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• Milton Carpio Lopez

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Balanced Scorecard Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, definitivo en cuanto a obtención de resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desdeenero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales. Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. dirigida por el propioNorton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.

Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro perspectivas fundamentales:

Financiera

del Cliente

procesos internos

innovación y formación

Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por unaFORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología. En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún "de Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:  Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.  Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.  Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.

 Aumento del feedback y de la formación estratégica

.- Visión y Estrategia En la Sociedad de la información en la que estamos inmersos ha configurado un entorno especial, en el que toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, la Tecnología se ha erigido en un Factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que -sobre todo las empresas de servicios- las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era deberán hacer un esfuerzo mayúsculo por mantener aquellas capacidades críticas que, al menos, les permitirán mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno. No nos cabe la menor duda de que el entorno se está transformando, lo podemos observar entre otros aspectos porque:  Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida", es decir, las preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial.  La llamada globalización se ha de combinar con un márketing local necesario, es decir, debemos ser eficientes.  La mejora continua se está convirtiendo en un término no académico sino práctico en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy día es más corta, sobre todo en el sector tecnológico.  El Capital humano está tomando la dimensión estratégica necesaria para que aporte valor a la empresa.  Los procesos cada vez están más consolidados e integrados, buscándose la máxima calidad y eficiencia.  Los proveedores están cada vez más integrados en la cadena de producción.

 Todo esto constituye un pilar básico de lo que se llama Business Intelligence. Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuración del BSC se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos. Sin duda, el fin último del BSC es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia. Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.

Objetivos e Indicadores estratégicos En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados (performance drivers). Lo cierto es la existencia de una práctica generalizada de intentar desagregar los indicadores estratégicos en medidas específicas del nivel operativo. El BSC proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos estratégicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategiaconsensuada. Debemos insistir en que el BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. Como ya poníamos de manifiesto en el tema de Cuadro de mando, la información financiera tradicional no ofrece información sobre la generación o eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información estática del pasado. Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores,crecimiento organizativo, etc...

Alineación estratégica y

planificación La adaptación del BSC a la unidad de negocio resulta fácilmente esquematizable:

La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia (plan de acción a largo plazo). Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados (outcome measures) ---> perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos resultados (performance drivers) ---> perspectivas de procesos internos y deaprendizaje y crecimiento. La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, ha de ser representada en un BSC. Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre 1997), se afirmaba que "menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito", lo cual constata a nuestro juicio 2 aspectos importantes a tener en cuenta:  Sin un sistema que conjugue una visión integral de la empresa es prácticamente imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quizá las

empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica.  No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la misma que hace unas décadas, por lo que los procesos industriales están evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.

Mapas estratégicos: relaciones Causa - Efecto Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de losobjetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia. El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente deesfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista. Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa. Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier empresa.

Si miramos desde abajo la figura, en el área de AprendizajeCrecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados esténmás satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe. De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización. Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en unafidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y unacreación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa. Con este EJEMPLO, queremos señalar que dentro de lo que es la configuración global de unmapa estratégico, debemos tener en consideración varias Líneas estratégicas.

Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima

organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio. Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante. Y, en último término y en el caso -general- de las empresas con ánimo de lucro, ello afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable. También podemos relacionar conceptos tan significativos como el business intelligence, CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc... con la metodología de BSC.

En este esquema queremos incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar

acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a través de la formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC. Si los "pilares del edificio" están bien asentados es del todo probable que en términos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos óptimos), el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en esta parte, al igual que el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad EFQM, aunque este último afectado también tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quizá debamos destacar en este caso los Sistemas de Costes como aquellos que nos permiten una correcta asignación de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo, últimamente se ha insistido en el concepto de driver cost(inductores de costes) -téngase en cuenta que la localización de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Análisis ABC- de manera que la imputación de los costes puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente. Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabón. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de márketing -recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente. Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, segenerará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último beneficiado será elAccionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. En esta perspectiva, el EVA -Economic Value Added- es un elemento comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez más habitual dentro del propio Balanced Scorecard. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa.

BSC y otros modelos de Gestión

Si bien el modelo de R. S. Kaplan (1)(Harvard Business School) y D. Norton (2) (Balanced Scorecard Collaborative)...

...es uno de los más divulgados y empleados para la medición de la actividad empresarial en cuanto a "conectar" la estrategia y la actuación llevada a cabo, no menos cierto es que podemos encontrar en la literatura especializada otros modelos similares o con variaciones interesantes. Nosotros -debido a que estamos en el tema exclusivo de BSCvamos a ser bastante explícitos en cuanto a dichos modelos, destacando las caractarísticas esenciales que encontramos en cada uno de ellos. Comenzaremos por el modelo propuesto por Carol J. McNair (3), profesor del Babson College, Richard L. Lynch (4), profesor de la School of Leadership and Lifelong Learning (Universidad de Georgia) y Kelvin F. Cross (5), presidente de Corporate Renaissance, Inc. "Do Financial and nonfinancial performance measures have to agree? ", Management Accounting, Nov. 1990

