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Describir la dinámica de grupos formales, informales y equipos de trabajo a partir de los elementos que lo integran: • Características: tamaño, cohesión, estatutos, roles. • Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptación, realización y desempeño • Grado de madurez y de pertenencia: • Ética, moral y conciencia grupal • Relaciones interpersonales afectivas • Habilidades y actitudes. Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral. INDICE

I. TEORÍA DE GRUPOS Y COMUNICACIÓN 1. GRUPOS FORMALES E INFORMALES

La mayor parte de los grupos de trabajo tiene algunas características en común:

• Una estructura formal • Se orientan a las tareas • Tienden a ser permanentes • Sus actividades deberán contribuir directamente a los objetivos de la organización • Por alguna razón, alguien los organiza consciente y formalmente.

LOS GRUPOS FORMALES Tienen derechos y obligaciones formales que cumplir y, muchas veces, su comportamiento es bastante estructurado y limitado, los líderes de grupos formales son designados y su estructura, reglas y procedimientos casi siempre son codificados. La gente cumple una función establecida y es necesario que se comporte según las reglas formales establecidas. Las funciones tienen títulos, descripciones de puestos y contratos. Los grupos formales aparecen en los esquemas organizacionales. LOS GRUPOS INFORMALES Evolucionan de manera natural y espontánea. Se desarrollan a través de diversas fuerzas y pueden incluir a personas de diferentes secciones y niveles que tal vez tengan algo en común que las haga incorporarse a un grupo informal. Puede ser que tengan creencias, pasatiempos, temores o aspiraciones o una energía común. Trabajan por preservar la amistad, la ayuda mutua y la confirmación de algunas creencias e ideologías comunes. Los grupos formales e informales pueden subdividirse aún más subgrupos.(Greenberg y Baron, 1992), Los subgrupos formales se dividen en:

• Grupos de mando: Que son establecidos por la estructura y las reglas organizacionales. (comités o asambleas permanentes) • Grupos de Tarea: Integrados por personas con determinadas habilidades (grupos o comisiones dad hoc). Los subgrupos informales se dividen en: • Grupos de interés: Que se unen por que tienen intereses comunes. • Grupos de amigos: Que existen específicamente para satisfacer las necesidades sociales.

La composición, estructura y organización de los grupos informales estará determinada en parte por los convenios formales existentes en las empresas. Estos establecen el contexto en el cual se forman y tiene lugar las relaciones sociales. Tales limitaciones formales pueden incluir la distribución física, los horarios de trabajo, la cantidad de personal empleado y el tipo de tecnología aplicada. La naturaleza de organización formal se basa en las decisiones de los altos directivos de las empresas. La organización informal surge para cubrir las necesidades omitidas o ignoradas por el sistema formal.

Los grupos controlan a los miembros con la promesa de otorgarles alguna recompensa y no solo los amenazan con imponerles una sanción.

Tabla 1. Tabla comparativa de los Grupos formales e informales.

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EQUIPOS DE TRABAJO El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez más al trabajador individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más rapidez. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la dirección, la motivación, comunicación y participación, de hecho, es una de las técnicas de motivación laboral más empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones más frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las características generales del equipo de trabajo: • Tiene un fin común. • Un objetivo común. • Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos. a) Características de un equipo de trabajo: • Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. • Responsabilidades compartidas por los miembros. • Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. • Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor.

Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos mencionar: El liderazgo efectivo: Crear una visión de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión. Promover los canales de comunicación: Eliminando barreras y fomentando el feedback. Existencia de un clima de trabajo armónico: Permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

b) Formación de equipos: El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo pueda conseguir sus objetivos. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: • Cohesión: Atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. • Asignación de roles y normas: Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas. • Comunicación: Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. • Definición de objetivos. • Interdependencia positiva: Sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los demás compañeros. c) Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

• Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. • Ser leales con uno mismo y con los demás. • Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. • Responsabilidad para cumplir los objetivos. • Capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo. • Afán de superación. La dinámica de equipos de trabajo Es una técnica que permite estudiar la creación y evolución de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros. Cuando entramos a una organización o grupo de trabajo, nuestra interacción va a provenir de nuestra posición o tipo de adaptación que decidimos y ante la cual generamos conductas. En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su composición, las características o funciones difieren, a la hora de establecer una clasificación de los diferentes grupos de trabajo nos encontramos con diversos criterios: En general los grupos o equipos son las unidades básicas de las organizaciones. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboración de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.

Tipos de grupos o equipos en las organizaciones: Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales son: • Según un criterio temporal: Tiene que ver con la estabilidad de las relaciones. • Grupos o equipos permanentes: Se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización • Grupos o equipos temporales o creados “ ad hoc”: Se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. • Según su criterio de formalidad: Tiene que ver con el origen de los grupos. • Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtención de objetivos de la organización • Grupos o equipos informales: Surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo • Según su criterio de finalidad: Tiene que ver con los objetivos de los grupos. • Producción: Los integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. • Solución de problemas: Se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo Círculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos. • Resolución de conflictos: Se trata fundamentalmente de grupos de negociación. • Cambio y desarrollo organizacional: Grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.

• Según un criterio jerárquico: Tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional. • Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos. • Diferenciación horizontal: Grupos que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones. • Según el tipo de estructura: • Actividad grupal: Grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc. • Actividad individual: El grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo entre sí como: un espacio, una tarea, o estar a las ordenes de un mismo jefe.

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS a) Tamaño del grupo. A medida que aumenta el tamaño del grupo, disminuye la participación verbal de cada uno de los miembros. Las inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el tamaño, hay que tomar en cuenta un mayor número de puntos de vista diferentes. En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo pesado, se incremente el potencial de desempeño, pero cuando se trata de actividades disyuntivas, como por ejemplo detectar un error en algún programa, en las que el desempeño depende del mejor de los miembros, también aumenta debido a la mayor probabilidad de tener buenos integrantes. Como observó Steiner (1976), en el caso de las tareas aditivas y disyuntivas es posible que los grupos grandes tengan un mejor desempeño, pero a un costo mayor respecto a la eficiencia de cada uno de sus miembros, y el desempeño en actividades conjuntivas disminuye conforma crece el grupo.

El tamaño óptimo de un grupo va en relación con alguna tarea específica.

b) Cohesión. La cohesión es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos. La determinan diferente factores como el contacto, la identidad, el parentesco, amenazas y la competencia, el éxito, la semejanza de los miembros, el tamaño y la intensidad de la iniciación (Johns 1992). Las consecuencias de la cohesión incluyen una mayor participación en los asuntos de grupo, más integración y muchas veces mayor éxito. Sayles y Strauss (1996) se refieren a cuatro tipos básicos de trabajo en un planta automotriz, en la que la cohesión es una de las variables principales que los distingue: • Grupos apáticos. De baja cohesión y un liderazgo no evidente. • Grupos erráticos. Cohesivos pero con liderazgo centralizado. • Grupos estratégicos. Muy cohesivos, con demasiada actividad sindical y presión permanente en cuanto a quejas. • Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos, pocas quejas, alta productividad. Se encuentran entre personas puestos con estatus más alto.

Hay causas positivas y negativas de cohesión (Greenberg y Baron 1992). La cohesión es una importante variable moderada con causas evidentes. Entonces, una iniciación de grupo prolongado, difícil o severo, la identificación de una amenaza externa para el grupo y demasiado tiempo juntos pueden tener efectos positivos

c) Funciones. Las funciones del grupo son los comportamientos establecidos que se esperan de un empleado que ocupa determinado puesto en la organización. Estos comportamientos

son

muy

variados:

incluyen

las

obligaciones

laborales

y

extracurriculares. Muchas veces, las expectativas de las funciones se comunican mediante especificaciones, reglas y reglamentos laborales escritos. Las funciones tienen algunas características diferentes.

