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• Danna Jiménez Maldonado

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

TRABAJO 2 empresa IPARGEL S.A.C.” Curso: Intrapreneurship Sección: AFA3 Alumnos: Isla Arbulú, Karla Izaguirre Chonta, Sandra Inga Zuñiga, Carol Infantes Zuñiga, Enzo Jimenez Maldonado, Danna Landa Lizárraga, Nicoll Lira Ruiz, Romina

U201511483 U201411388 U201523617 U201713246 U201310477 U201612691 U201518173

Profesor: Gallardo Valencia, Julián

CICLO 2020 - 1

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ÍNDICE 1. CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO.................................................................................3 1.1. Roles y funciones de cada integrante........................................................................................3 2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA...............................................................................................3 2.1. Descripción............................................................................................................................. 3 2.2. Resumen de principales actividades......................................................................................... 3 2.3. Organigrama........................................................................................................................... 3 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO.......................................................................................................................3 3.1. Matriz de las 5 fuerzas de Porter.............................................................................................3 3.2. Análisis FODA........................................................................................................................ 4 3.3. Matriz de Stakeholders............................................................................................................ 4 3.1.1. Matriz de stakeholders: Accionistas.................................................................................4 3.1.2. Matriz de stakeholders: Gobierno....................................................................................4 3.1.3. Matriz de stakeholders: Medio ambiente..........................................................................4 3.1.4. Matriz de stakeholders: Comunidad.................................................................................4 3.1.5. Matriz de stakeholders: Proveedores................................................................................4 3.1.6. Matriz de stakeholders: Colaboradores.............................................................................5 3.1.7. Matriz de stakeholders: Clientes......................................................................................5 4. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y POTENCIAL DE EMPRENDIMIENTO....................................5 4.1. Breve resumen de las entrevistas.............................................................................................. 5 4.2. Análisis y conclusiones respecto a la organización y el potencial de emprendimiento.................5 5. CONCLUSIONES........................................................................................................................................5 6. ANEXOS........................................................................................................................................................5 Anexo 1: Cuestionario y/o guía de preguntas..................................................................................5 Anexo 2: Enlace de audio o video con las entrevistas.......................................................................5 Anexo 3: Cuadros y matrices con su respectivo análisis...................................................................5

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1. CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO 1.1. Roles y funciones de cada integrante El presente trabajo, se hizo con el grupo de emprendimiento conformado hace tres meses y que ha venido realizando las presentaciones a lo largo del ciclo. En esta ocasión, a través de la coordinación liderada por Danna Jiménez, se llegó a definir las funciones de cada uno de los integrantes, las cuales se muestran en la tabla inferior. Adicionalmente, Karla Isla y Romina Lira, revisaron la versión final del trabajo para asegurar el orden, el contenido y la redacción. Así mismo, Nicoll Landa y Danna Jiménez realizaron la presentación Power Point para la exposición correspondiente.

Isla Arbulú, Karla

1. Encargada de realizar la Matriz de Stakeholders para Accionistas y Gobierno. 2. Responsable de realizar el análisis de la organización y su potencial de emprendimiento e innovación.

Izaguirre Chonta, Sandra

1. Encargada de realizar el análisis y elaboración de la Matriz de Stakeholders para los Proveedores. 2. Encargada de realizar el análisis y elaboración de la Matriz de Stakeholders para Colaboradores. 

Inga Zúñiga, Carol

1. Encargada de realizar la Matriz de las 5 fuerzas de Porter. 2. Encargada del análisis de la Matriz de las 5 fuerzas de Porter y las conclusiones de lo hallado mediante dicha herramienta. 3. Realizar el resumen de las entrevistas.

Infantes Zúñiga, Enzo

1. Responsable de la elaboración de la Matriz de Stakeholders para el Medio Ambiente. 2. Realizar el análisis y elaboración de la Matriz de Stakeholders para Comunidad. 

Jiménez Maldonado, Danna

1. Responsable de elaborar los cuestionarios para las entrevistas realizadas al personal. 2. Encargada de llevar a cabo las entrevistas. 3. Encargada de completar y describir los datos e información general de la empresa. 4. Además, de realizar el análisis de la organización y su potencial de emprendimiento e innovación.

Landa Lizárraga, Nicoll

1. Encargada de la realización del FODA 2. Encargada del análisis del FODA y las conclusiones de lo hallado mediante la herramienta.  3. Además, encargada del cuestionario para la entrevista con el personal de la compañía.