Se trata de un modelo centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, el área operativa y los centros de actividad y departamentos. Lo importante en cualquier caso es no perder el frente de lo que se denomina "VISIÓN de empresa" (el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser). Asimismo y en sentido vertical, los indicadores empleados están equilibrados por cuanto a que son empleados tanto los naturaleza financiera como no financiera. Los centros de actividad y departamentos son el corazón de esta pirámide de resultados; de hecho, se centra en los conceptos de Reingeniería ( Entrega, Tiempo Ciclos), Calidad y ABC (Sobrecoste-pérdidas) en su base: Departamentos, Procesos y Actividades. Reorganizando los conceptos que hasta aquí tenemos, Calidad y Entrega se constituirían en aspectos importantes de medición exterior (eficacia externa) y Tiempo en Ciclos y Sobrecoste-pérdidas en aspectos básicos de índole interna (eficacia interna).

Los objetivos y -por ende- sus indicadores, son una materia prima elemental en la relación de la Estrategia de la organización y de cada una de sus actividades. El siguiente nivel es el operativo. Se trata de un nivel relacionador, es decir, los objetivos que acá se definen se hacen en base a criterios deSatisfacción de la clientela, Flexibilidad y Productividad, y están estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas en el nivel inferior (Departamentos, Procesos y Actividades) como en el inmediatamente superior (unidades de negocio), configurándose en lo que podríamos denominar "income drivers" (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.

El nivel de las unidades de negocio, es el lugar por excelencia donde tanto clientes (Mercado) como accionistas (Financieros) determinan qué es lo verdaderamente en la organización. Otra propuesta es la de C. Adams y P. Roberts, quienes nos proponen el modelo EP2M, un modelo centrado en el análisis de la evolución de los indicadores. "You are what you measure", Manufacturing Europe, 1993

En este modelo -tanto desde una perspectiva externa como interna - lo característico es la retroalimentación informativa en todos los niveles de responsabilidad. Fijémonos, por ejemplo, en la parte Norte del modelo: Como en el resto de modelos que estamos analizado, la Estrategia juega un rol esencial, siendo un punto de referencia importante en la Dirección de la empresa y en la Gestión del cambio. Por contra, desde la zona Sur, la generación de valor supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista.

De forma similar al modelo de McNair et alt., también la medición externa e interna juegan un papel notable. Por ejemplo, a nivel interno (zona Este), la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos constituye un punto importante y, desde el lado de la medición externa (zona Oeste) el control de la clientela y del mercado resulta crucial. El modelo de K. Eric Sveiby (6), "Intangible Assets Monitor" (IAM), es un modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de los indicadores más relevantes. La Estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante para la determinación de dichos indicadores. Como el mismo Sveiby señala, su modelo resulta similar al de Kaplan y Norton, aunque con diferencias claras. (recomendamos el acceso a: -diferencias con el bsc-).

En este modelo, las partes más importantes a cubrir son Crecimiento(cambio)/Renovación, Eficacia y Estabilidad. Debiéndose configurar un par de indicadores para cada parte. Este modelo puede utilizarse para diseñar el sistema de información para la Dirección.

Como puede verse en su home page, resulta curioso que K. E. Sveiby hace un esquema análogo en relación a su IAM y el BSC. Veámosló en la figura siguiente:

Conociendo el BSC, nos percatamos de que la Perspectiva Financiera no es tomada en el modelo IAM, de hecho Sveiby -al igual que Kaplan y Norton- afirma que las medidas financieras deben ser complementadas por las no financieras. Mientras que en el BSC las tres perspectivas apoyan, configuran y afectan a la perspectiva financiera, en el IAM en cada una de las partes comentadas hay un "apartado" financiero que es cubierto inherentemente. Otra diferencia clara está en el factor tiempo: mientras que el IAM fue creado en Suecia sobre 1986-87, el BSC fue en EE.UU. sobre 1990. Existen algunas diferencias más, aunque recomendamos el acceso a BSC-IAM para consultarlas. También queremos destacar el modelo SIGER, (Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia y de los Resultados). Se trata de un modelo que fue presentado en el X Congreso AECA de 1999 por M. Hernández y quien les presenta esta lección, el profesor A. López Viñegla.

Para llevar a cabo la implantación de este modelo, como alternativa para dar respuesta a los problemas que se van a plantear en forma de etapas, nos basaremos en un proceso de definición de la estrategia, en el cual las claves se encuentran en la comunicación de la estrategia a toda laorganización y en la alineación de los objetivos personales y departamentales con la estrategia, haciendo especial hincapié en la vinculación de la

estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. Por otro lado, otro aspecto clave será la identificación de los indicadores asociados a las variables clave de la empresa, desde todas sus perspectivas, relacionando la implantación de la estrategia a la actividad de la organización en todos sus aspectos.

