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BALANCED SCORECARD

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN PRIVADA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL DOCENTE: Sotomayor Flores, Cesar

BALANCED SCORECARD

TEMA: INTEGRANTES: •

2015000445

Casaverde Reyna, Gian Pool

•

2015000276

Salazar Suarez, Valeria

•

2015235239

Sardon Peña, Antuaned

•

2015000383

Torrejon Cáceres, Jhean

•

2015000543

Trinidad García, Johanna

AULA: C 1-2

VI CICLO

LIMA-2017

TURNO: Tarde

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INDICE CAPITULO I: GENERALIDADES .............................................................................................. 3 BALANCED SCORECARD .................................................................................................... 3 1.1.

ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD ....................................................................... 3

1.2.

DEFINICIÓN DEL BALANCED SCORECARD: ............................................................... 4

1.3.

OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD: ................................................................ 5

1.4.

NECESIDAD DEL BALANCED SCORECARD ................................................................ 5

1.5.

LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA:....................................................................... 6

1.6.

ENFOQUE ACTUAL DEL BALANCED SCORECARD: ................................................... 8

1.7.

CASOS ACTUALIDAD: ..................................................................................................10

a)

APPLE Y EL BSC .......................................................................................................10

b)

OTROS CASOS: Telefónica S.A, Caja Rural De Granada, Lubasa S.A, Etc...............12

1.8.

BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD ..............................................................12

1.9.

ELEMENTOS DEL BSC .................................................................................................13 a)

Misión, Visión y Valores ..........................................................................................13

b)

Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos ........................................................14

c)

Propuesta de Valor al Cliente ..................................................................................16

d)

Indicadores y sus Metas ..........................................................................................16

e)

Iniciativas Estratégicas ............................................................................................17

f)

Responsables y Recursos .......................................................................................17

CAPITULO II: METODOLOGIA PARA LA GESTION EMPRESARIAL....................................18 METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL BASADA EN EL BALANCE SCORECARD .........................................................................................................................18 2.1.

LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ..............................................................................18

2.2.

METODOLOGÍA .............................................................................................................18

2.3.

AGILIDAD ORGANIZACIONAL: .......................................................................................26

2.4.

ASEGURAMIENTO: ........................................................................................................26

CAPITULO III: SCORECARD EN EL PERÚ ............................................................................27 SCORECARD EN EL PERÚ ................................................................................................27 a)

NESTLÉ PERÚ: ......................................................................................................28

b)

HIDRANDINA: .........................................................................................................29

c)

BANCO DE LA NACION: ........................................................................................29

d)

ELECTRO SUR ESTE S.A.A:..................................................................................30

CONCLUSIONES .....................................................................................................................31 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

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CAPITULO I: GENERALIDADES BALANCED SCORECARD 1.1. ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD En el año de 1990 se realizó un estudio llamado “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. Este estudio tiene su origen el Cuadro de mando Integral (CMI), Balanced Scorecard, en inglés. Hasta ese entonces los enfoques en que se orientaban las organizaciones sobre la medición de sus actuaciones dependían de los indicadores financieros, esto traía como consecuencia que las compañías fijaran su visión a corto plazo y descuidaran el largo plazo, principalmente en lo concerniente a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro, como por ejemplo, el impacto en la sociedad, la lealtad de los clientes, la capacidad de innovación, conocimiento y satisfacción de los empleados, el liderazgo de sus directivos, la calidad de sus sistemas, etc. Basar las mediciones de los resultados solamente en indicadores financieros se asemeja a conducir un vehículo mirando hacia atrás y no tomar en cuenta lo que tiene por delante. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia en el que se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. Los doctores Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard, son los creadores del Balanced Scorecard que fue difundido desde 1992, Balance Scorecard recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una

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herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."

1.2.

DEFINICIÓN DEL BALANCED SCORECARD

Es un sistema de gestión estratégico – operacional que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia y que la traduce en un conjunto de objetivos relacionados entre sí posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo que incluye variables financieras y no financieras que permite realizar una medición del desempeño y evolución del negocio. Esta propuesta refuta la idea tradicional de las empresas de basar sus estrategias en análisis de los estados financieros, puesto que sostiene que se estaría analizando estos procesos en el pasado algo que no necesariamente se puede repetir.

El CMI (balanced scorecard) enfoca la estrategia de la empresa en 4 perspectivas medibles a través de indicadores y que están conectados con acciones empresariales que pretenden principalmente centrar a todo el personal de la organización en el lenguaje y el desarrollo de la estrategia, es decir que las actividades tengan esa finalidad. Por ello las perspectivas del CMI se fundamentan en preguntas esenciales como son : perspectiva financiera ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?, perspectiva del cliente ¿Qué les ofrecemos a los usuarios?, Procesos internos ¿En qué debemos ser excelentes?, Aprendizaje y crecimiento ¿Qué necesitamos para progresar y crear valor?. Las perspectivas en su conjunto conforman la misión y visión de la empresa.

