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• Hebert Arteaga

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SODIMAC BALANCED SCORECARD

INDICE INTRODUCCION ........................................................................................................................ 2 1. EL BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 3 1.1. DESCRIPCIÓN DEL BALANCED SCORECARD ......................................................... 3 1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD ............................................................ 3 1.2.1. MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................ 3 1.2.2. PERSPECTIVAS ...................................................................................................... 3 1.2.3. INDICADORES Y METAS ....................................................................................... 4 1.2.4. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS .............................................................................. 4 1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS .......................................................................... 5 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................................... 5 2.1. HISTORIA ......................................................................................................................... 5 2.3. MISIÓN ............................................................................................................................. 6 2.4. VISIÒN .............................................................................................................................. 6 2.5. VALORES ......................................................................................................................... 6 2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................... 7 2.7. ORGANIGRAMA .............................................................................................................. 8 3. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC ............................... 9 3.1. MAPA ESTRATÉGICO.................................................................................................... 9 3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO .......................................................................... 10 3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS .............................. 12 ..................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido. ..................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido. 3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................... 16 3.7. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ............................................................................. 21 3.6. PLAN OPERATIVO CMI ............................................................................................... 23 ..................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido. 4. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 24

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INTRODUCCIÓN

La evolución y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las últimas décadas han sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento sostenido de los estándares de desempeño tanto a nivel operacional como financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la búsqueda y aplicación de nuevas y más efectivas técnicas gerenciales especialmente en el campo de la planificación y del monitoreo de la gestión del negocio. [1] Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es uno de estos sistemas de planeación y monitoreo de la gestión y su particularidad consiste en que logra integrar la estrategia organizacional y la evaluación del desempeño de la empresa. [1] Por tal motivo se ha realizado un estudio

y diagnóstico de SODIMAC en Cajamarca,

para

implementar un sistema de gestión “Balanced Scorecard” que ayudara a tener a la empresa alineada con su estrategia. Para ello se establecerá objetivos los cuales serán medidos a través de indicadores y estarán alineados con las iniciativas estratégicas.

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1. EL BALANCED SCORECARD 1.1. DESCRIPCIÓN DEL BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral fue presentado por Robert Kaplan y David Norton en el año 1992. Este se basaba en estudios realizados en una empresa de semiconductores, que posteriormente sería replicada en otras más y que basa su concepto en la administración desde la medición balanceada del cumplimiento de la estrategia. (KAPLAN 1996) (KAPLAN 2005). El cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores [1]. El Cuadro de mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento [1]. 1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD Los elementos que conforman el BALANCED SCORECARD son: Las perspectivas, los objetivos, Indicadores y metas, mapa estratégico, las iniciativas estratégicas y los responsables de los objetivos y las iniciativas [2]. 1.2.1. MAPA ESTRATÉGICO El mapa estratégico es un diagrama que, en líneas generales, muestra el conjunto de objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados mediante una relación causa efecto [2]. 1.2.2. PERSPECTIVAS Las perspectivas ofrecen una visión global de la empresa que permiten determinar si se está ejecutando o no la estrategia para alcanzar la visión que se ha trazado; adicionalmente permiten balancear las acciones para evitar que los resultados de una perspectiva estén siendo alcanzados a expensas de otra [2].

1.2.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA De arriba hacia abajo, la primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos a largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben desarrollar los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, la gestión humana, la gestión de la tecnología y de la información deben contar la historia de la estrategia de la organización.

3

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable [2]. 1.2.2.2. PERSPECTIVA CLIENTE Esta perspectiva tiene que ver con la definición del segmento de mercado que la organización atenderá y con la definición del tipo de posicionamiento que espera lograr. Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales o genéricas delos resultados satisfactorios que resulten de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción de clientes, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad de clientes y la rentabilidad del cliente y la cuota del mercado en los segmentos seleccionados [2]. 1.2.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente.

Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización [2]. 1.2.2.4. PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO En esta perspectiva se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos dela organización [2]. 1.2.3. INDICADORES Y METAS Los indicadores también llamados medidas son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos [2]. 1.2.4. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Las iniciativas estratégicas so las acciones en las que la organización se va centrar para la consecución de los objetivos estratégicos, es por ello que, es importante priorizar las iniciativas en función delos objetivos estratégicos [2].

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1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS Cada objetivo, indicador debe tener sus responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implementación con éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de la iniciativa estratégicas [2] 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA SODIMAC, Sigla de Sociedad Distribuidora de Materiales de Construcción, es una empresa dedicada al rubro de la construcción y al mejoramiento del hogar, perteneciente al holding Falabella.