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Lira Ruiz, Romina

1. Encargada de realizar Matriz de Stakeholder “Clientes”. 2. Encargada de realizar el resumen de la entrevista al gerente general de la empresa IPARGEL.

2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 2.1. Descripción IPARGEL es una empresa peruana que inició sus operaciones en el año 2016 como un negocio familiar y que a la fecha ha logrado crecer y mantenerse en el mercado de venta mayorista de insumos alimenticios. Se dedica a la elaboración de una amplia variedad de salsas que son empleadas por distintos restaurantes locales para la elaboración los platos que ofrecen al público. La empresa se caracteriza por ofrecer salsas a base de productos frescos y totalmente naturales, es decir, salsas artesanales, entre las que destacan: salsa roja, blanca, pesto, chimichurri, agridulce, tare o de anguila, de champiñones, entre otras. DATOS GENERALES Razón Social

IPARGEL S.A.C.

RUC Actividades Económicas Dirección Cantidad de empleados

20601140056 CIIU 51225 - Venta mayorista de alimentos Av. Prolongación Javier Prado Mza. D Lote 2 – Ate (Fabrica) Los madrigales nro. 118 int. Ref. Urb. Santa Felicia (piso 2) - La Molina (Dom. Fiscal) 24 trabajadores

Ingresos anuales promedio

S/. 900 000.00

Misión: “Ofrecer variedad de productos de calidad con la capacidad de adaptarse a las preferencias de cada cliente, para satisfacer sus necesidades y superar sus expectativas”. Visión: “Al 2025, ser reconocidos como la empresa líder en el rubro por brindar un buen servicio y una excelente calidad de productos a los clientes”. Prioridades competitivas: Entre las prioridades competitivas de IPARGEL se encuentran: 

Calidad consistente: Todas las salsas son preparadas con insumos de la mejor calidad y mediante procesos rigurosos.

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 

Flexibilidad: IPARGEL cuenta con una gran diversidad de salsas para elegir. Además, cada una de ellas puede ser adaptada de acuerdo a los requerimientos del cliente específicamente o se puede preparar cualquier otra salsa a pedido. Entrega a tiempo: IPARGEL se asegura de que todos los pedidos lleguen puntuales y en excelente estado hasta donde el cliente lo indique, ya que de ello depende que puedan elaborar sus propios productos. Para ello, cuenta con sus propios medios de transporte.

IPARGEL

2.2. Resumen de principales actividades  Infraestructura: La empresa ha establecido e implementado adecuadamente sus estrategias en el mercado de la industria alimentaria para alcanzar la fidelización de sus principales clientes, los que son importantes cadenas de restaurantes locales, como Segundo Muelle y Mamma Tomato. Esto lo consigue, a través de la confiabilidad de la calidad de sus productos y la flexibilidad de los mismos en base a las necesidades del cliente.  RRHH: El proceso de reclutamiento y selección de personal está a cargo del área de Recursos Humanos y los jefes de cocina, quienes evalúan el historial laboral con el fin de priorizar la captación de mano de obra con experiencia y pasión por lo que hacen. El personal es entrenado a fin de mejorar la eficiencia en los procesos y servicio. IPARGEL promueve un lugar de trabajo con un excelente clima laboral.  Tecnología: La empresa cuenta un gran número de maquinaria de última tecnología para los procesos de fabricación y preservación de insumos y productos; así mismo, con el asesoramiento de las marcas de dicha maquinaria a fin de estar al tanto de su óptimo funcionamiento, mantenimiento y aparición de nuevas tecnologías logrando mantenerse competitivos.  Abastecimiento: IPARGEL selecciona los mejores proveedores locales de sus materias primas y mantienen una supervisión constante, buscando siempre obtener los precios más bajos y el aseguramiento de la calidad de los insumos. Asimismo, se realiza una planificación de compras. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 5

