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“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU”

CENTRO DE CAPACITACION PROFESIONAL “LA CATÓLICA” NOMBRE: Julia Maria Merino Montero PROFESOR: Néstor Méndez TEMA: Liderazgo y Motivación CURSO: Formación bancaria

SULLANA-2016

ÍNDICE Pág.

INTRODUCCIÓN................................................................................................6 CAPÍTULO I: EL LIDERAZGO..........................................................................7 1.1 DIRIGIR + LIDERAR = GESTIONAR PERSONAS..................................7 1.2 LIDERAZGO…………………………………………………………………... 1.2.1 Componentes de liderazgo………………………………………….. 1.3 EL LÍDER...................................................................................................7 1.3.1 Atributos del líder.............................................................................7 1.4 TEORIAS CLASICAS DEL LIDERAZGO.................................................7 1.4.1 El liderazgo como rasgo de personalidad.......................................7 1.4.2 El liderazgo como conducta............................................................7 1.4.3 El modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo.............7 1.5 EL NUEVO LIDERAZGO……………………………………………………. 1.5.1 Liderazgo visionario………………………………………………….. 1.5.2 Liderazgo carismático………………………………………………... 1.5.3Liderazgo transaccional vs. liderazgo transformacional………….

1.5.3.1

Características del líder transformacional……………….

1.6 DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO.......................7 1.6.1 Competencias de gestión.............................................................7 1.6.1.1 1.6.1.2 1.6.1.3

Dirigir Personas…………………………………………….. Gestión de los Recursos…………………………………… Competencias Técnicas…………………………………….

1.6.2 Competencias Interpersonales....................................................7 1.6.2.1 1.6.2.2

Percepción social…………………………………………… Inteligencia Emocional……………………………………... 1.6.2.2.1 El liderazgo Resonante…………………………… 1.6.2.3 Gestión de Conflictos………………………………………. 1.6.3 Competencias Conceptuales.......................................................7 1.6.3.1 Solución de problemas…………………………………….. 1.6.3.2 Planificación estratégica…………………………………… 1.6.3.3 Visión………………………………………………………… 1.7 El liderazgo auténtico………………………………………………………...

1.7.1 Comportamiento organizacional positivo, capital, psicológico y liderazgo autentico……………………………………………………. CAPÍTULO II: LA MOTIVACION........................................................................7 2.1 LA MOTIVACIÓN .......................................................................................7 2.2 EL CICLO MOTIVACIONAL.......................................................................7 2.3 LA MOTIVACIÓN LABORAL......................................................................7 2.4 CLASES DE MOTIVACIÓN.......................................................................7 2.5 TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN.................................................................7 2.5.1 Teoría de la jerarquía de necesidades de MASLOW..................7 2.5.2 Teoría del factor dual de HERZBERG..........................................7 2.5.3 Teoría de McClelland.....................................................................7 2.5.4 Teoría X y teoría Y de MACGREGOR...........................................7 2.5.5 Teoría ERC de Alderfer.................................................................7 2.5.6 Teoría de fijación de metas..........................................................7 2.5.7 Teoría de la equidad de Stacey Adams.......................................7 CONCLUSIONES.............................................................................................30 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................31

ÍNDICE DE FIGURAS Pág.

Figura 1. Comparación De Funciones………………………………………….. Figura 2. Cualidades del líder..........................................................................13 Figura 3. Modelo de competencias del liderazgo............................................17 Figura 4. Ejemplo del ciclo motivacional.........................................................27 Figura 5. Los principales determinantes del desempeño en el trabajo...........29 Figura 6. Interacción entre motivos internos y externos del individuo............31 Figura 7. Pirámide de Maslow.........................................................................37

INTRODUCCIÓN El liderazgo es uno de los papeles de los administradores en las empresas. En su carácter de líder, el emprendedor influye en el comportamiento de sus empleados para que éstos cumplan con los objetivos de la empresa. Un líder tiene dos tareas principales: poner metas y dar soporte al personal para alcanzarla. Para ello necesita saber qué es lo que motiva a cada individuo siendo fundamental establecer una comunicación con el personal a su cargo. Somos muchos los que en nuestra vida profesional hemos asesorado y participado en numerosas situaciones de cambio en organizaciones públicas y privadas de nuestro país. Cambios que casi siempre afectaban a muchas organizaciones debido a la globalización de los mercados (macro cambios), que a su vez supone tener que dar una respuesta rápida a nivel organizacional para evitar las amena-zas o bien para aprovechar las oportunidades que se generan (cambios organizacionales). Ahora bien, para que se produzca ese «Cambio con Mayúsculas» es del todo imprescindible que las personas que forman parte de una organización lo asuman y faciliten. Sin ellos todo el proceso es prácticamente imposible de realizar (micro cambios). Adquirir y desarrollar aquellas competencias que son críticas para gestionar los cambios organizacionales y los micros cambios, de manera que pueda llegar a ser un modelo a seguir y emular por el resto del personal. Para garantizar el éxito en estos procesos y como consecuencia dar una respuesta adaptativa a distintas situaciones que se plantean, no sólo es necesario que los líderes sean gestores del cambio, sino que se promuevan y den, además, las siguientes premisas: Que las personas se conviertan en uno de los principales recursos de las organizaciones, facilitando que se autodirijan, autocontrolen y elaboren sus propias normas. Que los líderes faciliten, siempre que sea posible, la consecución de aque-llas recompensas que para sus colaboradores tienen una valencia alta, de manera que consigan más de lo que esperaban conseguir por ellos mismos antes de ser liderados. Dejar de considerar al operario como unidad básica de trabajo para pasar a sistemas de trabajo en equipo no sólo dentro de la propia unidad o área funcional, sino también con otras unidades o áreas, con profesionales de diversas áreas, y, en algunos casos, incluso con clientes, proveedores o empresas de la competencia. Implantar una cultura empresarial que favorezca el aprendizaje continuo de todos los empleados, de manera que se ponga énfasis en el desarrollo com-petencial de las personas, para así activar, desarrollar, estimular o inhibir aquellas competencias que sean necesarias para la organización.

