fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la competencia sino también la base de la competencia. Las dimensiones dentro de las cuales la competencia se efectúa, y si los rivales convergen para competir en las mismas dimensiones, son elementos que ejercen una enorme influencia en la rentabilidad.

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8.3 La fuerza de la rivalidad: Refleja no solo la intensidad de la competencia sino también la base de la competencia. Las dimensiones dentro de las cuales la competencia se efectúa, y si los rivales convergen para competir en las mismas dimensiones, son elementos que ejercen una enorme influencia en la rentabilidad. La rivalidad entre los competidores es media, porque las barreras de salida son elevadas, los volúmenes para alcanzar el punto de equilibrio son altos, la identificación de marca es baja y los grados de innovación son de nivel medio. Actualmente hay un grupo de empresas que ha entrado en el negocio del etanol y exporta azúcar refinada con alto valor agregado para generar un mayor precio en sus productos. Los Ingenios Manuelita, Mayagüez, Risaralda, Incauca y Providencia, son los que han logrado mayor crecimiento en sus ventas y cada vez ofrecen productos innovadores que los alejan de la competencia y les permiten lograr mayor utilidades. 8.4 Motivos por los cuales se genera una intensa rivalidad:  Competidores numerosos o de igual fuerza. Cuando existen muchas empresas en un determinado sector, tiende a haber unas disidentes que realizan movimientos en el mercado con la idea que no serán percibidos Pero si el número de empresas es pequeña y si tienen un tamaño y los recursos más o menos similares, surge la inestabilidad, porque estas organizaciones son propensas a luchar entre sí y cuentan con suficientes recursos para tomar represalias en forma sostenida y vigorosa  Lento crecimiento de la industria. Hace que las empresas que desean incrementar su participación dentro del sector vean en la competencia una posibilidad, para el porcentaje de sus clientes en el mercado.  Altos costos fijos o de almacenamiento. Se presentan cuando resulta difícil o costoso almacenar el bien producido, lo cual presiona a la compañía a reducir un poco los precios con tal de asegurar la venta.  Ausencia de diferenciación o costos cambiantes. Cuando el bien o servicio se percibe como genérico básico y sin mayor diferenciación, la decisión del comprador se basa esencialmente en precio y servicio, creándose las presiones para competir exclusivamente en estas dos áreas  Aumento de la capacidad en grandes incrementos. Cuando se trabaja con economías de escalas y se crea la necesidad de aumentar la producción en grandes proporciones y además existe el riesgo de tener que almacenar lo producido, se pierde el equilibrio de la oferta y la demanda y se crea una sobreoferta que trae consigo la reducción de los precios  Competidores diversos. Se presenta cuando los competidores tienen diferentes estrategias, origen, personalidad y relación con sus compañías matrices y además tienen metas y estrategias diferentes para competir.  Importantes intereses estratégicos. La rivalidad en un sector aumenta en la medida en que el éxito en éste sea de vital importancia para varias compañías.  Barreras sólidas contra las salidas. Son los factores de tipo económico, estratégico y emocional que hacen que una empresa compita en un sector a pesar de tener bajos y hasta negativos rendimientos sobre la inversión.

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Entre las principales fuentes de estas barreras se citan las siguientes: activos altamente especializados, elevados costos fijos de salida, barreras emocionales y restricciones gubernamentales y sociales. Cuando las barreras contra las salidas son muy estrictas, se crea una capacidad ociosa en la empresas que las lleva a perder la guerra contra la competencia, pero éstas no pueden desistir y por el contrario, se ven obligadas a recurrir a tácticas desesperadas, que redundan en una reducción de la rentabilidad del sector. La intensidad de la rivalidad entre las empresas de una industria afecta directamente el margen de utilidad de las mismas; por eso las medidas que se tomen en cuanto a la coordinación son en beneficio colectivo de quienes participan en la industria. Las utilidades arrojadas por la industria son más elevadas con una coordinación que sin ella. 8.5 La amenaza de los sustitutos:  Los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de la rentabilidad de una empresa al colocar un techo a los precios de ventas. Si un sector no se distancia de los sustitutos mediante el desempeño de su producto, el marketing o cualquier otro medio sufrirán en términos de rentabilidad y a menudo, su potencial de crecimiento  Los productos o servicios sustitutivos que requieren especial atención son aquellos que cumplen con las siguientes condiciones: A). Están sujetos a tendencias que mejoran su relación precio-desempeño con el producto o servicio del sector B). El costo para el comprador por cambiar al sustituto es bajo. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismo cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios o transfiriendo los costos a los participantes del sector

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8.6 El poder de negociación de los compradores: Es bajo, porque el azúcar es un producto genérico, la concentración de los compradores es baja, pero en el etanol, aunque los distribuidores de gasolina están concentrados, no tienen capacidad de negociación porque el precio lo fija el gobierno. Además, los costos de cambiar de proveedor y la capacidad de integrarse hacia atrás son bajos La amenaza de nuevos sustitutos es media tanto para el azúcar, como para el etanol, la primera paulatinamente se ha reemplazado por endulzante que no causa problemas de salud y desde hace poco también se puede obtener de plantas como la remolacha y el maíz 8.7 El poder de negociación de los proveedores: Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismo cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios o transfiriendo los costos a los participantes del sector a) Presenta una mayor concentración que la industria a la que le vende. b) El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria c) La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores d) El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor e) Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acumulado costos cambiantes f) No existe sustituto para lo que ofrece el grupo de proveedores g) El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical. 8.8 Poder de negociación de los compradores: Los compradores son poderosos si tienen poder de negociación en relación con los participantes del sector, especialmente si son sensibles a los precios, y usan su poder principalmente para lograr reducciones de precios. Presentación del sector La industria de la caña de azúcar y el etanol se encuentra ubicada en el valle geográfico del Río Cauca, en los Departamentos del Cauca, Valle y Risaralda Este conglomerado está compuesto por 13 ingenios, más de 40 empresas productoras de alimentos, bebidas y licores, dos cogeneradoras de energía eléctrica, un procesador de papel, tres industrias sucroquímicas y cinco plantas de etanol. Se puede decir que sector del azúcar y el etanol se consolidó como uno de los dinamizadores de la economía colombiana, que mediante la diversificación de su oferta productiva fue más allá del azúcar, pero aún le queda por consolidar la producción de alcohol carburante, la generación de energía a partir del bagazo y los abonos orgánicos. 8.9 Análisis estructural del sector: De acuerdo a lo planteado en la parte metodológica, el análisis del sector se realizará con el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, las cuales se calificarán DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE RIOPAILA S.A