• La percepción de la función es la forma en que la ven tanto quien la desempeña como los integrantes del grupo.

• Las expectativas de la función son la forma en que la gente cree que se debe actuar en esa situación.

• La ambigüedad de funciones ocurre cuando no son claros los objetivos y métodos de trabajo.

Hoffmann (1979) sostiene que los gerentes tienden a adoptar una de las tres funciones para la resolución de problemas que puede subdividirse aún más:

• Función orientada a las tareas. La función orientada a las tareas de los miembros facilita y coordina las tareas de toma de decisiones. • Función orientada a las relaciones. La función orientada a las relaciones de los miembros establece actividades, sentimientos y puntos de vista centrados en el grupo.

• Función orientada a sí mismo. La función orientada a si mismos se centra solo en las necesidades individuales de los miembros, posiblemente a expensas de grupo.

d) Normas (Estatutos) Son reglas implícitas y no escritas que rigen el comportamiento de cada uno de los miembros del grupo. Pueden ser prescriptitas (determinan los comportamientos que se deben presentar) y proscriptitas (establecen los comportamientos que no se deben presentar).

Las normas se establecen por muchas razones: son precedentes, debido a que la gente tiende a repetir los modelos que ha visto y a seguir pautas de comportamiento, a fijar modelos habituales evidentes. Los acontecimientos críticos, así mismo, conducen al desarrollo de normas, ya que se recuerda la forma en que se manejaron las crisis en el pasado. Se repiten los comportamientos de éxito y se evitan las soluciones poco favorables. Las normas sirven para hacer el comportamiento uniforme, estable y predecible. Las normas tienen tres características fundamentales según Porter. (1975): 1. Básicamente se relacionan con comportamientos observables y menos con sentimientos o pensamientos. 2. Solo se establecen normas en cuanto a comportamientos que son importantes para el grupo. 3. Especifican una gama de comportamientos aceptables, más que uno solo.

Feldman (1987) sostiene que las normas pueden tener cuatro propósitos fundamentales:

1. Expresan los valores centrales del grupo y al hacerlo pueden inspirar a los miembros y proyectar a otros la naturaleza del grupo. 2. Simplifican y hacen más predecible el comportamiento esperado de los miembros del grupo, de tal forma que se puede predecir su comportamiento. 3. Las normas ayudan al grupo a evitar situaciones vergonzosas cuando por ejemplo, los miembros quizá dejen de hablar de determinados asuntos que pueden lastimar los sentimientos de algún miembro en especial. 4. Ayudan al grupo a sobrevivir.

e) El rol del líder El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funcionen como equipo de trabajo. El líder basado en el lema “DIVIDE Y REINARAS”, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea. El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de

trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores. La participación en los equipos de trabajo: el rol de los participantes. El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participación activa de sus miembros, mediante: • Una cuidadosa planificación. • Un compromiso real de los participantes. • Un tratamiento sistemático de los problemas principales, con independencia de su conflictividad. Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”. Roles •

Líder. Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión, convicción, influye sobre el equipo y se implica en los conflictos.

•

Dominador. Ataca al equipo, influye a través del miedo, la manipulación y el chantaje.

•

Coordinador. Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas.

•

Resistente. Se opone de forma sistemática por temor a perder su “status”. Desanima o bloquea cualquier iniciativa.

•

Investigador. Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Actúa ofreciendo informaciones objetivas.

•

Manipulador. Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarándolas en las tareas del grupo.

•

Experto. Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, actúa de forma raciona, lógica y científica.

•

Sumiso. Se somete al grupo por miedo o vergüenza. Todos los miembros le atacan sistemáticamente. Busca la simpatía para esconder su debilidad.

•

Animador. Amistoso, benévolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo.

•

Acusador. No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los demás de sus fracasos y errores.

