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• MaRtiita De Orta Carrascal

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Psicología del Trabajo Tema 5: EL GRUPO DE TRABAJO (*)

(*) Adaptado de Barón, M. (1997): Lección Magistral

ÍNDICE

0. INTRODUCCIÓN

1. HACIA UNA DEFINICIÓN DE GRUPO

2. TIPOS DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

3. LA CONSTITUCIÓN Y EL DESARROLLO DEL GRUPO

4. EL LÍDER Y EL GRUPO DE TRABAJO 1. Funciones del líder en el grupo de trabajo 2. Tareas del líder en los grupos de trabajo. 2.1. Tareas dirigidas hacia la actividad. 2.2. Tareas dirigidas al desarrollo del grupo. 2.3. Tareas dirigidas al desarrollo de los miembros. 3. Formación del líder del grupo de trabajo. 3.1. Formación de acceso a niveles de líder. 3.2. Formación básica y troncal del líder. 5. EL ENTRENAMIENTO EN LOS GRUPOS DE TRABAJO 1. Técnicas Estadísticas. 2. Tratamiento de la información. 3. Técnicas de reunión y comunicación grupal. 4. Cultura y estrategias organizacionales. 5. Formación en Calidad. 6. Autocontrol y mantenimiento a nivel. 7. Métodos de análisis y resolución de problemas. 6. RENDIMIENTO Y EFECTIVIDAD DEL GRUPO DE TRABAJO 1. La productividad del grupo. 2. Modelos teóricos de efectividad y productividad grupal. 3. Productividad grupal vs. productividad individual. 7. LA EVALUACIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO 1. Evaluación de resultados vs. evaluación de desempeños.

2. Tipos de criterios en la evaluación del rendimiento. 3. La evaluación de la actividad grupal. 4. La entrevista como instrumento de evaluación.

8. LAS RECOMPENSAS AL GRUPO DE TRABAJO 1. Funciones del sistema de recompensas. 2. Principios y bases de las remuneraciones y recompensas. 3. Las recompensas al grupo de trabajo. 3.1. Objetivos del plan de recompensas. 3.2. Medios del plan de recompensas. 3.3. Diseño del plan de recompensas. 9. ALGUNOS MODELOS DE GRUPO DE TRABAJO 1. Círculos de Calidad. 1.1. Concepto de C.C. 1.2. Principios básicos en la implantación de los círculos. 1.3. Razones del éxito de los C.C. 1.4. Ventajas de los C.C. 1.5. Frenos iniciales a los C.C. 1.6. Organización de los C.C. 2. Los Grupos Semiautónomos de Trabajo. 2.1. Definición y conceptualización de los G.S.T. 2.2. Fundamentos y estrategias de los G.S.T. 2.3. Ventajas e inconvenientes de los G.S.T. 3. Los Grupos Mixtos. 3.1. Características de los G.M. 3.2. Implantación de los G.M. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

0. INTRODUCCIÓN.

"El estudio de los grupos parece consolidarse, pese a pasados altibajos, como uno de los tópicos de mayor importancia dentro de la Psicología Social. En concreto, parece que el avance producido en los desarrollos de los últimos años en Europa ha proporcionado un fuerte impulso a este dominio de investigación y teoría." (Morales, 1996, pp. 32).

En las organizaciones, un volumen importante de la actividad que se desarrolla para obtener los productos, bienes o servicios que se aportan al entorno, suele realizarse en grupos, concretamente, en grupos de individuos que colaboran, coordinando su actividad y conducta laboral, bajo la dirección supervisión o asesoramiento de un líder o líderes. "Este punto crucial fue pasado por alto por la teoría clásica de la organización y por la psicología industrial tradicional, todavía se omite en muchos enfoques y corrientes de las organizaciones de trabajo..." (Argyle, 1977, pp. 108).

"Existe un claro consenso entre los especialistas de psicología industrial y organizacional en considerar al equipo de trabajo como la piedra angular de las organizaciones futuras." (Ayestarán y Cerrato, 1996, pp. 233)

La práctica del trabajo en grupos tiene sus orígenes en los hombres primitivos y se puede incluso observar en el desarrollo de actividad de muchas especies animales, que consiguen a través de la sincronización, coordinación de esfuerzos y métodos adaptados al tipo de tarea, lograr objetivos colectivos que redundan en la satisfacción de necesidades individuales a un nivel superior de lo que pudieran conseguir los sujetos realizando su actividad aisladamente. Al mismo tiempo, la condición social del ser humano propicia que el desarrollo de la actividad en grupo, se pueda convertir en una continua fuente de satisfacción de las motivaciones sociales.

El grupo de trabajo puede ser considerado uno de los principales tipos de grupo social (por su frecuencia en relación con otros tipos de grupos) y dadas las características de la sociedad actual, orientada fuertemente al desarrollo social del ser humano a través de la actividad laboral, puede también considerarse como una de las principales modalidades de interacción social.

El grupo de trabajo, se diferencia de otros tipos de grupos sociales (amistosos, familiares, etc.) en que se constituye con un objetivo predeterminado (productos, bienes materiales o servicios) a alcanzar por los miembros integrantes; la actividad a realizar por los sujetos se convierte, por tanto, en un punto común de referencia para los miembros. Dicha actividad se realiza generalmente en estructuras organizativas de rango superior que apoyan, mediatizan y definen al grupo.

El desarrollo de la actividad propicia rápidamente diferentes tipos de interacción, relacionadas propiamente con el trabajo de los miembros por un lado y con la necesidades emergentes y sociales de los miembros que lo constituyen, por otro. Mediante los diversos modos de interacción se van desarrollando roles, normas de funcionamiento, posiciones y status de los componentes, que van determinando los distintos modos de hacer, pensar y sentir que en definitiva moldean y sancionan la cultura de la organización.

El grupo de trabajo es también uno de los instrumentos fundamentales para desplegar modelos de desarrollo organizacional (Ayestarán y Cerrato, 1996; Schein y Bennis, 1980). Con el enriquecimiento de la tarea y la participación de los miembros de los grupos de trabajo en la definición de objetivos, la toma de decisiones, la optimización de los procesos, sistemas y métodos de actividad y el desempeño de roles activos en los cambios organizacionales; las organizaciones pueden conseguir una más rápida y eficaz adaptación a las crecientes exigencias que los entornos actuales les determinan.

El grupo de trabajo puede considerarse y ser analizado desde una perspectiva sistémica (Ayestarán, 1996; Barriga, 1982; Hackman, 1987; Jiménez Burillo, 1985; Parsons, 1976; Peiró, 1983; Rappoport, 1976...), constituyendo un sistema social intacto y completo, con límites y roles identificables, en el que los miembros desarrollan tareas diferenciadas e interconectadas, de las cuales resultan productos o servicios identificables y evaluables con criterios de actividad.

El elemento común de interacción, desarrollo e identidad del grupo de trabajo es la tarea que se realiza en su seno, siendo este factor junto con algunas variables relacionadas con el contexto organizacional y la dinámica grupal, el que principalmente sirve para analizar la eficacia del grupo, en el nivel de desempeño de actividad y la consecución de objetivos prefijados (Hackman, 1987; Silva, 1994). La tarea puede también utilizarse como motor de desarrollo del grupo, a la vez que de participación de los sujetos en la vida de la

organización, como se manifiesta en casos como los de implantación de los Círculos de Calidad, con la resolución de problemas (González y Peiró, 1994; Peiró y González, 1993) o en la participación y auto-gestión de la actividad de los Grupos Semiautónomos de Trabajo (Alcaide, 1992; Ayestarán y Cerrato, 1996; Fernández-Ríos y Moreno, 1994). Algunos otros factores como los de supervisión y liderazgo; sistemas de entrenamiento; y sistemas de incentivos y recompensas, han sido analizados por múltiples investigaciones, como determinantes en la naturaleza, definición y productividad de los grupos de trabajo (Barriga, 1982; González, 1996; Morales y Huici, 1994; Morales, Navas y Molero, 1996; Munduate, 1994; Silva, 1994...).

1. HACIA UNA DEFINICIÓN DE GRUPO.

No existe un consenso generalizado para definir al grupo entre los trabajos e investigaciones que se han dedicado a su estudio.

La tendencia natural de los seres humanos a desarrollar su actividad y conducta social a través del agrupamiento y la coordinación de esfuerzos, junto con otros sujetos, propicia que la tipología y caracterización de los grupos sea tan diversa, como para que no se facilite una única definición suficientemente aceptada. Por otro lado, el acercamiento de las diferentes líneas de investigación al estudio de determinados tipos de grupos o características desarrollados en ellos, ha contribuido a la existencia de diferentes conceptualizaciones, generalmente parciales, en la forma de entender al grupo. Si a ello unimos el hecho de que los grupos pueden ser considerados como sistemas sociales dinámicos y en constante evolución, en sintonía con el proceso de cambio continuo que se produce en la mayor parte de los fenómenos sociales, podemos inferir la dificultad existente en la delimitación y conceptualización unitaria o consensuada del grupo.

Las divergencias entre las definiciones de grupo ponen de manifiesto distintas fuentes de discrepancia, reflejadas por Huici (1985):

Diferencias en la conceptualización del grupo, entre autores que han delimitado el concepto aplicándolo a ciertos tipo de grupos interactivos (DeLamater, 1974, Shaw, 1980) y aquellos que no limitan al grupo o van más allá, en su conceptualización, del proceso de interaccionalidad entre los miembros (Cartwright y Zander 1971;

Tajfel, 1978; Turner, 1981).

Diferencias entre las distintas definiciones debidas a usos diferenciados del término de grupo por diferentes disciplinas (sociología, psicología social, antropología, psicoterapia, etc.), el empleo genérico del término de grupo en sucesos acotables, el diferente grado de realidad otorgado al fenómeno o el uso interesado de una determinada conceptualización ajustable a las características del objeto investigado (Golembiewski, 1962).

Algunos autores han establecido un cierto grado de convergencia conceptual del fenómeno del grupo, apoyándose para ello en características de identidad de los miembros, procesos de interacción desarrollados entre ellos o estructuras formalizadas de funcionamiento y desarrollo de la actividad (Bar-Tal, 1990; DeLamater, 1974; Morales y Huici, 1994; Turner, 1981).

Huici (1985) agrupa las diferentes definiciones reflejadas en trabajos anteriores (Shaw, 1980; Cartwright y Zander, 1971), estableciendo cinco categorías de conceptualización de los grupos:

La primera categoría hace referencia a aquellos conjuntos de personas que se perciben, a sí mismos, como miembros de un colectivo. Esta autopercepción de membrecía pone en marcha conductas que se encaminan a reforzar los sentimientos de pertenencia y con ellos la cohesión grupal, haciendo desplegar actividades de beneficio hacia los miembros del grupo, como medio de satisfacción de necesidades individuales, difícilmente alcanzables por los sujetos aislados, bien por su nivel de dificultad o bien por su carácter estrictamente social y de relación. Se integran en esta categoría conceptualizaciones como las de Bales (1950).

Una segunda categoría se caracteriza por conceptualizar al grupo en términos instrumentales. El grupo se determinaría como un medio para alcanzar objetivos o metas que resultarían imposibles de forma individual. La coordinación y la suma de esfuerzos identificaría, en este caso, al grupo como factor diferencial. La pertenencia de los miembros del grupo se establecería a través de la necesaria existencia de todos sus miembros, relacionados para hacer posible la satisfacción de necesidades individuales con la consecución de los objetivos grupales (Catell, 1951).

Otra categoría quedaría establecida por aquellos conjuntos de sujetos en los que existe una interdependencia entre los roles y funciones que desarrollan. Esta conceptualización queda principalmente formalizada en los momentos de pleno desarrollo de actividad, en la mayor parte de los grupos instrumentales (que persiguen un objetivo material tangible y explícito), siendo focalizado el grupo por las funciones de sus miembros y por la necesaria interdependencia de dichas funciones para conseguir la satisfacción de objetivos (Lewin, 1952, 1979). La frecuencia de interacción, en un marco más amplio, de un conjunto de personas, desarrolla también por sí misma características de grupo, sobre todo si dichas interacciones se producen en un contexto perdurable y con una vocación, de objetivos, compartida. Las interacciones van determinando en el conjunto de sujetos una estructura de sistema, a la vez que les dotan de identidad grupal (Stogdill, 1959; Homans, 1950).

La última categoría de definiciones se relaciona con el término de organización o estructura. El grupo se construiría a partir de un desarrollo de normas y roles, entre sus miembros, los cuales se determinarían como reguladores externos de las actividades y conductas desplegadas por los sujetos. El peso específico, en este tipo de grupos, se encuentra en la estructura de posiciones, roles y funciones. El sistema prescribe las actividades e interacciones de los componentes del grupo, independientemente de las características de estos, que desarrollan una conducta de adaptación al rol que les asigna el sistema (Newcomb, 1976; McDavid y Harari, 1968; Shaw, 1980). Este tipo de grupos se produce más frecuentemente en organizaciones laborales y de actividad formalizada por un sistema de funcionamiento.