Crear, unificar, desarrollar y difundir la actividad de comunicación interna y externa de toda la organización, proporcionando información a todos los empleados, y permitiendo que todos y cada uno de los miembros de la organización puedan expresarse libremente ante la dirección. En estos ca-sos, para el adecuado manejo de la información, tanto en su obtención como en su distribución, uno de los instrumentos claves más eficaces es la entrevista. Optimizar al máximo todos los recursos de que disponemos y utilizar todas las herramientas de gestión existentes para facilitar los procesos de análisis y toma de decisiones tanto individuales como grupales. Son muchos los cambios que se deben promover en las organizaciones para evolucionar hacia estructuras flexibles y ser competitivos, y que aquí no hemos desarrollado (visión única de negocio, orientación al cliente, organigramas planos, calidad total, etc. En la presente monografía, en el primer capítulo se presentará el liderazgo y sus teorías clásicas, en el segundo capítulo se desarrollan un panorama general de la motivación, clases de motivación y teorías de la misma. Finalmente, se presenta la Conclusiones y Bibliografía en los cuales se muestra la relación de los libros consultados.

CAPÍTULO I EL LIDERAZGO

1.1.

DIRIGIR + LIDERAR = GESTIONAR PERSONAS

Son muchos los directivos que confunden el papel de líder con el papel de directivo. Warren Bennis es uno de los autores que más tiempo ha dedicado a estudiar este fenómeno del liderazgo y que diferencia ambos conceptos con claridad. Bennis (2003:44-45) estableció las siguientes diferencias: «el directivo administra, el líder innova. El directivo es una copia, el líder es un original. El directivo mantiene, el líder desarrolla. El directivo se centra en los sistemas y la estructura; el líder se centra en las personas. El directivo se basa en el control; el líder inspira confianza. El directivo tiene un punto de vista cortoplacista, el líder tiene una perspectiva a largo plazo. El directivo pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué... El directivo inicia; el líder origina. El directivo acepta el statu quo; el líder lo cambia...» Zalenick argumentó que los directivos y los líderes son dos tipos de personas muy diferentes. Los objetivos de los directivos surgen de la necesidad más que del deseo: son excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos o entre departamentos, calmando a las partes mientras aseguran que los negocios diarios de la organización se llevan a cabo. Por otra parte, los líderes adoptan actitudes personales y activas respecto a los objetivos. Buscan las oportunidades y recompensas potenciales que están a la vuelta de la esquina, inspirando a los subordinados e impulsando el proceso Creativo con su propia energía. Sus relaciones con los empleados y compañeros de trabajo son estrechas y, en consecuencia, su entorno laboral es a menudo caótico. Las diferencias fundamentales hacen referencia a la forma de orientarse hacia los objetivos, la concepción del trabajo, sus relaciones con los demás y a las características de personalidad de cada uno de ellos. Desde entonces hasta ahora, se han criticado los intentos de diferenciar y confrontar ambos conceptos. Pues los buenos directivos evolucionan y terminan siendo buenos líderes, y normalmente la mayoría de los líderes efectivos son buenos directivos.

Figura 1: Comparación De Funciones

Dirigir

Liderar

• Está legitimado por la organización y sus estructuras

• Está legitimado por el impacto y la influencia que ejerce en los demás

• Orientado a clientes y a resultados

• Orientado a resultados y a clientes (internos y externos)

• Orientado a las normas y procedimientos

• Orientado hacia la visión y un proyecto compartido

• Enfocado en las tácticas

• Enfocado en las estrategias

• Visión cortoplacista

• Visión a medio y largo plazo

• Centrado en rutinas

• Centrado en actividades importantes y urgentes que exigen agudizar el ingenio

• Eficiencia

• Eficacia

• Imita

• Origina y ayuda a buscar nuevas perspectivas

• “Know-how” (tecnología)

• “Know-why” (filosofía)

• Conduce

• Guía y muestra un camino

• Organiza y gestiona los recursos disponibles

• Motiva y genera compromiso emocional

• Se encarga

• Forma opinión

• Gestiona

• Crea: nuevas ideas, nuevas estrategias, nuevas políticas, nuevas metodologías

• Planifica, organiza, controla, delega y realiza ajustes o

• Visión de futuro

modificaciones • Mantiene y acepta el “status quo” y las reglas establecidas

• Cambia el “status quo”

• “Problem-solvers”

• “Problem-finders”

• Rol fijado

• Rol construido

CUADRO 1.2

CUADRO 1.2 DIRIGIR VS LIDERAR Dirigir

Liderar

• Sabe utilizar la tecnología

• Conocedor de las personas y potencia sus valores

• Énfasis en los recursos físicos y materiales

• Énfasis en sus recuros emocionales

• Exige capacidades técnicas

• Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y • valores que comparte con sus colaboradores

• Controla y supervisa los resultados

• Forma y asesora a sus colaboradores (coach)

• Aquí y ahora

• Externo y futuro

1.2.

LIDERAZGO

Son muchas las investigaciones que han pretendido clarificar el concepto de liderazgo, sin embargo, tal y como señalaba Bennis a finales de la década de los cincuenta «De entre todas las áreas oscuras y confusas en psicóloga social, la del liderazgo lucha indudablemente por alcanzar el primer puesto. E, irónica-mente, probablemente sea el Liderazgo más que cualquier otro tópico en cien-cias sociales, el tema del que más se ha escrito, pero sobre el que menos se conoce». El liderazgo es la capacidad de influir, motivar, organizar y llevar a la acción para el libre logro de sus fines y objetivos, a las personas, grupos y sociedades, en un marco de valores. Está muy relacionado con el cambio y con la transformación a nivel personal o colectivo. Por eso más que definir el líder conviene pensar en el liderazgo como una capacidad que puede desarrollarse a partir de un potencial muy variado en las personas y grupos. El liderazgo se hace, se construye en cada uno, a través de la excelencia personal. La construcción del liderazgo es tarea ardua y tenaz, pero la sociedad lo necesita y el lugar donde comienza es el sitio de estudio o de trabajo diario. Construir el liderazgo, dentro de una visión renovada y renovadora, es estar a la ofensiva, no a la defensiva: es primero construir un sueño y luego tratar de hacerlo realidad, poniendo todos los medios necesarios sin descanso, con motivación y autorresponsabilidad. Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones

1.2.1 COMPONENTES DE LIDERAZGO FIGURA 1.2 COMPONENTES DE LIDERAZGO

 Líder: Un líder es el individuo de un grupo que ejerce una mayor influencia en los demás, se le considera jefe u orientador, éste presenta la habilidad de convencer a otros de que trabajen con entusiasmo para lograr los objetivos definidos.  Seguidor: Los seguidores hacen su trabajo, pero no mas. Sin importar qué tan buenos sean en su trabajo, rara vez se les ocurre ir mas alla de sus funciones básicas.  Contexto:

1.3.