El CMI conduce a la creación de un mapa estratégico formal que presenta la estrategia de la empresa en términos simples y en un formato de fácil entendimiento basado en las 4 perspectivas del Balanced Scorecard.

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1.3. OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD 

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.



Alcanzar enfoque.



Desarrollar liderazgo.



Intervención estratégica.



Educar a la organización.



Fijar metas estratégicas.



Alinear programas e inversiones.



Para enlazarlo al sistema de incentivos.



Mejorar el sistema de indicadores actuales.



Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

1.4. NECESIDAD DEL BALANCED SCORECARD La necesidad no depende del tipo de organización, sino de los problemas que tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificación y gestión.

Para una empresa que tenga problemas para conectar los elementos anteriormente mencionados, para comunicar la estrategia o para priorizar la información y los proyectos dentro de la organización, un Balanced Scorecard puede ser extremadamente útil. Será clave detectar, qué se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden utilizar sólo como ayuda a la planificación, a través de la elaboración de mapas estratégicos; otras pueden preferir utilizarlo únicamente como sistema de información y seguimiento de la gestión. En cualquier caso, una de las virtudes del modelo puede ser establecer el enlace entre la planificación y la gestión. El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las características, situación y necesidades de la organización. Por ejemplo, para una empresa pequeña, un Balanced Scorecard corporativo puede ser suficiente, mientras que hay organizaciones que tienen Balanced Scorecards a siete niveles distintos. Por ejemplo, en una empresa sin ánimo de lucro, los objetivos financieros pueden no aparecer en la cúspide del mapa estratégico, sino ser el soporte para la consecución de otros objetivos.

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De la misma manera, el punto de partida para la implantación varía. Las empresas parten de un sistema de planificación, de unos instrumentos de gestión, de una estructura organizativa concreta, de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y de unos proyectos previos ya finalizados, en marcha u olvidados, como por ejemplo, la implantación de modelos de excelencia.

El Balanced Scorecard supone un cambio, pero es importante aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspectivas, etc., si ello permite que se entienda mejor. No se trata de mantener cosas que ya se han hecho, aunque sean insatisfactorias, pero sí de aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes con otras actividades ya realizadas.

1.5. LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA Recordemos que el Balanced Scorecard es la herramienta o metodología que ayuda a lograr un balance integrado del avance, crecimiento, productividad y competitividad de una organización y que proporciona la información necesaria para definir la dirección que deberá seguir la compañía en el futuro. Los Key Performance Inidicators (KPIs) conforman el Balanced Scorecard y se establecen de acuerdo a la estrategia de negocio seleccionada por la compañía para llevar adelante sus procesos y a los objetivos y metas que quiera conseguir. Por esta razón, al monitorizar los KPI lo que se está haciendo es monitorizar directamente la actividad y desempeño real del negocio de la compañía. Robert Kaplan y David Norton, creadores del BSC en 1992 afirman: “BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe contar la historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.”

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La estrategia seleccionada para llevar adelante el trabajo debe integrar a todos los colaboradores de la organización, sin importar el nivel estratégico que cumplen, para que en conjunto puedan conseguir los objetivos trazados por la compañía. El éxito de la estrategia depende, en primera medida, del establecimiento de canales de comunicación efectivos que sean capaces de transmitir la información, que incluye la visión, misión y objetivos, a todos los integrantes de la plantilla que conforma la organización. Hoy vamos a revisar 5 aspectos importantes para garantizar que el diseño de la estrategia tenga éxito y se ejecute de la mejor forma posible, veamos: a) Sintetizar: Los gerentes deberían estar en la capacidad de sintetizar la información y elegir los componentes más importantes y significativos de cara a formular una estrategia concreta, efectiva y que abarque todos los objetivos que se plantea la organización b) Priorizar: Es recomendable que el equipo gerencial realice un debate para definir los objetivos críticos que va a perseguir la organización, de esta manera se podrá establecer cuáles de los objetivos tienen prioridad sobre otros, lo cual va a evitar inconvenientes a la hora de ejecutar la estrategia. c) Asignar: Recordemos que la estrategia de ejecución tiene como fin lograr los objetivos que se plantea la organización y por esta razón cada uno de esos objetivos deben asignarse a un colaborador o equipo de trabajo. De esta manera se evitarán conflictos de ejecución entre equipos y se garantizan los recursos necesarios para lograrlo.