Los diferentes enfoques, aproximaciones, categorías o definiciones que encontramos de la conceptualización del grupo ponen de manifiesto tres características atribuibles al grupo con mayor frecuencia (Huici, 1985):

La interdependencia que suele existir, entre los componentes del grupo, al desarrollar las actividades que les conducen a la satisfacción u obtención de objetivos y metas. Los integrantes dependen unos de otros para lograr el objetivo común e incluso para desarrollar su actividad individual en el grupo.

Los aspectos perceptivo-cognitivos que van desarrollando los integrantes del grupo como tales miembros. Las diferentes actividades, experiencias y motivaciones

comunes y diferenciadas del resto de personas, que no pertenecen al grupo, van provocando en sus miembros un sentimiento de identidad grupal. Esta identidad grupal proporciona un cierto grado de cohesión y pertenencia inicial, que evolucionaran a medida que el grupo se desarrolle.

Las interacciones que se producen entre los miembros, que a través de su actividad van provocando diferentes grados de influencia,

posiciones y roles

de

funcionamiento, los cuales tienden a estructurarse de una forma normalizada para proporcionar al grupo un cierto grado de organización en los sistemas de actividad, toma de decisiones y satisfacción de necesidades individuales a partir de la obtención de objetivos o metas grupales.

Barriga (1992), proporciona una definición global del grupo, referida al grupo pequeño y asociada a características de percepción e influencia entre los miembros: "Puestos a dar una definición amplia pero suficiente, diremos que grupo es el conjunto de personas que se relacionan entre sí de modo directo." (Barriga, 1982, pp. 43).

Bar-Tal (1990, cfr. por Morales y Huici, 1994), determina como suficientes las siguientes características para que un colectivo se estructure como grupo:

Que los componentes del colectivo se definan como miembros del grupo, característica que hace relación a los aspectos perceptivo-cognitivos que desarrollan los sentimientos de identidad grupal.

Que los miembros compartan creencias grupales, lo que alude a la búsqueda de objetivos comunes, la aceptación de valores y normas de funcionamiento y la aceptación de una estructura de actividad e interacción.

Que exista algún grado de actividad coordinada, característica que se relaciona con la necesaria interdependencia existente, entre los miembros del grupo, para obtener metas difícilmente alcanzables a nivel individual.

Peiró (1983), incide en conceptualizar al grupo como un sistema abierto, integrado en un marco organizacional más amplio. Como sistema abierto, el grupo se caracteriza por su carácter dinámico, el cual se pone de manifiesto, sobre todo, a través de los procesos de

transformación de los inputs en resultados. También podemos detectar en el grupo, como sistema, procesos de retroalimentación positiva y negativa que dan lugar a la existencia de un primer equilibrio, del grupo con aquellos componentes que se encuentran fuera de sus límites, en los que pudiéramos denominar equilibrio externo, así como entre las partes o susbsistemas integrantes del grupo, configurando un segundo equilibrio interno.

En este sentido, las partes integrantes del grupo serían los subsistemas conductuales de los sujetos que lo componen tomados aisladamente o en subgrupos y mutuamente interdependientes (Huse y Bowditch, 1973).

En el sistema grupal, tres conjuntos de variables pueden ser considerados como inputs o entradas:

- la composición del grupo y su estructura. - los objetivos a conseguir por los miembros. - el conjunto y el ambiente en el que el grupo se encuentra inmerso.

Los procesos que se desarrollan a través del despliegue de actividad o de las interacciones de los miembros, hacen referencia a la transformación de las entradas en salidas. Por último, existen una serie de resultados de la conducta del grupo que se pueden relacionar con el desarrollo del grupo, estos serían los outputs o salidas (Peiró, 1983).

Ayestarán (1996), refiriéndose a los diversos análisis posibles de la realidad grupal, apuesta por la concepción sistémica del grupo: "Para lograr una articulación de los distintos niveles de análisis tenemos que apodptar una perspectiva sistémica." (Ayestarán, 1996, pp. 63).

Jiménez-Burillo (1985), también propone la conceptualización del grupo desde la Teoría General de Sistemas, observando que este puede ser un modelo operativo para organizar:

Los procesos que se producen, tanto entre los sujetos que componen el grupo, como aquellos que se establecen entre el grupo y su entorno. Estos procesos se conectarían con los mecanismos de retroalimentación y los ya citados equilibrios interno y externo.

La delimitación de las líneas de separación entre el grupo y su entorno, a través de

la cual podemos también identificar algunos factores estructurales y de composición del grupo, así como de las entradas y salidas.

Los conflictos que se producen en el desarrollo de la actividad y la consecución de objetivos, tanto en el seno del grupo, como entre el grupo y su entorno, en especial con otros grupos; estos conflictos contribuyen a determinar en el grupo su carácter dinámico.

Apoyándonos en las reflexiones anteriores, podemos inferir la siguiente conceptualización de grupo: El grupo es un sistema dinámico, formado por un conjunto de personas que interactuan para conseguir un objetivo común, las cuales se perciben como miembros del conjunto, manteniendo entre ellas una interdependencia de funcionamiento:

Sistema dinámico. En movimiento y evolución a través del despliegue de actividad y el desarrollo de roles y posiciones.

Interactivo. Los miembros se relacionan influyéndose mutuamente, para la realización de la tarea o la consecución de objetivos individuales y del conjunto.

Objetivo común. Es la razón de ser que aglutina la coordinación de esfuerzos y actividades de los componentes del grupo. Los objetivos pueden ser propios o externos, tangibles o intangibles.

Percibido. Los miembros se autoperciben como componentes del conjunto y se adscriben las características diferenciales y el dominio de recursos que diferencian al grupo de otros conjuntos o grupos.

Interdependientes. Los integrantes dependen unos de otros para la realización de su actividad o la consecución de sus objetivos individuales a través del logro de metas comunes.

2. TIPOS DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN.

Cartwright y Zander (1971, cfr. por Peiró, 1983), señalan tres tipos de circunstancias que promueven la formación de grupos en la organización:

La formación deliberada, por uno o varios miembros (generalmente con capacidad ejecutiva), para la consecución de algún objetivo que por sus características resulta difícil de alcanzar individualmente. La naturaleza de estos objetivos, en la organización, responde frecuentemente a:

La existencia de problemas complejos, con una causalidad enmarcada en diferentes tipos de actividad o especialización, susceptibles de ser resueltos (debido a su complejidad) por equipos pluridisciplinares, que acumulen el conocimiento o la experiencia en los diversos campos en los que tiene su raíz el problema.

El gran volumen de actividad necesaria, para la obtención de los objetivos parciales buscados, que suele ser muy superior a la realizable por los sujetos aisladamente o en cualquier caso más eficaz si se realiza por un conjunto de personas de manera especializada y distribuida.

La formación espontánea propiciada por los sujetos integrantes del grupo. La formación del grupo se rige en este caso por dinámicas y procedimientos impulsados

de

consentimiento

manera mutuo

informal de

por

actividades,

los

sujetos

relaciones

(elecciones

voluntarias,

interpersonales,

etc.).

Normalmente estos grupos se constituyen para alcanzar satisfacer necesidades, de los integrantes, no previstas por la organización.

La designación externa, cuando la causa para la formación del grupo se apoya en la estructuración natural como grupo, de un conjunto de sujetos, que es percibido espacial, temporal o funcionalmente como tal, por el resto de integrantes de la organización. La motivación para la formación del grupo, en este caso, no se produce en los miembros, ni tampoco en la consecución de un objetivo concreto; se produce en la percepción que la disposición del conjunto de sujetos propicia a aquellas personas de la organización que se sitúan fuera del grupo.

El análisis que podemos realizar, en un acercamiento general, de la tipología de grupos existentes en las organizaciones, nos sugiere la existencia de los tipos de grupos básicos, reflejados por Huici (1985), que se producen en cualquier otro sistema social abierto:

Grupos primarios o de pertenencia. Son aquellos que existen durante el tiempo suficiente como para establecer lazos emocionales entre sus miembros, desarrollando un conjunto de roles básicos y funcionalmente diferenciados entre si, así como una posible subcultura diferenciada que les proporciona una autoimagen y un sistema normativo que controla las actividades de los miembros, relativas al grupo (Dunphy, 1972). Los grupos primarios se caracterizan por:

- Disponer a sus miembros en una posición natural de interacción que les facilita relaciones afectivas, provocando fácilmente, en ellos, un sentimiento de identidad.

- Producir en los miembros una fuerte función socializadora, a través de sistemas de normas, valores y desarrollo de roles, la cual garantiza su duración en el tiempo.

- Ser capaces de conseguir un objetivo común (un producto), que directa o indirectamente les proporciona un beneficio individual que va más allá de lo que cada miembro podría conseguir por sí mismo.

Grupos de referencia. Son aquellos grupos con los que el individuo se relaciona como individuo o aspira a relacionarse psicológicamente (Gukenbiehl, 1984). Estos tipos de grupos cumplen tres funciones:

- Cumplen función normativa, determinando en el sujeto las pautas de conducta a las que tiene que adaptarse para conseguir aquellos beneficios que se perciben en los

miembros.

Desarrollan en el sujeto, que aspira a pertenecer a ellos, una

socialización anticipatoria.

- Son un modelo de comparación. Sirven a la persona, que los ve como tales, para establecer evaluaciones sobre su propia conducta y la de los que le rodean, estableciendo de esta manera un punto de comparación desarrollado en forma de objetivo.

- Despliegan una función de estructuración. El grupo de referencia sirve para ordenar el campo perceptivo del sujeto, proporcionándole una visión proporcionada y estructurada del entorno que le rodea.

Grupos informales. Se desarrollan a través de procesos espontáneos de interacción. Su aparición en la organización siempre se produce en condiciones reales y efectivas de trabajo, poder y comunicación, estructurándose a través de acuerdos tácitos y estrategias que se apoyan en las tareas que habitualmente realizan sus integrantes. Frecuentemente, la consecución de sus metas puede entrar en conflicto con los objetivos organizacionales (Farris, 1981; Gukenbiehl, 1984; Schein, 1972,1982). La motivación de su aparición responde generalmente a:

- la satisfacción de necesidades individuales de los miembros, que van más allá de los objetivos institucionalizados organizacionalmente.

- la resolución de problemas emergentes, que afectan (desde la organización) al conjunto de sus integrantes.

Dada la naturaleza, fundamentalmente instrumental, de las organizaciones, sobre todo en los sistemas productivos (de bienes de consumo y servicios), es razonable señalar que habitualmente los grupos creados en las organizaciones responden a los objetivos que se persiguen con su implementación, como señalan Huse y Bowditch (1973). Esta premisa, facilita la división, ya clásica, entre grupos formales e informales, en la organización.

Los grupos formales tienen su razón de ser en la satisfacción y consecución de los objetivos y metas organizacionales. Se originan habitualmente a través de una planificación racional de actividades, realizada por los miembros de la organización con mayor capacidad de toma de decisiones, en la distribución de las tareas. Se expresan a través de condiciones teóricas de trabajo, poder y comunicación, que son establecidas, apoyadas y mantenidas institucionalmente. Las tareas, roles y normas que regulan el funcionamiento del grupo son habitualmente prefijadas y establecidas, externamente al grupo, por la organización y asignadas a sus integrantes. Las demandas organizacionales que suelen satisfacer los grupos formales pueden ser temporales, asociadas a problemas o necesidades esporádicas y permanentes, conectadas con el flujo de actividad productiva de la organización.

Los grupos informales, ya reflejados, persiguen objetivos íntimamente relacionados con la satisfacción de necesidades o problemas de los individuos que los constituyen (Peiró, 1983).

Las motivaciones o necesidades de los integrantes de los grupos, han servido también para establecer tipologías de los grupos existentes en las organizaciones; así Schutz (1958, cfr. por Peiró, 1983) identifica tres tipos de necesidades personales, coincidentes con los tres tipos de motivaciones sociales reflejados por McClelland (1965), que podrían ser el origen del agrupamiento de sujetos:

- La necesidad de inclusión o pertenencia a un equipo estimado por el resto de la organización.

- La necesidad de poder o control de recursos, para el mayoramiento de los propios beneficios. - La necesidad de afecto y estima por parte de los demás sujetos, componentes del grupo.

En esta misma línea, Huse y Bowditch (1973), proponen que los grupos informales, en la organización, pueden agruparse buscando la satisfacción de necesidades propuesta por Maslow (1954), en su escala jerárquica. Schein (1972, 1982), analiza las funciones psicológicas de los grupos, hacia las necesidades de los individuos, proponiendo tres cometidos básicos:

- Una solución a las necesidades sociales de afiliación de los sujetos, como medio de proyección hacia actividades y satisfacción de necesidades, difíciles de realizar individualmente.