EL LÍDER

Un líder desde la mirada del coaching es un agente de cambio que procura acompañar a su equipo sosteniendo declaraciones desde el compromiso y acciona responsablemente.Se pueden encontrar distintas definiciones, que se apoyan en enfoques diferentes del tema:       

El líder como un individuo que desempeña dicha ocupación (rol). El líder como un foco para la conducta de los miembros del grupo. Es la persona que ocupa dicha posición en una elección socio métrica. El líder como el miembro que ejerce influencia sobre otros. El liderazgo se aplica sólo cuando la influencia es voluntariamente aceptada o cuando es compartida. El líder es una persona que tiene una influencia demostrable sobre la eficacia en la realización total del grupo. El líder como miembro que práctica conductas de liderazgo.

El líder busca lo mejor para su grupo, persuade, impulsa y atrae, propone y motiva, comunica y manda, más con el prestigio personal y su ejemplo que con el poder, la palabra o la influencia dominadora, aunque tenga que valerse de todos ellos. La creatividad exige al líder innovar y atreverse a repensar muchas cosas que parecen inamovibles o intocables: la convivencia, el estado, la educación, la política, las empresas, el desarrollo social. Transformarlas con base en un pensamiento creativo descentralizado. No bastan: talento, tecnología, organización, carisma, experiencia, buena voluntad, motivación, procesos, etc. Es necesario más: ingenio, valentía, ver las cosas de otro modo, innovar. El líder tiene visión: mira hacia el futuro para anticiparse, para tratar de poner las bases de una organización o institución, de un desarrollo social sostenible para las generaciones que vienen detrás de nosotros. El líder tiene que ayudar a construir los sueños y a convertirlos en realidad, a pesar de lo difícil que ello sea. El Líder de excelencia opera con los recursos emocionales y espirituales de la organización, con valores, compromisos y aspiraciones, hace sentir a su gente el orgullo y la satisfacción de su trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de realización, mostrándoles como contribuye su trabajo a la realización de metas nobles; es un estímulo emocional a la necesidad de ser importante, diferente, útil, parte de una institución exitosa. A la gente no le gusta ser administrada, quiere ser dirigida. Lo que un grupo grande o pequeño necesita, es tener al frente, no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero. El Líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aire de espontánea simpatía; da poder a su gente; fortalece al grupo.

El líder se distingue por la forma en que trata a la gente y le serán fieles porque les ha dado un trato de seres importantes e indispensables, de seres únicos y trascendentales. 1.3.1 ATRIBUTOS DEL LÍDER El líder siempre está abierto a la verdad (no es radical o dogmático). Y en base a ello, estudia, se actualiza, se informa y se ubica en la realidad.  Inteligencia Emocional: Con el desarrollo de este atributo de madurez, el líder muestra carácter, autodominio y puede ser respetuoso de los demás y empático; puede “gestionar” conflictos, ser reflexivo y autocrítico; y sobre todo, se adapta a los cambios y los promueve. Genera la visión que mueve hacia el nuevo rumbo.  Desarrolla un importante poder moral: A partir de su apego a valores fundamentales, que le permiten a la vez, ser percibido como una persona íntegra. A partir de esto, influye en los demás con el ejemplo, y por supuesto, genera confianza.  Desarrolla un importante poder experto: Porque es competitivo en las diversas competencias profesionales conocimientos, aptitudes, habilidades que le demanda su actividad, su profesión o los procesos de su organización.  Tiene buena comunicación interpersonal: Está abierto a la comunicación y se expresa y se comunica con mensajes adecuados (verbales y no verbales); sabe escuchar a base de empatía y por ello, sabe dialogar. Así, es generador de consensos; persuade con la razón y la verdad y por lo tanto, genera compromiso.  Buena conducta y su ejemplo: Muestra una marcada orientación al servicio y a la calidad; por ello, en su caso, encabeza o participa en los procesos de calidad de su organización; pero en general, es una persona que siempre se preocupa por hacer las cosas muy bien, con responsabilidad y con calidad.  Sabe comportarse y trabajar en equipo: Sobre todo, forma e integra equipos. En su propio nivel, sabe colaborar, apoyar e infundir motivación en los equipos que él participa; y por otra parte, sabe formar equipos y darles la suficiente motivación para convertirlos en equipos altamente sinérgicos y de alto desempeño.  Promueve la creatividad: Su autoestima y seguridad personal, le permiten valorar y estimular sin ningún temor o reserva, las aportaciones de otros. Por ello, genera un ambiente de trabajo motivado y participativo; en general, es un buen promotor de la creatividad, porque la fomenta y la premia.  Es motivador: Sabe aplicar los diferentes mecanismos de motivación, más allá de los premios y castigos. Por ello, sabe obtener el compromiso auténtico de sus “seguidores”.

 Es un verdadero maestro: por su seguridad y confianza en sí mismo, basado en su poder experto, comparte la información y el conocimiento; coadyuva al desarrollo de quienes son sus “seguidores”.

1.4. TEORIAS CLASICAS DEL LIDERAZGO Las aproximaciones teóricas al concepto del liderazgo son muy numerosas, a continuación exponemos brevemente algunas de las más relevantes.

