• Author / Uploaded
• Henry Risa Inche

• Categories
• Aerolíneas delta
• Pan American World Airways
• Liderazgo
• Liderazgo y tutoría
• aerolíneas americanas

Citation preview

1. CASO Primera parte: Grinstein, abogado de profesión, asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados. Tuvo que aplicar reducciones y logro que los trabajadores hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares. En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su magia interpersonal. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos. Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no hace falta ser un cretino’. Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. Asimismo, en 1995, cuando Bulington Northern compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.

Segunda parte: Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un récord de utilidades. Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am. Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros empleados. Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro modo de regresar a su casa. Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran grasa, sin duda, pero muchos otros constituían los músculos, los tendones y los nervios de la organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta

crecieron súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la compañía. Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado tan mal. La inseguridad y el enojo estaban rampantes. Aun después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad era hostil al liderazgo de Allen. En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. La reputación de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados estaban en un abismo. Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los 7 títulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa. 2. ANÁLISIS DE LAS SITUACIONES PRESENTADAS (revisar la rúbrica para cumplir con lo solicitado)

Revisen materiales las unidades y analice los casos y sustenten sus comentarios con lo propuesto. Utilicen lo aprendido mencionando autores y clasificando la información sean detallados. Cuando más minucioso su análisis mejor el nivel de aprendizaje. los de

Unidades: 1. Inteligencia emocional y liderazgo 2. El Líder

3. 4. 5. 6.

Inteligencia emocional y su relación con con el liderazgo Coaching para inspirar aprendizaje y desarrollo sostenible Inspirar el cambio por medio de la esperanza y la visión La naturaleza multinivel del cambio deseado y sostenido

Análisis: Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el otro desmoraliza y apartó de sí a toda la fuerza laboral. En la Unidad 1, Inteligencia emocional y liderazgo, Dwight Eisenhower sostiene que el Liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tú quieres que haga, porque él quiere hacerlo. Esto se ve reflejado de manera correcta en la primera parte del caso, ya que Grinstein al asumir la dirección, se familiarizó con los empleados, de tal manera que logró que los trabajadores aceptarán sus planes para reducir costos, con el fin de obtener una compañía solvente. El tipo de liderazgo que se utilice caracterizará la dirección, afirman Goleman y Boyatzi. Complemento información adicional: En el primer párrafo lo relaciono con el tema 1.2.4 de la unidad 1, que tiene que ver con el liderazgo que tuvo Grinstein, en donde tuvo la convicción que debía ser líder para conseguir los objetivos propuestos, en donde tuvo que entender la problemática desde la raíz, interactuando con todos los involucrados para conocer su personalidad y percepción de los problemas que atravesaba la empresa, para luego poder establecer las estrategias correctas y poder revertir las situación que se estaba atravesando, y no solo él lo hizo posible, si no con el apoyo de todo el grupo de colaboradores, por medio de si empatía, diálogo, saber convencer con que el legado dejado, sería positivo para todos los colaboradores,, ya que al final la empresa se revalorizó enormemente, en donde fue contratado por otra firma para poder mejorar sus resultados financieros. En donde Grinstein, se convirtió en un líder ejemplar, por que tuvo que cambiar la mentalidad de sus colaboradores, acerca de los cambios que tenían que realizar, eran beneficios para toda la organización; y al final así lo, fue la empresa fue más rentable. En el segundo párrafo, es todo lo contrario al tema 1,2,4 de la unidad 1. En donde Allen, tuvo el máximo poder de ser líder, pero no un lider que puede guiar, si no un líder autoritario por su condición de ostentar el cargo más alto en la compañía, que su voz era su única respuesta correcta, no pensaba que sus acciones al final eran perjudiciales para toda la organización, que era una dirección de liderazgo tóxica, que nadie tenía en la organización estabilidad laboral, debido a las erradas decisiones de Allen, no supo tener el un poco de

sensibilidad humana con los colaboradores que al final se vio reflejado en el alto grado de insatisfacción de los clientes, se perdió el sentido de trabajo en armonía con hacer sentir a los clientes importantes y la experiencia de viaje sea inolvidable. En donde Allen, se convirtió en un líder, que no supo como ser líder con los colaboradores, ya que ellos con los actos de Allen, no sentían que eran valorados y pensaban que eran descartados en cualquier momento por la inestabilidad que la empresa vivía. En la Unidad 2, Liderazgo a través de la Inteligencia emocional; Goleman, Boyatzi y Mckee sostienen que el liderazgo resonante es el tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva, logrando conectarse con sus interlocutores, al igual Grintein que paso horas visitando cada puesto de trabajo donde se familiarizo con sus empleados, para prepararlos para un cambio positivo a las normas laborales prometiendoles una compañía solvente, el cual ellos tendrían una mayor porción. Este tipo de liderazgo se identifica claramente en el la primera parte caso, a diferencia de la segunda parte del caso, en la cual Ronald W. Allen se convirtió en un jefe duro y humillaba a los subordinados, esto en foco a llevar una parte de la curva del cambio de Elizabeth kuble “Depresión” el cual Ronald W.Allen despidio a 12000 mil empleados arrancando el espíritu de la compañía, a merced de recorte se reveló que los empleados continuaban escépticos y asustados a liderazgo de Allen. En la unidad 3 Según Edward Trondike, quien define la inteligencia social como el "Actuar con sabiduría en las relaciones humanas". Este concepto lo considero que Grinstein, supo manejar de forma excepcional las relaciones con el personal de la empresa , en donde supo ganarse la confianza de los trabajadores para poder conseguir los objetivos propuestos, y por ello el equipo de colaboradores lo tomó de buena manera el desarrollo de las actividades de Grinstein, que era una persona que supo ganarse la confianza, como se dice ir a la cancha a conectar de forma positiva con el personal y hacer sentir sus propuestas de mejora, que eran beneficio para toda la organización. En cambio, con Allen es todo lo contrario a lo que define Trondike en torno al liderazgo. Ya que Allen no genera esa empatía, confianza, el líder que tiene llegada con el personal, ya que era autoritario y humillaba a sus colaboradores si tener ningún remordimiento por sus actos, es como si no tuviera sentido humano, lo que realmente afecta emocionalmente a los colaboradores, y disminuye su desempeño laboral, que al final perjudica a la empresa en sus resultados, que a la larga fue separado de la organización, no tuvo el tino de como manejar las relaciones humanas, a pesar de estar varios años al mando de la empresa .

En la Unidad 4, Coaching para insìrar aprendizaje y desarrollo sostenible; Jack, Boyatzi, Khawa, Passarelli y Leckie concluyen que el coaching es crucial para el éxito de las personas y de las organizaciones.El coaching es una herramienta que ayuda a eliminar las disonancias entre la realidad y los sueños que se quieren alcanzar, enfatizando los cambios sostenibles. El

la segunda parte del caso, es evidente que la falta de coaching ocasionó el resultado erróneo, la enorme deuda, las malas decisiones y la inseguridad de los trabajadores.