- Una fuente de apoyo emocional de sus miembros, que se sienten respaldados comprendidos y ayudados por el colectivo grupal.

- Un instrumento para afrontar, con mayores garantías de éxito, amenazas de origen externo al grupo (en ocasiones desarrollando coaliciones).

Schein (1972, 1982) establece además, una división de los grupos informales en grupos horizontales, verticales y mixtos, según el rango jerárquico y la ubicación organizacional de sus integrantes.

Brooks (1971) diferencia en las organizaciones cinco tipos de grupos, asociados a los objetivos perseguidos por estos:

- Los grupos primarios, constituidos por sujetos con fuertes lazos afectivos y sociales entre ellos, poco probables en organizaciones laborales, si no son entendidos como grupos de pertenencia.

- Los grupos casuales, que se producen a través de la frecuente interacción de un conjunto de sujetos que realizan actividades extraorganizacionales conjuntas, quedando conectados por relaciones amistosa s que llegan a prologarse incluso fuera de la propia organización.

- Los grupos educativos, que tienen como misión el desarrollo y perfeccionamiento de sus miembros en relación con las tareas profesionales. Son aquellos grupos que se constituyen con motivo del entrenamiento y la formación profesional.

- Los grupos terapéuticos, que tienen como misión el cambio y desarrollo de la conducta de los sujetos o de otros grupos de la organización. Podrían ser considerados, como grupos de desarrollo organizacional, para lo cual su intervención se centraría en tres actividades: * incremento de la competencia interpersonal de los sujetos. * desarrollo de los roles organizacionales de los sujetos. * diagnóstico y actuación sobre los problemas organizacionales.

- Los grupos de solución de problemas, creados de manera específica y temporal para la solución de problemas conectados con la actividad de la organización, de carácter complejo generalmente y cuya solución no está asignada funcionalmente a ningún estamento formal.

Peiró (1983), realiza una exhaustiva clasificación de los tipos de grupos de la organización, en relación a las dimensiones de nivel de formalidad y permanencia temporal de los grupos. Dicha clasificación, podría extenderse algo más si consideramos la creciente importancia de la vida que desarrollan los sujetos en las organizaciones, lo que posibilitaría un análisis complementario relativo a las relaciones y percepciones de los sujetos, con un cierto "matiz

existencialista". Desde este punto de vista, la tipología de los grupos existentes en las organizaciones vendría definida por:

- La naturaleza de la organización, su composición y estructura. - Las características de los sistemas de funcionamiento de la organización. - Los propios objetivos que la organización persigue.

Estas variables determinan cuatro dimensiones de clasificación de los grupos que desarrollan su actividad en las organizaciones:

El grado de formalidad, atendiendo al nivel de implantación, estructuración funcionamiento y composición, que las directrices "oficiales" determinan en el grupo, para su puesta en marcha y definición de los objetivos a conseguir.

El carácter temporal, que define la duración del grupo en función de los propósitos para los que se constituye y el grado de consecución de los mismos.

El nivel de pertenencia, de los sujetos a los grupos, en relación con el desarrollo habitual de sus actividades, sus roles y su posición en el organigrama jerárquicofuncional de la organización y al grado de motivaciones individuales que la organización les proporciona.

El rol desplegado por el grupo, en conexión con la vida de la organización, que puede determinarse para facilitar el óptimo funcionamiento de las actividades cotidianas o bien dirigirse al avance y desarrollo del diseño, estructuras y funcionamiento de la organización.

Entre los grupos informales, que como ya sabemos se constituyen para satisfacer las necesidades de los individuos que los componen, normalmente frente a los intereses de la organización (Mintzberg,1979; Peiró,1983), merecen especial mención aquellos que por la naturaleza de sus objetivos (relaciones laborales, objetivos políticos, etc.), por la continua permanencia de los problemas que se proponen resolver o por la pertenencia de sus miembros a otras organizaciones (partidos políticos, sindicatos, etc.); se constituyen con el apoyo, infraestructura y esquemas de funcionamiento de organizaciones paralelas. Estos tipos de grupos (formalizados), aunque tienen un origen informal, rápidamente llegan a

estructurarse como grupos formales en su funcionamiento, en ocasiones incluso llegan a ser utilizados por la propia organización para canalizar la obtención de objetivos, que generalmente se ubican en el subsistema sociológico (negociaciones, reivindicaciones, etc.) y tecnológico (seguridad e higiene, formación, desarrollo organizacional, cambios tecnológicos, etc.).

Los grupos informales no formalizados pueden ser emergentes, asociados a un problema puntual que de manera temporal afecta a sus miembros; y permanentes, entre los que pueden destacar los grupos de compañeros que realizan su actividad en un ámbito geográfico favorable para el desarrollo de interacciones y relaciones sociales, pudiendo llegar a prolongar estas relaciones incluso en ámbitos externos a la organización (grupos de empresa, grupos deportivos, etc.). En estos grupos (no formalizados), se mantienen las características atribuibles a los grupos informales (Mintzberg, 1979):

- Grupo pequeño, en relación al número de sujetos. - Liderazgo informal y normalmente de tipo carismático. - Objetivos y metas propias, para beneficio de los componentes. - Falta de existencia de estructuras funcionales estables. - Normas y procedimientos no formalizados, etc.

Entre los grupos formales, podemos diferenciar en primer lugar aquellos grupos que sirven de modelos de referencia, los cuales se establecen como impulsores de las pautas de acción, los objetivos, valores y normas, etc., para la mayor parte de los miembros de la organización implicados en el despliegue y realización de actividades productivas y situados jerárquica y funcionalmente en el llamado GEMBA (lugar de la organización en el que se realizan los productos - Imai, 1989 -). Estos grupos de referencia, se constituyen, normalmente, basándose en la posición, el status y el rol que tienen sus miembros en la organización.

Cumplen

un

papel

fundamental

como

transmisores

de

la

cultura

organizacional, designándose como modelos de ejercicio de rol y conducta del resto de los miembros de la organización; las grandes decisiones y la fijación de objetivos, así como la búsqueda y distribución de recursos, también son una tarea fundamental en estos grupos organizacionales.

Entre estos grupos de referencia podemos diferenciar los grupos inter-organizacionales, ubicados en la cúspide de aquellas organizaciones con diseño multinacional o constituidas

por diferentes centros de actividad coordinada. Los grupos directivos, ubicados normalmente en una misma sede o planta productiva, constituyendo la parte elevada de la estructura jerárquica y que, en ocasiones, quedan identificados con el también llamado "staff" o cuerpo de administración de la planta. Los grupos directivos se caracterizan por su capacidad de toma de decisiones sobre los sistemas y procedimientos, utilizados por la organización, para el desarrollo de la actividad de transformación. Las organizaciones dotan a los grupos directivos de poder sobre la distribución de recursos, tanto materiales como tecnológicos y humanos, lo que fácilmente les proporciona un rol de gestores. Los grupos de mandos intermedios se convierten en "el puente de comunicación" entre la planificación y el desarrollo de la actividad productiva, en la organización (Quick, 1992; Katz y Kahn, 1979). Para los trabajadores que desarrollan su actividad en la base de la organización, posiblemente constituyen el grupo de referencia más influyente y definido, ya que la operativización del sistema de producción y de los sistemas de recompensas quedan en sus manos, como último eslabón de la cadena de mando.

Un ejemplo de ello se refleja en la articulación de las plataformas de negociación de los llamados "grupos sindicales de clase" (CC.OO., CGT, UGT), que normalmente no contemplan aspectos reivindicativos de estos grupos de mandos intermedios, lo que suele movilizar (a éstos últimos) hacia la creación de sus propios sindicatos (Confederación de Cuadros y Técnicos) o de grupos independientes de negociación.

El rol de los mandos intermedios, se desarrolla distribuyendo, coordinando y controlando los recursos productivos, sobre el terreno, para conseguir que la actividad se ajuste a los objetivos planificados por grupos de superior jerarquía. Frecuentemente su actividad se encuentra doblemente mediatizada, por presiones que tienen su origen tanto en las partes elevadas como en la base de la organización, convirtiéndolos en protagonistas destacados de la vida organizacional.

Los grupos formales de pertenencia, son aquellos que se constituyen de forma natural por la posición, el status y el desarrollo de actividad de los sujetos que los integran. En las organizaciones (fundamentalmente laborales) podemos diferenciar dos clases, en relación con el rol grupal que realizan:

Los grupos funcionales, que tienen su actividad conectada con las tareas cotidianas

que se realizan en la organización, para conseguir los objetivos de producción (productos y servicios); a su vez pueden ser temporales y permanentes.

Los grupos de desarrollo, que centran su actividad en conseguir objetivos de adaptación de la organización a su entorno, realizando tareas que se ubican normalmente fuera del flujo productivo y de mantenimiento de este. Su tarea se centra en una labor transversal de desarrollo de la organización.

Los grupos funcionales temporales, se constituyen normalmente asociados a un objetivo o problema concreto, que afecta al sistema productivo. La naturaleza de los objetivos y problemas que resuelven este tipo de grupos suele ser compleja, debido a la diversidad de causas que los propician, necesitando para su resolución la concurrencia de diversos especialistas o la presencia de responsables de diferentes áreas de la organización, cuando se necesitan soluciones sincronizadas de diferentes tipos de actividad organizacional. Su temporalidad se encuentra asociada al análisis, estudio y resolución del problema abordado por el grupo. En ocasiones se asigna, de forma repetitiva, la constitución de estos grupos a sujetos que tienen cualidades personales especialmente idóneas (capacidad de resolución de problemas, de trabajo en grupo, de comunicación, etc.) para abordar este tipo de problemas, proporcionándoles características de grupos de desarrollo. Entre los grupos funcionales permanentes, encontramos todos aquellos que se dedican, de forma estable, a conseguir los objetivos que constituyen el flujo productivo de la organización. Estos grupos pueden ubicarse en diferentes niveles de la jerarquía, realizando actividades que van desde la planificación y toma de decisiones (grupos directivos o grupos ejecutivos), hasta la realización y ejecución de la actividad productiva (grupos de tarea, grupos de trabajo, etc), pasando por actividades de distribución y control de tarea y objetivos (grupos de mandos) o actividades relacionadas con la producción de carácter especializado y que requieren un alto nivel de conocimientos específicos (grupos de técnicos especializados).

Los grupos de desarrollo constituyen el subsistema de adaptación de la organización,

señalado por Katz y Kahn (1979). Su razón de ser se justifica en la necesidad, que normalmente tienen las organizaciones, de adaptarse a los frecuentes cambios ambientales que se producen en el entorno. Estos cambios suelen relacionarse con los recursos a transformar y con los objetivos exigidos a la organización, lo que provoca una continua necesidad de evolución de los medios de transformación y optimización de la gestión de los recursos productivos. Esta evolución se realiza a través de dos vías fundamentales:

La inversión para la sustitución de los medios de producción, permutando los medios obsoletos o implantando otros más rentables y productivos. Esta inversión se realiza a través de los grupos de proyectos.

La optimización de los recursos existentes, a través de la mejora continua (Deming, 1982,1989; Imai,1989; Ishikawa, 1976,1985), tanto de los sistemas, procedimientos y medios que afectan al despliegue de actividad productiva (Círculos de Calidad, Grupos semi-autónomos de trabajo, etc.), como aquellos que pueden afectar a las relaciones laborales (grupos de negociación, comisiones paritarias, etc.).

En las organizaciones empresariales, la necesidad de evolución suele estar más directamente relacionada con las exigencias del mercado (en términos de calidad, costos y plazos, frente a las posibilidades de la competencia), que con razones de rentabilidad, entre costos y beneficios; ello provoca una creciente emergencia de grupos de desarrollo en las empresas, como respuesta a las incesantes exigencias evolutivas.

3. LA CONSTITUCIÓN Y EL DESARROLLO DEL GRUPO.

El conocimiento del proceso que se despliega en la constitución del grupo y de los procesos psicológicos básicos que subyacen a su desarrollo, puede resultar tremendamente útil para comprender los fenómenos que de manera natural acontecen en el grupo y sobre todo para establecerlos y facilitarlos cuando existe la intencionalidad de constituir grupos determinados, resulta básico comprender como un conjunto de personas se convierte en grupo psicológico. Este es el caso de los grupos de trabajo en las organizaciones.

Bar-Tal (1990, cfr. por Morales, 1994) concluye que el proceso psicológico fundamental en

el que se apoya la formación del grupo es la categorización. Las variables que favorecen los procesos de categorización, como por ejemplo los tipos de situación a los que se enfrenta el grupo (competitiva, cooperativa e individualista), influyen de manera determinante en el tipo de conducta grupal que desarrollan los miembros (Worchel, Andreoli y Folger, 1977). El nivel de cohesión del grupo se ve afectado por el tipo de situación externa al que este se enfrenta.