1.4.1. El liderazgo como rasgo de personalidad El líder "nace", por tanto, una persona tendrá o no un conjunto de cualidades que le permiten ser líder en cualquier situación. De esta manera, una persona debería ser líder en todos los grupos en los que participa (familia, amigos, trabajo, etc.) siempre y cuando poseyera esas cualidades. Los distintos estudios realizados han encontrado una serie de cualidades que habitualmente se dan entre los líderes de distintos grupos, estas son buen nivel de inteligencia, extroversión alta, seguridad en si mismo, ajuste y buena empatía (Gibb, 1969). Así mismo, otros autores como Robbins (1979), señalan que rasgos como inteligencia, extroversión, seguridad en sí mismo y empatía tienden a estar relacionados con el logro y mantenimiento de la posición de líder.

Figura 1: Cualidades del Líder

Históricamente, este fue el primer enfoque que adoptaron las teorías sobre el liderazgo. Sin embargo, en la práctica, los resultados empíricos, llegan a la conclusión de que no existe tal conjunto de rasgos, ya que una persona será o no un líder en función de la situación en que se encuentre el grupo. La relación entre rasgos y éxito como líder es escasa e inconsistentes; y si bien es cierto que se

encontraron diferencias entre líderes y no líderes, los resultados solo indican que tipo de persona es más probable que ocupe una posición de liderazgo, y el que, una vez alcanzada esa posición, esa persona actué de la forma que lo hace, pero no permite conocer qué tipo de persona actuara eficazmente como líder.

1.4.2. EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA En este caso, el líder se define en función de lo que hace: líder será aquel que se comporta como tal. Dentro de este enfoque, son importantes los estudios de las Universidades de Ohio, y Michigan, así como el Modelo propuesto por Blake y Mouton. No existe un conjunto de características personales estables y situacionalmente invariable que distinga a los líderes de los no líderes, o a los líderes más efectivos de los menos efectivos, pero parece posible el reconocimiento de métodos o estilos de liderazgo más efectivos que otros. Los líderes efectivos pueden no distinguirse de los no efectivos en función de sus puntuaciones en una batería de test psicológicos, pero quizás sí por sus patrones conductuales característicos. La aproximación conductual supone que la mejor forma de estudiar y definir el liderazgo es en términos de lo que los líderes hacen (conductas). El psicólogo recoge, normalmente mediante entrevista, ejemplos reales de liderazgo eficaz y no eficaz. Cada ejemplo conductual es juzgado por un grupo de expertos que lo gradúan en términos de su eficacia. Los ejemplos se escalan en términos cuantitativos y se desarrolla un cuestionario conductual que, una vez validado, facilita la evaluación de una conducta determinada de liderazgo y permite establecer comparaciones entre las conductas de diferentes líderes. La escala indica, además, las conductas más deseables o efectivas para una tarea determinada. El conocimiento de los patrones conductuales que caracterizan a los líderes efectivos, proporciona una base racional para el diseño de programas que permitan desarrollar esos patrones de conducta en líderes actuales o potenciales. Si la investigación basada en los rasgos hubiese tenido éxito hubiera proporcionado la base para seleccionar a la persona "idónea" para asumir posiciones formales en grupos y organizaciones que requiriesen liderazgo. Si los estudios conductuales tienen éxito y resulta posible precisar los determinantes conductuales críticos del liderazgo, podríamos entrenar a la gente para llegar a convertirse en líderes eficaces. Se parte de supuestos diferentes.

1.4.3 EL MODELO DE CONTINGENCIA DE LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO EL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Fiedler (1965, 1967) propuso, por primera vez, las relaciones de contingen-cia en el campo del liderazgo. Su teoría parte del supuesto de que el desarrollo del grupo está en función de la motivación y conducta del líder, así como de la cantidad de control en cada situación. Para Fiedler (1965) «la dirección es esencialmente una relación en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea común. La dirección implica por tanto, no sólo liderazgo, sino también responsabilidad sobre resultados » (citado por Pei-ro, 1986:174). En 1965, Fiedler desarrolló un cuestionario (LPC 9), y a partir de las evalua-ciones realizadas con el mismo, determinó la existencia de tres dimensiones que condicionan el estilo de dirección más eficaz dependiendo de las situaciones. Las dimensiones son:  Relación entre el líder y los miembros. Este factor tiene que ver con el grado de confianza de los miembros de un grupo con su líder, el afecto existente y la disponibilidad a seguir sus órdenes e instrucciones.  Estructura de la tarea. Cuando una tarea está definida vagamente y de manera ambigua (no estructurada) resulta más difícil ejercer el liderazgo, que cuando, está explícitamente definida y detallada (estructura).  Poder del Puesto. Este factor excluye cualquier fuente de poder que no sea la inherente al puesto de trabajo que se desempeña. Por tanto, asumir el liderazgo es más fácil cuanto más firme e intensa resulta su posición de poder. En este modelo se establecen ocho posibles combinaciones en función de los valores en cada una de las dimensiones. En la Figura 1.7, se representa como se usan los diferentes estilos de dirección en función de la situación. En el eje horizontal se presentan las distintas situaciones en las que trabajaron los grupos, y en el eje vertical se indican los estilos de liderazgo que resultan más adecuados en cada situación.

FIGURA 1.7 MODO EN QUE CAMBIA EL ESTILO DE DIRECCIÓN EN CADA SITUACIÓN

1.5.