SODIMAC se dedica a vender productos al por mayor y al detalle de materiales de construcción tanto para clientes particulares como para empresas también, con el fin de satisfacer en un solo punto de ventas las necesidades de remodelación y mejoramiento del hogar.

SODIMAC analizó la demanda de los clientes creando unidades de negocio para cada tipo de cliente como:  Sodimac Homecenter: Creado a familias para el mejoramiento del hogar. Brindando una amplia variedad para reparación, equipamiento de este sector. Teniendo como frase “hágala usted mismo”.  Sodimac Constructor: Hecha para especialistas que hacen la mantención y reparación del hogar. Se basa en la entrega de un rápido servicio, teniendo los materiales en stock, ofreciendo precios según la conveniencia del cliente que requiere abastecerse urgentemente.  Sodimac Empresas: para empresas constructoras medianas y grandes, que hacen grandes pedidos atendidas por especialistas de la compañía. Sus operaciones se orientan a tres segmentos: El retail, las pymes del área construcción y las grandes constructoras. La venta al detalle, residencial en su mayoría, representa la principal fuente de ingresos y márgenes para la compañía 2.1. HISTORIA El origen de Sodimac se remonta a la década del 40, cuando un pequeño grupo de empresarios de la construcción, liderado por Walter Sommerhoff, formó Sogeco. La naciente firma abrió su primera oficina como sociedad anónima en Valparaíso, enfocada principalmente en crear un sistema de distribución eficiente para las necesidades del gremio.

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Posteriormente, por el desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial generó en el país, la Cámara Chilena de la Construcción vio la urgente necesidad de formar una cadena nacional dedicada a distribuir materiales de obra gruesa y estabilizar los precios. Así, en 1952 se creó Sodimac, con una estructura de cooperativa con numerosas sucursales a lo largo de Chile. Sin embargo, la recesión de los años 80 golpeó duramente a esta cooperativa, al punto de ser declarada en quiebra. Fruto de un proceso de licitación, José Luis Del Río Rondanelli adquirió en 1982 el control de la compañía, constituyéndose Sodimac S.A. De esta forma, comenzó una nueva etapa de desarrollo y crecimiento, que estuvo marcada, asimismo,

por la

incorporación de la empresa, en 2003, como filial al grupo SACI Falabella. La particular historia de Sodimac ha contribuido a formar una cultura distintiva de empresa, austera, involucrada en los problemas que afectan al país y preocupada por las personas que conforman la organización. 2.3. MISIÓN Desarrollarnos con innovación y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y asesoría, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueños y proyectos de nuestros clientes. 2.4. VISIÒN Ser la empresa líder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de excelencia, contribuyendo al desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la comunidad. 2.5. VALORES Son la base que marca nuestras relaciones y forma de hacer negocios. Representan aquello en lo que creemos, trazan el camino que nos permite llevar adelante nuestra

misión.

Constituyen los principios, objetivos y prioridades estratégicas sobre los cuales se construye nuestra empresa.  

Trabajamos en equipo. Colaboramos y ayudamos proactivamente. Honestos. consecuentes en los actos.



Responsabilidad. Cuidado y desarrollo de nuestra gente, responsabilidad social.



Emprendedores. Buscamos soluciones innovadoras.



Excelencia. Excelencia en el servicio al cliente, espíritu emprendedor e innovador, rentabilidad para los accionistas.



Respeto. Diversidad, trabajo en equipo.

 

Servicios con calidad. Un trato amable e indagando sus necesidades. Integridad. Honestidad, transparencia.

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2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL Modo de vida de la organización basado en un sistema de creencias y valores compartidos. 

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes de una forma conveniente y completa.



Dar soluciones a los proyectos de construcción de sus clientes, además de las necesidades de mejoramiento y decoración de sus hogares, ofreciendo excelencia en el servicio.



Integridad en su trabajo y un fuerte compromiso con la comunidad.



Maximizar la conexión y el conocimiento de nuestros consumidores.



Mejorar la calidad de vida de las familias.



Dar un servicio personalizado al cliente para fidelizarlo.



Incentiva a que todos los empleados sientan que tienen poder sobre lo que hacen y sepan que pueden establecer una diferencia.



Mantener el espíritu de equipo.

Los beneficios al consumidor: 

Incremento de mercado: Sodimac puede llegar a todo el territorio nacional ya que no se encuentra limitada a una zona geográfica.



