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Análisis gestión humana asadero las vegas

Jenny Rojas Acosta -156003428, Yonnatan Rivera Ramirez - 156003428 Lida Marcela Segura M. -156003432

Docente Dagoberto Torres

Universidad de los Llanos “Unillanos” Facultad de ciencias económicas Administración de empresas Gestión del talento humano 1 Semestre VII Villavicencio-Meta Diciembre 2017

Portada

Tabla de contenido Portada ............................................................................................................................................. i Tabla de contenido .......................................................................................................................... ii Análisis gestión humana asadero las vegas .................................................................................... 1 1. Reseña histórica Asadero las vegas ........................................................................................ 1 2. Descripción y análisis de cargos ............................................................................................. 2 Diagnostico ..................................................................................................................................... 2 Análisis. .......................................................................................................................................... 3 Aporte. ............................................................................................................................................ 4 3. Reclutamiento de personal ...................................................................................................... 4 Diagnostico. .................................................................................................................................... 4 Análisis: .......................................................................................................................................... 5 Aporte: ............................................................................................................................................ 5 4. Selección de personal .............................................................................................................. 6 Diagnostico. .................................................................................................................................... 6 Análisis: .......................................................................................................................................... 6 Aporte: ............................................................................................................................................ 7 5. Inducción................................................................................................................................. 7 Diagnostico. .................................................................................................................................... 7 Análisis. .......................................................................................................................................... 8 Aporte: ............................................................................................................................................ 8 6. Capacitación. ........................................................................................................................... 8 Diagnostico. .................................................................................................................................... 8 Análisis: .......................................................................................................................................... 9 Aporte: ............................................................................................................................................ 9 7. Evaluación de desempeño……………………………………………………………………. 10 Análisis………………………………………………………………………………………… 11 Aporte……………………………………………………………………………………………11 8. Compensaciones………………………………………………………………………………12 Análisis…………………………………………………………………………………………..12 Aporte……………………………………………………………………………………………13 9. Compensaciones por cargo……………………………………………………………………13 Analisis…………………………………………………………………………………………..14

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Análisis gestión humana asadero las vegas 1. Reseña histórica Asadero las vegas Fundado en 1982 en Cumaral, (Meta); con una sociedad conformada por dos parejas de esposos Jesús Antonio Caballero Vela, Amparo Sánchez e Isidro Clavijo, Gloria Inés Gracia, sociedad que solo duro un año, en 1983 se divide quedado como únicos propietarios don Antonio Caballero y Amparo Sánchez, el cual su objetivo principal es ofrecer un servicio de restaurante con la mejor ternera a la llanera o mamona de excelente calidad para satisfacer las necesidades y gustos de los clientes, ya que por su ubicación está en un sitio estratégico para turistas y viajeros de todo el país. En 1985 se registra en la cámara de Comercio de Villavicencio a nombre de la señora Amparo con razón social Asadero las Vegas, régimen simplificado, ubicado en la calle 12 N° 23 – 02 Avenida principal de Cumaral, allí llevan ubicados 35 años gracias a la acogida que ha tenido por su excelente servicio, calidad y fidelidad de sus clientes. Actualmente es administrado por la Señora Marledys Rico Buitrago, se caracteriza por su carisma, dedicación, colaboración, amabilidad y luchadora que actualmente defiende a capa y espada el nombre de Asadero las Vegas por vía judicial contra Asadero las Vegas mamona y joropo propiedad del señor Isidro antiguo socio, por sus nombres tan parecidos se ven afectados, porque solo los divide una pared a simple vista parecen un solo asadero, causando confusión entre sus clientes como la perdida de alianzas que Marledys adquirió con las empresas transportadora de la región, lucha que lleva desde hace dos años todo por no hacer el registro marcario del asadero ante la Súper Intendencia de Industria y Comercio para que ningún establecimiento adquiriera su nombre. pág. 1