•

Portavoz. Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.

•

Retraído. Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desvía del tema.

•

Observador. Observa con objetividad los aspectos de la reunión. Supervisa la evolución del ambiente y el clima dentro del equipo.

•

Sentimental. Busca la simpatía del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener el apoyo del grupo.

•

Jefe formal. Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su “status” de poder formal.

•

Gracioso. Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones desviándolo de sus objetivos.

Estructura de Comunicación.

Ayuda a identificar quién puede y efectivamente se comunica con quién, tanto en el plano oficial como no oficial. Muchas veces se establecen los canales de comunicación que serán utilizados, lo cual refleja la estructura. Estas estructuras difieren de manera significativa.

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3. ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO

Los grupos pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación, desempeño y desintegración.

La 1ra etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo, los miembros "sondean las aguas" para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan, los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por añadidura, se presentan conflictos sobre quién controlará el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

En la 3ra etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión, se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. Esta etapa de regulación se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

La 4ta etapa es la de desempeño, la estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.

Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración.

En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que se dirige la atención a las actividades conclusivas. Los integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos están animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.

4. GRADO DE MADUREZ Y PERTENENCIA

Madurez de un equipo

La madurez está definida por el nivel de motivación del equipo en el alcance de metas, por el deseo y su habilidad para adquirir responsabilidades, manteniendo un permanente comportamiento activo. Factores que determinan el nivel de madurez de un equipo Realización: Es la identificación, el establecimiento y el cumplimiento de metas por parte de los miembros del equipo. Responsabilidad: Es el compromiso de sentir como propio lo que sucede en la institución y la respuesta a ese compromiso por parte del equipo Experiencia: Es la asimilación de conocimientos y habilidades en el trabajo puestas al servicio del equipo y su aprovechamiento. Actividad: Es la inversión de energías e trabajos significativos distribuidos, de acuerdo con sus capacidades, entre los miembros del equipo. Adaptabilidad: Es la capacidad del equipo para aceptar con flexibilidad los cambios y las influencias del medio ambiente con vistas al logro de sus objetivos. Perspectiva: Es la capacidad del equipo para analizar los distintos elementos que están en juego al realizar su tarea, según los objetivos de la organización. Posición: Es la capacidad del equipo para permitir que se manifieste cada uno de sus miembros en la tarea, considerados sus recursos tecnológicos y su influencia personal, sin perjuicios de jerarquía o antigüedad. Grado de pertenencia*********************** Relaciones interpersonales afectivas En las relaciones con compañeros de trabajo es muy fácil que estas trasciendan de lo laboral a lo personal. Así, por ejemplo, es muy común encontrar entre el personal de la empresa compañeros de trabajo que ahora son amigos.

También se presenta el caso contrario. Con falta de profesionalismo se puede llegar a ‘demonizar’ a un compañero o grupo de trabajo y generar rivalidades que propicia división interna y crea bandos fracturando la unidad de la organización. Hay otros tipos de relaciones que se pueden presentar entre compañeros de trabajo como pueden ser: relaciones amistosas o sentimentales, podría decirse que esto es imposible de evitar o que no tiene nada de malo el hecho de que se dé una relación afectiva dentro de la empresa. Si es así, ¿por qué a nivel empresarial hay tanta prevención del tema hasta llegar explícitamente a prohibir las relaciones afectivas? ¿Cuál es el problema entonces? Sucede que por este motivo podrían desviar su atención de sus responsabilidades laborales. Todas las personas tienen desafíos que enfrentar, el mayor es el de madurar afectivamente. Enfrentar los retos que vienen con toda relación es totalmente extenuante cuando la inmadurez emocional existe. Una relación afecta el cómo se desempeñan los miembros de esa relación en la empresa, si todo marcha bien entre ellos los estados de satisfacción tienden a mejorar el desempeño de la pareja de amigos o sentimental en la empresa, pero situaciones de malestar dentro de la relación tienden a disminuir la productividad de esos empleados que forman parte de esa relación. Cuando hay situaciones complejas al interior de una relación y hay insuficiencia de madurez emocional, la circunstancia termina siendo evidente para el resto de personal, que nota fácilmente el distanciamiento; Esto puede llevar a afectar el clima laboral, el trabajo en equipo, las relaciones interpersonales y la productividad de la empresa. No obstante, mantener buenas relaciones dentro de un equipo de trabajo ayudará a mejorar el desempeño de los trabajadores, al propiciar un ambiente agradable que a su vez reforzará la cohesión grupal y la comunicación que se da entre estos ayudando así a la consecución de los objetivos organizacionales.