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según la intensidad que ejerzan Por generar mecanismos de coordinación que les permiten orientar los insumos hacia el eslabón de la cadena productiva donde se obtiene el mayor margen de utilidad, se puede decir, que la rivalidad entre los competidores es media, porque las barreras de salida son elevadas, los volúmenes para alcanzar el punto de equilibrio son altos, la identificación de marca es baja y los grados de innovación son de nivel medio. Actualmente hay un grupo de empresas que ha entrado en el negocio del etanol y exporta azúcar refinada con alto valor agregado para generar un mayor precio en sus productos La amenaza de nuevos entrantes es baja porque las barreras de entrada son altas debido a las grandes inversiones de capital que se necesitan para entrar al sector tanto de los ingenios como de la producción de etanol y a la producción en escala que requieren las empresas del sector para lograr el punto de equilibrio, lo cual demanda una elevada curva de aprendizaje.

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9. AMENAZAS SEGÚN ANALISIS PETS Los incumplimientos a acuerdos políticos entre el estado y las organizaciones indígenas ya que propino bloqueos en las diferentes vías del país por parte de la Minga Nacional por la Vida, que no permitieron el paso de vehículos a las diferentes capitales afectando la distribución y comercialización de los productos. Políticas Gubernamentales que afecten la economía del colombiano como el aumento en los Servicios Públicos, obligando al ciudadano a invertir menos dinero en la canasta familiar. El aumento en el IVA del 5% al 19% en productos de la canasta familiar incluido el azúcar. Incumplimientos en el proceso de PAZ, por parte tanto del estado como del grupo armado al margen de la Ley, ya que esto puede conllevar al rompimiento de los acuerdos y generar nuevamente una guerra en el estado Colombiano aumentando el asesinato, desplazamiento, desempleo. Aumento en los beneficios económicos obligatorios para los empleados. El alto índice de la población adulto mayor en Colombia con enfermedades diabéticas que deben eliminar el uso de azúcar en su dieta alimentaria. El consumo excesivo del producto sin un control aumenta el riesgo a sufrir enfermedades diabéticas exigiéndolos a eliminar el azúcar de la dieta alimentaria. La moda Fitness en Colombia que ofrece productos libres de azúcar aprecios asequibles para mantener una figura adecuada. El aumento de emigrantes Venezolanos, ya que aumento del desempleo en la población Colombiana generando menos ingresos económicos en las familias. Aumento del Salario Mínimo Legal Vigente en Colombia, reducción en el horario de trabajo. Grandes cambios Climáticos como el invierno que afectan las diferentes vías del país, bloqueando el acceso a las diferentes capitales. El aumento del invierno puede generar daños considerables en los cultivos de caña. Requerimientos de etiquetado en los cuales se deba especificar los daños que causa el consumo de azúcar en la salud. Los niveles de sequía por aumento del verano incrementan el valor del agua potable, recurso necesario en el proceso del producto. Tratados de Libre Comercio, ya que permite la exportación y a su vez importación de productos extranjeros a precios más económicos. Que la competencia implementen tecnologías eficientes, generando un alto grado de competitividad. El acceso que tienen los colombianos a los medios de comunicación. los cuales ofrecen productos naturales como endulzante que no afectan la salud. Aumento en los gastos de investigación, buscando la mejora del producto que sea sano, saludable y competitivo en el mercado.

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 No cumplir a cabalidad con un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, que ofrezca a sus trabajadores un buen ambiente laboral.  La implementación de estilos de vida saludables.

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10. Bibliografía Riopaila. (2018). Riopaila-castilla. Obtenido de Quienes somos. https://www.dinero.com/noticias/riopaila-castilla-sa/1758 https://www.larepublica.co/riopaila-castilla https://www.riopaila-castilla.com/puenteguayabal-sera-reconstruido/ https://www.eltiempo.com/colombia/cali/pedro-enriquecardona-lopez-presidente-de-riopaila-castilla-s-a-273672 https://fcgriopailacastilla.org/index.php/sala-de-prensa/noticias/457-el-grupoagroindustrial-riopaila-castilla-s-a-y-la-fundacion-caicedo-gonzalez-riopaila-castillacertifican-5-empresas-en-el-sistema-de-gestion-de-calidad-bajo-los-lineamientos-de-lantc-iso-9001-2015 https://www.riopaila-castilla.com/wpcontent/uploads/2016/10/ESTATUTOS-VIGENTES-RIOPAILA-CASTILLA-S.A..pdf https://www.riopaila-castilla.com/sostenibilidad/ https://www.riopailacastilla.com/energia/ https://www.riopaila-castilla.com/quienes-somos/

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