Marledys como administradora está comprometida con su labor, sabe que el mercado es muy competitivo y que debe estar alerta a los cambios y adaptarse de la manera más veloz posible, por ejemplo, el internet y la tecnología en general ha sido, es y será unos de los factores de cambio, más importantes por eso Asadero las Vegas ha creado una Fanpage para que sus clientes lo sigan y refieran sus contactos, es una forma de mostrar su servicio y especialidad que motiva a los seguidores a que los visiten. También está trabajando en el diseño y creación de su página web, ya que esto le brida credibilidad ante los clientes y ser visibles en los buscadores. 2. Descripción y análisis de cargos Diagnostico Asadero las Vegas, cuentan con los siguientes cargos: administrador, asador, parrillero, auxiliar de cocina, caja, mesero, aparca coches. Administrador: Supervisar y apoyar el resto del personal, control financiero, gestionar y tener al día toda la documentación del asadero, compra de insumos, contratación de personal, organizar eventos dentro y fuera del local, publicidad y marketing. Asador: Control y manejo de carnes, corte, adobo, asar y servir la carne de acuerdo al pedido Parrillero: Encargado de la organización general de la cocina, elabora y compone los menús, pasa los pedidos de materia prima al administrador. Auxiliar de cocina: Realiza labores auxiliares de cocina, mantener el área de concina limpia y organizada de acuerdo a las especificaciones del parrillero. Cajero: está a cargo del manejo de las transacciones financieras, recibir los pagos excelente servicio al cliente.

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Mesero: Aseo y organización de mesas, atención a clientes, tomar pedidos, solicitar al parrillero y asador el plato de acuerdo al pedido, servir la orden y recoger platos. Aparca coches: Atraer, ubicar y cuidar el medio de transporte de los clientes. De acuerdo a la información suministrada por la organización, se identificó que lleva más de 20 años en el sector, cuenta con más de 18 empleados de los cuales 8 tienen contratación directa y los otros su contratación es informal, el organigrama se actualiza cuando hay un cargo nuevo, los cargos se actualizan cada año teniendo en cuenta los requisitos intelectuales, funciones principales, identificación del cargo, posición en el organigrama y responsabilidades adquiridas, el tipo de comunicación que se tiene con los colaboradores es por medio de reuniones, por teléfono y cara a cara. Todo el personal tiene claro cuál su posición y sus funciones en la organización, saben a quién debe reportar sus resultados. El asadero no tiene definido un área de recursos humanos, pero las personas encargadas de realizar la contratación y todo lo relacionado con el factor humano tiene en cuenta la opinión del cliente interno y externo en el rediseño de sus procesos, apoyan y defienden la visión de la empresa, promueven que los valores y principios se apliquen. Análisis. Aunque es una empresa que no cuenta con una estructura organizacional establecida, se pudo evidenciar que el factor humano está satisfecho con su labor y en la organización, que tiene claro cuáles son sus funciones y como deben desarrollarlas, por esta razón determinamos que el modelo de recurso humano que más se ajusta al asadero es el de Caixa Galixia, según la opinión de Juancal Vázquez Ecezabarrena (2003) ”Los valores organizativos definen las formas de actuar de Caixa Galixia y, por tanto, condicionan el valor añadido que ofrece a todos sus clientes, pág. 3

eje principal de la actuación de la entidad” (p.70). El asadero las vegas es una organización que se preocupa por la creación de valor, el servicio al cliente el cual depende del trabajo en equipo de todos sus colaboradores, los cuales son medidos por la aptitud y destreza en el momento de desarrollar sus actividades y en la atención al cliente para el personal que aplica. Aporte. Se recomienda colocar una cartelera o mural para informar sobre eventos, horarios o comunicaciones importantes que debe conocer los trabajadores de la organización. En cuanto a la descripción de cargos el área administrativa debe diseñar, plasmar y comunicar las funciones detalladas de cada cargo, esto facilitara la identificación de responsabilidades y desarrollo de actividades por parte del personal como la contratación de un nuevo colaborador. 3. Reclutamiento de personal Diagnostico. El proceso de reclutamiento de personal se realiza según las hojas de vida que reciben, de las personas que llegan a ofrecer su trabajo. Cuando se necesita cubrir una vacante buscan en las hojas de vida recibidas un perfil adecuado para el cargo, llaman a estas personas e inician sus labores mediante contrato verbal y se le paga el día laborado. Para crear la solicitud de las vacantes la empresa se basa en el perfil del cargo, cuenta con política formal en la que se tiene prioridad a los trabajadores sobre los candidatos externos. Uno de los principales medios de reclutamiento es el interno en las que se tiene en cuenta el ascenso del personal y programas de desarrollo personal, las técnicas que más utiliza son la consulta en la base de datos de los colaboradores actuales y la comunicación voz a voz con los empleados. En cuanto al reclutamiento externo las principales fuentes son información suministrada por pág. 4