Extensión del horario: la empresa puede atender 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al año.



Reducción de precios: los menores costos de atención permiten ofrecer precios más bajos a los clientes finales en ciertas líneas comerciales o de servicios.



Proceso de orden ágil y automatizado: las ordenes de los consumidores son recibidas, procesadas y almacenadas por un sistema computarizado basado en la web de la empresa Sodimac



Rapidez y seguridad en los pagos: existe el temor de que los pagos en línea vía tarjetas o interbancarios son inseguros; sin embargo ello es un gran mito. Estos son una operación segura, rastreable, y casi inmediata. Todo es cuestión de que se cuente con el adecuado esquema de seguridad en la web para que los clientes utilicen el recurso con plena confianza.



Registro de clientes: el mismo proceso de venta vía internet, implica la captura de datos esenciales de cada cliente; estos mismos conforman una base de datos con la cual se puede sentar seguimientos de cada cuenta, así como una base de conocimiento sobre cada cliente.



Mayor y más directa comunicación con el cliente: conociendo el perfil y los datos relevantes de cada cliente, podemos contactarle con la frecuencia que apruebe para hacerle llegar ofertas de su interés, premios y recibir respuesta directa.

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2.7. ORGANIGRAMA

GERENTE GENERAL

AUDITORIA INTERNA

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

GERENCIA DE TIENDA

GERENCIA DIVISIÓN SOPORTE AL PRODUCTO

GERENCIA DE PREVENCIÓN

GERENCIA CENTRAL CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS

RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DIVISIÓN CONTRALORÍA

GERENCIA DIVISIÓN ASUNTOS CORPORATIVOS

SUBGERENTE COMERCIAL

JEFE DE PREVENCIÓN

CAJAS

RECEPCIÓN

SUBGERENTE ADMINISTRATIVO

DESPACHO

JEFE DEL DESARROLLO DEL ASOCIADO

REPOSICIÓN

JEFE DE AREA

MANTENIMIENTO

8

3. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC 3.1. MAPA ESTRATÉGICO MISIÓN: Desarrollarnos con innovación y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y asesoría, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueños y proyectos de nuestros clientes. VISION Ser la empresa líder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de excelencia, contribuyendo al

desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la comunidad.

FINANZAS

MAPA ESTRETGICO

Incrementar la rentabilidad

CLIENTE

Incrementar Cartera de clientes

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

PROCESOS INTERNOS

Fidelizar clientes

Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio

Atender la insatisfacción de clientes

Brindar servicios de valor agregado a los clientes.

Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes

Incentivar el trabajo en equipo Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa

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3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVO ESTRATÉGICO

INDICADORES

METAS Base

15

16

17

INICIATIVAS

Perspectiva Financiera Incrementar la Rentabilidad

Porcentaje de Utilidad.

0,5%

3,0%

5,0%

7,0% Programa de gestión financiera

Incremento de Activos.

60,0%

20,0%

5,0%

5,0% Programa de gestión de activos

10

20,0%

40,0%

60,0%

Programa de seguimiento a clientes claves

Número de clientes afiliados a la tarjeta Circuito de Especialistas (CE)

120

10,0%

24,0%

30,0%

Programa de seguimiento de afiliaciones a la tarjeta CE

Número entrenamientos a los clientes

280

7,1%

10,7%

12,5%

Programa de entrenamiento a los clientes

Número de productos con valor agregado ofertadas por campaña

10

20,0%

30,0%

Programa de seguimiento de 40,0% publicación de catálogos y promociones imbatibles

Porcentaje de disminución de número de reclamos.

192

12,5%

25%

50%

Programa de entrenamiento permanente al personal.

Porcentaje de disminución de cambio y/o devoluciones de productos

164

25%

50%

50%

Programa de control de calidad en los productos

80,00%

65,00%

40,00%

Campañas, promocionales, ofertas y 25,00% convenios con empresas constructoras

2,00%

5,00%

10,00%

10,00%

Perspectiva Cliente

Fidelizar Clientes

Brindar servicios de valor agregado a los clientes.

Atender la insatisfacción de clientes

Número de compras anuales por un mismo cliente

Porcentaje de clientes nuevos Incrementar Cartera de clientes Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta Circuito de especialistas (CE)

Programa de seguimiento de afiliaciones a la tarjeta CE

Perspectivas Procesos Internos Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio

Nivel de motivación del trabajador (Deficiente, regular, bueno, muy bueno, excelente)

muy bueno

muy bueno

Excelente

Excelente

Programa entrenamiento de RRHH

10

Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes

Programa de capacitación de 100,0% entrenamiento permanente al personal.