EL NUEVO LIDERAZGO

La confianza es la mejor moneda con la que puede pagar un líder. Los agentes de cambio que procuran acompañar a su equipo, reafirmando su compromiso con el grupo y predicando a partir del ejemplo. En las empresas, la línea jerarquica suele ser muy marcada. Un lider regala parte de si mismo, de su aprendizaje, proponiendo experiencias para que aquella persona se pueda nutrir, exteriorice su potencial y se convierta en sustancia de valor para la vida de esa persona, un lider deja huella. 1.5.1 Liderazgo Visionario: es el que va más allá del simple liderazgo, del carisma, es aquel capaz de anticiparse a los hechos y que cuenta con la capacidad de crear y dar lugar a una visión realista e interesante del futuro que mejora el presente de la empresa. 1.5.2 Liderazgo Carismático: El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de seducción y admiración. Este lider puede dar muy buenos resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo máximo de si. 1.5.3

Liderazgo transaccional vs. liderazgo

transformacional: los lideres transaccionales estan mas preocupados por mantener el flujo normal de las operaciones. El Liderazgo transaccional puede ser descrito como “mantener el barco a flote”. Un lider transformacional va mas alla de la gestión del dia a dia de las estrategias de operaciones y oficios para llevar su empresa, departamento o equipo de trabajo al siguiente nivel de rendimiento y éxito. 1.5.3.1          

Características del líder transformacional

Educación amplia. Curiosidad ilimitada. Entusiasmo sin limite. Fe en la gente y en el trabajo en equipo. Voluntad de arriesgarse. Dedicación al crecimiento a largo plazo mas bien que a las utilidades a corto plazo. Dedicación a la excelencia. Preparación. Virtud. Visión.

1.6 DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO Como competencias se entienden los comportamientos observables y habituales que conducen al éxito de una tarea o función. Las competencias de liderazgo son una combinación de rasgos, habilidades, comportamientos y conocimientos acumulados que las organizaciones intentan cuantificar con el fin de examinar a los líderes potenciales.

Las

competencias de liderazgo alientan a los subordinados para gestionar sus metas y proporcionar una herramienta para el desarrollo en general. Las diferentes competencias se aplican a diversos niveles de liderazgo y son dependientes de la organización dada. Además, las organizaciones a veces agrupan ciertas competencias y las categorizan en base a la importancia y necesidad.

1.6.1 COMPETENCIAS DE GESTIÓN Las competencias administrativas se refieren a las competencias que un líder posee cuando tiene que conseguir los fines y objetivos de una organización. Implican planificación, organización del trabajo, asignación de tareas a las personas adecuadas. Estas se dividen en las siguientes competencias: 1.6.1.1

Dirigir Personas: Dirigir equipos es una pieza cada vez más crítica del puzzle directivo actual. Los cambios tecnológicos y la globalización conducen a los directivos a vérselas con una complejidad e interdependencia crecientes en el manejo de los roles de los equipos. La toma de decisiones pasa a manos de quien posee la experiencia, así como la información más directa y relevante. La colaboración de quien puede aportar algo a la solución reemplaza a las soluciones individuales, pues se ha descubierto que favorece la calidad de la decisión y de su implantación.las personas varían las conductas al estar en compañía de otras personas.

1.6.1.2 Gestión de los Recursos: Aunque pueda parecer demasiado obvio, un líder requiere dedicar demasiado tiempo a hacer frente a cuestiones relativas a la gestión de recursos. Es decir, recursos tanto tangibles (personas, recursos económicos, equipos, espacios, etc.) como

intangibles (imagen de la empresa, el conocimiento tecnológico, el capital humano, la estructura organizativa, la marca, el logotipo o las relaciones con proveedores y clientes, etc.), o cualquier otro recurso que permita el perfecto funcionamiento de una organización. 1.6.1.3

Competencias Técnicas: Las Competencias Técnicas son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización.

1.6.2 Competencias Interpersonales Estas competencias permiten, a las personas que ejercen el liderazgo, ser más efectivos con sus colaboradores, pares y jefes/as a la hora de alcanzar los retos y desafíos de una organización. Las competencias interpersonales pueden ser: 1.6.2.1 La percepción social: En situaciones de cambio organizacional, un líder debe mostrar sensibilidad y comprobar el impacto que tienen sus ideas en los demás. La percepción social se caracteriza por tener una visión clara y un conocimiento profundo de lo que es importante para otros, la forma en que están motivados, los problemas a los que se enfrentan, y cómo reaccionan ante los cambios. Además, conlleva la comprensión de las necesidades, objetivos y demandas organizacionales de las diferentes áreas o unidades de negocio. 1.6.2.2

Inteligencia Emocional: Otra habilidad importante para el líder es mostrar inteligencia emocional. Este término surge hace relativamente pocos años, siendo en las dos últimas décadas un concepto que ha generado múltiples publicaciones, reflexiones y críticas. Consiste en comprender las emociones propias y las de los demás, así como su aplicación a los diferentes ámbitos en los que interviene una persona. Esta habilidad puede ser definida como “la habilidad para percibir y expresar

emociones, usar esas emociones para facilitar las cogniciones o pensamientos, comprender las razones de las diferentes emociones, y gestionar las emociones de forma efectiva en las relaciones con los demás”. 1.6.2.3

Gestión De Conflictos: El conflicto es un comportamiento normal en las empresas, equipos y organizaciones. Este puede utilizarse para capacitar, enseñar e inspirar a los miembros del equipo hacia un cambio positivo. El liderazgo juega un papel vital en el manejo y resolución de conflictos entre los miembros del equipo y los empleados. El líder de una organización debe saber diagnosticar un conflicto, hacer un pronóstico, tomar las medidas pertinentes hasta que el problema desaparezca. El líder debe saber interpretar los signos que el día a día le aporta para descubrir donde hay conflictos o donde se puede o donde se pueden generar.

1.6.3 Competencias Conceptuales Se refiere a los pensamientos inherentes al liderazgo. Las competencias conceptuales pueden dividirse en: 1.6.3.1

Solución de problemas: Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. Los líderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los problemas, y aprovechar la coyuntura para posicionarse como solucionadores de problemas y ganar así autoridad y respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de problemas te hace perder credibilidad como líder. Por el contrario, cuando los problemas son encarados se convierten en alimento que fortalecen tu imagen. Y después de solucionar los problemas, como líder, sales fortalecido.