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d) Medir: Cada uno de los objetivos debería poder medirse para hacerle un seguimiento específico y determinar su avance y nivel de cumplimiento en el transcurso del tiempo. Igualmente, cada objetivo debe tener un plazo límite de ejecución establecido desde el principio del proceso. e) Recapitular: Finalmente, y antes de comenzar con la ejecución del trabajo, todo el equipo gerencial debe reunirse para validar la estrategia seleccionada y verificar que la información corresponde a la acordada previamente. Los objetivos, los plazos, las asignaciones de funciones y la estrategia de ejecución deben estar en línea con las expectativas y acuerdos del equipo que las diseñó. En conclusión, la estrategia es la llave para la correcta ejecución de los procesos y por ende del cumplimiento de los objetivos corporativos. Al ser la hoja de ruta, la estrategia debería estar perfectamente diseñada y verificada antes de ser puesta en marcha para evitar contratiempos en el camino como por ejemplo el mal uso de los recursos, la desalineación del equipo de trabajo o la perdida de compromiso o motivación de los colaboradores, que son quienes finalmente la ejecutarán. Una estrategia de acción efectiva y bien planificada se ve reflejada en el crecimiento y evolución del negocio, en mejoras continuas en la ejecución de los procesos y operaciones, en la sostenibilidad de la compañía y en la motivación y fidelidad de la plantilla de colaboradores.

1.6. ENFOQUE ACTUAL DEL BALANCED SCORECARD Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” previamente, es necesario concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes

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perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos. A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todavía es un gran desconocido, no sólo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino también para otras que están ya inmersas en procesos de implantación. Aquí algunos ejemplos de concepciones limitadas del modelo y alternativas para sacarle más partido:

ENFOQUE LIMITADO

ENFOQUE ADECUADO

Conjunto de indicadores financieros y no Conjunto coherente de elementos que financieros

conectan las acciones con la estrategia

Sistema de ayuda a la planificación y Sistema de gestión para el control de la gestión que facilita la comunicación y organización por parte de la alta dirección

proporciona mejor información a todos los niveles

Centrado en el uso de la herramienta de software. Se piensa más en el software que en el contenido

Centrado en el contenido. El software es un medio, no un fin en sí mismo

Centrado en los objetivos estratégicos y Enfocado en los cambios en la evaluación del desempeño y en la compensación

las iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación y la compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo

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1.7. CASOS ACTUALIDAD: A. APPLE Y EL BSC: Se sabe que se trata de una empresa netamente tecnológica. Se ocupa de diseñar, producir y comercializar dispositivos de telefonía y computación mediante una marca distintiva. También sabemos que se ha posicionado en el tope de ese mercado. Esto le da a Apple unas muy notorias particularidades. Y para emplear las perspectivas propuestas por Kaplan y Norton en el BSC se enfocaron en esas particularidades.

Lo importante no era el método y su teoría. Lo importante fue cómo Apple iba a utilizar el BSC para el provecho de su actividad. Ellos adaptaron dichas perspectivas a su realidad. Los altos ejecutivos de Apple decidieron no seguir esta receta al pie de la letra. Conociendo la dinámica organizacional y del entorno, se preguntaron qué categorías dentro de estas perspectivas eran las que debían trabajar.

Sabiendo que el BSC es inútil sin un conjunto coherente de indicadores, deciden medir ciertos factores dentro de cada perspectiva, a saber: 

Financiera: en esta perspectiva se enfocaron en la creación de valor para los accionistas



Cliente: en esta destacan la participación de la empresa en el mercado y la satisfacción del cliente



Procesos internos: las competencias centrales o básicas de la organización con miras a su optimización



Innovación y mejora: aquí es crucial el desempeño y actitud del capital humano

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Extrayendo esas categorías se derivó la necesidad de establecer las siguientes mediciones: 

Satisfacción del cliente: Apple considera muy importante la cercanía con los clientes y sabe que no son homogéneos. Por eso, en lugar de contratar consultores, elaboró sus propios modos de aproximación, que incluyeron el diseño de sus propias encuestas. Ellos entendieron muy claramente que su organización no se trataba solo de fría tecnología. No eran simplemente productos y servicios. No era cuestión de ver solo su incremento y rendimiento. La perspectiva del cliente aparece cuando la organización aterriza realmente sus postulados y humaniza su actividad.



Competencias básicas: Las competencias básicas a ser desarrolladas por los empleados fueron reducidas por sus ejecutivos a unas pocas. Por ejemplo, el desarrollo de interfaces intuitivas y accesibles para el usuario, un software óptimo y una distribución eficaz. Ante la dificultad de medir estas competencias, Apple se encuentra aún desarrollando la mejor manera de obtener datos de medición realmente útiles en esta esfera.



Compromiso y alienación de empleados: La manera que halló Apple para medir la correlación entre las estrategias macro de la empresa y las individuales de sus empleados fue hacer una consulta periódica. Algo así como una encuesta que se aplica cada dos años. Es la oportunidad de saber cuán enterados están de dicha estrategia. Y también su nivel de compromiso y alineación.