7. HABILIDADES Y ACTITUDES Actitudes de un grupo Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situación que comprende objetos y personas ante una idea. Con mucha frecuencia, la posesión de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una manera específica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en la empresa como en otros aspectos de la vida. "Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfección de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su comportamiento...” (Keith Davis, Comportamiento humano en el trabajo. Mc. Graw Hill)

Si las actitudes de los miembros del grupo son positivas esto va a generar un movimiento positivo del grupo como entidad hacia el logro de las metas y objetivos propuestos, a través de una alta participación de los miembros del equipo, favorecida por un alto grado de confianza, una gran cohesión.

Si las actitudes de los miembros son negativas y contrarias en algunas individualidades se genera una disociación negativa del grupo de la misión establecida. Es cierto que las actitudes de los integrantes del grupo estarán condicionadas por el medio interno y externo del grupo, es por eso que ya en esta etapa, ante la imposibilidad de mantener un clima grupal favorable las actitudes positivas seden ante las negativas y se modifica por completo el comportamiento del grupo.

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Como se ha podido observar los procesos humanos dentro del grupo en esta última etapa nunca van a contribuir al comportamiento positivo de los miembros del grupo ya que las vivencias de los individuos dentro del grupo no resultaran experiencias gratas que propicien su interés por la tarea a realizar, disminuyendo así su motivación por la alcanzarlas metas planteadas.

La concertación grupal es sinónimo de éxito, nunca será igual una concertación voluntaria, que un consenso en donde algunas personas consienten solo para estar a tono con las otras o para salir del paso sin quedar plenamente convencidos de que la alternativa tomada es la mejor.

Como se ha visto esto demuestra la tesis de que, poco a poco, el líder se convierte en un facilitador para el grupo que lo encausa en cómo ganar la carrera de la excelencia en el trabajo y la solución de los problemas de la organización.

Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera: |Es eficaz

|Es ineficaz

|Centrarse en la solución de los problemas. algo socio-emocional.

|• Centrarse en la persuasión como

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|Ensayar nuevas ideas en forma mutua. opiniones preconcebidas.

|

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|• Imponer por convencimiento

|Escuchar para entender. absoluto.

|• Escuchar para refutar o no escuchar en

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|Disponerse a cambiar de opinión. final.

|• Defender la propia opinión hasta el

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|Participar colectivamente en la discusión.

|• Dominar la discusión.

| |Encontrar estímulo en el desacuerdo. ante el desacuerdo.

|• Reaccionar de manera desfavorable

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|Interactuar y llegar a un consenso. interacción personal.

|• Convencer a los demás en una

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Habilidades A través de la educación debemos buscar el desarrollo de habilidades que permitan que las fortalezas y dones particulares de cada individuo se transfieran y se traduzcan efectivamente en fortalezas y bondades de los grupos de los que forma parte. Las habilidades para el trabajo en grupo no sólo garantizan una mejor calidad de la labor realizada, sino que también garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento del individuo a través de su interacción con los demás.