Porcentaje de entrenamiento por trabajador

75%

98,0%

100,0%

Número de clientes que utilizan el servicio transporte

900

10,0%

15,0%

20,0%

Programa de información al cliente de servicio de transporte

Número de clientes que utilizan el servicio de alquiler

50

30,0%

40,0%

50,0%

Programa de información al cliente de servicio de alquiler

Porcentaje de capacitaciones de inducción de empleados

80,0%

95,0%

100,0%

100,0%

Porcentaje de satisfacción de estabilidad laboral

65,0%

75,0%

85,0%

95,0%

Porcentaje de superación de venta por área

10,0%

20,0%

30,0%

40,0% Programa de Empleado del mes

Porcentaje de desempeño de empleados

75,0%

85,0%

95,0%

100,0%

Número ascensos de empleados

3

6

8

10

Número de empleados por pasantías

5

20,0%

40,0%

Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa

Incentivar el trabajo en equipo

Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional

Programa de capacitación de inducción Programa de reuniones de confraternización de empleados Programa de evaluación de empleados por jefe de área Programa de convocatoria abiertas de personal para todas las tiendas

60,0% Programa de pasantías del personal

11

3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Programa de gestión de activos

Iniciativas

Objetivos

Programa de gestión financiera

EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA FINANCIERA

3

2

Perspectiva Financiera Incrementar la Rentabilidad Total 3

Leyenda

2

Alto

Medio

Poco

Nada

3

2

1

0

Conclusiones de Perspectiva Financiera: La iniciativa de mayor impacto es: - Programa de gestión financiera, es la unidad administrativa encargada del análisis y plan presupuestal, de tal modo que se administra los recursos que se tiene en la empresa asegurando un incremento de la rentabilidad que serán suficientes para cubrir los financiamientos requeridos.

12

Programa de entrenamiento a los clientes Programa de seguimiento de publicación de catálogos y promociones imbatibles Programa de capacitación de entrenamiento permanente al personal. Programa de control de calidad en los productos Campañas, promocionales, ofertas y convenios con empresas constructoras

Perspectiva Cliente

Programa de seguimiento de afiliaciones a la tarjeta CE

Objetivos

Programa de seguimiento a clientes claves

EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CLIENTE

Fidelizar Clientes 3 3 3 1 1 3 2

Brindar servicios de valor agregado a los clientes. 2 3 3 2 3 2 2

Atender la insatisfacción de clientes 3 1 2 2 2 2 1

Incrementar Cartera de clientes 1 2 3 3 2 3 3

Iniciativas

Total 9

Leyenda 3 9

2 11

1 8 8 10 8

Alto Medio Poco Nada

0

13

Programa entrenamiento de RRHH

Programa de capacitación de entrenamiento permanente al personal.

Programa de información al cliente de servicio de transporte

Programa de información al cliente de servicio de alquiler

EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio

3

2

2

2

Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes

2

2

2

2

Iniciativas Objetivos

Perspectivas Procesos Internos

Total 5

Leyenda

4

4

4

Alto

Medio

Poco

Nada

3

2

1

0

Conclusiones de Perspectiva Procesos Internos La iniciativa de mayor impacto es: - Programa entrenamiento de RRHH, incentivado para dar un mejor trato al cliente, como abordarlo, entender su proyecto y cumplir con las necesidades requeridas por el mismo, así mismo, compartir un mismo objetivo organizacional.

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Programa de capacitación de inducción

Programa de reuniones de confraternización de empleados

Programa de Empleado del mes

Programa de evaluación de empleados por jefe de área

Programa de convocatoria abiertas de personal para todas las tiendas

Programa de pasantías del personal

EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa

3

2

2

2

2

3

Incentivar el trabajo en equipo

2

3

3

2

1

2

Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional

2

1

2

3

2

3

Iniciativas

Objetivos

Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje

Total 7

Leyenda

6

7

7

Alto

Medio

Poco

Nada

3

2

1

0

5

8

15

3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL RESULTADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVO ESTRATÉGICO

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

RESPONSABLES

Perspectiva Financiera Porcentaje de Utilidad.

3% de las utilidades de la empresa anualmente

Programa de gestión financiera

Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO

Incremento de Activos.