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 Logística Interna: Recepción, verificación y manejo eficiente de los insumos de entrada. Eficiencia en el almacenaje de MP y control de inventarios.  Operaciones: IPARGEL lleva a cabo sus procesos productivos mediante prácticas de optimización de recursos, mejora continua de los mismos procesos y de los productos, control absoluto de la higiene y salubridad. Énfasis en la efectividad y la seguridad del personal y el producto empleando la protección adecuada para evitar contaminar los insumos y los accidentes de trabajo. Mantenimiento adecuado de la maquinaria para su óptima utilización. Efectividad en la inspección para asegurar la calidad.  Logística Externa: Eficiencia en el almacenaje de PT. Procedimientos y registros exactos y oportunos que siguen políticas de calidad para el manejo de pedidos y despachos.  Ventas: Debido a la constante variabilidad de las necesidades de los clientes, nuestros productos se adaptan a las mismas. Desarrollo de una imagen de calidad y confiabilidad en la entrega.  Servicio al Cliente: La empresa cuenta con un medio de comunicación para reclamos y sugerencias disponibles en todo momento para los clientes. 2.3. Organigrama La empresa tiene un modelo funcional comprendido por las Áreas de Compras, Producción, Administración, Recursos Humanos y Ventas. Todas ellas encabezadas por el Gerente General, Javier Iparraguirre.

Gerente General

Jefe de Compras

Jefe de Administración y Finanzas

Jefe de Producción

Supervisor de Calidad

Jefe de cocina

Operarios (cocineros)

Asesor Contable

Jefe de RRHH

Jefe de Ventas

Encargado de despachos

Transportistas

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3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1. Matriz de las 5 fuerzas de Porter

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 Análisis y conclusiones: De acuerdo con el análisis de las 5 fuerzas de porter, se determinó que la empresa posee  mayor ventaja con respecto a algunas competencias en el mercado del mismo rubro, en vista que existen pocas empresas que ofrecen salsas naturales sin preservantes ni colorantes, sin embargo, la empresa deberá mejorar continuamente sus productos con la finalidad de mantener y atraer nuevos clientes. Asimismo, con la información recolectada se obtuvo lo siguiente: Los principales proveedores de la empresa se encuentran en el mercado productores de Santa Anita, sin embargo, si estos aumentan los precios de los productos, por la oferta y demanda existente en el mercado, la empresa tiene la opción de negociar con otro proveedor con mejores precios, en vista que su valor agregado no gira en torno a la alianza estratégica.  Los productos sustitutos de la empresa son las salsas industrializadas, en la que contienen preservantes y químicos, por lo que no se pueden comparar con los productos que ofrece IPARGEL, en vista que las salsas son naturales y por ello tiene mayor participación en el mercado.  Sus principales clientes son las cadenas de restaurantes, una de ellas son Mamma Tomato y Segundo Muelle, estos prefieren a IPARGEL por los productos naturales que utilizan en la elaboración de las salsas, a su vez porque la empresa entrega un servicio único, ya que asume los costos en el transporte para la entrega de los productos, lo cual es un punto a favor frente a futuros nuevos competidores. 

Es importante que la empresa implemente nuevas estrategias a medida que aparezcan nuevos competidores en el mercado, a su vez buscar la innovación en sus productos con distintas recetas en base a las necesidades que buscan los clientes. Con ello, la empresa con el paso de los años logrará un mejor desempeño con respecto a la competencia, posicionándose en el mercado  como un boom gastronómico, incrementando nuevos y potenciales clientes.

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3.2. Análisis FODA FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. El personal cuenta con conocimiento de la industria en la que se ubica. 2. Alta calidad del producto ofrecido. 3. Excelencia en protocolos de seguridad para los productos. 4. Buen clima laboral dentro de la empresa. 5. Puntualidad en los plazos de entrega. 6. Excelente servicio post-venta.

1. Se trabaja con productos perecibles. 2. Escasa publicidad en redes sociales 3. No hay constantes mantenimientos de los equipos. 4. Bajo reconocimiento de la empresa por parte de la población. 5. Necesidad de mayor fuerza de ventas.

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FO:

ESTRATEGIAS DO:

1. El mercado se encuentra en crecimiento. 2. Aumento del uso de nuevos canales digitales. 3. Revolución tecnológica. 4. Facilidad de llegar al público objetivo mediante internet.

1. Implementación del marketing en las redes sociales de la empresa. 2. Actualizar constantemente la lista de productos y aprovechar la calidad de estos. 3. Mantener las atenciones personalizadas a los clientes. 4. Poner en marcha todos los mecanismos para aprovechar los recursos y aumentar la rentabilidad  5. Apertura de nuevas redes social en aquellos espacios donde aún no se cuente con uno.

1. Crear un plan marketing para impulsar campañas publicitarias y dar a conocer los productos. 2. Crear nuevas páginas para tener nuevos canales de difusión de información. 3. Diseñar un plan estratégico para aumentar la fuerza de ventas teniendo en cuenta que se buscará abrir nuevos canales digitales. 4. Contratar personal especializado en manejo de páginas web.