Las funciones a desarrollar, por el grupo, también inciden de forma importante en la velocidad de integración de sus miembros así como en la rapidez de incorporación y socialización de los nuevos componentes (Moreland, 1987, cit. por Ayestarán, 1996). Este autor diferencia cuatro tipos de integración, directamente relacionadas con las funciones del grupo:

La integración ambiental, que se caracteriza por favorecer la constitución de grupos en aquellos contextos en los que el ambiente proporciona los recursos necesarios como para desarrollar, de forma natural, los grupos. Sería el caso de los grupos de relación, de vecindad, etc.

La integración conductual o comportamental, se produce cuando el grupo se forma para alcanzar un objetivo común, que se logra a través del despliegue de las actividades interdependientes de los miembros del grupo. En este caso la conducta es la que va definiendo el ajuste de los miembros en el conjunto.

La integración afectiva, es la que propicia el desarrollo de grupos basándose en la existencia de sentimientos, emociones y afectos compartidos por sus miembros. En esta integración pueden reflejarse los sentimientos de atracción mutua, actitudes compartidas hacia los fenómenos externos al grupo o relaciones de liderazgo carismático, como polo de atracción.

La integración cognitiva, que se produce a través de la consideración de mecanismos básicos para la formación del grupo el reconocimiento de ciertas semejanzas en características importantes que definen la personalidad de los miembros.

La incorporación de los nuevos miembros y el despliegue de los procesos de socialización

en ellos, es otro motivo de ajuste y desarrollo del conjunto del grupo; la adaptación además de producirse desde el sujeto al grupo, se produce desde el grupo hacia el sujeto en función de las características personales y sociales del sujeto que se incorpora. Moreland y Levine (1989) proponen un proceso de socialización grupal, de los nuevos miembros, que consta de cinco fases:

Fase de investigación o tanteo. En ella el grupo recluta al sujeto, desarrollando el nuevo miembro una conducta de reconocimiento y aprendizaje de las dinámicas, valores, modos de funcionamiento, etc., que el grupo pone en marcha habitualmente.

Fase de socialización. Es una fase de ajuste entre los objetivos grupales y los objetivos del individuo. Cada parte intenta maximizar sus intereses, produciéndose como resultado una acomodación del sujeto al grupo y la aceptación del sujeto por parte del grupo, como miembro de pleno derecho.

Fase de mantenimiento. Se negocia, entre el individuo y el grupo, el rol que este va a desarrollar en el conjunto de funciones. En este caso el grupo intenta asignar un rol al nuevo sujeto y este intenta especializarse en un rol necesario, con el objetivo de establecer una dependencia hacia su membrecía, que le pueda otorgar el status buscado en el grupo. En esta fase se pueden desarrollar fuertes conflictos entre el nuevo miembro y el grupo en el que se integra.

Fase de resocialización. Después de la negociación del rol, se produce entre el sujeto y el grupo, una asimilación y acomodación de intereses mutuos o una ruptura que conduzca a la salida del nuevo miembro.

Fase de recuerdo. Sirve para establecer los valores existentes en el grupo, sobre los miembros que lo componen. Con ella el grupo se asegura del mantenimiento de los niveles mínimos de cohesión y fortalece los sentimientos de pertenencia en los sujetos que lo componen.

La formación, integración, desintegración y desaparición del grupo, ha sido estudiada asociándolas a la evolución temporal de muchos grupos diferentes. Banet (1976), realizó una síntesis de los diferentes modelos de desarrollo del grupo, que refleja Huici (1985), en la

que destaca los Modelos Lineal (Tucman, 1965), del Ciclo Vital (Lacoursiere, 1980), Dialéctico (Bennis y Shephard, 1956; Whitman, 1964), de Espiral o Recurrente (Banet, 1976).

Worchel, Coutant-Sassic y Grossman (1992, cfr. por Morales,1994), concluyen en una revisión sobre los estudios de formación, evolución y desarrollo de los grupos, que los diversos grupos psicológicos siguen procesos de evolución bastante homogéneos, desplegándose procesos, conductas individuales, relaciones intergrupales, etc., que pueden llegar a constituir un modelo aplicable a cualquier tipo de grupo. El modelo propuesto, por estos autores, consta de seis etapas evolutivas, que se enlazan mediante la consolidación de la etapa anterior como punto de paso a la siguiente, no definiéndose una duración determinada de tiempo para cada una de ellas:

Período de descontento. En esta etapa, los sujetos que integrarán el grupo mantienen una serie de necesidades y objetivos no suficientemente satisfechos por su actividad individual o por la actividad que realizan en los grupos en los que se encuentran como miembros. Esta falta de satisfacción provoca el deseo y la necesidad de poner en marcha nuevas estrategias, para la obtención de metas que puedan recompensar al sujeto. Al coincidir temporal y espacialmente un conjunto de sujetos con el mismo sentimiento de descontento y si se percibe una comunidad de objetivos como solución, se estarán estableciendo las bases para la formación de un nuevo grupo.

Suceso precipitante. Un suceso, una señal de identificación, un acto formal o cualquier otra circunstancia simbólica, se establece como punto de partida para la formación del nuevo grupo. A partir de este momento los miembros del grupo empiezan a desarrollar expectativas asociadas a las nuevas posibilidades que les proporciona este "cambio de estrategia", en la búsqueda de satisfacción de necesidades. Cuando los miembros del nuevo grupo proceden de grupos anteriores, definidos para el mismo propósito, pueden llegar a verse afectados por presiones de las antiguas estructuras, que intentarán defenderse de una posible pérdida de poder y recursos. Identificación con el grupo. En este período se desarrolla un exacerbado sentimiento de pertenencia de los integrantes del nuevo grupo. Se marcan

estrictamente los límites frente al exterior o a otros grupos, estableciéndose un acentuado conformismo a las normas y objetivos grupales, como medio de estructuración de las normas, roles y actividades. La conducta que define la pertenencia al grupo, se manifiesta en los miembros incluso públicamente, sobre todo frente a otros grupos que pudieran resultar competidores o amenazantes. Este estadío, marca estrictamente el inicio de la actividad grupal.

Productividad grupal. Es la fase orientada al logro de objetivos grupales. En ella se van definiendo los roles de los miembros, según las tareas a realizar y las capacidades específicas de estos. Se establecen las líneas de colaboración, coordinación y desarrollo de actividades, las cuales van proporcionando en los miembros un destacado nivel de especialización y perfeccionamiento en la realización de tareas. Los potenciales aportados por los miembros, se desarrollan en esta fase.

Normalmente se establecen repartos de recompensas, bajo criterios de igualdad, independientemente de las contribuciones de cada sujeto en la actividad. Se desarrollan colaboraciones con otros grupos, si ello favorece la obtención de objetivos, marcándose los criterios de selección y admisión de nuevos miembros. Esta es la fase de mayor actividad y duración. Los miembros del grupo reciben, en esta fase, la mayor cantidad de satisfacciones socio-emocionales derivadas de los sentimientos de pertenencia y de las actividades de interacción. La eficacia en la coordinación de actividades y en la consecución de los objetivos grupales propuestos, son los logros más pronunciados en este estadío.

Individualización. A medida que se van consiguiendo objetivos grupales, empiezan a emerger subgrupos y a presentarse necesidades individuales. Los repartos comienzan a realizarse bajo criterios de equidad, según las contribuciones de cada miembro. Los sentimientos de pertenencia comienzan a debilitarse en algunos miembros, disminuyendo las reacciones de competitividad frente a los exogrupos, que son permutadas por la búsqueda activa de relaciones de cooperación. Los miembros más destacados del grupo, desarrollan un sentimiento de identidad con el propio rol, que sustituye a la identificación con el grupo. Esta identificación con el rol propicia intentos de pertenencia a otros grupos que pudieran proporcionar un mayor nivel de satisfacción de necesidades. Declive grupal. Aparecen rivalidades entre los miembros. La falta de confianza en los

objetivos grupales y la desmotivación van desestructurando al grupo, a la vez que disminuyen la cohesión. El sentimiento de pertenencia ya no resulta atractivo produciéndose la ruptura del grupo por dos vías posibles: - A través de las conductas no orientadas hacia el objetivo común. - A través de la rivalidad o el conflicto de subgrupos emergentes.

El estudio del desarrollo y la formación de los grupos pequeños, ha tenido frecuentes enfoques de carácter dinámico (Núñez y Loscertales, 1996), entre los que destacan las aportaciones de Bion (1978, 1990). Esta visión resulta enriquecedora para comprender los fenómenos intragrupales que se producen en las relaciones entre los miembros. Según este autor, el grupo en su trayectoria hacia la consecución de objetivos, dinamicamente atraviesa dos fases principales:

- Fase de Dependencia. - Fase de Independencia. La Fase de Dependencia se caracteriza por la fijación de los miembros del grupo, hacia su líder o coordinador. El líder adquiere una condición de omnipotencia, aceptada y a veces propiciada por el propio grupo. En esta fase se pueden diferenciar tres períodos:

El período de dependencia. Refleja una verdadera sumisión hacia el líder. Las decisiones del líder son irrefutables, buscando y aceptando los miembros una relación de autoridad. Destacan en este período los miembros más impulsivos y agresivos.

El período de contradependencia. Emerge una cierta desconfianza hacia el líder, por parte de otros miembros destacados del grupo. Se produce un intento de negación de la dependencia del grupo hacia el líder. Se manifiestan también algunos conflictos entre los miembros, como producto del intento de replanteamiento de las posiciones de los miembros del grupo. Es posible que, en esta fase, el grupo se divida en dos subgrupos, el subgrupo de los contradependientes, con propuestas de actividad diferentes a las del líder e intentos de dificultar su rol y el subgrupo de los miembros dependientes del líder.

El período de aclaración. El grupo toma como salida, a los conflictos que se producen en el período anterior, la dedicación al trabajo establecido para lograr los objetivos

comunes. Se empiezan a desarrollar roles, normas y objetivos definidos. En este período se construyen las bases que estructurarán el sistema de responsabilidades y jerarquías entre los miembros. En la Fase de Independencia, el grupo va especializándose en la ejecución de actividades, las tareas son asumidas por los miembros, con responsabilidad e iniciativa, sin que estos necesiten una direccionalidad para su realización. Se puede decir que el grupo se va responsabilizando de forma autosuficiente. Bion diferencia en esta fase tres períodos:

El período de encanto, en el que se idealiza al grupo. Los miembros depositan confianza en las habilidades de los demás, desarrollándose un alto grado de interacción positiva y apoyo mutuo. Se construye un clima de cooperación, de carácter incluso lúdico, con un alto grado de dinamismo y participación. En este período el grupo alcanza su máximo nivel de actividad y logro de metas comunes.

El período de desencanto. El reparto de beneficios y el análisis de equidad de estos con los esfuerzos desarrollados por los diferentes miembros, propicia un cierto nivel de autocrítica. La participación de los miembros ya no es tan eficaz, como consecuencia de las comparaciones negativas entre el propio nivel de desempeño y el de los demás. Aparecen dificultades en la coordinación de actividades. Algunos miembros, en este período, niegan ilusamente la problemática interna que se está implantando.

El período de juicio. El grupo analiza y evalúa la realidad en la que se encuentra inmerso, estableciéndose soluciones para superar las dificultades. En este período se establece un punto de inflexión para el avance y desarrollo o el retroceso e incluso la ruptura del grupo. La estrategia más eficaz para salir de este "punto muerto" es la de marcar o establecer nuevos objetivos para el grupo, con lo que se comienza a desarrollar un nuevo ciclo y el grupo madura.

4. EL LÍDER Y EL GRUPO DE TRABAJO.

En la organización (principalmente laboral), la cercanía entre el ejercicio del liderazgo y la aplicación de la autoridad a través del ejercicio de las funciones de las diferentes posiciones y status (Peiró, 1994), ha provocado una frecuente identificación de los roles de jefes,

managers, directores, supervisores y ejecutivos, con los líderes (Navas y Molero, 1996). La formalización generalizada de los puestos, procesos y sistemas, produce una natural identificación de las posiciones de ejercicio del poder o influencia con las de ejercicio del liderazgo, al menos en sus fases de aplicación iniciales, ya que el líder se identifica con el individuo del grupo que ejerce o dispone de mayor rango de autoridad e influencia (Hollander y Julian, 1969; Hollander, 1985; Homans, 1961).

Es importante, a pesar de esta identificación frecuente, realizar una distinción entre managers y líderes, entre las tareas de ejercicio de autoridad y aquellas que juegan un papel clave en los actos de liderazgo (Clark y Clark, 1990, cit. por Navas y Molero, 1996), las cuales frecuentemente pueden coincidir en la misma persona, en una doble misión, por una parte de ejercicio del poder hacia la realización dirigida de la autoridad (más marcado por el control y los métodos impositivos) y por otra parte de ejercicio de la influencia hacia el desarrollo del grupo (donde se acentúan más los métodos de persuasión, participación y apoyo a los seguidores).