Participación de mercado: Incrementar la participación en el mercado aporta un beneficio de rentabilidad. Pero también ha permitido a la organización captar y mantener el sector de los desarrolladores de software que usan Apple como plataforma de trabajo.

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

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Valor para los accionistas: Aun cuando esto es una consecuencia y no un generador de desempeño, se toma como indicador de desempeño. Ello, para contrarrestar el enfoque de rendimiento, cuyo monitoreo obviaba las inversiones necesarias a futuro. Este indicador toma en cuenta los próximos negocios con la lupa puesta en el beneficio de los accionistas. Y también en determinar el impacto deseado y logrado por la empresa.

El BSC ha operado como un mecanismo de planificación, superando así el mero monitoreo que caracteriza la lógica tradicional de gestión. Lo ha utilizado además como un instrumento para observar e impulsar el factor desempeño, tan crucial en este enfoque. En palabras de Kaplan y Norton, “los cinco indicadores de desempeño en Apple son comparados con organizaciones líderes en su clase. Actualmente se utilizan para desarrollar planes de negocios y se incorporan en los planes de compensación de los altos ejecutivos”.

B. OTROS CASOS:

Telefónica S.A, Caja Rural De Granada, Lubasa S.A, Etc.

1.8. BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis.

He aquí los beneficios de la implementación del BSC:

1. Los empleados estarán vinculados y conocerán su papel en la estrategia, pues la traduce en términos operativos.

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2. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. 3. Traducción de la visión y estrategias en acción. 4. Los Gerentes podrán conducir su área orientándola a resultados financieros y no financieros concretos. 5. Se determinará los procesos críticos del negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos. 6. Se conocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias. 7. Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal ya que está basada en indicadores de gestión. 8. La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización. 9. Permite una integración entre los diversos niveles. 10. Permite hacer un seguimiento y control de los planes. 11. Hace de la estrategia un proceso continuo. 12. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. 13. Moviliza el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

1.9. ELEMENTOS DEL BSC a) MISIÓN, VISIÓN Y VALORES La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos elementos. ¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión de la misión, visión y valores? No necesariamente, pues en muchos ya están definidos.

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Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida. 

Misión.- La misión es la declaración de la razón de ser de la organización, es una definición de la empresa que va más allá de obtener utilidades para los accionistas.



Visión.- Refleja en forma escrita lo que la empresa desea ser en un futuro en un plazo definido (3 a 5 años por lo general).



Valores.- Son las convicciones y creencias en que se basa la conducta de la organización al realizar sus actividades para lograr su visión cumpliendo constantemente su misión.

b) PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATÉGICOS Y OBJETIVOS Mapas Estratégicos: Los mapas estratégicos permite a una organización describir e ilustrar, el lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, objetivos generales de la empresa, mientras que los directivos tienen un conocimiento más profundo de su estrategia y los medio para corregir cualquier error o desviación que se produzca durante la ejecución de la estrategia. Perspectivas:

Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas claves en la organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son: 

Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?



Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

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Perspectiva Interna: ¿En qué proceso debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?



Perspectiva del Aprendizaje: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

Objetivo Estratégico:

Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos estratégicos son el resultado del proceso de planificación.

Ejemplo de objetivos estratégicos: 

Perspectiva Financiera Aumentar el valor de la unidad Crecimiento de ventas en segmentos clave Mantener la rentabilidad fijada por la central



Perspectiva del Cliente Fidelizar los clientes Mejorar la densidad de productos por cliente Penetrar en nuevos canales Aumentar ventas de nuevos productos Mejorar la satisfacción de clientes



Perspectiva Interna Identificar nuevos cliente Intensidad de la relación con los clientes Mejorar la calidad de servicio Gestionar los recursos de forma más eficiente Reforzar la imagen/marca



Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

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BALANCED SCORECARD Mejorar las competencias de las personas clave Mejorar la comunicación interna Potenciar las alianzas clave Adaptar la tecnología a las necesidades

c) PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE Dado que el BSC ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificación de Trecy y Weserman, en: 

Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.



Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.



Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspectivas del cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos relacionados con la estrategia para los que no se ha conseguido el mínimo requerido.

d) INDICADORES Y SUS METAS Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

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Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto.



Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores.

e) INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlos a cabo. Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratégicos,

podemos visualizar, iniciativas que

aportan poco

valor al

cumplimiento de estos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte a las iniciativas. f) RESPONSABLES Y RECURSOS Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantación con éxito del BSC es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversión y de otros presupuestos que utilizan las empresas, asi podemos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el BSC.

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CAPITULO II: METODOLOGIA PARA LA GESTION EMPRESARIAL METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL BASADA EN EL BALANCE SCORECARD 2.1.

LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Como se ha mencionado el BSC forma parte importante de la estrategia de la empresa, donde ésta última la podemos definir como: Un documento que sigue un proceso lógico orientado a las acciones futuras que habrán de ejecutarse en una empresa utilizando los recursos disponibles, procurando el control de sus objetivos. (Douglas, 1994). Muchos se preguntan ¿para que un plan estratégico? Al ser un documento formal debe estar por escrito, ya que las ideas y mapas mentales que podrían tener los dueños de las empresas, las cuales son plasmadas y adquieren un carácter mas de obligatoriedad, podrán realizarse actividades y comportamientos de la empresa en busca de esos objetivos organizacionales y convertirse en un eficaz instrumento de comunicación interna y externa. Utilizando una metáfora, la empresa sin plan estratégico sería como un barco sin timón, los mejores pilotos, ingenieros y administradores trabajan con base en un plan. (Arieu, 2007).

2.2. METODOLOGÍA Para llevar a cabo la implementación de este sistema de gestión se debe establecer una metodología que permita la obtención de resultados favorables, debido a que se utilizan de todo tipo de esfuerzos y recursos, mismos que en estos tiempos la mayoría de las empresas carecen de ellos.

P á g i n a | 19 

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ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN.

La formulación del plan estratégico es el procedimiento a través del cual una empresa enuncia su misión, visión, objetivos estratégicos y metas estratégicas que llevara a cabo en un período determinado. La misión representa la imagen actual que representa la empresa, la visión la impulsa la propia empresa, contempla a los objetivos y metas estratégicos y representa el cómo queremos ver la empresa en un futuro. Tanto la misión y la visión se elaboran junto al plan estratégico

y

se

complementa

con

la

metodología

del

FODAS.

Posteriormente se elabora un diagnóstico de la organización, para efectuar un diagnostico general y específico de la empresa; en donde se señalaran los factores y tendencias que afectan al ente económico, como los factores legales, geo políticos, ambientales, tecnológicos, etc. y en el estudio específico la relación con los usuarios de la empresa, la relación con los proveedores y las otras empresas que son competencia.

Posteriormente se elabora un diagnóstico de la organización, para efectuar un diagnostico general y especifico de la empresa; en donde se señalaran los factores y tendencias que afectan al ente económico, como los factores legales, geo políticos, ambientales, tecnológicos, etc. Y en el estudio específico la relación con los usuarios de la empresa, la relación con los proveedores y las otras empresas que son de competencia.

Hecho el análisis anterior viene la definición de objetivos, metas, estrategias, políticas y asignación de recursos. o Objetivos: Es el punto o estado al que se desea llegar y hacia el cual hay que movilizar esfuerzos para obtener logros concretos. o Metas: Son los puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr en el corto plazo (un año o menos). o Estrategias: Medios por los cuales se lograrán los objetivos. Su ejecución requiere que la organización defina metas, diseñe

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políticas, asigne recursos, de tal manera que puedan ser llevadas a cabo con éxito. o Políticas: El término política se refiere a pautas, reglas, formas y práctica

administrativas

específicas;

son

elementos

direccionadores para lograr las estrategias. o Asignación de Recursos: Todas las empresas disponen al menos de cuatro tipos de ellos que se pueden utilizar para alcanzar los logros deseados: financieros, físicos, humanos y tecnológicos. o Medición y Evaluación de Resultados: El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada, dado que la evaluación no puede ser superior a la información sobre la cual se basa. o Objetivos Estratégicos: Son los logros que una Empresa teniendo en cuenta su Visión Empresarial quiere alcanzar en un plazo determinado, superando su problemática actual. o Metas Estratégicos: Son los resultados que se esperan obtener en un periodo determinado. Permiten el cumplimiento de los objetivos específicos determinados por la empresa. 

IMPLEMENTACIÓN DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO.

Se parte de dos premisas: la primera “No se puede dirigir lo que no se puede medir” y la segunda “Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar”. La competividad de la organización dependerá del plan estratégico basado en un diagnostico situacional,

mientras el control llevara acciones a medir,

evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en él. En esta etapa de control los indicadores de gestión se convierten en signos vitales de la organización al detectar síntomas de las situaciones en el desarrollo de actividades normales de la empresa.

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A partir de los sistemas de gestión de calidad los indicadores de desempeño han tomado mucha importancia ya que consideran indicadores de eficacia, eficiencia, calidad, productividad que permiten la ejecución presupuestal, comparando los resultados obtenidos con lo planeado. A los indicadores se les considera una herramienta de utilidad para llevar a cabo el proceso de evaluación. Se debe considerar que medir es comparar una magnitud con un padrón preestablecido, la clave consiste en escoger las variables críticas de los procesos para llevar a cabo un control de gestión y le permita evaluar el desempeño de la empresa; proyectando información importante para la toma de decisiones. Los indicadores de desempeño tienen la finalidad de guiar y controlar los objetivos para el cumplimiento de las estrategias de la organización. 