empresas similares o de la propia empresa. En las técnicas se tiene en cuenta las hojas de vida de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en reclutamientos anteriores y recomendaciones de candidatos por parte de los empleados de la empresa. el proceso de reclutamiento demora entre 1 a 15 días para el personal operativo que es el único que se contrata debido a que las demás áreas son ocupadas por integrantes de la familia. Análisis: En una empresa en la cual no tiene un área de recursos humanos definida, para establecer un reclutamiento formal esta organización se apoya sobre las hojas de vida que son radicadas por personas que desean trabajar en la empresa y sobre la información del personal que labora actualmente para cubrir la vacante. En cuanto al modelo son muchos los que se refieren al reclutamiento de personal, el que más se acerca es el modelo de Idalberto Chiavenato en su libro gestión del talento humano (2008) “El reclutamiento interno y el externo contribuyen a la formación y la continua actualización del banco de talentos que servirá de fuente para los reclutamientos futuros” (p.117) Aporte: El reclutamiento de personal del asadero las vegas se maneja de forma adecuada, ya que es una organización pequeña que cuenta con un máximo de 20 empleados y las vacantes son ocupadas por el personal que labora actualmente o por las hojas de vida radicadas en la organización, por lo tanto la empresa no requiere de un proceso de reclutamiento establecido ya que por su tamaño no lo exige. Si se recomienda digitalizar las hojas de vida radicadas y crear una base de datos sobre estas que facilitaría el acceso a la información de una manera más rápida y eficiente.

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4. Selección de personal Diagnostico. En el proceso de selección de personal una de las principales técnicas que se aplican es la entrevista no estructurada, pruebas de conocimiento, pruebas propias de la empresa o pruebas de personalidad ya que por lo general se contrata personal con un perfil orientado al servicio y cuidado del cliente. La empresa dispone de los recursos humanos y financieros suficientes para llevar a cabo el proceso de selección, los participantes en el proceso de selección y la decisión final del candidato, lo maneja directamente la persona que realizo la solicitud, buscan una persona que trabaje en equipo, que cuenten con habilidades interpretativas, motivación, razonamiento, resolución de problemas, amabilidad, carisma, colaboración, empatía, confiabilidad, optimismo, seguridad, precisión que cumpla con las expectativas de los empleadores en cuanto al manejo y servicio al cliente. Análisis: La selección de personal se hace de manera informal por medio de entrevista no estructurada en la que permita visualizar las actitudes y destrezas de la persona entrevistada, luego se pasara a un periodo de prueba desarrollando labores básicas como en el aseo, organización de las mesas y recogiendo platos según como se desenvuelva con esta función pasara a tomar pedidos a los clientes donde debe mostrar su habilidad en atención al cliente, de esta manera es como califican el candidato durante este proceso se puede definir si es o no la persona adecuada para el cargo. El modelo con el cual se comparo es el de Idalberto Chiavenato en su libro gestión del talento humano (2008) “La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los candidatos. Conforme los candidatos superan obstáculos pasan a las etapas siguientes” pág. 6

Aporte: El proceso de selección de personal del asadero las vegas se apoyan sobre la entrevista que se le realiza al candidato y la aptitud al desarrollar las funciones en el periodo de prueba, los cuales no son suficientes para realizar una contratación adecuada, cuando se realice la entrevista exigirle al candidato que entregue la hoja de vida completa con antecedentes judiciales, certificaciones estudiantiles, laborales, personales en al cuales se pueda corroborar la veracidad de la misma y se tenga una percepción positiva sobre esta persona y se crea un nivel de confianza con el cual se puede llevar a realizar una contratación adecuada. En cuanto a la contratación que se realiza es de forma verbal donde el empleador les especifica sus funciones, el horario que deben cumplir y sus remuneraciones en el que incluye la alimentación solo desayuno y almuerzo y las propinas que reciban por su labor, Son condiciones que los colaboradores han aceptado sin ningún inconveniente pero sin embargo se recomienda que la organización realice un contrato de servicios que está regulado por la legislación civil y no por la legislación laboral en el cual contempla que la única obligación para el contratante es el de pagar el valor pactado en el contrato. 5. Inducción Diagnostico. Después de que el trabajador sea seleccionado, él jefe inmediato le indica de forma verbal cuales van hacer sus funciones, debe iniciar con las funciones básicas del puesto a medida que pasa el tiempo que es de 1 a 4 días que se vaya familiarizando con el cargo debe desarrollar las demás funciones, esto es tanto para el personal nuevo como para el personal que asciende al nuevo cargo se les informa de manera formal los aspectos del nuevo cargo, ejemplo si el cargo es de pág. 7