Así, proporcionaremos a la organización una base sólida para la posterior implantación del SIGER como herramienta de medición y gestión de la estrategia, y como instrumento del área de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la alineación de los objetivos de los trabajadores con la estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de la gestión del capital humano. El modelo de L.S. Maisel (7) es quizá uno de los más similares al de Kaplan y Norton. "Performance Measurement. The balanced scorecard approach", Journal of cost management, Warren, Gorham & Lamont, vol. 6 nº 2, Summer, 1992, p. 47 (pulse la imagen para visualizarla en una resolución óptima)

En una primera comparativa de ambos modelos, las diferencias prácticamente son inapreciables. Maisel en su modelo -al igual que prácticamente en el resto de los comentados- insiste en la independencia de analizar los Recursos Humanos, en el hecho de medir su eficacia y eficiencia. Por otra parte, según el EFQM (8) (European Foundation for Quality Management), un modelo de gestión integrada debe revelar una visión globalizada y enfocada hacia el Cliente, apoyado en los principios de la Calidad Total. (pulse la imagen para visualizarla en una resolución óptima)

En este modelo hay tres partes inicialmente diferenciadas: Liderazgo, Procesos y Resultados clave. El comportamiento del Líder en la empresa resulta determinante por cuanto será quien facilite que las personas comprendan la misión (Por qué y para qué existimos) y la visión (el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser) de la misma. En esta ocasión la unificación de objetivos es importante. Asimismo, resulta evidente que a la organización le interesa generar valor tanto por los clientes como por los accionistas...y cuando la eficacia se hace presente en las actividades y procesos conexos, todo por parte de las personas se comprende mucho mejor. En último término, parece claro que será el cliente quien juzgue en cuanto a calidad del servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente en los Resultados clave. En esta ocasión, debemos hacer notar que el conocimiento por parte de la empresa de sus clientes se está convirtiendo en un factor crítico de éxito, de ahí el interés que comienzan a suscitar las técnicas de CRM (Customer Relationship Management). También debemos recordar que la excelencia no sólo depende del cliente, precisamente debe conseguirse un equilibrio permanente que satisfaga a todos los interesados en la empresa: clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y la misma sociedad. Robert Kaplan is the Marvin Bower Professor of Leadership Development at Harvard Business School, and is a

cofounder and chairman of Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol). Prior to Harvard, Dr. Kaplan served as dean of the Graduate School of Industrial Administration, Carnegie Mellon University. Dr. Kaplan's research, teaching, and consulting focus on performance measurement, including the Balanced Scorecard and activity-based costing. He is the creator of the Harvard Business School video series Measuring Corporate Performance, and the author of more

than 100 papers and nine books. Dr. Kaplan received a BS and MS in electrical engineering from the Massachusetts Institute of Technology and a Ph.D. in operations research from Cornell University. (volver)

David Norton is a cofounder and president of Balanced Scorecard Collaborative. Prior to BSCol, Dr. Norton cofounded and served as president of Renaissance Solutions, Inc., a Balanced Scorecard consulting firm. He was also cofounder and president of Nolan, Norton & Company. He is coauthor, with Robert S. Kaplan, of The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Harvard Business School Publishing, 1996), and The Strategy-Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Publishing, 2000), and three articles on the Balanced Scorecard in the Harvard Business Review. Dr. Norton earned his doctorate in business administration from Harvard University, an MBA from Florida State University, an MS in operations research from the Florida Institute of Technology, and a BS in electrical engineering from Worcester Polytechnic Institute. (volver) C.J. McNair is a Professor of Management Accounting at Babson College in Wellesley, MA. A noted expert in

modern cost management issues and their impact on business, her most recent work emphasizes capacity cost management and the analysis and measurement of customer value creation. Recent publications include Value Quest (CAM-I, 2000), an integrative look at modern cost management tools, "Outside-In: Cost and the Creation of Customer Value" that details the findings of recent research in this area, and Total Capacity Management (with R. Vangermeersch; St. Lucie Press, 1998). She graduated from Columbia University, earning both her masters and PhD in business there. Major research interests include capacity, value creation, and the development of cost theory. (volver)

R. L. Lynch is ... (volver) K. F. Cross is the president of Corporate Renaissance, Inc. - a business process design firm in Concord, MA. He

has worked with service and manufacturing companies to design efficient “back room” processes, knowledge work flows, and effective “front room” service encounters, supported by new performance measurement systems. He has co-authored: Corporate Renaissance: The Art of Reengineering (Blackwell, 1994) and Measure Up! How to Measure Corporate Performance (Blackwell, 1991). He is the author of Manufacturing Planning: Key to Improving Industrial Productivity (Marcel Dekker, 1986). and published over 50 articles and papers. (volver)