El grupo de trabajo, por su naturaleza, desarrollo estructural y dinámico, así como por sus objetivos, probablemente sea uno de los ámbitos de la organización en los que menos se necesite un ejercicio autoritario o directivo del mando y donde más útil y eficaz puede llegar a resultar un ejercicio del liderazgo que se convierta en motor de desarrollo del grupo, fomentando la capacitación, participación e integración de todos los componentes y propiciando un despliegue del poder, la autoridad y la toma de decisiones, que en su extremo más deseado llegue a ser (como denominan Bass y Avolio, 1990; Conger, 1989 y Conger y Kamungo, 1987 - cit. por Navas y Molero, 1996; López y Morales, 1995; Morales y Molero, 1991) un auténtico liderazgo transformacional o carismático.

1. Funciones del líder en el grupo de trabajo. Como señalan Katz y Kahn (1979), la función principal del liderazgo formal en la organización, es la de propiciar la adaptación de las conductas de los sujetos, a las decisiones, instrucciones y objetivos que la organización determina. Este proceso de eficacia adaptativa viene determinado por tres dimensiones relevantes, en la relación de influencia del líder (Peiró, 1983). 1. Las características del líder, con su personalidad, intereses, percepciones, recursos, formación etc.

2. Las características de los miembros, tanto a escala individual (preparación, intereses, personalidad, madurez, etc.), como a nivel del grupo (Etapa de

desarrollo, interacciones, objetivos, etc.).

3. El contexto situacional y de tarea en el que se desarrollan las actividades del grupo liderado.

Schein (1982) señala que las funciones y el comportamiento del líder dependen fundamentalmente de la naturaleza básica de la tarea, en la medida que esta se derive del estado de desarrollo de la organización, así como del tipo de participación que se requiera del subordinado.

Peiró (1990), en un enfoque sociocognitivo e interpretativo de las funciones del liderazgo, señala que éstas son el resultado de procesos perceptivos, interpretativos y atribucionales de los miembros del grupo, considerando en el liderazgo un fuerte componente de constructo social. Desde esta perspectiva una de las funciones primordiales del líder es la de implantar y facilitar, entre los miembros del grupo, las bases para que se produzcan y desarrollen las interacciones sociales, ajustadas a interpretaciones racionales del contexto de tarea que rodea al grupo.

El marco en el que actualmente se ubican la mayor parte de las organizaciones es cambiante, competitivo y dinámico, ello propicia una continua necesidad de adaptación, que se facilita cuando los recursos de la organización se encuentran más optimizados y sus personas más formadas y motivadas hacia las actividades necesarias para los cambios. Esta circunstancia sitúa a los modelos de liderazgo que se han basado en aproximaciones humanistas, contingentes e interaccionistas, en posiciones privilegiadas para convertirse en respuestas válidas a los tipos de liderazgo que necesita la organización actual.

McGregor (1960, 1979) planteó su Teoría Y de la Dirección, en la que presenta una interacción natural de los intereses individuales y de la organización. Sin explicitar las funciones del líder, propone varios supuestos que deben inspirar el ejercicio de la función directiva (Peiró, 1983):

- El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo, es tan natural como el juego o el descanso, para el ser humano.

- El control externo, las amenazas y los castigos, no son los únicos medios para encauzar el esfuerzo humano. La persona puede dirigirse y controlarse a sí misma, si persigue un objetivo.

- La motivación, el potencial para el desarrollo y la capacidad para asumir responsabilidades, se encuentra de forma natural en las personas.

- Las personas se comprometen a la realización de los objetivos de la empresa, por las compensaciones asociadas a su logro.

- El ser humano, en circunstancias adecuadas, se habitúa no solo a aceptar sino también a buscar nuevas responsabilidades.

- La capacidad para desarrollar altamente la imaginación, el ingenio, la creatividad, etc., se encuentra en la mayor parte de las personas.

- La tarea básica de la dirección, es la de disponer las condiciones y los medios para que las personas puedan conseguir sus objetivos individuales, dirigiendo sus esfuerzos a los objetivos organizacionales.

Blake y Mouton (1964, 1980), presentaron una teoría de la administración eficaz conocida como "Malla Gerencial", en ella combinan las dimensiones de consideración hacia las personas y consideración hacia la producción (ampliamente tratadas por los estudios de la U. de Qhio y de Michigan) para determinar cinco resultados de liderazgo. Morales (1985), refleja los resultados de las investigaciones de estos autores, para conseguir un liderazgo eficaz, en diez principios:

1. Participación. La autorrealización a través de la participación es la motivación que imprime carácter a la actividad humana, como base de toda productividad.

2. Sinceridad. La comunicación abierta y franca es esencial para el ejercicio de la responsabilidad propia y compartida.

3. Confianza y respeto. La aceptación de los demás, como capaces de alcanzar niveles de excelencia, aumenta la confianza y el respeto.

4. Implicación y compromiso. La participación compartida en la resolución de problemas y la toma de decisiones, estimula la implicación activa, el compromiso, la productividad y la creatividad.

5. Solución de conflictos. Los conflictos se resuelven a través de un enfrentamiento directo con sus causas, con la comprensión y el acuerdo como base del esfuerzo cooperativo.

6. Consenso. El acuerdo mutuo es la base más fuerte para la supervisión.

7. Sinergia. La interacción efectiva entre el líder y los miembros del grupo aumenta la sinergia.

8. Metas y objetivos. El liderazgo siempre opera a través de la fijación de objetivos.

9. Apoyo mutuo. Los miembros del grupo que cooperan son interdependientes a la hora de prestarse apoyo mutuo.

10. Cambio y desarrollo. El aprendizaje a partir de la experiencia pasa siempre por la crítica y la evaluación retrospectiva.

Fiedler (1967, 1982), en su Modelo de Contingencia, combinó las dimensiones del liderazgo (centrado en la tarea y centrado en las relaciones) ya utilizadas por los estudios de las Universidades de Ohio y Michigan, con otras tres dimensiones, para determinar el estilo más eficaz de liderazgo en las diferentes situaciones que pueden producirse. Estas tres dimensiones (de dos valores) son:

1. Relaciones entre el líder y los miembros, haciendo referencia al grado de afecto y confianza que los miembros del grupo tienen hacia el líder.

2. Estructura de la tarea, que define el nivel en el que la actividad del grupo es ambigua y poco definida (tarea no estructurada) o se encuentra explícitamente definida, formalizada e incluso estandarizada (tarea estructurada).

3. Poder del puesto, relativo a la capacidad formal que tiene el líder para conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones y órdenes.

Combinando estas tres dimensiones se producen ocho condiciones diferentes de favorabilidad, en las que se manifiesta más eficaz un tipo de liderazgo u otro (líder de relación o de tarea). Según este autor, el tipo de situación indicaría cuales son las funciones (directivas, controladoras, centradas en la producción o flexibles, participativas y de relación con los miembros del grupo) que debe realizar el líder, para que la actividad del grupo sea más eficaz.

Este modelo ha suscitado una gran cantidad de investigación a favor (Fiedler, 1977) y en contra de las propuestas del modelo (Schriesheim y Kerr, 1977). En los procesos de fabricación progresiva (trabajo en serie y en cadena) se confirman parcialmente los postulados de la teoría, sobre todo en las propuestas relativas al liderazgo de relación (Barón, 1989).

Vroom y Yetton (1973) proponen un Modelo de Liderazgo Participativo, con un conjunto de indicaciones que orientan sobre el nivel de participación en la toma de decisiones, según las tipos de situación. Este modelo ce centra en los siguientes principios:

1. La conducta del líder ha de ser clara y específica. 2. El método de liderazgo debe variar según las situaciones. 3. El liderazgo debe ponerse al servicio del problema a resolver. 4. El mismo líder debería aplicar distintos tipos de liderazgo. 5. La participación de los miembros depende de su posible aportación.

La teoría propone cinco estilos de liderazgo a aplicar según las situaciones (información, experiencia, estructura del problema, etc.).

Un modelo adaptativo de liderazgo, que recoge las aportaciones anteriores en el campo, es el propuesto por Hersey y Blanchard (1977) y denominado "Teoría del Liderazgo Situacional o del Ciclo de Vida". Las prescripciones que se desarrollan en el modelo son las siguientes:

1. Determinar el grado de madurez de los miembros del grupo. Parte la teoría de la idea

central de que en una situación de liderazgo, la variable más importante es la madurez de los miembros. Los componentes que determinan dicha madurez se deben considerar en relación con la tarea que concretamente se va a realizar: - Capacidad, del grupo, para establecer metas altas pero realistas, características de la motivación por el logro. - Capacidad y deseo de asumir responsabilidades. - Formación

o

experiencia

de

los miembros del grupo, quedando implicados los

conceptos de madurez profesional para la realización de la tarea y madurez de juicio personal.

2. Determinar el estilo del líder. Este estilo se analiza a través de un cuestionario de "Efectividad y Adaptabilidad del Líder" (Hersey y Blanchard, 1977), siendo posibles cuatro casos: S1: Alta conducta de tarea y baja conducta de relaciones. S2: Alta conducta de tarea y de relaciones con los miembros. S3: Baja conducta de tarea y alta conducta de relaciones. S4: Baja conducta de tarea y de relación del líder.

De acuerdo con la teoría, a medida que el nivel de madurez de los miembros del grupo (en relación con la tarea) aumenta, el líder debe disminuir su conducta de tarea y aumentar sus relaciones, hasta adoptar un estilo "delegativo" (S4).

Este acoplamiento se facilita, a través de la formación del líder en dos aspectos: - Capacitación para diagnosticar la madurez del grupo de trabajo. - Flexibilidad para el ejercicio de los distintos estilos de liderazgo.

La evolución de las teorías más destacables del liderazgo nos viene a mostrar fundamentalmente que:

- Los estilos de liderazgo se polarizan básicamente alrededor de dos extremos, los más "directivos", centrados en la tarea y el control, depositando una gran confianza en los sistemas y métodos de actividad; y los más "delegativos", basados en la flexibilidad y la relación con los sujetos del grupo, que depositan su confianza en la capacidad de las personas y no de los sistemas.

- La evidencia empírica, manifiesta que la eficacia del grupo, en relación al estilo de liderazgo, es contingente con la situación, el nivel de desarrollo del propio grupo y el tipo de tarea a realizar.

- Una misma posición de liderazgo, debe ajustar sus funciones al estilo que en cada situación se pronostique como más eficaz, mostrando flexibilidad en el desarrollo del rol de líder y buscando como objetivo último el ejercicio del "liderazgo transformacional" (Morales, Navas y Molero, 1996; Navas y Molero, 1994; Peters y Waterman, 1987), el cual llevaría a un mayor nivel de desarrollo y madurez de los miembros (en relación con la tarea), lo que consecuentemente provocaría un mejor aprovechamiento de las capacidades del grupo de trabajo para conseguir sus objetivos eficazmente.

2. Tareas del líder en los grupos de trabajo.

El grupo de trabajo se puede considerar como un sistema socio-técnico, con objetivos dirigidos hacia las necesidades de la organización, del propio grupo y de los miembros que lo componen. Las tareas y actividades y actividades que desarrolle el líder, deben potenciar estos dos aspectos (psicosociológico y técnico) y dirigirse a los objetivos buscados, para conseguir una adaptación eficaz del grupo de trabajo y de las conductas de sus integrantes a las decisiones, instrucciones y objetivos que la organización determina (Katz y Kahn, 1978). Podemos precisar las tareas del líder agrupándolas en tres áreas:

1. Tareas dirigidas hacia la actividad.

La actividad laboral del grupo de trabajo se desarrolla en dos campos nítidamente diferenciados. Por un lado se encuentran aquellas actividades cotidianas que se encaminan a conseguir los objetivos ya determinados por la organización y en los cuales el rol del grupo es fundamentalmente productivo, en este tipo de actividad las tareas del líder son básicamente de:

- Planificación de las actividades globales del área de influencia. - Distribución del trabajo entre los miembros. - Coordinación de las actividades del grupo.

- Facilitación para dominio de los medios y los métodos de trabajo a los integrantes del grupo. - Control y evaluación de la actividad productiva, fomentando el autocontrol en cada puesto. - Aseguramiento de la calidad de los productos y procesos. - Asesoramiento y resolución de disfuncionalidades en los medios de producción y de control. - Asegurar la seguridad y el mantenimiento de las herramientas, puestos de trabajo, medios de producción y de control. - Entrenar a los miembros del grupo en la utilización de nuevos

medios y

procedimientos de actividad. - Gestionar económicamente las partidas presupuestarias asignadas, al grupo de trabajo, por la organización. - Auditar sobre el terreno y periódicamente, los procesos y los medios productivos.