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA:

ESTRATEGIAS DA:

1. Pocos restaurantes abiertos producto de la pandemia. 2. Menor poder adquisitivo. 3. Incremento del precio de la materia prima. 4. Incremento de uso de productos sustitutos. 5. Cambios previsibles en los gustos de los clientes.

1. Adquirir los productos (insumos) a bajo costo, sin descuidar la calidad, para ofrecer precios al alcance de los clientes. 2. Aprovechar el conocimiento de la industria y el clima laboral para generar una cultura organizacional y con ello una mejor estrategia para un mejor desempeño. 3. Realizar un plan marketing de la gran calidad de las salsas para contrarrestar la atracción de los clientes hacia los productos sustitutos. 4. Permanecer atentos a los cambios, condiciones y nuevas leyes para tener al día la documentación de sanidad y evitar cambios previsibles en los clientes.

1. Disminuir la vulnerabilidad ante los productos sustitutos aplicar estrategias como el ofrecer precios especiales para los clientes. 2. Destinar un monto para el incentivo del marketing en toda la empresa. 3. Crear una base de datos para dirigirse a los clientes potenciales mediante las redes sociales.  4. Aumentar el mercado generando nuevas oportunidades de venta.

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

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 Análisis y conclusiones De acuerdo con el análisis FODA realizado, se ha podido determinar en qué aspectos la compañía cuenta con una ventaja frente a la competencia y en cuales aspectos necesita mejorar para poder ser más competitivo en el mercado. Debido a ello, se ha obtenido lo siguiente: 

 

  

La empresa debe implementar un plan de marketing, pues hace poco uso de las redes sociales de la empresa. Para ello, la empresa debe destinar cierto porcentaje de los ingresos en campañas de marketing. Una vez que la compañía implemente este plan, se impulsarán las publicidades por medios sociales y con ello, se podrá explotar todas sus fortalezas.  La compañía debe aprovechar el conocimiento de la industria y el clima laboral para generar una cultura organizacional y con ello una mejor estrategia para un mejor desempeño en el mercado e internamente. La empresa debe ofrecer precios especiales para los clientes. Ello, debido a que los restaurantes que son clientes, han sufrido pérdidas producto de la pandemia. Para poder lograr ello, la empresa debe adquirir los productos (materia prima) a bajo costo, sin descuidar la calidad, ya que es una de sus principales fortalezas y es una estrategia diferenciadora.  La compañía debe mantener las atenciones personalizadas a los clientes, para que de esa manera, lo clientes se fidelicen con la empresa. La empresa debe permanecer atentos a los cambios, condiciones y nuevas leyes para tener al día la documentación de sanidad y evitar cambios previsibles en los clientes. La compañía debe establecer un plan estratégico para aumentar la fuerza de ventas teniendo en cuenta que se buscará abrir nuevos canales digitales. Se podría crear una base de datos de los potenciales clientes y dirigir los planes de marketing a ese sector.

Es de gran importancia, realizar un análisis objetivo, técnico y crítico sobre los factores claves con los que cuenta la empresa. Teniendo en cuenta las estrategias que debe implementar la empresa y poniéndolas en práctica, la empresa podrá explotar sus fortalezas, superar sus debilidades, aprovechar las oportunidades que se le presenta y defenderse de las amenazas. Con ello, la compañía logrará un buen desarrollo y desempeño, logrando así un buen posicionamiento en el mercado y el reconocimiento de los clientes nuevos y potenciales clientes.

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3.3. Matriz de Stakeholders 3.1.1. Matriz de stakeholders: Accionistas

Grupo de interés

Accionistas

Expectativas del GI

Riesgo si no atiendo expectativas

Evaluación del desempeño

Participación activa en las decisiones de la empresa

Abandonaran la empresa y no invertirán más

MEDIA 7/10

Acciones  preventivas -Asignación de roles a cada accionista -Minimización de costos fijos