K. E. Sveiby Dr. Karl-Erik Sveiby is often described as one of the "founding fathers" of Knowledge Management, having pioneered many of the fundamental concepts. In 1986 he published his first book in Sweden in which he explored how to manage the rapidly growing "Knowledge Companies", organisations that have no traditional production, only the knowledge and the creativity of their employees. It became an instant bestseller and inspired the very early "Swedish movement" in knowledge management in both research and practice. His book 1990 (Sw. "Kunskapsledning") was the worlds first with "Knowledge Management" in the title. Being owner of one of Sweden's largest publishing companies and a manager himself, he recognised the need to measure the intangible assets, and he went on pioneering accounting practices for intangible assets, testing them in his own company. In 1989 he published the results of a working group in a book "The Invisible Balance Sheet", proposing a theory for measuring “Knowledge Capital”, by dividing it into three categories, Customer Capital, Individual Capital and Structural Capital. The approach was adopted by a large number of Swedish listed companies and the Swedish Council of Service Industries adopted it as their standard recommendation for Annual Reports in 1993, the first ever standard in this field. One of the adopters was the Swedish insurance company Scandia, which relabelled Sveiby’s theory “Intellectual Capital" in its first Annual Report Supplement on Intellectual Capital in 1994. In 1993 Dr Sveiby sold his company and began advising large multinational companies on how to implement the strategic aspects of managing knowledge organisations. In 1997 he summarised his findings in "The New Organizational Wealth" in which he outlined how adopting a "Knowledge Focused Strategy" will create both more human and more profitable organisations. Today he is Associate Professor at the Swedish Business School in Helsinki, Honorary Professor at Macquarie Graduate School of Business in Sydney and advisor to corporations and governments worldwide. His approaches are practical, because unlike most consultants Karl-Erik has implemented his concepts in his own company. Faithful to his own teachings he does not believe in lectures or information as methods of transferring knowledge, so he spends a lot of time on developing tools that can help managers and consultants round the world implementing the concepts in practice: The Intangible Assets Monitor, Tango, TangoNet, K-MAP, The Invisible Balance Sheet, to mention a few. Some of the companies taking his advice and using his methods are: ABB, Hewlett-Packard, Motorola, Ericsson, Skandia, National Australia Bank, PricewaterhouseCoopers, Siemens, Intel, Microsoft, Cap Gemini, Oracle, MTN South Africa. Internet versions of his tools are available on-line via www.sveibytoolkit.com. His acclaimed web site http://www.sveiby.com.au is visited by over 200,000 people annually and regarded one of the top resources on Knowledge Management and Intellectual Capital on the web. (volver)

L. S. Maisel B.A., New York University, 1969; M.B.A., Pace University, 1975. Currently, Managing Director of

Nextera Enterprises' Center for Business Performance Management and a recognized expert in Performance Management, Business Process Redesign, Activity-Based (Cost) Management, and Financial Management. Over 25 years of consulting experience assisting executive and line management to improve business performance, profitability, and shareholder value. Co-Authored "Implementing Activity-Based Cost Management 'Moving from Analysis to Action", authored "Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach", former Editor-in-Chief of Warren Gorham & Lamont's Corporate Finance Network and Journal of Cost Management, member of editorial advisory board of Journal of Strategic Performance Measures, Adjunct Professor at Northwestern University's J.L. Kellogg Graduate School of Management, member of the AICPA Business and Industry Executive Committee, New

Finance Committee, and past chairman of its finance function Best Practices task force and Center of Excellence initiative, and past chairman of NYSSCPA Management Consulting Services division. Prior to joining Nextera, was President of Paramount Consulting, National Partner in Charge of KPMG's Strategy and Financial Management Consulting Practice and has held management positions including CEO and CFO. (volver)

EFQM was founded in 1988 by the Presidents of 14 major European companies, with the endorsement of the European Commission. The present membership is in excess of 600 organisations ranging from major multinationals and important national companies to research institutes in prominent European universities. (volver)

2.-

Perspectiva Financiera

Por lo que hemos podido apuntar hasta aquí, el diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas. Ya comentábamos que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, segenerará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. Insistimos en que el EVA -Economic Value Added- es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva, de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la Estrategiaformulada por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas estratégicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones. Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestión se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente. Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar: 

Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas jóvenes) 

Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría)



Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida)

sos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecim

objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

2.1. Perspectiva financiera: objetivos estratégicos De forma genérica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida vistas anteriormente, podemos tener en cuenta posibles vías de acción o elementos básicos que en esta perspectiva están muy presentes:  Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera)  Optimización de Costes y mejora de Productividad  Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.) A través de la combinación de distintas vías de acción y considerando las fases del ciclo de vida, podemos obtener un cuadro-ejemplo de posibles indicadores o medidas como el siguiente: Vías de Acción

Aumento de Ingresos y Clientes



Tasa de crecimiento de ventas por segmento

Optimización costes y productividad



Ingresos por empleado

Uso de activos e inversiones



% Inversión s/Ventas



I+D s/Ventas

CREC



  MANT







MADU

 

% Ingresos relativos a nuevos productos y servicios

Cuota de clientes objetivo





Venta cruzada

Rentabilidad por cliente y por línea productiva

 

% Ingresos originarios de nuevas aplicaciones de productos

Rentabilidad por Cliente

Rentabilidad por líneas productivas

% de Clientela no rentable





Producción por empleado

Benchmarking de costes de competidores



% Reducción de costes



Costes indirectos [porcentaje s/Ventas]

Coste unitario por unidad física producida

Coste unitario por transacción, etc.