parrillera debe empezar como auxiliar de concina donde su labor es ayudar con el lavado de platos y aseo de la cocina hasta que conozca y pueda ejercer las de parrillera. La empresa no cuenta con un plan de inducción formalizado, al finalizar la inducción no se tiene un acta donde se evidencie lo entrenado y rara vez se presenta el nuevo colaborador al resto del personal solo cuando se requiere. Análisis. El modelo de gestión de recursos humanos al cual la organización se puede adecuar es el de Werther y Davis teniendo en cuenta uno de elementos “Desarrollo y evaluación: Procesos que son aplicados una vez se contrata el personal, con el fin de socializarlos con las políticas y procedimientos de la empresa. Se realiza la asignación de puestos, reciben la capacitación necesaria para ser productivos y se realizan evaluaciones formales periódicamente.” (Mille Chicacausa, 2013) Aporte: Es necesario que la organización elabore y diseñe un plan de inducción que especifique las funciones de cada cargo, esto le facilita a la empresa la designación de funciones y responsabilidades se la persona a contratar y al finalizar el proceso de inducción se debe firmar un acta en la cual se evidencia lo aprendido por el nuevo colaborador. 6. Capacitación. Diagnostico. Se realiza una capacitación anual de forma presencial organizada por el ente de higiene del municipio de Cumaral, sobre las buenas prácticas higiénicas y medidas de protección para la manipulación de alimentos, el tipo de recurso que proporciona la empresa para realizar las pág. 8

capacitaciones son los permiso laborales. Aunque la organización no cuenta con un plan de capacitación definido, si quiere implementa las capacitaciones que busquen mejorar la capacidad competitiva de la organización, desarrollar competencias de servicio al cliente, mejoras en el desempeño laboral de los empleados para el cumplimiento de objetivos. Análisis: Cuando una organización no tiene un área de recuso humano establecido y tampoco un plan de capacitación para sus colaboradores ya que el tamaño de la empresa no lo exige por lo tanto es complejo poder compararlo con una teoría de recursos humanos en este caso, la teoría que podría aplicar para esta organización es el modelo de milkovich y Boudreau (1993) “las actividades involucradas en el desarrollo de recursos humanos son las de formación y todas aquellas que procuran la adquisición de la cultura organizacional y la generación del sentimiento de pertenencia de las personas al grupo” (p.89) Aporte: La organización desea realizar una capacitación cada tres meses o en su defecto cada seis meses de forma presencial sobre servicio al cliente, por lo tanto se recomienda que la empresa invierta y diseñe en la ejecución y desarrollo de un plan de capacitación, que estén enfocadas al servicio y cuidado del cliente, que mejore el desempeño laboral de los empleados, que ayuden a desarrollar competencia de innovación y al cumplimiento de los objetivos de la empresa. La organización debe buscar alianzas estratégicas con entidades de turismo del departamento del Meta, para que les colabore con el apoyo y organización de este tipo de capacitaciones ya que contribuye al desarrollo del departamento.

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7. Evaluación de desempeño Se evalúa mediante observación y comportamiento del colaborador, una vez se detalle sus capacidades siguen en su cargo rutinario, se manifiesta que inician con una labor básica, mientras conoce la organización y sus actividades, posteriormente van delegando más funciones enfocadas en este caso al servicio al cliente. De lo anterior y en base a las encuestas realizadas directamente a los colaboradores del Asadero “Las Vegas”, se evidencia que no se lleva con gran frecuencia la evaluación de desempeño a cada uno, como jefe inmediato y a su consideración, en cada puesto de trabajo se realiza la evaluación y de manera individual, pero a nivel general y a través de reuniones se da a conocer los resultados, ya que desde sus inicios el asadero realiza estos procesos de manera empírica, bajo sus criterios y personal con el administrador encargado en el momento. Para efectuar dicha evaluación se tiene en cuenta elementos importantes por destacar en cada empleado, cumplimiento de tareas, horario de trabajo, compromiso, actitud, iniciativa para con los clientes, liderazgo con el grupo de trabajo, calidad de sus labores; “Las Vegas”, trabaja con un grupo de trabajo que varía según el nivel de clientes que visite éste, por ello los días entre semana cuentan con 8 colaboradores aproximadamente y los fines de semana aumenta, puesto que se requiere por el flujo de los clientes.

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ANÁLISIS. Tras años de fundación, el asadero no ha organizado sus procesos bajo herramientas constantes, pues ha dejado que surja de necesidades y aunque existe personal con alto conocimiento no se desarrolla de manera estructural, debe definirse adecuadamente cada proceso, utilizar la tecnología, pues sería un apoyo para la organización, además de realizar con frecuencia la evaluación de desempeño y hacer que el colaborador se sienta gran parte de esta labor, es por ello que