Rentabilidad en las inversiones realizadas

No invertirán más

Información actualizada semanalmente de acuerdo a las inversiones realizadas

No invertirán más y abandonaran la empresa

ALTA 10/10 -Búsqueda de los mejores insumos

MEDIA 7/10

-Reuniones trimestrales con los accionistas

3.1.2. Matriz de stakeholders: Gobierno

Grupo de interés

Gobierno

Expectativas del GI

Riesgo si no atiendo expectativas

Evaluación del desempeño

Acciones  preventivas

Permisos actualizados para el funcionamiento regulado de la empresa

Clausura de las actividades de la empresa

ALTA 10/10

Revisión mensual de los vencimientos de cada permiso 

Cumplimiento de la normativa y estándares de calidad

Multa y cierre del local de producción 

ALTA 10/10

Estándares de calidad definidos y supervisados

Transparencia en los diversos impuestos tributarios 

Multa a la empresa 

ALTA 10/10

Contador encargado de las operaciones tributarias

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3.1.3. Matriz de stakeholders: Medio ambiente Grupo de interés

Medio ambiente

Expectativas del GI

Riesgo si no atiendo expectativas

Evaluación del desempeño

Acciones  preventivas

Asignación eficiente de los recursos utilizados en la producción

Incremento de los costos de producción

MEDIA 7/10

Invertir en tecnología para incrementar la productividad.  Inculcar una actitud eco-amigable en sus colaboradores la cual permita aprovechar al máximo sus recursos.

Tener una adecuada gestión de los residuos sólidos, en su mayoría orgánicos, generados.

Sanción, multa y/o cierre temporal (o permanente) del local

ALTA 10/10

Establecer procedimientos de manejo de residuos sólidos.

Cumplir con las normas y medidas  sanitarias o de salubridad exigidas por las instituciones estatales reguladoras. 

Sanción, multa y/o cierre temporal (o permanente) del local

ALTA 10/10

Asignar un área particular de procesos tributarios y legales para la operación

3.1.4. Matriz de stakeholders: Comunidad Grupo de interés

Expectativas del GI

Comunidad

Riesgo si no atiendo expectativas

Productos no dañinos para la salud de la sociedad 

Sanción o cierre de la empresa por la venta de un producto dañino para la salud

Crecimiento de la actividad productiva generando mayor empleabilidad

Estancamiento en la capacidad de producción y sobreesfuerzo exigido a los trabajadores

Las actividades deben generar un entorno sin contaminación ni desorden a los

El local puede ser clausurado o se pueden tener conflictos con los

Evaluación del desempeño

Acciones  preventivas

ALTA 10/10

Trabajar con mercadería o productos de calidad y buen estado, informando al consumidor sobre sus componentes

MEDIA 7/10

Evaluar constantemente la necesidad y viabilidad de contratación de más personal

ALTA 10/10

Invertir en inmuebles, maquinarias y equipos de calidad para la correcta operación de la

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TB2 – INTRAPRENEURSHIP alrededores

vecinos

empresa.

3.1.5. Matriz de stakeholders: Proveedores

Grupo de interés

Proveedores

Expectativas del GI

Riesgo si no atiendo expectativas

Pagos a tiempo por parte de la empresa

Dejarían de proveer los insumos a la empresa

Pedidos recurrentes y al por mayor

Podrían subir el costo de los pedidos

Espera que el comprador sea consciente respecto al precio con la calidad

Podría optar por vender insumos de baja calidad a bajo costo

Evaluación del desempeño

Acciones  preventivas

BAJA 3/10

Establecer calendarios con fechas exactas de pago y la forma en que se realizará.

BAJA 3/10

Hacer un listado de los insumos requeridos para varios días y definir periodos de adquisición regulares

BAJA 4/10

Establecer las especificaciones y establecer precios bajos pero razonables y justos  

3.1.6. Matriz de stakeholders: Colaboradores

Grupo de interés

Expectativas del GI

Riesgo si no atiendo expectativas

Oportunidad de aumento salarial

Podrían abandonar sus puestos de trabajo

Evaluación del desempeño

Colaboradores

Capacitaciones constantes para realizar un mejor trabajo

Realizarán un mal trabajo, poca eficiencia

Que se respete el horario de trabajo establecido

Podrían denunciar a la empresa por explotación laboral

Acciones  preventivas

MEDIA 7/10

Brindar oportunidades de crecimiento laboral y las comisiones acorde al desempeño

ALTA 10/10

Talleres de capacitaciones apenas el colaborador es contratado por la empresa y así, sucesivamente

ALTA 10/10

Establecer un registro de marcación al horario de entrada y asimismo

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TB2 – INTRAPRENEURSHIP al horario de salida.