METODOLOGÍA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN:

Contar con objetivos claros, precisos y cuantificables y contar con estrategias establecidas mismas que se asociaran a patrones para ser verificables. Identificar los factores críticos de éxito, son aquellos aspectos que se tienen bajo control que aseguran el buen funcionamiento de los procesos. Establecer indicadores en cada factor crítico de éxito. o Determinar en cada indicador, estado

valor inicial ó actual del

indicador, umbral: es el valor que requiere lograr o mantener y rango de gestión: es el espacio comprendido entre los valores mínimos y máximos del indicador. o Diseñar la medición: consiste en determinar las fuentes de información, la frecuencia y asignar responsable para la recolección de

la

información,

tabulación,

análisis

y

presentación

de

la

información. o Determinar y asignar recursos: los recursos que se emplean en la

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medición, deben ser parte de los recursos que se emplean en el trabajo ó proceso. o Medir, aprobar y ajustar el sistema de indicadores de gestión. o Estandarizar y formalizar: en esta etapa se desarrollan, y formalizan el manual de indicadores de gestión de la organización. o Mantener y mejorar continuamente el sistema de indicadores de gestión a la par del plan estratégico. 

IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) Ó BALANCED SCORECARD (BSC)

El Balanced Scorecard, ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles. El BSC controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal, capacitación para evitar que los Gerentes y Directivos desvíen sus esfuerzos en actividades que están fuera de la estrategia empresarial. Es de suma importancia que todos los colaboradores de la empresa conozcan y entiendan toda la estrategia empresarial para que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. La metodología sugiere la clasificación de sus objetivos en 4 perspectivas, Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarán a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la empresa. Al conocer cómo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores permiten si hay que hacer ajustes en la cadena de valor para asegurar que se cumplan las metas. Así mismo se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos y de información en la dirección de los procesos y éstos se alinean a las perspectivas de los clientes, lo que provocara que se alcancen los resultados financieros que garantizan el logro de la visión.

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o La perspectiva financiera hace referencia al rendimiento sobre la inversión de los accionistas, a la distribución y control de los presupuestos de costos y gastos, al incremento de las ventas que garanticen los recursos necesarios para llevar a cabo la estrategia empresarial. o La perspectiva de clientes, esta contempla aquellas estrategias que fortalezcan la fidelidad de los clientes, el incremento en la participación en el mercado, la obtención de nuevos clientes, la innovación de nuevos productos y otras actividades que permitan la satisfacción de los clientes. o La perspectiva de procesos internos, se basa en un enfoque a procesos, entendiendo que se tiene una entrada, un proceso y una salida. Si se complementa con un diagrama de procesos principales y secundarios; facilitara la integración de las diferentes áreas. o La perspectiva de innovación y aprendizaje, en esta etapa se le hace mucho énfasis al recurso humano de la organización, incrementando sus competencias y habilidades con cursos de capacitación, incrementando la innovación y mayor involucramiento es la estrategia empresarial mediante un sistema de incentivos por productividad y un adecuado clima laboral.

La parte tangible del BSC, hace referencia a la creación de una base de datos con soporte tecnológico, como un tablero de control, teniendo las siguientes características: primera característica de permitir cumplir con los objetivos estratégicos, que serán gestionados en el tablero de control principal y objetivos operativos, de las diferentes áreas serán gestionados indirectamente en otro tablero secundario, que entregara información al tablero principal.

Una

segunda característica es la de otorgarle un peso específico a los aspectos no financieros, como los recursos humanos, el nivel de automatización, la

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eficiencia de los procesos internos, la fidelidad de nuestros clientes, considerando importante la

salud financiera, en donde repercutirá los

anteriores conceptos. Tercera característica, no se puede medir lo que no se puede

dirigir,

para

agregarle

valor

a

los

objetivos,

se

diseñaran

e

implementaran los indicadores, tanto para medir los aspectos financieros y no financieros, a estos últimos se les conoce como indicadores planos, ya que miden