Habilidades Participativas

Las personas deben poder integrarse en los procesos y actividades de grupo y aportar valor significativo a los mismos con su participación. No sólo unirse a los grupos y acompañarlos, observarlos pasivamente y ser guiadas, sino involucrarse al menos en los componentes y etapas que le corresponden o donde le interese y considere que

puede aportar valor, siendo consciente del resto del proceso y respetuoso de las reglas de participación.

Habilidades Comunicativas

Las personas deben poder comprender los mensajes que recibe de los grupos en los que participa y de su entorno, así como debe poder formular y expresar sus ideas, opiniones, necesidades e intereses. Ambas habilidades no deben ser consideradas como parte de un proceso discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberían permitir la interlocución continua de las personas en debates fluidos que lleven a la creación de valor y nuevos conocimientos. El mejor análisis no producirá frutos si no se pueden comunicar adecuadamente sus resultados y conclusiones. La mejor opinión no será escuchada si no es debidamente formulada y presentada. Y obviamente, el mejor análisis, la mejor opinión, la mejor labor son imposibles de realizarse si no se interactúa con las demás personas, departamentos e instituciones relacionadas con el objeto de estudio y su naturaleza.

Habilidades Colaborativas

Para maximizar el valor que aportan las personas a los procesos de grupo, no basta con que puedan realizar su aporte individual y puedan comunicarse fluidamente entre sí. El valor generado en estos procesos será mucho mayor cuando las personas trabajan juntas y en comunicación y coordinación directa para realizar aportes significativos. No se trata de ser conscientes de los aportes de los demás y sumarle nuestro aporte, ni siquiera de complementar los aportes de los otros con el nuestro, sino de construir nuevos y más valiosos aportes a través del trabajo continuo.

8. COMUNICACIÓN.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

• Emisor, en donde se origina la información. • Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. • Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla:

Comunicación formal e informal:

Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes.

Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. Vertical. B. Horizontal. C. Verbal. D. Escrita.

Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. 2. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. 3. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos. 4. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. 5. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados. 6. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia. 7. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 8. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

Una comunicación efectiva está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quién es el receptor y previendo cuál será su feedback.

La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

Descendente

Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.

Gerente – Supervisor - Empleados, obreros, técnicos, etc.

Ascendente

Esta comunicación fluye de los empleados o equipo de trabajo hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización. Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.

Obrero, empleados, técnicos, clientes - Supervisor - Gerente

Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente

• Informes de desempeños preparados por supervisores • Buzones de sugerencia • Encuesta de actitud de los empleados • Procedimientos para expresar quejas • Encuestas.

Lateral (Horizontal):

Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.

Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en una organización, además, es informal y promueve a la acción.

Supervisor Depto. Compras - Supervisor Depto. de Finanzas

Barreras de la comunicación

1. Deformación: Es un problema semántico, ósea, relacionado con el lenguaje. Relacionado con los marcos de referencia: forma de pensar, la crianza, etc. 2. Filtración: Manipuleo de la información, según las intenciones del emisor. Generalmente ocurre en la comunicación verbal ascendente. 3. Sobrecarga: Al superior le llega demasiada información. Existe un principio de la excepción: Solo se debe comunicar lo principal del funcionamiento de la organización o del área correspondiente. Se debe comunicar lo que funciona mal. 4. Sincronización: Coordinación entre el tiempo y la información que se emite o realiza. 5. Falta de aceptación: Esta falta de aceptación por parte del que lo recibe puede ser por la falta de claridad del mismo o por desconfianza del emisor. 6. Cortocircuito: Ocurre cuando se saltea algún nivel estructural de la organización. II. TECNICAS DE EVALUACION DE DINÁMICAS DE GRUPO