 

Indicadores de Capital circulante (ciclo de efectivo)

ROI - ROA y ROE

Tasa de uso de los activos

Payback (Devoluciones)

Throughput (Rendimiento y uso)

En general, También debiéramos considerar el aspecto "Valor generado para el accionista"; demostrado está que, habitualmente, los indicadores financieros no son la mejor opción para el análisis de la evolución financiera de la organización, cuya orientación es eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el cálculo de la generación de valor en la empresa.

Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes:

Lo cierto es que de algún modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado:

A modo de ejemplo, un mapa estratégico de objetivos enmarcados dentro de la Perspectiva financiera podría ser:

Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se analizaban datos históricos; Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de Creación de Valor. De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta perspectiva.

2.2. Perspectiva Financiera: Objetivos e Indicadores Siguiendo el esquema planteado anteriormente:

Vamos a proponer una serie de posibles indicadores para cada una de las posibles Estrategias señaladas en la Perspectiva Financiera:

a Cifra de Negocio de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, etc...)

dentes de:

nuevos

eográficas nuevas

e mercado nuevos

roductivas o productos nuevos

ones nuevas de productos y/o servicios ya existentes

e otras unidades de negocio

r:

os y/o servicios

egionales

de distribución

ción del Capital circulante:

ntes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar

eedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar

Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados

Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Mat. Primas

/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de P. Semiterminados

Activo Inmovilizado

de Activos ociosos

s por distintas unidades de negocio de la empresa

--> [Beneficio neto/Fondos Propios] --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]

as --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]

siones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

% Reducción de costes unitarios

% Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.

Ventas por empleado

Ventas por elemento de activo

Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución (medida relacionada con la eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tenerEDI lo cual tiene sus costes, etc

También comentábamos previamente que de lo que se trata es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Debemos suministrarle un Valor Agregado y para medir este aspecto sugeriremos también algunas medidas de naturaleza financiera: 

Flujos de Caja generados (Cash Flow)



Beneficio por Acción



Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos)

o Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) o Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que querríamos obtener y las previsiones realizadas realmente)

3.-

Perspectiva de Clientes

Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectossiendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de márketing -recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas deCRM -Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente. Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aquí debemos aprender aGESTIONAR correctamente las

necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado. Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad. De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas (M. Treacy & F. Weirsema, The discipline of market leaders, Addison Wesley Publishers):

Lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.

cionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumien

ocios" de nuestra cientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas den

Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTE TOTAL. Organizaciones que están dentro de estas dimensiones serían: 

McDonal's (www.mcdonalds.com)



Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com)



LG (www.lg.co.kr)



Dell Computer (www.dell.com)



Arco (www.arco.com)



Texas Instruments (www.ti.com)



Costco (www.costco.com)



Imaginarium (www.imaginarium.es)



Black and Decker (www.blackanddecker.com)



Toyota (www.toyota.com)



DuPont (www.dupont.com)



Zara (www.zara.com)

3.1.

Perspectiva del Cliente:

objetivos estratégicos Los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia seleccionada, lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratégicos de empresas de un mismo sector competitivo serán muy similares si la Estategia seleccionada ha sido la misma. En cambio, si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendrían parecido alguno. Insistimos en la idea que apuntábamos en la hoja anterior, lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable. Parece que no tiene mucho sentido ser líder en costes, intentando innovar y ofrecer el mejor producto ... lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto. La clave para el desarrollo de los objetivos estratégicos adecuados está en la identificación de los patrones de valor que las organizaciones proyectarán sobre sus segmentos de mercado objetivo. Lo más importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente.

Fuente: "Having

trouble with your Strategy?", Kaplan y Norton, año 2000 septiembre-octubre, HBR.

La Propuesta de VALOR para el cliente será la suma de los distintos elementos que a continuación describimos:

del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad. ucto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los exigencia. en y el buen nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela.Existen mucha [ Los elementos que tienen un significa que son básicos, en el momento que se indica algo concreto, estamos haciendo referencia a su verdadero elemento diferenciador ]

En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de valor:

Asimismo, debemos plantearnos una serie de cuestiones importantes antes de determinar los objetivos más importantes a nivel estratégico:  ¿Qué perfil tiene nuestro mercado? --> tamaño, competidores, consumidores y su comportamiento...  ¿Qué segmentos de mercado debemos considerar? --> elemento importante para la definición correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor para cada segmento.  ¿Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? --> necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de mercado considerados finalmente, si no fuera así, debemos transformar nuestra propuesta de valor.  ¿Cuáles son y cómo vamos a logar nuestros objetivos de ventas? --> deberíamos plantearnos numerosas preguntas en torno a qué productos vamos a vender, cómo obtenerlos, en qué mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios, cómo los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados fácilmente, etc. Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes:

ntos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cuál es el número de clientes que debemos tener o al que aspiramos... incluso pen

rcado de la Región Aragonesa

la familia de productos XYZ

cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la

ducto y/o servicio modélica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable. La Percep

unque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelización:

cliente bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratégico es nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen de neg

a de que el cliente en algunos momentos prácticamente no está comprando nuestros productos/servicios sino que está adquiriendo nuestr

e trata es de vender ciertosproductos estratégicos y rentables a un conjunto de clientes que por sus características son estratégicos, no

oncepto relativo, se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que ésta crezca, no importa a nivel individual lo que cada cliente

sobre todo desde una perspectiva neta, es decir, después de eliminar los gastos en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o ma

tico desde el punto de vista de su propia logística. Empresas con un fuerte apoyo en el comercio electrónico - como la propia Amazon-