3.1.7. Matriz de stakeholders: Clientes

Grupo de interés

Clientes

Expectativas del GI

Riesgo si no atiendo expectativas

Evaluación del desempeño

Acciones  preventivas

Producto entregado de buena calidad

Preferencia por la competencia

ALTA 10/10

Innovación en nuevos productos (Desarrollo de productos)

Cumplimiento en tiempos de entrega pactados

Insatisfacción de los clientes / quejas

ALTA 10/10

Plan y ejecución de rutas con el servicio de transporte

Incentivos de compra

Disminución de rotación de productos

ALTA 10/10

Estrategias en mercadotecnia

4. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y POTENCIAL DE EMPRENDIMIENTO 4.1. Breve resumen de las entrevistas Entrevista realizada al Gerente General



Información de la empresa: La entrevista se realizó a Javier Iparraguirre, gerente general de IPARGEL. Esta empresa se dedica al abastecimiento de diversos negocios tanto grandes como pequeños ofreciendo una amplia variedad de salsas artesanales. Estas se caracterizan principalmente por la calidad de sus productos 100% naturales y la flexibilidad que ofrece para que el cliente solicite los productos de acuerdo a sus propios requerimientos. Javier comentó que la empresa viene funcionando desde el 2016 y que actualmente atienden a más de 30 clientes, entre los que destacan cadenas de restaurantes como Mamma Tomato y Segundo Muelle. Asimismo, comentó que los principales competidores que la empresa presenta son “Doña Salsa” y “Adelmi”.



Entorno de la empresa: Para Javier Iparraguirre, algo que caracteriza a IPARGEL como empresa es que siempre toman en cuenta a sus clientes en las decisiones que puedan tomar, ya que para ellos es muy importante su satisfacción. y que además con la finalidad

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de garantizar la excelencia del servicio, la empresa asume en gran medida los costos logísticos. El gerente general, afirmo que la empresa no ve la necesidad de mantener una relación con los proveedores ya que el mercado a que el mercado de la venta de insumos alimenticios es muy grande y que, a diferencia de otros mercados, la competencia a la cual se tiene que enfrentar IPARGEL no es mucha, sin embargo, ellos no dejan de fidelizar a sus clientes ofreciéndoles nuevos productos. Para el gerente general, los productos sustitutos no son un problema al cual no le den mucha importancia, ya que se sabe que hoy en día los clientes buscan salsas frescas y naturales y no una salsa empaquetada con químicos.



Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Debilidades: Por otro lado, con respecto a FODA, el gerente comenta que la principal fortaleza que posee la empresa la calidad de sus productos y las atenciones personalizadas que ofrecen a sus clientes, ya que estos tienen la posibilidad de realizar sus pedidos personalizados a gusto y preferencia de estos. Sin embargo, también menciona que la empresa posee algunas debilidades. Una de ellas es el tiempo de vida que poseen los productos, debido a que a diferencia de los productos con preservantes, el ciclo de consumo es muy corto, y para poder extenderlo al máximo es necesario una elaboración muy eficaz en las fábricas, ya que si no se realiza un correcto procedimiento es probable que no se entregue un buen producto al cliente final. Finalmente, comentó acerca de las distintas oportunidades que existen en el mercado destacando la tendencia de las personas por consumir productos orgánicos y optar por un estilo de vida más saludable. Sin embargo, con respecto a las amenazas, Iparraguirre comenta que la principal amenaza actualmente es la pandemia que se está viviendo en estos momentos. Esto ha conllevado a pérdidas de dinero considerables, no obstante, la innovación en estos tiempos es necesaria para poder buscar la forma de contrarrestarla.



Grupos de interés: El gerente general sabe que el gobierno espera que ellos como empresa cuenten con todos sus documentos y normativas en regla para el funcionamiento, además, de la transparencia en sus impuestos. Asimismo, nos cuenta que con la comunidad ellos han asumido el compromiso de ofrecer un producto de un precio muy accesible con relación a su competencia. Además, el gerente general sabe que los trabajadores esperan siempre un aumento de sueldo por lo que siempre le dan oportunidades de crecimiento a su personal. Con relación a sus accionistas EPERGEL siempre tata de mantenerlos al tanto de con lo que sucede en la empresa y los involucra en el proceso de toma de decisión. Finalmente, EPERGEL tiene claro que los clientes esperan que las salsas que adquieran cumplan con los estándares de calidad ofrecidos por la empresa y que estos sean entregados en los plazos pactados.