la

parte

intangible

de

la

organización

(solidez

de

la

cultura

organizacional, talento de las personas, relaciones con los proveedores, con nuestros empleados, etc). Cuarta característica, gestionar todos los indicadores gerencialmente en forma visual, tipo semáforo, aquellos que estén dentro de los rangos deseados estarán de tipo verde, los que se encuentren en el rango intermedio en el color ámbar y los que tengan el rango inferior de color rojo y monitorearlos constantemente para detectar alguna anomalía que pudiera convertirse en un problema grave. Quinta característica, para hacerle llegar la información al BSC, se necesita la participación activa de toda la organización. La parte intangible del BSC, es un sistema de gestión empresarial que coloca la estrategia en el centro del trabajo diario de todos los empleados, no es un sistema de información, ya que la información es de la gerencia. El BSC sirve para pulir el manual de funciones o de organización de una empresa y su organigrama, ya que aquellos empleados que no se encuentren con indicadores no estarán generando valor en la empresa. Para la correcta implementación del BSC en las organizaciones, esta debe estar dirigida por el equipo directivo ó ejecutivo de la misma, tomar en cuenta que se trata de un proceso cambiante y dinámico, es de suma importancia la participación de todos los miembros de la organización, es un proceso de dialogo y comunicación en la organización. El BSC no debe considerarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los resultados de los indicadores ayudaran a orientar la estrategia planeada originalmente Dicen

los

y

en autores

extenso Robert

el

rumbo

Kaplan

de y

la David

empresa. Norton:

“El proceso del BSC empieza cuando el equipo de la alta dirección, se pone a

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trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento o en la productividad”.

Como segundo paso establecen: “Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organización identifica los objetivos y los indicadores para sus procesos internos…., “el BSC destaca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas”.

Los objetivos en la perspectiva del nivel inferior están supeditados a lo establecido en la perspectiva previa o superior. “La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón

fundamental

para

realizar

inversiones

importantes

en

el

perfeccionamiento de empleados, de tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en el personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejora en los procesos internos, en el trato a los clientes y llegado el caso, para los accionistas”.

Una de las razones de peso del porqué primero se deben establecer los objetivos en la perspectiva financiera se plantea en la siguiente frase: “Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del BSC”. … “El BSC debe contar la historia empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse en los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a largo plazo”.

Seguido de la perspectiva financiera están los objetivos de la perspectiva del

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cliente: “Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa”. … “Está claro que si las unidades de negocio han de conseguir una actuación financiera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios valorados por los clientes”. Para la elaboración del mapa estratégico, cuya herramienta se utilizará constantemente primero se deben elaborar los objetivos estratégicos, ya que dicho mapa no ayuda a valorar y los ordenar los objetivos estratégicos y la coherencia que existe entre las metas estratégicas y estratégicos

los indicadores

en las cuatro perspectivas que utiliza el BSC, para que la

estrategia sea más entendible y comunicable.

2.3.

AGILIDAD ORGANIZACIONAL

Se refiere al proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar los indicadores, la periodicidad y los formatos necesarios, este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. No se debe dejar de lado el proceso de comunicación por el cual se consigue el compromiso de todos los miembros de la organización.

Se deben capacitar a los

usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

2.4. ASEGURAMIENTO: Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización, realimentación y mejora del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean

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CAPITULO III: BALANCED SCORECARD EN EL PERÚ BALANCED SCORECARD EN EL PERÚ El Perú ha registrado un crecimiento económico que ubica a nuestro país en el puesto 71, a nivel mundial, en innovación empresarial. Este desarrollo sostenible ha permitido generar diversas oportunidades para las compañías y emprendedores a nivel nacional.

La implementación del Balance Scorecard sin duda beneficia en gran medida a este hecho. Hoy en día ha servido para llevar la estrategia a nivel de detalle y para seleccionar y priorizar.

El Balanced Scorecard, difundido desde 1992 por los profesores Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard, es una metodología adecuada para enfrentar exitosamente el nuevo entorno operativo de la actual era de la información y contribuir al desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas del país.

Actualmente existen muy pocas experiencias acerca de la implantación de esta metodología en micro, pequeñas y medianas empresas en el ámbito nacional. En diversos sectores industriales se ha implantado esta herramienta, pero solo como instrumento de medición de desempeño para la toma de decisiones. Sin embargo es necesario para que puedan afrontar los radicales cambios que le impone el nuevo entorno operativo de la era de la información, basado en las funciones cruzadas, los vínculos con proveedores y clientes, la segmentación de clientes, la escala global y los empleados de nivel, entre otros factores, una eficiente administración de estos, a través de una metodología de gestión dinámica y proactiva que permita alinear la visión y las estrategias de la compañía con los resultados operativos.

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El reto de la competitividad es apremiante, y como es obvio estas empresas requieren contar con mecanismos que les permitan desarrollar estrategias y establecer indicadores de desempeño con el fin de obtener productividad y eficiencia en sus procesos, mejorar sus vínculos con los mercados, acceder a la innovación y la tecnología, modernizar la gestión de sus recursos.

EMPRESAS PERUANAS QUE IMPLEMENTARON EL BALANCE SCORECARD: 

EXACT SIIGO DEL PERU S.A.C



MICROSOFT PERU S.R.L.



IBM DEL PERU S A C



SAP ANDINA Y DEL CARIBE C.A.SUC.DEL PERU



ADEXUS PERU SA



GMD S A



SUNAT



GRUPO UPGRADE S.A.C.