Por otro lado se encuentran aquellas actividades del grupo, que se dirigen a la mejora continua y al desarrollo de los medios y procedimientos organizacionales, usualmente utilizados en la actividad. En esta ocasión las tareas del líder van dirigidas hacia el apoyo de la participación, del grupo de trabajo, en la toma de decisiones que se realiza sobre los flujos de actividad y la modificación o mejora de los mismos. Una gran parte de estas actividades se deben realizar en la "sala de reuniones":

- Preparar y moderar las reuniones del grupo. - Fomentar la comunicación y la participación en las reuniones. - Ayudar y coordinar las actividades del grupo, sobre todo en la resolución de problemas, para que éste sea autosuficiente. - Apoyar y orientar a los miembros en la realización de las actividades asignadas en las reuniones del grupo. - Elaborar la presentación de los planes de acción (de solución de problemas o de mejora de los medios y procedimientos). - Presentar los planes de acción del grupo a los responsables de la organización y participar en su evaluación. - Informar, a la organización y al propio grupo, para mantener una vía de comunicación permanente. - Reunirse periódicamente con otros líderes de semejantes áreas de responsabilidad,

para compartir experiencias. - Propiciar recompensas para los planes realizados por el grupo, que se hayan puesto en marcha con éxito.

2. Tareas dirigidas hacia el desarrollo del grupo.

Estas actividades del líder tienen como propósito conseguir la integración de las conductas, de los miembros del grupo entre sí, para maximizar el "efecto de sinergia" (Morales, 1985), tanto en la realización del trabajo, como en aquellos parámetros que facilitan la cobertura de las necesidades socio-emocionales (que se pueden satisfacer en la organización). Entre estas actividades se pueden señalar:

- Fomentar la cohesión y la membrecía de los miembros del grupo ("Mejor juntos"). - Desarrollar el nivel de compromiso del grupo, hacia los objetivos de la organización. - Orientar y guiar al grupo en el desarrollo de sus actividades. - Ayudar a planificar las actividades grupales. - Fomentar la evaluación crítica y el autocontrol del propio grupo de trabajo hacia sus actividades. - Gestionar los posibles conflictos intragrupales e intergrupales. - Impulsar, desarrollar y en ocasiones impartir la formación en útiles y técnicas grupales de actividad. - Propiciar sistemas y métodos de trabajo participativos. - Proponer planes alternativos, de actividad grupal, en los momentos en que se produzca un declive. - Participar en las posibles actividades extra-organizacionales que pudiera organizar el grupo de trabajo.

3. Tareas dirigidas hacia el desarrollo de los miembros.

El desarrollo de los potenciales de cada individuo (profesional, social e incluso personal) normalmente es el punto de partida para el fomento de la actividad grupal. En esta parcela el líder debe desempeñar un rol de "padrinazgo" hacia los integrantes del grupo de trabajo. Entre sus actividades podríamos situar las siguientes:

- Realización periódica de entrevistas individuales, a los miembros del grupo, con el

propósito de fijar objetivos de desempeño actividad y resultados. - Evaluación periódica de las actividades de los miembros, tanto en criterios de resultados como en criterios de niveles de desempeño. - Retroalimentación de las evaluaciones de actividad, a los componentes del equipo. - Colaboración en la planificación, desarrollo y fomento, del propio plan de formación de cada individuo. - Atención y satisfacción, en la medida en que los recursos organizacionales lo posibiliten, de las necesidades e inquietudes profesionales y personales de los integrantes del equipo.

3. Formación del líder del grupo de trabajo.

La formación del líder del grupo, al igual que la de los miembros, ha de ser permanente. El entrenamiento del líder mejora su efectividad, si está adaptado a las necesidades y condiciones del propio líder, del grupo y de la organización (Fernández, 1995). En la medida en que los recursos de la organización lo permitan, deben generarse paquetes de formación básica (preparatoria para aquellos líderes en ejercicio y de acceso para líderes potenciales), así como planes periódicos (incardinados entre los planes de formación de mandos superiores y operarios), que aseguren el dominio de los conocimientos necesarios para acometer las tareas del ejercicio eficaz del liderazgo, tanto en los aspectos relacionados con la actividad como en aquellos que implican a los sub-sistemas ideológico (objetivos, valores, normas, sistemas, etc) y sociológico (grupos, interacciones, relaciones, conflictos, etc.), de la organización.

1. Formación de acceso a niveles de líder.

Esta formación dirigida a los potenciales líderes (jefes formales de los grupos de trabajo), persigue tres objetivos esenciales en aquellos sujetos con los que la organización cuenta para relevar a líderes en ejercicio o liderar grupos de nueva creación:

1. Aportar a los sujetos, desde la propia organización, las líneas maestras por las que se rige su cultura, haciéndole participe de las maneras de pensar, sentir y obrar (Rocher, 1985), con las que ésta consigue sus objetivos.

2. Sensibilizar al futuro líder hacia los esquemas básicos con los que tendrá que desarrollar su nuevo rol en la organización, tanto en los componentes aptitudinales como en los aspectos actitudinales.

3. Iniciarle en las habilidades que necesitará en el desarrollo de sus tareas dirigidas a la actividad, el grupo y los individuos que liderará, a través de formación en planificación, gestión, técnicas de trabajo en grupo, etc.

2. Formación básica y troncal del líder.

Esta formación debe realizarse en dos campos esenciales para el ejercicio eficaz de las tareas del liderazgo: 1. Capacitación para el dominio de los métodos, medios y procesos de realización de la actividad productiva. Se debe componer esta formación de los suficientes contenidos como para permitir al líder ser un autentico especialista en el conocimiento de las actividades y de los medios utilizados en el proceso productivo del grupo. Este tipo de formación, por tanto, estará íntimamente relacionada con las características y peculiaridades de los instrumentos, herramientas, tecnologías, etc., utilizadas para la producción de los bienes o servicios que se obtienen por el grupo.

2. Capacitación de desarrollo organizacional y de grupos. Con esta formación se debe dotar al líder de conocimientos y herramientas suficientes como para que pueda conseguir impulsar el desarrollo del grupo de trabajo y coordinar las capacidades, actividades y esfuerzos de sus miembros, dirigiéndolos hacia los objetivos que la organización persigue. Entre los contenidos de esta formación pueden considerarse:

- Cultura, clima y estrategias organizacionales. - Técnicas de entrevistas y comunicación interpersonal. - Liderazgo situacional, transaccional y carismático. - Técnicas de reunión. - Métodos de análisis y resolución de problemas. - Dinámica y desarrollo de grupos. Círculos de Calidad. - Planificación y estructuración del tiempo. - Elaboración y presentación de proyectos. - Sistemas de comunicación e información organizacional.

- Métodos de la Calidad Total. - Auditorías de calidad y de procesos. - Métodos y herramientas estadísticas. - Calidad. Procesos, productos y servicios. - Técnicas de mantenimiento preventivo. - Sistemas Justo a Tiempo / Kamban. - Sistemas de autocontrol de procesos. - Informática (Bases de datos, Hojas de cálculo,...). - Gestión económica. - Seguridad y Ergonomía.

5. EL ENTRENAMIENTO EN LOS GRUPOS DE TRABAJO.

El entrenamiento, a cualquier nivel del sistema organizacional, es una de las herramientas básicas, de las que disponen los directivos, para optimizar los recursos laborales y de transformación de productos, dotándose de una mayor capacidad y nivel de eficacia para alcanzar los objetivos planteados.

Las organizaciones actuales, se encuentran inmersas en entornos muy dinámicos, cambiantes y competitivos (Boserup, 1984; Moore, 1981; Ouchi, 1984...), lo que les exige una gran capacidad de adaptación para seguir manteniéndose; la optimización de los recursos, a través de una mejor gestión y del uso de técnicas competitivas y eficaces en la producción, se puede propiciar y acelerar a través del entrenamiento (Peiró, 1983).

El entrenamiento se ha conceptualizado, por distintos autores (citados por Peiró, 1983, pp. 290), como:

"Cualquier procedimiento iniciado por la organización que intenta mejorar el aprendizaje de los miembros, en la dirección de contribuir a los objetivos de la organización" (Hinrichs, 1976, 832).

"Adquisición sistemática de aptitudes, reglas, conceptos o actitudes, que dan como resultado una ejecución mejorada en otro ambiente" (Goldstein, 1974, 3).

Se trata de un proceso intencional y sistemático, de alteración de la conducta de los miembros de la organización, en el sentido de mejorar la eficacia de la consecución de objetivos buscados (Warren, 1969).

La adquisición de aptitudes o habilidades nuevas, implica un aprendizaje y este supone incorporar un esquema de pensamiento, relativamente permanente, hacia determinados tipos de prácticas o conductas (Howell, 1979).

La puesta en marcha del entrenamiento del grupo de trabajo, debe partir de una consideración del grupo como sistema, con características diferentes de las de un conjunto de sujetos tomados de forma individualizada. Este entrenamiento debe intentar conseguir

varios objetivos generales de aprendizaje, que se anclarán en los sujetos, pero con una continua direccionalidad hacia el grupo:

1. Adquirir conocimientos de la propia organización, de sus sistemas y procedimientos; de su cultura, valores y normas; de los objetivos perseguidos, etc., con el propósito de facilitar que el grupo despliegue su actividad con la mayor sincronía posible hacia el resto del sistema organizacional.

2. Adquirir el dominio de técnicas y estrategias que hagan posible el desarrollo de una actividad eficaz en el seno del grupo, propiciando el aporte del potencial de cada sujeto a los productos u objetivos que el grupo consiga, como medio de conseguir que la actividad grupal esté integrada y por encima de las posibilidades de los miembros más destacados (Collar, 1981; Hutchins, 1985).

3. Desarrollar habilidades y aprendizajes individuales que se relacionen con los contenidos específicos de la tarea de cada sujeto, pero que puedan ser dominados y utilizados por el resto de los miembros del grupo, para que estos puedan contribuir con sus experiencias en cualquier tema tratado por el conjunto.

El alcance de estos objetivos generales, del entrenamiento del grupo de trabajo, debe facilitar en cada uno de los miembros del grupo, las herramientas que le doten para una práctica contribución a la maximización de los resultados del equipo y en su conjunto estos resultados favorezcan la obtención de metas del sistema organizacional. Estos aprendizajes, en cada sujeto, se pueden concretar en los siguientes puntos:

- Conocimiento de las prácticas, estrategias y objetivos de la organización.

- Capacidad para la utilización eficaz de los sistemas de comunicación e información que posee la organización.

- Adquisición de habilidades para el trabajo en grupo, tanto en el puesto de trabajo, como en la sala de reuniones.

- Habilidades, técnicas y estrategias para la resolución de problemas, relacionados con el desarrollo de la actividad laboral.

- Dominio de técnicas e instrumento que propicien el autocontrol de la tarea y a través de éste puedan reforzar las nociones de importancia, significación y retroalimentación del propio trabajo.

- Habilidades para facilitar la adaptación a los sistemas de participación en la toma de decisiones, sobre la actividad productiva.

Los contenidos de un programa de entrenamiento para el grupo de trabajo, deben observar los objetivos reflejados y establecerse contando entre otras con las siguientes materias:

1. Técnicas estadísticas. 2. Tratamiento de la información. 3. Técnicas de reunión y comunicación grupal. 4. Cultura y estrategias organizacionales. 5. Formación en Calidad. 6. Autocontrol y mantenimiento a nivel. 7. Métodos de análisis y resolución de problemas.

6. RENDIMIENTO Y EFECTIVIDAD DEL GRUPO DE TRABAJO.

La natural recurrencia a los grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades laborales, que por su complejidad, volumen de trabajo o diversidad de tareas, no pueden realizarse individualmente de forma eficaz, ha provocado una temprana inquietud por conocer los aspectos que se relacionan con el rendimiento de estos grupos. "Entre los temas de mayor antigüedad en el campo de la Psicología Social se encuentra, sin duda, el de la productividad o eficiencia de los grupos" (Jiménez -Burillo, 1985, pp. 171). Los resultados de la investigación en este campo, sin embargo, no parecen tan fructiferos como los de otras áreas de conocimientos estudiadas por la Psicología Social, aunque ello no ha impedido el desarrollo de algunos modelos teóricos que precisan el tema.

1. La productividad del grupo.

El sentido del término "productividad grupal" se justifica cuando se comparan los rendimientos individuales, con aquellos que producen un conjunto de sujetos trabajando de forma coordinada, para un propósito complejo, a las posibilidades individuales. La eficacia productiva del grupo ha de considerarse en términos de rendimientos potenciales (máximos posibles), en contraste con los rendimientos que realmente se producen, lo que lleva a identificar la eficacia con la minimización de las pérdidas.

Silva (1994), refleja las precisiones de algunos autores que se han centrado en delimitar los conceptos de productividad y eficacia del grupo:

Krech, Crutchfield y Balachey (1979), manifiestan que la eficacia de un grupo es una variable compleja, cuya medida varia según la naturaleza del grupo y los objetivos para los que se ha constituido éste.

Existen grupos de producción, en los que la medida de la eficacia, se refleja en función de las unidades producidas (unidades potenciales, menos unidades perdidas en el proceso).