EL SOCIOGRAMA

Las relaciones humanas en un grupo tienen dos niveles; formal e informal. Para analizar esta doble vertiente, se propone la técnica del test sociométrico, ya que éste mide la ordenación de las preferencias efectivas y, por tanto, integra ambos niveles. Podríamos definir al sociograma o test sociométrico como un conjunto de procedimientos de observación y análisis de las relaciones intragrupales que se expresan en una serie de índices y esquemas gráficos, y permiten medir y describir la estructura de las relaciones socio afectivas, que subyacen en los grupos pequeños. Esta técnica consiste en pedir a todos los miembros de un grupo que designen con cuáles de sus compañeros desearían encontrarse en una actividad determinada;

igualmente puede pedírseles que indiquen con quiénes preferirían no encontrarse. Este cuestionario, de gran sencillez, no requiere material alguno; puede ser administrado colectivamente y su duración es de un cuarto de hora como máximo. Son escasos los test que pueden prestar al educador tanta información en tan breve tiempo. Claro está que la aplicación del test es poco al lado del trabajo que lleva el análisis de las respuestas y datos Y además exige un posterior trabajo de profundización entrevista con los casos más significativos (líderes, aislados, revoltosos). Generalmente se aplica a niños y adolescentes, pero también se aplica a grupos de adultos.

Características del sociograma:

1. Se utiliza en grupos naturales. Su aplicación presupone que los miembros se conocen perfectamente entre sí, razón por la cual sólo se aplica en grupos relativamente pequeños y estables. 2. La investigación se centra en los deseos “subjetivos” de los miembros del grupo. 3. Las respuestas se tendrán en cuenta en la medida de lo posible, es decir, la Sociometría va encaminada a la intervención, ya que se utiliza para tratar de dar solución a un problema “real” del grupo. El sociograma cumple dos funciones esenciales en el conocimiento del grupo: 1. Descriptiva: en cuanto que describe la estructura afectiva interna del grupo, es decir, la estructura de las atracciones y rechazos, de las actitudes positivas y negativas. En este sentido es una primera aproximación al grupo que permite descubrir: a) Si el grupo está ya formado como tal, si tiene algún tipo de organización interna con roles diferenciales.

b) Las posiciones sociométricas más interesantes, es decir, los individuos más significativos dentro del grupo, bien por recibir un alto número de elecciones, o bien de rechazos. c) Las configuraciones sociométricas más importantes; es decir, las relaciones entre dos o más personas relativamente fuertes y destacadas dentro del grupo. 2. Explicativa: el test sociométrico se utiliza también para relacionar ciertos aspectos de la estructura global con otros aspectos del funcionamiento del grupo tales como: a) Los valores y preferencias del grupo se parte del supuesto de que las personas más elegidas son las que mejor encarnan los valores del mismo y, a la inversa, con los más rechazados. b) Los efectos que las circunstancias o condiciones externas tienen sobre la estructura del grupo. c) La relación que existe entre la estructura de sentimientos y la estructura de interacción. d) Relación entre solidaridad y obediencia a las normas del grupo. EJEMPLO DE UN SOCIOGRAMA APLICADO EN ALUMNOS Las escalas de distancia social nos permiten conocer la opinión y actitud afectiva de cada alumno o alumna hacia todos sus compañeros. La técnica consiste en redactar proposiciones que van desde la mayor intimidad a la mayor lejanía, posteriormente cada alumno(a) enjuicia la situación en que con respecto a él se encuentra cada uno de sus compañeros(as) de la clase.

Ejemplo:

Puntuaciones posibles:

Tengo mucho interés en figurar en el mismo equipo = 5 puntos.

Prefiero que esté en mi equipo = 4 puntos.

Me es indiferente = 3 puntos.

Prefiero que no forme parte de mi equipo = 2 puntos.

Quisiera no tener ningún tipo de contacto con él = 1 punto.