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 Innovación: El gerente general afirmo que la innovación en EPERGEL es constante ya que la industria gastronómica está reinventándose con nuevos platos y siempre están teniendo constantes cambios en sus recetas para poder adaptarse a las necesidades de sus clientes. El gerente los explica que para ellos es importante la innovación ya que le permite hacerse paso a otro tipo de restaurantes. Finalmente, el gerente nos menciona que son los cocineros los que por lo general tienen ideas innovadoras y que para cualquier innovación dentro de la empresa esta primero se presenta al gerente, luego se realiza la degustación interna y finalmente es degustada por los clientes. Entrevista con el cocinero En la entrevista que se realizó al cocinero Jesús Vílchez, él nos mencionó que como cocinero se encuentra en constante innovación en sus recetas, para poder mejorar las salsas que prepara. Así mismo, nos informó IPARGEL apoya a sus trabajadores cuando tienen una nueva idea dándoles su apoyo y considerando cada una de esas ideas. Además, nos mencionó que se encuentran muy contento en su trabajo, ya que se siente motivado al seguir perfeccionando recetas. Finalmente, Jesús Vílchez nos cuenta que los empleados siempre se están capacitando para poder mejorar en sus labores. 4.2. Análisis y conclusiones respecto a la organización y el potencial de emprendimiento e innovación Criterio

Conocimiento sobre el entorno y su impacto en la empresa Mediante este criterio, se buscar conocer qué tanto conoce la organización sobre los distintos factores externos e internos de su micro y macroentorno, que los pueden afectar negativamente si no los evitan o positivamente si los explotan. Para ello, se le realizaron las siguientes preguntas al Gerente de la empresa:

Aspectos a considerar

Valoración

¿Qué tanta influencia tienen sus clientes y proveedores en las decisiones de la empresa? ¿Qué tanta competencia existe en el rubro al que se dedican? ¿Qué fortalezas opina que tiene la empresa que le permiten distinguirse? ¿Qué debilidades considera que tiene la empresa? ¿Considera que la empresa está sabiendo aprovechar las oportunidades del entorno? ¿Cómo cree que las amenazas del entorno ponen en riesgo a la empresa? ¿Qué considera que esperan los trabajadores de la empresa? ¿Qué expectativas cree que tienen los clientes de la empresa? ¿Cuáles cree usted que son sus responsabilidades respecto al cuidado del medio ambiente? Sin conocimiento 0

Puntos fuertes

10

 

Escaso conocimiento 20

30

Alguna evidencias de conocimiento 40

50

60

Conocimiento claro 70

80

Conocimiento total 90

100

Calidad de los insumos y del producto final a entregar a los clientes. Atención personalizada ofrecida a los clientes.

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   

Áreas de mejora



Nivel de negociación bajo de los proveedores, por ello, si se tiene inconveniente con los actuales, se pueden encontrar otros sin que afecte mucho las finanzas de la empresa. Clientes actualmente fidelizados con la marca. Aumento de consumo de productos saludables. Logística en la distribución de los insumos desde el proveedor hacia el lugar de producción. Distribución del producto al cliente final.

Criterio

Conocimiento de la importancia de la innovación Mediante este criterio, se pretende buscar conocer si existe conocimiento sobre el significado, la importancia y la manera adecuada de generar innovación. Así mismo, se desea encontrar evidencia sobre su aplicación y el grado en que se hace. Para ello, se le realizaron las siguientes preguntas al Gerente de la empresa y también a un operador (cocinero), para conocer ambos puntos de vista:

Aspectos a considerar ¿Conoce usted la importancia de la innovación?

¿Existe innovación en la empresa? ¿Cuál es la razón por la que la organización innova? ¿Quiénes son los trabajadores que generan mayores ideas innovadoras? ¿La generación de nuevas ideas involucra a todo el personal de la empresa? ¿Existe un procedimiento a seguir cuando alguien tiene una nueva idea?

Valoración

Sin evidencias

0

Puntos fuertes

Áreas de mejora

10

Escasas evidencias

20

30

Alguna evidencias

40

50

60

Evidencias claras

70

80

Evidencia total

90

100

    

Adaptación constante a los gustos del cliente. Innovación en salsas de diferentes tipos. Creación de nuevos sabores. Ampliación de la gama de sabores. Innovación por parte de los cocineros de la empresa.



Crear un proyecto para que las personas de la organización que creen nuevas salsas reciban beneficios o incentivos. Fidelizar más a los colaboradores de la organización Más capacitaciones al personal de cocina para que conozcan nuevas técnicas e innoven.