En esta ocasión, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva podría ser el siguiente:

Lo cierto es que el mercado es muy heterogéneo, los clientes tienen diversas necesidades y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de la empresas y es por ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta de valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes que has seleccionado -y a la inversa- se transforman en la referencia sobre la que vamos a construir los posibles atributos de valor que venimos señalando. Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de arriba del mapa estratégicos con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la perspectiva de procesos internos, de carácter interno.

3.2.

Perspectiva del Cliente:

objetivos e indicadores Habiendo establecido algunos objetivos genéricos para esta perspectiva de naturaleza externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que pueden ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han sido:

En relación a los posibles indicadores proponemos los siguientes:

ado objetivos

CUESTAS, ya sea vía postal, vía telefónica, vía internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tie

ctos

e duración

de ventas

as

s objetivos que hemos considerado previamente (optimización de los plazos de entrega).

d

able de precios

ente de mayor envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantación previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y

con el producto

s

ica

vicio que ofrece la empresa.

Otros componentes interesante de la Fidelización, como objetivo estratégico importante deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente esquema tomado de (efideliting):

Asimismo, también resulta atractiva la matriz de rentabilidad del cliente (tomada de la web del profesor Sergio Maturana), por cuanto proporciona una lectura muy intencional. Así, por ejemplo, situándonos en una matriz bidimensional de soble entrada en donde los componentes en que nos movemos son la ventas netas por cliente y por otro lado el coste del servicio, podemos encontrarnos con cuatro situaciones muy dispares.

4.-

Perspectiva de Procesos Internos

Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?. Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, sólo así se podrán detectar necesidades y problemas. M.E. Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios "C. Roland Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985. Porter evolucionó del análisis funcional en la empresa hacia el análisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro "Estrategia competitiva", consideró ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en costes y Diferenciación, ya que estaban enormemente influenciadas por las actividades consideradas por la organización para llevar a cabo su actividad.

La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:

a las actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son la gestión gales, etc...

en la esencia del proceso productivo; Están constituidas por los PROCESOS DE INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de producto

r denomina:

e se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.

Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva de Clientes, existen en cada una de ellas un conjunto de procesos -en relación con las actividades primariasque podríamos señalar como críticos: o Estrategias de Liderazgo de Producto; (para ser líderes en el mercado con nuestro producto): aquí los procesos relativos a Innovación y desarrollo y los procesos de mercado y comercialización se transforman en críticos. o Estrategias de Excelencia operativa; (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles): de forma evidente, los procesos operativos se convierten en críticos: (elementos relativos a la minoración de costes, nivel de calidad, análisis de tiempos, etc...) o Estrategias de Intimidad con la Clientela; (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente): Los procesos de relación y conocimiento de los Clientesy/o compradores son básicos. Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser lo siguientes:

Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacará aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado en cada caso.

ecesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, creándose el servicio o ortunismo dentro de estos procesos ( Laboratorios, Empresas con alto componente tecnológico, operadores de software, etc. ) que a los propios procesos op

nte. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño -desde una perspectiva cotidiana- estos procesos operativos han sido el

a una atención especial posterior en muchos casos, ahí es donde debemos ser ágiles en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, s

Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos estratégicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratégico genérico:

Debemos apuntar que lo más interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la consideración de aquellos objetivos que realmente sonCRÍTICOS, lo cual no implica que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la selección de los realmente Críticos.

Perspectiva de Procesos Internos: objetivos estratégicos 4.1.

Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva de CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algún modo -como señalan Kaplan y Norton- los PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATÉGICA:

Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso de decidir aplicar una política de Liderazgo de Producto, parecería lógico comenzar con procesos innovadores con el fin de diseñar y desarrollar nuevos productos y/o servicios característicos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptación en el mercado notable. O en el caso de seleccionar una política deIntimidad con la Clientela, requiere sobremanera una gestión esquisita con las relaciones de nuestros clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prácticamente "a medida". Las necesidades de los clientes seleccionados serían el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centrarían en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginación y funcionalidad. Por último, en el caso de una política de Excelencia operativa, estamos enfocando nuestro esfuerzo en la Gestión estratégica del coste, en la calidad de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la duración de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestión de aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de distribución, etc. Lo más importante de todo esto es ser consecuente con la elección de las políticas que añaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.

4.2.