1.6.3.2

Planificación estratégica: Un líder debe ser capaz de pensar y estudiar ideas para desarrollar estrategias eficaces para un grupo u organización. El liderazgo estratégico es la competencia de transformar a una o más personas con la finalidad de que se logren las metas institucionales. El líder transforma las instituciones a través de la

transformación de los demás. La planificación estratégica es

el producto de un proceso sistematizado y sistémico que consiste en establecer metas organizacionales dentro de un periodo de tiempo definido fundamentado en el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización. 1.6.3.3

Visión: Para crear una visión un líder necesita poder explicar una imagen de un futuro que mejora la situación actual y a continuación, transmitir a los demás un conjunto de nuevos ideales y valores que conduzcan al futuro. El liderazgo visionario puede ser menos eficaz en entornos donde el cambio mayor no es necesario o el nivel de inteligencia de los seguidores es excepcionalmente alto. Las tareas más simples del día a día, como ejecutar una línea de fabricación, pueden requerir un enfoque más autoritario para asegurar la disciplina en toda la organización. En cualquier caso, el liderazgo visionario no debe ser visto como "mejor" o "peor" que cualquier otro estilo, sino más bien como una herramienta para ayudar a lograr los objetivos a través de un grupo. 1.7 LIDERAZGO AUTENTICO En el momento actual existe una gran presión social hacia la búsqueda de unos líderes que sean honestos y en los que se pueda confiar. En este contexto surge el concepto de liderazgo auténtico que se centra en si el liderazgo es genuino y real. Bill George, profesor de la Harvard Business School, en el año 2003, en su libro "Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value" ,desarrolló un enfoque del liderazgo auténtico que se centra en las características de este tipo de líderes. Entre las que destacan, además del deseo sincero de servir a los demás, las siguientes: 1. Tienen clara su misión. Conocen quiénes son y adonde van y se muestran inspirados y motivados intrínsecamente por sus metas. 2. Gozan de sólidos valores en relación con lo que es correcto. En situaciones complicadas no comprometen sus valores, sino que las aprovechan para fortalecerlos. 3. Establecen relaciones de confianza con sus colaboradores. Tienen la capacidad de abrirse a los demás y establecer una conexión con sus colaboradores. 4. Demuestran autodisciplina y actúan conforme a sus valores. La autodisciplina ayuda a estos líderes a alcanzar los objetivos y estándares de excelencia que se han marcado. Les proporciona, también, la energía para realizar su trabajo de forma acorde con sus valores y les facilita el que

se mantengan centrados en sus metas. En tiempos difíciles les permite mantener la calma. 5. Sienten pasión por su misión y se muestran sensibles a las necesidades de los demás y están dispuestos a ayudarles. 1.7.1 Comportamiento organizacional positivo, capital, psicológico y liderazgo autentico Otros factores influyen en el liderazgo auténtico. Entre ellos destacan: a).- El comportamiento organizacional positivo que supone trasladar y aplicar los fundamentos de la psicología positiva al trabajo y juega un papel importante en el liderazgo auténtico. Difiere de la psicología positiva en que identifica fortalezas medibles. Entre sus fundamentos se encuentran: 1.- La esperanza, definida según Charles Snyder en su "Teoría de la esperanza", como el estado motivacional positivo que se basa en el sentimiento de tener la posibilidad de dirigir nuestra energía de forma planificada, con éxito, hacia una meta. Supone tener metas, desarrollar estrategias para alcanzarlas y contar con la motivación necesaria para dedicar los esfuerzos que sean necesarios. 2.- El optimismo, utilizando la perspectiva de Martin Seligman, que lo considera como un proceso cognitivo que incluye unas expectativas favorables de alcanzar el resultado esperado. Influye en la motivación, el desempeño, la satisfacción y la perseverancia en el trabajo. Diversos estudios muestran el efecto positivo que tienen los líderes optimistas en los resultados organizacionales. 3.- La resiliencia como capacidad de superar la adversidad. Investigaciones recientes muestran que se puede desarrollar. Es un componente crítico del líder auténtico. 4.- La eficacia personal entendida de acuerdo con las ideas de Albert Bandura como las convicciones personales y la confianza en las propias capacidades para movilizar la motivación requerida, los recursos cognitivos y las líneas de acción necesarias para ejecutar con éxito una tarea específica en un contexto determinado. Los líderes auténticos tienen confianza en sí mismos y toman riesgos calculados que pueden conducir al éxito no sólo a ellos mismos, sino también a sus colaboradores y a la organización. b).- El razonamiento moral considerado como la capacidad de realizar decisiones éticas que posteriormente por su naturaleza van a servir al líder auténtico para superar las diferencias individuales y alinear a los profesionales hacia una meta común. Este razonamiento permite al líder ser desinteresado y tomar decisiones en beneficio del interés del grupo o de la organización.

CAPÍTULO II: LA MOTIVACION

1.8 LA MOTIVACIÓN "La motivación no es un acto, un momento o una acción, es más bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aquí se puede destacar el hecho de que la motivación no es más que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivación en el será la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad. La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. 1.9 EL CICLO MOTIVACIONAL

El comportamiento está impulsado por la motivación, que sirve para la satisfacción de necesidades de la persona. El ciclo motivacional se reproduce en todas las personas por igual. El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce insatisfacción, inconformismo y desequilibrio y que lleva a la persona a desarrollar un comportamiento afín para restaurar el equilibrio. Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estímulo: Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad. c) Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión. d) Estado de tensión: La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción. e) Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer

dicha

necesidad.

Alcanza

el

objetivo

satisfactoriamente. f) Satisfacción: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

Figura 3. Ejemplo del ciclo motivacional.

El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estímulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable también que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. La tensión existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo

mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: -

Desorganización del comportamiento.

-

Agresividad.

-

Reacciones emocionales.

-

Alineación, apatía y desinterés 1.10 LA MOTIVACIÓN LABORAL El desempeño en el trabajo es el resultado que logra el ocupante de un cargo y depende de muchos factores. Uno de los más importantes es la motivación para el trabajo. Entender los mecanismos de esta motivación es esencial para que el emprendedor pueda relacionarse con las personas. La motivación para trabajar es un estado psicológico de disposición, interés y voluntad de alcanzar o realizar una tarea o meta. Decir que una persona está motivada para el trabajo significa que muestra una inclinación favorable o positiva para realizarlo.