Otros grupos se determinan para la obtención de un propósito colectivo que beneficia a sus integrantes y la eficacia en ellos se identifica con el nivel de satisfacción, de sus miembros, con los resultados obtenidos.

Hay grupos de desarrollo que tienen como finalidad la producción de ideas o la solución de problemas, en éstos la eficacia no se relaciona tan directamente con el rendimiento en el tiempo, sino que conecta con la calidad del producto conseguido (número de ideas, calidad de las soluciones, etc.).

Otros grupos se constituyen para proporcionar a sus miembros poder, status, relevancia social, etc. y en ellos la eficacia queda asociada al nivel de experiencias emotivas que los miembros reciben por su pertenencia al grupo.

Harrison (1987), señala tres tipos de criterios para la medición de la productividad, que en los grupos de trabajo podrían considerarse complementarios, si consideramos a estos grupos asociados, en su desarrollo, a la vida de la organización:

1. Criterios de producto, que se orientan a la consecución tangible de los objetivos propuestos y a la obtención de las metas para las que el grupo fue constituido. Este tipo de criterios son más recurrentes y explícitos en organizaciones de elaboración de productos o bienes de consumo, en las que las tareas de los miembros del grupo contribuyen a la obtención de elementos materiales, caracterizándose estas tareas por tener un fuerte componente de actividad física y esfuerzo. Son más difíciles de identificar en organizaciones de producción de servicios, en las que la tarea de los miembros del grupo suele tener una relación más estrecha con la calidad y pericia en el desarrollo de la actividad, que con el despliegue de actividad física.

2. Estados de desarrollo del grupo y procesos organizacionales internalizados por éste, que evidencian el nivel de relación entre los componentes del grupo y entre los grupos de la organización y que ponen de manifiesto el clima y el grado de desarrollo del subsistema sociológico de la organización. Estos criterios hacen relación al estado de salud del grupo y a su capacidad par enfrentarse de manera fructífera con los objetivos o fines que se proponen.

3. Capacidad de adaptación del grupo, con referencia al grado en el que el grupo atesora cualidades que le permiten afrontar con facilidad y rapidez cambios en los objetivos o en las circunstancias productivas que rodean el desarrollo de la tarea. Este criterio quedaría asociado al nivel de madurez del propio grupo como tal sistema activo y no dependiente del cumplimiento de un objetivo o meta, que justifique su constitución.

Hackman (1987), refleja una serie de criterios para considerar la efectividad del grupo, en función del tipo de actividades y técnicas que éste utiliza: - Nivel de esfuerzo que los miembros del grupo desarrollan para realizar considerando el aprovechamiento de todo el tiempo de

la

tarea,

actividad.

- Cantidad de habilidades, conocimientos y destrezas, utilizados para la realización del trabajo. - Grado de utilización, de los miembros del grupo, de las estrategias y métodos adecuados para desarrollar los procesos de tarea. - Nivel en el que los productos, realizados por el grupo, mantiene los niveles de calidad y cantidad marcados por la organización o deseados por el cliente (interno o externo). - Grado en el que la capacidad de trabajar juntos, se mantiene para afrontar nuevas metas y objetivos. - Nivel en el que las experiencias vividas por los componentes del grupo suponen, para ellos, la percepción de una fuente de satisfacciones y no de frustraciones que les puedan encauzar al desmembramiento. 2. Modelos teóricos de efectividad y productividad grupal.

Los modelos que analizan la productividad grupal determinan los conceptos de eficacia en función de la conceptualización que realizan del grupo, la naturaleza de los grupos estudiados y el nivel de operatividad proporcionado a sus determinaciones; todo ello pone de manifiesto, una vez más, la diversidad y la falta de homogeneidad en el estudio del fenómeno de los grupos.

Mc Grath (1970), refleja que la efectividad de los grupos es producto del nivel de interacción de cuatro variables, componentes del sistema grupal:

1. Las características de los miembros, en relación al nivel de capacidades para la realización de la tarea y las motivaciones que éstos tienen para la consecución del objetivo grupal.

2. La estructura del grupo, en relación al grado de adaptación de las diferentes cualidades de los miembros, a las diversas complejidades de las tareas a realizar por el grupo. Esta estructura grupal genera grados de especialización en los miembros, posiciones, roles y como consecuencia de ello, un status interno para cada miembro.

3. Las características de la tarea a realizar por el grupo, en cuanto a cantidad, calidad, nivel de complejidad, etc. y la facilidad de los miembros del grupo para su realización.

4. El tipo de ambiente, que proporciona los recursos necesarios para que el grupo pueda desarrollar con mayor o menor facilidad las actividades de la tarea y que en ocasiones modula la propia fijación de los objetivos y metas grupales, cambiándolas según las necesidades organizacionales.

Steiner (1972, 1976), uno de los autores más referenciados en los escritos sobre el tema de productividad grupal, refleja que el grado de eficacia que un grupo consigue, al realizar una tarea, depende de tres variables:

1. Las demandas de la tarea, referidas a las exigencias que la tarea impone a los sujetos que la realizan o a las reglas con las que debe ejecutarse. La tarea se realiza más eficazmente en la medida en que dichas exigencias se ajustan con más facilidad a los recursos de los sujetos que componen el grupo, recursos éstos que se vuelven relevantes para los niveles de eficacia que se obtienen.

2. Los recursos disponibles en el grupo. Incluyen éstos a todos los conocimientos, capacidades, habilidades en el manejo de instrumentos y herramientas, etc., que poseen los integrantes del grupo. En la medida en que dichos recursos son más propicios a las demandas o exigencias de la tarea, el grupo estará en mejores

condiciones de lograr niveles de máxima eficacia en su nivel de ejecución.

3. Los procesos con los que el grupo desarrolla la tarea. Estos incluyen la suma, secuencia y orden de acciones que se necesitan para desarrollar el producto global del grupo. Estas acciones pueden ser individuales o colectivas y generalmente se incardinan en una secuencia previamente planificada. Los procesos pueden ser considerados como fuentes de pérdidas de eficacia si son inapropiados o no se desarrollan, por los individuos, según las previsiones.

Para Steiner (1972, 1976), la eficacia del grupo se determinará según la siguiente regla:

Productividad real = Productividad potencial - Pérdidas por procesos

Realiza este autor una ingeniosa clasificación de los tipos de tarea respondiendo a tres preguntas:

1. ¿Se puede dividir la tarea en sub-componentes? - Divisibles, en sub-tareas más sencillas y ejecutables. - Unitarias, en las que no existen sub-tareas.

2. ¿Es más importante la cantidad ó la calidad del rendimiento? - Maximadoras, en las que interesa la cantidad. - Optimizadoras, en las que importa la calidad.

3. ¿Qué tipo de contribución realizan los integrantes del grupo? - Aditiva, las contribuciones individuales se suman. - Compensatoria, el producto grupal es el promedio de las aportaciones individuales de sus componentes. - Disyuntiva, el grupo selecciona la mejor decisión individual. - Conjuntiva, todos los miembros contribuyen al producto. - Discrecional, el grupo decide sobre las aportaciones de cada uno de sus componentes. Nieva, Fleishman y Rieck (1978), consideran cuatro variables con relación a la productividad de los grupos de trabajo en las organizaciones:

1. Las condiciones externas al grupo. Estas hacen alusión a aquellos factores que rodean al sistema grupal, influyéndole o presionándolo y determinando en ocasiones la estructura y procedimientos de realización de la tarea. En la organización, el grupo se ve rodeado por otros grupos, con los que suele coordinar su actividad, rodeado de sistemas y procedimientos (de rango superior) que mediatizan su actividad y consecuentemente su productividad y eficacia.

2. Las habilidades, destrezas y conocimientos de los miembros del grupo, en relación con la tarea y a los medios necesarios para realizarla. Este cuerpo de conocimientos constituyen los recursos del grupo para el desarrollo de la actividad. Quedarían incluidos en este segundo grupo de variables, las características individuales de los miembros (físicas, de personalidad, etc.), así como el nivel de motivación (por alcanzar el objetivo grupal) de los integrantes del equipo.

3. En tercer lugar se sitúa el conjunto de características que determinan al grupo de trabajo como tal. Entre ellas se pueden considerar el tamaño, la estructura, el liderazgo, los estilos de comunicación, los niveles de participación, etc., que determinan los niveles de cohesión y los sentimientos de pertenencia entre los miembros.

4. Las características de la tarea y la proporción de objetivos impuestos desde el exterior del grupo, también incidirían en la productividad. En la medida en que el tipo de tarea se encuentra más distante de las cualidades y motivaciones de los componentes del grupo; y

en la medida en que esta tarea así como los niveles de ejecución (standard de

desempeño) se determinan desde estructuras externas al grupo, los niveles de eficacia y productividad disminuyen. Son más factibles los niveles de excelencia cuando existe una elevada participación y compromiso, por parte del grupo, en la toma de decisiones sobre la actividad.

Shifflett (1979, cit. por Jiménez-Burillo, 1985), nos relaciona dos tipos de factores determinantes de la productividad en los grupos de trabajo: Los recursos del grupo, entendidos como el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades, etc. de los miembros, con relación a la actividad y a los medios con los que se realiza la tarea.

Los transformadores, que son aquellas variables que pueden tener un efecto modulador del

uso y utilización de los recursos en el desarrollo de la actividad y de como éstos son incorporados a la producción.

Kolodny y Kiggundu (1980), también resaltan la importancia de las interacciones, entre los miembros del grupo y con el contexto organizacional, para la productividad.

La

productividad se determinaría por las interacciones (intra y extragrupales), los recursos de los miembros y el tipo de ejercicio del liderazgo. Los resultados obtenidos y acumulados por el grupo, provocarían un efecto modulador en estos factores, potenciándolos en los casos de alta productividad y al revés.

El modelo formulado por Hackman (1987, cit. por Silva, 1994), esta centrado exclusivamente en el campo de las organizaciones y enfocado desde una perspectiva sistémica. Se centra en el proceso de interacción que se produce en el grupo. Según Hackman, en el grupo se producen secuencias de desarrollo, a través de procesos de transformación constituidos por las acciones colectivas de los miembros. Estos procesos producen diferentes niveles e esfuerzo e implicación, de los componentes del grupo, en la tarea, que se harán efectivos en función de los recursos que tengan los sujetos para la realización de la actividad. Tres factores determinan que los procesos de transformación impulsen el grado de productividad y eficacia:

1. El diseño del grupo, que incluye como componentes básicos: - Una estructura de tarea, significativa para los miembros. - Habilidades y destrezas, adecuadas para realizar la tarea. - Normas grupales que faciliten el compromiso.

2. Un contexto organizacional estimulante, operativizado por la implantación de: - Un sistema de recompensas, reforzador de la actividad. - Un sistema de formación, que incremente los recursos. - Un sistema de información, facilitador y retroalimentador.

3. La sinergia del grupo, que en principio actúa disminuyendo las pérdidas de procesos y más tarde puede llevar a un incremento de los recursos del grupo, desarrollando nuevas habilidades o modificando eficazmente los procesos.

3. Productividad grupal versus productividad individual.

La creación de grupos de trabajo, para el desarrollo de la actividad laboral, no solo proporciona la ventaja de poder repartir, entre los componentes de un equipo, tareas que por su naturaleza (volumen, especialización o complejidad) requieren el concurso de un equipo de sujetos; sino que la conformación del grupo como sistema y los fenómenos de dinámica grupal que en éste se producen le van confiriendo una mayor capacidad productiva para cierto tipo de tareas, en comparación con la actividad individual o sumatoria de un colectivo de sujetos que no tengan entidad de grupo. Esta mayor capacidad productiva queda justificada por tres circunstancias importantes:

1. La propia naturaleza de la mayor parte de las tareas (fundamentalmente productivas) que se realizan en el contexto organizacional.

2. En el grupo se produce un incremento de la motivación hacia el despliegue de actividad, una mayor activación e incremento de impulsos hacia la tarea.

3. La naturaleza polivalente, coordinada e interdependiente del sistema que constituye el grupo, le proporciona la oportunidad de incrementar sus recursos, para la realización de la tarea, así como una mayor capacidad para dotarse de nuevos recursos.

El fenómeno del incremento de la motivación social, producido por el desarrollo de la conducta en presencia de otros, ha sido ampliamente estudiado por las teorías de Inhibición / Facilitación Social (Gómez y León, 1994).

Paulus (1983), en una explicación cognitivo-emocional argumenta que:

1. La presencia de otros incrementa, generalmente las consecuencias sociales potenciales del rendimiento de un individuo.

2. Las variaciones de las consecuencias sociales, influyen en los procesos psicológicos

individuales.

3. Estos procesos psicológicos ejercen efectos específicos sobre el rendimiento individual de la tarea.

Otros modelos explicativos del fenómeno de la IFS, como la Hipótesis de Autoconciencia (Carver y Scheirer, 1981) o la Hipótesis de Autopresentación (Bond, 1982; Goffman, 1959), aunque difieren en la explicación de las causas, también inciden en que se produce una mayor productividad de respuestas dominantes y a veces de tareas complejas, cuando los individuos realizan su conducta en presencia de otros.