Perspectiva de Procesos Internos:

objetivos e indicadores Para cada unos de los procesos estratégicos que hemos venido señalando podemos concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy útiles a la hora de medir cada uno de estos aspectos: Quizá sea en esta fase en dónde mayor riesgo haya de comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignación intentando asegurar una posición estratégicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes: 

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante



Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos



Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un período de tiempo



Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto



Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos



% de Ventas procedentes de nuevos productos



% de productos patentados



Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada



Margen Bruto procendente de Nuevos productos



% de productos nuevos en relación con la competencia



Etc.

Insistíamos en que se constituía en uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad, siguen considerándose objetivos de primer nivel aspectos como la reducción y control de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Así, en relación a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas con con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que más se está empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de producción. Eficiencia del Ciclo de Producción

Este ratio tomaría un valor 1 en el caso de una organización que aplique JITfuncionando a un rendimiento óptimo

Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos: 

Rendimientos varios:

o % de desechos o % de uso de Inmovilizado 

% de procesos sometidos a control estadístico de procesos



Número de reclamaciones de la clientela



Ratios de defectos



Devoluciones de clientes o de fases internas



Coste de la actividad de inspección



Análisis de Tiempos de Espera



Análisis de Tiempos de Cola



Análisis de Tiempo de Inactividad



Etc.

Asimismo, con respecto a la reducción y control de costes, debemos hacer un énfasis especial a aquellos procesos productivos en los que está implantado un Sistema ABC (Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad y en qué caso podemos considerar la conveniencia de reabsorverla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla.

El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de defectos, devoluciones, etc se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, señalaremos:

5.-



Coste de las reparaciones



Tiempos de respuesta



Tiempos de Servicios de asistencia técnica

Perspectiva: Formación y Crecimiento

Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También

denominada "Crecimiento y Apredizaje", "Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc... La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva. Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE, podríamos considerar algo así:

Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamentebasa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc, en sus recursos estratégicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que, consecuentemente, será un elemento importante para la ejecución de la Estrategia. Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de aspectos importantes que serán en cada organización objetivos estratégicos específicos de primer orden que, en aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados correctamente.

En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratégicos en Capacidades, en auténticas Espectativas de negocio. La ubicación de todos estos objetivos en el "mapa estratégico" genérico, vendría a resultar algo así:

En donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva -generalmente- suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no estableciéndose ninguna relación causa-efecto formal a priori. Será en el despliegue de objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance de las iniciativas programadas y ejecutadas.

5.1. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: objetivos estratégicos Una vez determinados los principales aspectos estratégicos y propuestos los objetivos estratégicos de primer nivel, vamos a comentar algunos de los mismos, con el objeto de aclarar qué tipo de información estratégica es la manejada en esta perspectiva. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir información -tanto a nivel interno como externo-, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas, ... en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recursos humano, éste requiere información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc... sin duda necesitamos del apoyo tecnológico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.

quiere cierta envergadura y decisión. Por ejemplo, empresas inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniería), empresas con nuevas dimensiones cuy

. Facilitar el acceso y la distribución de la información entre las distintas unidades estratégicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a adquirir un sentid

ación de los datos que son manejados en las organizaciones. Abordar aspectos relacionados con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW) resultan ser iniciativas

quiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditorías en este ámbito comienzan a tener un interés importante y en determinados sectores, una trascendencia clara. S

mento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de innovación y dinamismo.

CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN

Como muy bien apunta Leif Edvinsson, "...de pronto vemos que sí podemos comparar naranjas y manzanas, no observando las frutas, sino los árboles que los produjeron, y sobre todo sus raíces"

significativo resulta que el Capital Intelectual comienza a ser, ES, un Recurso estratégico de primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho recurso, desde la motivación, la formación, el clima organizacional, la alineación de objetivos, etc.

de personas en relación con su entorno laboral". Su análisis me permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una e ma": Flexibilizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), Negociación y Reorganización de los turnos y horarios de trabajo

ntemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a través de éste, puede ser perfectamente la alineación de objetivos individuales con los objetivos estratégicos globa

mejora de las competencias que, como es lógico, viene condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento

una organización más eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribución al resultado final y estableciendo

lave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes inversiones en I+D, la captación del Talento resulta fundamental, de ahí la importancia de definir correctamente los

GESTIÓN ESTRATÉGICA - ALIANZAS

Un aspecto que en el entorno actual está tomando una relevancia destacable es la externalización de algunos procesos que en la propia organización no generan el valor deseado, quizá por falta de experiencia, quizá por desconocimiento, etc. Asimismo, la colaboración en redcomienza a arrancar con fuerza, sectores como el educativo y el de servicios son los que más están notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus rendimientos.

dicha sinergia constituye un eslabón crítico dentro de la cadena de valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los Proveedores. Cada vez es más interesante la

la propia cadena de valor, así si queremos llegar a un acuerdo productivo en el ámbito comercial o el productivo -por ejemplo- con algún aliado estratégico podemos defi

nteresantes a considerar -¿todas las empresas pueden-deben implantar Balanced Scorecard?- la respuesta, obviamente, está muy condicionada, de hecho la composici

ación estratégica tradicional que se desarrolla en la organización puede ser un buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos hábitos y reforzar aquéllos qu

o de figuras empresariales están a la orden del día, son decisiones de gran calado, sobre todo porque afectan directamente al accionariado.

COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO

Gary Hamel lo apunta en su obra estrella "Leading the revolution", incidiendo en la idea de lasCOMPETENCIAS NUCLEARES (core competencies - core capabilities ), concepto este que -aunque no conscientemente- venía empleándose en las empresas y que constituía la base del éxito. Sin duda, se creó una corriente de actuación detrás de dicha aportación singular. Como señala Hamel, para que la competitividad empresarial se base en dichas competencias nucleares todavía hay camino por recorrer, en muchos casos todavía sigue siendo un elemento no estratégico. Albert Eistein decía: "Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante no siempre se puede medir" y, se trata de una frase con un gran

fondo y en el ámbito de este objetivo de Competencias - Conocimiento hay que considerar la idea transmitida por este científico. En la obra "Intelletual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson, se hace referencia a la gestión del Capital humano como uno de los aspectos relevantes a

considerar en la Gestión del Capital Intelectual:

Capital Humano Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de

los tres pilares en los que se sostiene la Gestión del capital humano...es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestión del Capital Intelectual con el Balanced Scorecard. A modo de ejemplo, Winterthur Internacional para liderar el sector de seguros desarrolló una estrategia recientemente basada en la gestión del capital intelectual y las competencias.

vas en la organización, como hemos podido comprobar queda centrado en las "competencias nucleares", o lo que podemos denominar la Gestión del Capital Intelectual. en la empresa con el objeto de generar VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestión del Capital Intelectual.

es prácticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la propia organización frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores prá

btendríamos unas buenas habilidades estratégicas o si -por el contrario- de unas buenas habilidades estratégicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catálogo

5.2. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

objetivos e indicadores Sin ánimo de exhaustividad, vamos a proceder a la propuesta de una serie de ejemplos de indicadores para distintos objetivos estratégicos de esta perspectiva. 

Nivel de avance tecnológico

o puestos TI / plantilla o Nº de personas formadas en TI y SI o Nº personas formadas en TI y SI / plantilla o Nº de actividades automatizadas totalmente 

Nivel de Inversión en TI y SI



Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI



Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema



Nº de usuarios de la intranet / unidad de tiempo



Nº de equipos de trabajo que utilizan la Intranet



% de información de la organización compartida



Volumen de información que transita diariamente



Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet



Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet



Servicios ofrecidos / servicios utilizados



% personas con acceso a Internet



Estructuración



Organización



Accesibilidad



Usabilidad



Calidad del sistema de planificación



Número de incidentes al utilizar el sistema



Nivel de inversión en auditoría de sistemas



Proporción de sistemas certificados mediante ISO



Diseño



Flexibilidad



Nivel de adaptación a necesidades reales



Eficiencia técnica



Productividad del personal de TI y SI



Nº de proyectos de innovación tecnológica



Nivel de disfuncionalidad



Grado de satisfacción de los empleados



Niveles de dependencia / independencia



Nivel de productividad del personal



Eficiencia laboral



Nº de abandonos (rotación externa)



% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral



Importe incentivos / Gastos personal



Importe incentivos / Nº de empleados



Nº premios-reconocimientos por año



Ritmo de crecimiento anual salarial



Flexibilidad en la retribución



Incrementos en primas formalizadas



Planes de pensiones contratados internamente



Nivel de satisfacción global



Nivel de satisfacción con la formación



Inversión en formación bruta



Inversión en formación / nº ascensos



Inversión en formación / Gastos de personal



Nº de sugerencias para mejoras de la organización



Nº medio de horas de formación por trabajador y año



Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado



% personas con retribución variable



Rotación externa no deseada



Personas premiadas por sugerencias aportadas



Utilidad de la formación



% acciones formativas por trabajador



Horas de absentismo



Edad media de la plantilla



Antigüedad media de la plantilla



Nivel de delegación en puestos de responsabilidad



Plantilla con formación superior / total plantilla



Nivel de satisfacción en la relación colaborador-jefe



Nº trabajadores / Nº de puestos potenciales



Nº empleados con cargo directivo



Número de personas participantes en equipos de mejora



Número de equipos creados por año



Número de formadores internos



% diversidad hombres/mujeres



% de plantilla que teletrabaja en equipo



Índice de satisfacción de los proveedores



Nº de proveedores estratégicos / Nº de proveedores



Nº de incidentes por año y proveedor



Nivel de rotación de proveedores estratégicos



Grado de cumplimiento de la alianza



Rendimiento de los proveedores



Niveles de JIT en entrega y en fabricación



Nº de áreas departamentamentales / plantilla



Nº puestos directivos / nº de departamentos



Nº de perfiles-puestos nuevos creados anualmente



Grado de descentralización geográfica



Nivel de cumplimiento de las etapas de planificación



Nº de etapas desarrolladas óptimamente



Nº de personas involucradas en el proceso



Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medición del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional.



Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades estratégicas", la idea sería medir aspectos como:

o Nivel de adaptación al cambio o Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la empresa

o Habilidades estratégicas que generan valor añadido o etc.