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|5 |4 |3 |2 |1 |

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| | | | | |Hoja de respuestas del alumno

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| | | | | |nº1, Pedro

|1

|Pedro

|

| |

|

|

|

|

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| |1-Pedro

|4x5= 20

|24

|1x3= 3

|

|1x1= 1

|1x2= 2

|4x1= 4

|

|2- Juan |9

|

| |

|

|1x3= 3

|3- Rafael

|1x5= 5

|24

|1x3= 3

|

|

|

|4- Pepe

|1x5= 5

2x1= 2

|16

|6x5= 30

|30

|1x4= 4

|1x3= 3

|

|

|1x4= 4

|3x3= 9

|1x2= 2

|

|

|5- Evaristo

|

|

|

|6- Antonio

|1x5= 5

|20

|1x2= 2

|

|

|7- Francisco |9

|4x4= 16

|

|

|1x3= 3

|1x2= 2

|4x1= 4

|

Entrevista Es un recurso y un medio de comunicación a través del cual se obtiene información sobre el objeto de interés. Representa un canal directo en el cual se reciben datos e información sobre la persona evaluada, su conducta, comportamiento, metas, opiniones e inquietudes. Este recurso permite un contacto directo, y representa una comunicación efectiva en la relación entrevistador - entrevistado. Las entrevistas profundas son una forma no estructurada e indirecta de obtener información. Este tipo de técnica en la investigación puede tener una duración de 30 minutos, hasta más de una hora, dependiendo del tema y la dinámica que se aplique. Las entrevistas deben ser realizadas en una atmósfera tolerante donde exista libertad para que el entrevistado se exprese sin temor a la desaprobación, amonestación, discusión o aconsejamiento. La entrevista en profundidad es quizá, la técnica más utilizada para obtener información o saber que opinan las personas; como técnica de investigación, la entrevista abarca diversas dimensiones: amplia y verifica los conocimientos, permite la reflexión del

entrevistado, obtiene o posibilita llevar la vida diaria del mismo al nivel de conocimiento y elaboración científica. La entrevista suele utilizarse para conocer las inquietudes de las personas y es un medio objetivo, dado que se realiza en un ambiente propicio y de confianza. Observación

Este es un método utilizado para conseguir más objetividad y validez en la observación es preparar una situación y luego observar el comportamiento de la persona de interés en la misma.

Ventajas e inconvenientes de la observación como técnica para evaluar la dinámica de grupo.

Entre las principales ventajas destacan:

La observación nos permite conocer y por tanto orientar

Gracias a la observación se nos proporciona datos, que no nos ponen de manifiesto, o lo hacen en forma incompleta o deficiente otras técnicas.

Mediante la observación es posible captar matices más ricos, más humanos que a través de la simple experimentación.

La observación es y será la base, el principio de experimentación.

Ahora bien como se ha dicho la observación no solo tiene ventajas, si no también algunos inconvenientes entre los que destacan:

La observación lleva consigo la dificultad, que a veces puede traducirse en ventaja, de aislar el rasgo a observar, ya que generalmente, está influido por innumerables factores, difícil o imposible de controlar.

La dificultad de la subjetividad del observador, al determinar un rasgo cualitativo o cuantitativamente, puede darse una proyección o una compensación de los rasgos propios, al interpretar los signos nos ponen de manifiesto las cualidades del objeto de observación.

La observación puede ser utilizada para cotejar con los resultados obtenidos o bien para identificar posibles situaciones que pudieran pasar desapercibidas en la entrevista u otro de evaluación.

http://html.rincondelvago.com/equipos-de-trabajo_1.html

http://www.monografias.com/trabajos58/dinamica-grupal/dinamica-grupal2.shtml

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1850-definicion-y-clasificacion-degrupos.html

http://www.mailxmail.com/curso-equipo-trabajo-rendible/madurez-equipo

http://www.monografias.com/trabajos15/informe-de-comunicacion/informe-decomunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml

http://www.cepmotilla.es/tutor/TEORIA/el%20sociograma.doc

http://www.csi-csif.es/andalucia/modules/mod_ense/revista/pdf/Numero_13/ GUSTAVO_ROMERO_2.pdf

http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_6_03/aci10603.htm

http://portal.educar.org/foros/habilidades-de-grupo