SYNAPSIS PERU S.R.L.



CORPORACION SLIN SAC

CASOS PRÁCTICOS PERUANOS:

a) NESTLÉ PERÚ:

Aplicó un BALANCED SCORECARD en sus instalaciones de Perú. Se planteó el objetivo de fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree valor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados, consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en las que opera la empresa, que comprende en: 

Entender a los consumidores mejor que los competidores.



Maximizar la producción de bienes al tiempo que minimizamos el consumo de recursos y a su vez reducimos los desechos y las emisiones.

P á g i n a | 29 

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Mejorar de forma constante el rendimiento anual mediante el Modelo Nestlé»: crecimiento orgánico anual de entre el 5% y el 6%, combinado con un aumento anual sostenido del margen de beneficios (EBIT).



Desarrollar el potencial de los trabajadores en un lugar de trabajo seguro y justo en el que se los escuche, respete y valore.

b) HIDRANDINA:

La implementación del Balance Scorecard le ha proporcionado beneficios, como: 

La maximización de la rentabilidad: Una Utilidad Neta de S/. 18.68 MM, la cual resulta 0.8 % mayor a la registrada en el período del año 2009 (S/. 18.53 MM a valores reexpresados a Diciembre-2009).



Mayor presencia en el mercado, mayor volumen de venta de energía eléctrica del 5.2% debido al incremento de la demanda de clientes del sector regulado, y además al incremento en la tarifa de venta de estos clientes, con relación al periodo del 2009.



Mejor servicio ya que evalúan a su personal de forma rápida y eficiente “los procesos son de calidad si las personas que lo realizan son de calidad”. Esto los ayuda a detectar posibles fallas y a determinar la solución inmediatamente.

c) BANCO DE LA NACION:

Beneficios generados: 

Sé amplió y actualizó el Plan de Continuidad de Negocio del Banco.



Se logró integrar la nueva estructura organizacional al rediseño de procesos (macro procesos, procesos y procedimientos) con enfoque a la calidad de atención al cliente.



Se mejoró de los procesos y procedimientos del Departamento de Red de Agencias (dotándola de herramientas de gestión y tecnologías de información)



Sé implementó procesos eficientes en un marco de Control Interno.

P á g i n a | 30 

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Sé creó e implementó procesos operativos y de gestión orientados a la transparencia.



Sé logro mejorar las relaciones con el cliente.

d) ELECTRO SUR ESTE S.A.A:

El desarrollo del PLAN ESTRATÉGICO de Electro Sur Este S.A.A. está orientado a fortalecer el proceso de crecimiento sostenible de la Empresa y el cumplimiento de sus objetivos de corto, mediano y largo plazo. Para llevar a cabo este proceso, la alta dirección de Electro Sur Este S.A.A., en su afán de dotar a la organización de los instrumentos necesarios para orientarla hacia el logro de

resultados

trascendentales

y

apoyar

en

forma

consistente

el

desarrollo

nacional, tomó la decisión de desarrollar e implantar el Balanced Scorecard (BSC). Los beneficios inmediatos que se pudo identificar fueron: 

Contar con un conjunto de instrumentos estratégicos, los cuales servirán para alinear hacia una Visión compartida.



Posibilidad de gerenciar en forma integral, velando por el desarrollo de los Recursos Humanos, los procesos, el enfoque en clientes y el logro de resultados.



Avanzar hacia una organización por procesos, con trabajo compartido por equipos, con alto grado de comunicación e interacción horizontal y vertical.



Mayor

enfoque

en

aspectos

críticos

de

la

Estrategia,

priorizando

lo

Importante de lo Urgente. 

Hacer de la estrategia el trabajo diario y permanente de la organización, estableciendo mecanismos de retroalimentación y mejora continua.

El proceso de implantación de un Balanced Scorecard es un proceso evolutivo que requiere el apoyo constante del personal, especialmente directivo, se considera que con las bases establecidas, Electro Sur Este S.A.A. podrá avanzar hacia una organización focalizada en la estrategia, la cual le permita maximizar su aporte y al cumplimiento de su MISION.

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CONCLUSIONES 

El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo. Se han expuesto los elementos que deben existir en la empresa para tener un buen modelo de planificación y gestión. Así como también las claves para una buena implantación.



Muchas organizaciones han sido capaces de diseñar modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implantarlos. El apoyo por parte de sus máximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la organización, una comunicación fluida y una participación por parte de personas clave, cada una aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para una implantación con éxito.



Algunas implantaciones no han alcanzado todo su potencial por no tener en cuenta aspectos relacionados con las personas y las barreras al cambio. Una buena gestión del cambio es fundamental.



No olvidemos, para finalizar, que el Balanced Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aquí presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen.

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