20% de la inversión anual

Programa de gestión de activos

Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO

Número de compras por un mismo cliente

20% de incremento de compras por cliente anual

Programa de seguimiento a clientes claves

COP Supervisor - JORGE ANTONIO CASAS CHUSHO

Número de clientes afiliados a la tarjeta Circuito de Especialistas (CE)

10% de aumento de clientes afiliados Programa de seguimiento de a CE anual afiliaciones a la tarjeta CE

COP Supervisor - JORGE ANTONIO CASAS CHUSHO

Número entrenamientos a los clientes

7.1% aumento de entrenamientos a los clientes

Programa de capacitación de entrenamiento a los clientes

Supervisor de Servicios Especiales MADELEYNE TAVERA FLORES

Número de productos con valor agregado ofertadas por campaña

20% de incremento de productos de valor agregado ofertadas por campaña

Porcentaje de disminución de número de reclamos.

12.5 % disminución de número de reclamos

Programa de seguimiento de publicación de catálogos y promociones imbatibles Programa de capacitación de entrenamiento permanente al personal.

Porcentaje de disminución de cambio y/o devoluciones de productos

25% disminución de cambio y/o Programa de control de calidad en los Sub Gerente de Ventas - CARLOS devoluciones de productos por cliente productos ANDRES DONET SOSA

Porcentaje de clientes nuevos

65% de incremento de clientes

Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta Circuito de especialistas (CE)

5% de nuevas afiliaciones a la tarjeta Programa de seguimiento de CE afiliaciones a la tarjeta CE

Incrementar la Rentabilidad

Perspectiva Cliente

Fidelizar Clientes

Brindar servicios de valor agregado a los clientes.

Atender la insatisfacción de clientes

Incrementar Cartera de clientes

Campañas, promocionales, ofertas y convenios con empresas constructoras

Supervisor de Merchandising WILLIAN AVILA VASQUEZ Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA

Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO COP Supervisor - JORGE ANTONIO CASAS CHUSHO

Perspectivas Procesos Internos

16

Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio

Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes

Programa entrenamiento de RRHH

Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA

Nivel de motivación del trabajador

Muy buen nivel de motivación

Porcentaje de entrenamiento por trabajador

Programa de capacitación de 98% de incremento del porcentaje de entrenamiento permanente al entrenamiento por trabajador personal.

Número de clientes que utilizan el servicio transporte

10% de incremento de clientes que utilizan servicio de transportes

Programa de información al cliente de Operario de Despacho - JUAN servicio de transporte CARLOS CHUQUIMANGO MENDOZA

Número de clientes que utilizan el servicio de alquiler

30% de incremento que utilizan el servicio de alquiler

Programa de información al cliente de Operario de Alquiler de Herramientas servicio de alquiler VERONICA PLASENCIA MENDOZA

Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA

Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa

Incentivar el trabajo en equipo

Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional

Porcentaje de capacitaciones de inducción 95% incremento de capacitaciones de empleados de inducción de empleados

Programa de capacitación de inducción

Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA

Porcentaje de satisfacción de estabilidad laboral

75% de trabajadores satisfechos con estabilidad laboral

Programa de reuniones de confraternización de empleados

Jefes de área

Porcentaje de superación de venta por área

20% de incremento de ventas por área

Programa de Empleado del mes

Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA

Porcentaje de desempeño de empleados

85% del desempeño de empleados

Programa de evaluación de empleados por jefe de área

Jefes de área

Número ascensos de empleados

6 nuevos ascensos por empleados

Programa de convocatoria abiertas de Asistente de Recursos Humanos personal para todas las tiendas EIDER MELENDEZ AZAÑA

Número de empleados por pasantías

20% de incremento de empleados que utilizan pasantías

Programa de pasantías del personal

Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA

17

3.5. SEMAFORIZACIÓN

SEMAFORIZACIÓN

METAS OBJETIVO ESTRATÉGICO

INDICADORES

BASE

Perspectiva Financiera

2015 VERDE

AMBAR

2016 ROJO

3%

Porcentaje de Utilidad.

0.5%

Incremento de Activos.

60.0%

Incrementar la Rentabilidad

> 2.5 % anual

=1.5%

=10%

VERDE

2.00% 15 %

VALOR

2.00%

15.00%

ROJO

5% >4 %

15.00% 6%

4% =1% y =1 y =5 y=13y 24

12 =3 y =18 y =18 y 6

20 25

2

66.7%

20

19

32

19 =4 y =26 y =22 y 10%

>=7% y20%

>= 15% y=50% y =12% y =25% y 35%

>=30% y 45%

10%

>=25% y =15% y =80% y