Las evaluaciones se deben hacer de manera periódica, para que exista una

retroalimentación entre los empleados y la organización, como también para ayudar a los gerentes en la identificación

de aspectos que hay que corregir (William B. Werther Jr., Keith

Davis.: “Administración de Personal y Recursos Humanos”: Edición 5ta: Año: 2000; Pagina 13). APORTE. Deberá tenerse en cuenta la evaluación de desempeño, puesto que a pesar de realizarla, es poca su frecuencia, teniendo en cuenta que es parte fundamental para enriquecer la productividad, ambiente y desempeño de cada empleado, además de aportar mutuamente beneficios y la mejora continua encada actividad, cuando se estructure el proceso de manera adecuada, se tendrá mejores resultados y planes de acción al momento de corregir y llevar a cabo cada acción. Dentro de esta fase el “Asadero Las Vegas”, como parte de este y en consecuencia a la evaluación de desempeño debe retroalimentarse a cada colaborador acerca de su resultado, ya que es vital para el crecimiento de ambas partes, teniendo en cuenta que no toman como base estos para organizar los programas de capacitación, desarrollo y formación.

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8. COMPENSACIONES De acuerdo a lo visto en la visita, en temas de compensaciones y lo manifestado por la administradora, aplica salario emocional a sus colaboradores, este se maneja de varias formas entre ellas “Horario flexible, es decir, cumplir con las ocho horas pero sin tener horario estricto de entrada o de salida, lo verdaderamente importante es realizar nuestro trabajo sin necesidad de estar las ocho horas en una oficina. Salvo las mentes más cerradas, todo el mundo entiende ya que cumplir un horario no es sinónimo de productividad, Ayudas en el desarrollo de la carrera profesional; las organizaciones más avanzadas en la gestión del talento capacitan a sus empleados para el desarrollo de la misma. Les ayudan económicamente en el pago de alguna formación o le facilitan asistir a esas formaciones Y por último, algo tan sencillo de hacer pero a la vez tan difícil de encontrar en tantas organizaciones actuales como es el reconocimiento al trabajo bien hecho. Y no me refiero a un reconocimiento monetario sino simplemente a las palabras o a los gestos. A todas las personas y por ende a todos los trabajadores, nos gusta que nos digan las cosas que hemos hecho bien y no solamente aquellas que hemos hecho mal. Palabras tan sencillas como “gracias”, “enhorabuena”, “bien hecho”, “confío en ti”, son parte de un salario emocional que compensa y satisface en ocasiones mucho más que cualquier retribución económica”, https://www.imf-formacion.com; consultado el 09/12/2017.

Análisis. Las Vegas, es un asadero que ha brindado al sector donde se encuentra la oportunidad de brindar estabilidad y espacio para laborar, según su organización y a pesar de no tener una estructura sistematizada, procuran dentro de sus posibilidades brindar más que un beneficio económico, pág. 12

uno fuerte y emocional; lo que da como resultado un clima organizacional y ameno para cada colaborador, pues se sienten comprometidos con su labor, lo que causa una mayor y efectiva atención para con sus clientes. Basados en el “Subsistema de la aplicación de los Recursos Humanos, es la especificación del contenido, métodos y las relaciones con los otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. Se estudia y determinan los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas para el correcto desempeño del cargo” https://malejavillalobosv.wordpress.com , consultado el 10/12/2017. Aporte: Con esto tendríamos que definir parámetros para la remuneración, es decir políticas fijas para cada puesto, con ello la organización contribuiría a funciones claras, estímulos concretos y no basados en el momento o informalmente. Esto tendría mayor efectividad si este paso en los colaboradores se llevara de tal manera que se sientan aún más comprometidos y fieles a su empresa, quizá en la creación de espacios donde se comparta más con el administrador, ya que en sus funciones no es clara la relación y es bajo directrices, donde tanto empelados de la semana como aquellos de los fines de semana se relacionen más, ya que puede enriquecer el ambiente laboral 9. COMPENSACIONES POR CARGO. Las Vegas no maneja este tipo de compensación por cargo, en lo evidenciado existen los aportes sociales, pero de quienes mantienen contrato fijo con ellos, más sin embargo los demás que laboran por turnos y están pocos días tienen sus tratos al igual que los demás, puesto que no mantienen estructurado este proceso y se les maneja la remuneración, en cuanto a la pág. 13

compensación por cargo no se encuentra establecida en su estructura, cada cargo maneja sus horarios, su sueldo o pago por turnos, a todos se les mantiene la estabilidad laboral y paseos o salidas programadas, lo cual es extralegal y hace de un componente oportuno y de motivación para con los colaboradores. Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno de sus recursos más importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son muchos. Además de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el trabajo en equipo, la innovación y el compromiso, además de la buena fe en la Gerencia, http://www.rrhh-web.com; consultado el 09/12/2017.

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