Figura 4. Los principales determinantes del desempeño en el trabajo.

La palabra motivación proviene del latín motivus, movere, que significa mover. En su sentido original, indica el proceso por el cual alguna razón -o motivo- incentiva, estimula y energiza el comportamiento humano.

Esta

conducta siempre se motiva. Hay un motor en marcha permanente que lo

mueve; aunque de vez en cuando se queda en punto muerto o deja de funcionar y la persona se desmotiva. La motivación es específica. No hay un estado general de motivación que lleve a una persona a estar siempre dispuesta a todo. La motivación es una característica individual y, al mismo tiempo, un proceso complejo en el que intervienen muchos factores. Al tratar con la motivación de sus empleados y de las personas en general, el emprendedor debe huir de los razonamientos simplistas, como "si se paga bien, se consigue cualquier cosa" o "un ambiente de trabajo agradable es un factor de motivación" o "las personas sólo trabajan porque lo necesitan; si pudieran, no harían nada". Desde hace mucho tiempo, los empresarios, investigadores y administradores de las empresas han estado enfrentando problemas de desempeño y, por esto, intentan explicar la motivación para el trabajo. Tabla 1. Factores que favorecen y dificultan la motivación.



FACTORES QUE FAVORECEN LA

FACTORES QUE DIFICULTAN LA

MOTIVACIÓN

MOTIVACIÓN

Clara comprensión y conocimiento del 

Fuerte

crítica

trabajo a desarrollar.

Escasa

definición



Proporcionar recompensas y alabanzas.



Facilitar tareas que incrementan el desafío, la responsabilidad y la libertad.



Animar y favorecer la creatividad.



Involucrar

a

los

voluntarios

en

la

como

el

trabajo

trabajo

a



Supervisión de las tareas no adecuada.



No

dar

respuesta

sincera

a

las



Adoptar

decisiones

unilaterales.

No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.

Ayudar al desarrollo de habilidades

Indicar

trabajo.

cuestiones planteadas.

personales. 

del

el

desarrollar y de sus objetivos.

solución de los problemas. 

hacia

de

los



Ocultar la verdad.



No dar elogios por el trabajo bien

voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización. 

Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.



Tener

los

medios

adecuados

para

realizado. 

Asignar trabajos aburridos o tediosos.



Falta explicita de reconocimientos.



Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.

desarrollar las tareas eficazmente. 

Sentimiento de no formar parte del equipo..

1.11 CLASES DE MOTIVACIÓN La motivación para el trabajo se deriva de una interacción compleja entre los motivos internos de las personas y los estímulos de la situación o ambiente. La motivación se clasifica de distintas formas, como: 1) Motivación Externa: la motivación puede ser inducida de forma externa. 2) Motivación Interna: la motivación puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontánea. Surge sin motivo aparente, es la más intensa y duradera. Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea, sino, más bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos autoimponemos por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles.

Figura 5. Interacción entre motivos internos y externos del individuo.

Otros Autores definen que la motivación es positiva y negativa. 1) Motivación positiva: Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo. Mattos dice que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca. 2) Motivación negativa. Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad. También se consideran otras tres clases de motivación, a saber: 1) Motivación Intrínseca: Es la inclinación innata de comprometer los intereses propios y ejercitar las capacidades personales para, de esa forma, buscar y dominar los desafíos máximos. Surge dentro de la persona, obedece a motivos internos, ejerce los intereses

y

las

capacidades

personales.

Cuando

estamos

motivados de forma intrínseca, no necesitamos incentivos o

castigos que nos hagan trabajar porque la actividad es recompensa en sí misma. Disfrutamos la tarea o el sentido del logro que trae. Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas. 2) Motivación Extrínseca: Es una razón creada en forma ambiental para incentivar o persistir en una acción. (Se usa para motivar o mantener

la

conducta).

Es

una

relación

de

incentivos

y

consecuencia. La motivación extrínseca proviene de exterior. Surge cuando hacemos algo para obtener recompensas, evitar castigos, complacer o no desagradar a quienes nos rodean, o por alguna razón que tiene poco que ver con nuestros actos. En la vida práctica es difícil discernir con claridad si sólo nos encontramos ante una motivación intrínseca o extrínseca, ya que habitualmente se ven entremezcladas; podemos sentir un claro interés personal intrínseco y a la vez nuestra conducta se puede ver reforzada por valores extrínsecos 3) Motivación Trascendente: Es aquella que tiene en cuenta el receptor de la acción, o lo que es lo mismo, aquello que uno hace beneficia a un tercero. Otro tipo de clasificación que se le da a la motivación es la siguiente: 1) Individuales Primarias, representadas por las necesidades (hambre, sed, sueño, etc.) 2) Individuales Complejas, donde se unen formas vinculadas al aprendizaje familiar, escolar y social.

1.12 TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN 1.12.1 Teoría de la jerarquía de necesidades de MASLOW En la década del 40, Abraham H. Maslow formuló una concepción de las necesidades que mantiene su vigencia como marco conceptual, a pesar del tiempo transcurrido. Maslow generó la idea de un orden en las necesidades humanas, una jerarquía desde lo más básico hasta lo más sofisticado, que varía de acuerdo a la edad y las circunstancias de la vida de una persona. La jerarquía de necesidades de Maslow se suele representar por una pirámide, proporcionando una imagen gráfica de factores que van aumentando en complejidad. Este esquema fue pensado fundamentalmente para el hombre como individuo, no tanto como integrante de una organización. Es así como las necesidades básicas se describen en él exclusivamente como necesidad de comida, reposo, abrigo, y no como una remuneración adecuada, lo cual correspondería a una necesidad básica del hombre en una organización.

Figura 6. Pirámide de Maslow

Sin embargo, es posible hacer un paralelo entre lo individual y lo social: Tabla 2. Necesidades básicas individuales y sociales.