 

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Criterio

Existencia de cultura de innovación e intraemprendimiento A partir de este criterio, se quiere conocer si en la organización se promueve la innovación de los empleados, de qué manera se hace y qué actividades realiza para mejorar la capacidad de innovación. Para conocer el punto de vista tanto de la gerencia como de los mismos trabajadores, se realizaron preguntas a representantes de ambas partes: ¿Existe apoyo de la empresa cuando se desarrollan nuevas ideas por parte de los

Aspectos a empleados? ¿Cómo se promueve la generación de nuevas ideas? considerar ¿Existe formación y capacitación de personal?

¿Se promueve la innovación dentro de la empresa? ¿Cómo? ¿Usted se siente motivado con las acciones de la empresa para promover la innovación? ¿La empresa les brinda formación y capacitación para que ustedes sigan aprendiendo y puedan aportar mejoras en los procesos y productos?

Valoración

Sin evidencias

0 Puntos fuertes

Áreas de mejora

10

Escasas evidencias

20

30

Alguna evidencias

40

50

60

Evidencias claras

70

80

Evidencia total

90

100

  

Constante capacitación al jefe de cocina y cocineros. Permisos para innovar en las instalaciones de la empresa. Acogida de las innovaciones de los colaboradores para su próxima evaluación e implementación.

   

Capacitaciones para todos los cocineros de la empresa. Capacitación para colaboradores de todas las áreas de la empresa. Cursos sobre innovación Incentivos para los colaboradores que innoven.

5. CONCLUSIONES 



Gracias al análisis del FODA de la empresa, se puede concluir que la compañía cuenta con un alto potencial para lograr un buen desarrollo y desempeño en el futuro. Asimismo, podemos concluir que, debido a la situación actual por la que pasa el país y el mundo, la empresa se ha visto afectada, ya que estuvo más de dos meses sin trabajar, pues los restaurantes no abrieron sus puertas. Finalmente, se puede concluir que, si la empresa pone en marcha las estrategias mencionadas, principalmente el plan de marketing y seguir ofreciendo alta calidad en sus salsas, logrará un buen posicionamiento y reconocimiento en el mercado y la atracción de nuevos clientes. Mediante la Matriz de Stakeholders se logró evidenciar los diferentes grados de sensibilidad de que afronta la empresa ante diferentes grupos de interés. En general, el compromiso que debe asumir con cada grupo de interés es alto y significativo, ya que un

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incumpliendo en las expectativas de algún grupo de interés generará un efecto negativo en la actividad productiva de IPARGEL S.A.C.  Se logró evidenciar, que como es una empresa que se dedica a la elaboración de diferentes tipos de salsas, los proveedores de los insumos no tienen el poder de negociación, debido a que en el mercado existe una amplia variedad y competencia de proveedores de los insumos, a precios similares. Con la herramienta de la matriz de las 5 fuerzas Porter, se deduce que la empresa IPARGEL presenta mayor ventaja con respecto a los existentes y futuros competidores, debido a los productos naturales, ya que pocas empresas ofrecen lo mismo. A su vez, se logró evidenciar que implementar constantemente estrategias, aporta que la empresa se desarrolle con mayor desempeño frente a las competencias, generando un impacto positivo en el mercado. Con respecto a la Matriz de clientes de Stakeholders la empresa debe procurar entregar un producto de buena calidad, así como también cumplir con los plazos de entrega pactados para que de esta forma los clientes no prefieran la competencia y se pueda fidelizar. Si se entrega un producto de buena calidad y en el plazo pactado mediante una innovación constante para asegurar la calidad del producto y un plan de ejecución estable se podrá mantener al cliente satisfecho y cumplir sus expectativas. La empresa considera importante estar en constante innovación en sus salsas con el fin de darle un valor agregado a los clientes y a los potenciales clientes. Es conveniente que se capacite constantemente a sus cocineros y en general a todos los colaboradores de la organización y de esta forma se pueda crear una constante innovación en toda área de la empresa.

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6. ANEXOS Anexo 1: Cuestionario y/o guía de preguntas

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Anexo 2: Enlace de audio o video con las entrevistas I. Entrevista realizada al Gerente General de IPARGEL S.A.C. Enlace: https://youtu.be/uQUAPpcl4tE II. Entrevista realizada a un trabajador (cocinero) de IPARGEL S.A.C. Enlace: https://youtu.be/IkNvkbfEbfw

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