Las necesidades más bajas requieren una respuesta relativamente rápida, como por ejemplo, la necesidad de dormir, en tanto que las necesidades más elevadas requieren ciclos motivacionales largos (por ejemplo, haberse propuesto obtener un título universitario). Sin embargo, si alguna necesidad más baja deja de satisfacerse durante mucho tiempo, se vuelve imperiosa, postergando cualquier necesidad más elevada. 1.12.2 Teoría del factor dual de HERZBERG En un estudio sobre ingenieros y contadores, Herzberg y otros comprobaron que se producían dos factores diferentes como parte de la satisfacción en un cargo. A los primeros les llamó “factores motivadores intrínsecos”, porque estaban relacionados con el desempeño de la persona y con las necesidades más elevadas de la jerarquía de Maslow. A los segundos les llamó “factores motivadores extrínsecos”, o también “higiénicos”, y comprobó que se relacionaban con las necesidades más básicas de Maslow. El término higiénico alude a un concepto médico, en el sentido de que la higiene impide las enfermedades, pero no sana al que ya está enfermo; en este caso, una baja remuneración produce insatisfacción, pero cuando el problema está resuelto pierde su poder motivador. i. Los factores motivadores intrínsecos son: -

Realización personal

-

Reconocimiento

-

Responsabilidad

-

Crecimiento

-

Posibilidad de enriquecer el cargo

ii. Los factores motivadores extrínsecos o higiénicos son: -

Condiciones de trabajo y comodidad

-

Remuneraciones

-

Estilos de supervisión

-

Seguridad

-

Relaciones interpersonales y clima organizacional

La característica básica de los factores higiénicos es que bajo el nivel adecuado producen insatisfacción, pero sobre ese nivel no se obtiene incrementos de satisfacción y ningún desempeño elevado asociado a ella. 1.12.3 Teoría de McClelland David McClelland se interesó por una medición científica de las motivaciones humanas. Para ello no consideró tanto las situaciones exteriores a las personas, sino la forma en que piensa. Para ello, utilizó el Test de Apercepción Temática (T.A.T.) de seis ilustraciones 4, de la cual forma parte las tres láminas que se han respondido durante el curso, y que sirve para registrar “muestras de pensamientos” que pueden agruparse de acuerdo a las áreas de intereses de las personas. McClelland agrupó las respuestas en tres amplias categorías: -

La motivación de logro

-

La motivación de afiliación

-

La motivación de poder

La motivación de logro representa la satisfacción de efectuar bien un trabajo por el placer de hacerlo bien. Se trata de personas orientadas a la tarea, que sé autoexigen altos rendimientos y le exigen lo mismo a los demás. La motivación de afiliación representa la orientación a las personas y a privilegiar las relaciones interpersonales armoniosas. También la preocupación por el

bienestar de los otros y la tendencia a trabajar con personas, tales como asistentes sociales o jefes de personal. La motivación de poder representa la necesidad de influir y controlar las conductas de otros. 1.12.4 Teoría X y teoría Y de MACGREGOR Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Más adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización. Tabla 3. Hipótesis X, Y

Hipótesis X

-

Hipótesis Y

La gente no quiere trabajar. La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida.

-

La

gente

tiene

poca

creatividad. La motivación funciona solo a

-

los niveles fisiológicos y de -

-

seguridad. La gente debe ser controlada

Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. La gente prefiere autonomía. Todos somos creativos en potencia. La motivación ocurre en todos los niveles. Gente motivada

puede

autodirigirse.

y a veces obligada a trabajar.

1.12.5 Teoría de la expectativa El autor más destacado de esta teoría es Vroom, pero ha sido completada por Porter-Lawler. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor”. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo.

Los puntos más destacados de la teoría son:  

    



Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito. El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?). La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan Fuerza de la motivación = Valor de la que recompensa * Probabilidad de logro. quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:  La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.  Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.  Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Tabla 4. Otros conceptos de la teoría de las expectativas.

INCENTIVO Las normas

Inventivos

DEFINICIÓN Normas

que

regulan

CONSECUENCIAS la

Contribuyen

a

que

se

conducta de los miembros

cumpla estrictamente con

de la organización Sueldos y Salarios.

la tarea. Son aliciente

para

la

Generales

incorporación

Incentivos

permanencia Fomentar el esfuerzo por

individuales y de grupo Liderazgo

y

encima del mínimo. “Iniciación a la estructura”

Puede

influir

(orientar definir y organizar

permanencia

el trabajo).

organización

en en

la la

“Consideración” (Apreciar el trabajo, Aceptación del grupo

relaciones

personales, etc.) Se deben tener en cuenta:

Influye en el cumplimiento

La cohesión.

estricto, en el esfuerzo por

Coincidencia con las normas

encima del mínimo

del grupo. Valoración del grupo Implicación: Identificación

Influye en la permanencia,

con el trabajo.

esfuerzo por encima del

identificación con

Identificación: Grado en que

mínimo

los objetivos

la persona a interiorizado los

Implicación en la tarea e

objetivos de la organización.

1.12.6 Teoría ERC de Alderfer Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:  Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.  Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.  Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

1.12.7 Teoría de fijación de metas Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones:  Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.  Movilizan la energía y el esfuerzo.  Aumentan la persistencia.  Ayuda a la elaboración de estrategias.  Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros. 1.12.8 Teoría de la equidad de Stacey Adams Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

CONCLUSIONES  El proceso de liderazgo está estrechamente vinculado al de motivación. La motivación de los seguidores se basa en la identidad de intereses entre sus necesidades, valores y aspiraciones, y las propuestas del líder; por tanto, el líder, deberá entender las motivaciones de las personas a las que pretende guiar.  Los seguidores son colaboradores de quien ejerce el liderazgo y sin liderazgo no hay colaboración, sólo obediencia o cumplimiento de reglas. Por tanto, el líder trabaja con los recursos emocionales y espirituales de la organización, con valores, compromisos y aspiraciones, hace sentir a su gente el orgullo y la satisfacción de su trabajo, inspira (motiva), mostrándoles como contribuye su trabajo a la realización de metas.  Los empleados en una organización vienen a convertirse en el elemento más importante de la misma, porque el vital que el líder genere las motivaciones necesarias que llevaran al logro de los metas organizacionales.

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