En cuanto a los incrementos de los recursos del grupo, para que sus miembros realicen con mayor eficacia y productividad la tarea, Jiménez-Burillo (1985) refleja una serie de conclusiones, de distintas revisiones sobre el tema, que precisan los siguientes aspectos:

- Cuando el grupo realiza tareas manuales, su productividad es más elevada que la individual, diferencia que no se produce tan claramente en la realización de tareas intelectuales.

- Los grupos almacenan más información que los sujetos aislados.

- Las tareas de formulación de juicios o resolución de problemas, relacionados con la actividad, son más propicias para el grupo.

- Mientras que los grupos necesitan más tiempo para la toma de decisiones o resolución

de

los

problemas,

en cambio aprenden más rápidamente que los

individuos tomados aisladamente.

- El grupo desarrolla una presión social(incluso física) sobre sus miembros, que puede perjudicar el rendimiento si los acuerdos no coinciden con las situaciones reales o las necesidades de la organización.

- Las decisiones grupales, a veces, sacrifican soluciones de calidad por llevar adelante soluciones de consenso.

- El planteamiento de diferentes soluciones o proposiciones (en el seno del grupo) en relación a la tarea, puede llevar fácilmente a conflicto interpersonales, sobre todo en situaciones de ineficacia del liderazgo.

7. LA EVALUACIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO.

La implantación de un sistema eficaz de evaluación de las tareas y el rendimiento del grupo, debe ser una labor tomada con importancia dentro del Sistema Global de Recursos Humanos de la organización.

Los sistemas de evaluación permiten, si están correctamente diseñados, potenciar las habilidades de los integrantes del grupo y su motivación hacia los objetivos de la tarea, así como fortalecer los sentimientos de pertenencia y membrecia hacia el colectivo grupal. La evaluación permite conseguir varios objetivos cruciales para el desarrollo y la participación eficaz del grupo en las metas organizacionales:

1. Conocer hasta que punto se están consiguiendo los objetivos propuestos y la magnitud de las desviaciones entre dichos objetivos y los resultados conseguidos. Esta información posibilita la puesta en marcha de mecanismos correctores respecto a la propia actividad del grupo y a la coordinación de sus resultados y actividades con los de otros grupos y sectores de la empresa.

2. Identificar cuales son los puestos, funciones o elementos del sistema grupal que plantean mayores dificultades en el desarrollo de su actividad, lo que permite tener el conocimiento para facilitar intervenciones hacia la mejora del potencial de los sujetos (formación, promoción, etc.) y de los medios productivos (inversión, mejora del diseño, mantenimiento curativo y preventivo, etc.), así como propiciar los cambios necesarios en los puestos y las interacciones que se producen entre los miembros del grupo.

3. Influir en la motivación hacia la actividad, de los miembros del grupo, a través de la orientación, el estímulo y la retroalimentación que les proporciona el conocimiento de los resultados de la evaluación (Quijano de Arana, 1992, 1994).

4. Conocer la capacidad productiva, adaptativa y creativa del grupo, para poder incorporarlo

a la planificación y el desarrollo de nuevos objetivos organizacionales.

5. Establecer las bases para la implantación de un adecuado sistema de recompensas, al rendimiento del trabajo del grupo, como elemento de gratificación equitativa y de reforzamiento de los esfuerzos y actividades desarrolladas para la consecución de los objetivos organizacionales.

1. Evaluación de resultados versus evaluación de desempeños.

Como señala Quijano de Arana (1992, 1994), la discusión sobre este tema es antigua. Fue planteada en la década de los años 60 (Dunnette, 1963; Wallace, 1965; Wernimont y Campbell, 1968...) y continuada mas recientemente (Latham y Fry, 1986; Latham y Wesley, 1981...). La dicotomía que se produce, entre la evaluación del nivel de resultados conseguidos y los niveles de desempeño desplegados, puede parecer gratuita si la consideramos desde un primer plano de obtención de objetivos tangibles, como es la vocación que encontramos en la mayor parte de la organizaciones (productivas y laborales) en las que se pueden ubicar los grupos de trabajo. En las empresas se suele desarrollar un modelo de eficacia (Peiró, 1983), que puede invitar a pensar que lo evaluable (para beneficiar la obtención de los objetivos organizacionales), son exclusivamente los resultados conseguidos por los empleados. No obstante, una reflexión mas profunda sobre la cuestión puede proporcionar varias razones importantes que asocian la evaluación y consideración del nivel de desempeño con el rendimiento y la eficacia en la consecución de objetivos, si consideramos el desempeño como mediatizador de los resultados y parte del proceso para su obtención:

1. Los rendimientos del trabajo, los resultados obtenidos y consecuentemente el nivel de eficacia, son mediatizados por al menos cuatro elementos que inciden en la producción del puesto de trabajo (Leplat y Cuny, 1978):

a) Los procesos, que determinan la forma y secuencias para realizar las actividades complejas o conjuntos de tareas entre varios sujetos.

b) La organización y disposición de los sistemas Hombre x Máquina.

c) Los esquemas funcionales de la disposición del conjunto de puestos de

trabajo del grupo.

d) Las características físico / medio-ambientales que definen el entorno en el que la tarea se realiza.

2. Al evaluar el nivel de desempeño, además del nivel de resultados, se corren menos riesgos de crear situaciones carentes de equidad, ya que se relativizan los niveles de esfuerzo realizados con las posibilidades de éxito disponibles en hacia la obtención de resultados, en los sujetos (Argyris, 1979).

3. La evaluación del nivel de desempeño se puede convertir en un mecanismo para elevar la motivación hacia la actividad al reforzar los llamados "estados psicológicos críticos" (Hackman y Oldham, 1980), proporcionando a los miembros del grupo de trabajo:

- Información de los resultados sobre su tarea. - Conciencia de responsabilidad hacia los resultados obtenidos. - Significación e importancia de la tarea realizada.

Al mismo tiempo se incrementa el nivel de esfuerzo a desarrollar, como resultado de una elevación del nivel de expectativa de resultados, que el sujeto asocia al nivel de ejecución que percibe. (Vroom, 1964, 1966; Munduate, Barón y otros, 1988; Fortea, Fuertes, Munduate y Muñoz, 1995...).

4. Existe la necesidad, en la organización, de contar con elevados niveles de desempeño de los sujetos, en proyectos y acciones que se desarrollen en el futuro, lo que se conseguirá más fácilmente si las personas que realizan las tareas, son conscientes (por experiencias anteriores) de que se les evaluará en relación con el producto de su actividad, considerando el nivel de esfuerzo desplegado para la obtención de resultados.

5. El conocimiento de niveles de desempeño no ajustados a la actividad estandarizada o inferiores a los niveles previstos, puede poner a la organización en disposición de corregir desviaciones, después de un análisis de las causas que las producen, permitiéndole actuar con mecanismos que normalmente están a su alcance:

a) Mejoramiento o eliminación de las anomalías de los medios con los que se realiza la actividad (incremento del mantenimiento curativo y preventivo). b) Adaptación de los puestos y de los medios a las posibilidades de los sujetos que realizan las tareas (estudios ergonómicos y rediseño de puestos de trabajo). c) Adaptación de los sujetos a los puestos en los que puedan realizar una actividad más eficaz (rotación de puestos). d) Incremento de potenciales y recursos de los sujetos, para el desarrollo de la tarea de forma eficaz (entrenamiento, formación, etc.).

6. En muchas ocasiones no existen medidas de resultados al alcance de la evaluación debido a la naturaleza de la actividad (trabajos de servicios,...) y resulta imprescindible evaluar el rendimiento en términos cualitativos, de volumen y calidad de actividad y en definitiva de desempeño (Quijano de Arana, 1992, 1994).

Las razones expuestas manifiestan la conveniencia de analizar el nivel de desempeño, junto con los resultados obtenidos (cuando esto sea posible), al establecer un sistema de evaluación del rendimiento, tanto en el trabajo individual como en las tareas de naturaleza grupal. Algunos tipos de actividad serán susceptibles de ser evaluadas solamente por alguno de los dos criterios.

2. Tipos de criterios en la evaluación del rendimiento.

Quijano de Arana (1992, 1994) señala la existencia de tres tipos de criterios para la evaluación del rendimiento laboral:

1. Criterio simple, que consiste en una única medida general del éxito del trabajador, que indica su valor global para la organización. Se constituye a través de diferentes percepciones, que sobre la actividad del trabajador, se van internalizando en alguno de los agentes organizacionales responsable de su actividad o trayectoria profesional (jefe, supervisor, líder, etc.).

2. Criterio compuesto, que también se determina por una medida global y única, pero que se compone de la combinación de varios criterios que miden el rendimiento del trabajador en

diferentes áreas de su actividad, siendo generalmente, estos criterios parciales, proporcionados por un sólo evaluador y de carácter subjetivo e intuitivo.

3. Criterio múltiple, en el que se combinan varias medidas o criterios de rendimiento de una determinada actividad o tarea. Estos diversos criterios no se unifican en una sola medida global y pueden ser determinados por diferentes evaluadores.

Diversos estudios (Quijano De Arana, 1992, pp. 83-84), han argumentado en favor y en contra de la idoneidad de los distintos tipos de criterios de evaluación, cuyas conclusiones se resumen por este autor en los siguientes puntos:

a) En las tareas de tipo administrativo y de naturaleza diversa, es conveniente utilizar criterios de medida única (simples o compuestos), que proporcionen información sobre el conjunto de la actividad y permitan la clasificación del valor de la actividad de los sujetos, para la organización.

b) Cuando se pretende evaluar con objetivos de validación o control de sistemas de gestión, pueden ser útiles las medidas únicas, si las diferentes dimensiones que componen la tarea se relacionan con un sólo producto o factor económico. Para una mayor validez de los predictores, serán más convenientes los criterios múltiples.

c) Si se pretende evaluar el desarrollo y la motivación de los trabajadores, será necesario el establecimiento de criterios múltiples de indicadores relevantes hacia dichos aspectos.

d) El análisis de potenciales, para el rendimiento en posibles tareas futuras, es conveniente realizarlo en aquellos aspectos de la conducta del trabajador que se constituyen como predictores válidos de éxito de los futuros puestos de trabajo y consecuentemente se debe realizar a través de criterios múltiples.

Los criterios de tipo intuitivo y subjetivo, son más aplicados en la evaluación del desempeño, posiblemente por la falta de indicadores más tangibles y explícitos. La medición de resultados, por su parte, exige que los criterios utilizados para su evaluación sean concretos y a ser posible objetivos y aplicables por diferentes evaluadores con la misma validez.

La frecuente utilización de los criterios de evaluación por una sola persona, que suele coincidir con la del responsable de la actividad del sujeto o del grupo, sitúa al evaluador en una posición privilegiada si utiliza esta posición de poder (de recompensa) para desarrollar las relaciones de liderazgo y ponerlas al servicio del desarrollo del grupo o de los objetivos de la organización.

Entre los métodos de juicio sobre la evaluación del rendimiento, Blum y Naylor (1976), reflejan los siguientes procedimientos:

Sistemas de calificación, que consiste en emitir un juicio relativo al punto hasta el que un individuo posee una característica dada o puede verse descrito por ella. Su característica diferencial (como procedimiento), es la de que el juez puede dar a dos individuos la misma calificación lo que no es posible en otros sistemas. Entre los sistemas de calificación se pueden considerar:

- Las escalas numéricas de calificación. - Las escalas estándar o de "hombre a hombre". - Escalas de puntos acumulados (lista de verificación). - Verificación de los incidentes críticos (Flanagan).

Sistemas de ordenamiento, referidos a la clasificación de los sujetos en relación a una característica o grupo de ellas.

Comparación por pares, en la que se asocia a los sujetos evaluados, por parejas de personas en cuanto a sus diferencias, respecto a alguna característica.

Sistemas de elección forzada, técnica en la que el evaluador ha de escoger obligatoriamente entre varias alternativas igualmente favorables o desfavorables al evaluar a un sujeto. Este método ha sido ampliamente investigado desde los años 40 (Blum y Naylor, 1976).

3. La evaluación de la actividad grupal.

La mayor parte de los criterios y sistemas de evaluación indicados, son aplicables y de hecho utilizados en la evaluación del rendimiento de los grupos de trabajo.

En la evaluación de la actividad grupal podemos diferenciar dos áreas distintas al establecer los niveles de rendimiento: 1. La evaluación de la actividad individual (de los integrantes del grupo), que responde a la evaluación clásica del rendimiento laboral, tanto en lo referido a los resultados obtenidos (con relación a los objetivos prefijados), como en aquellos aspectos que se dirigen a la evaluación del nivel de desempeño desplegado por cada sujeto. Esta evaluación debe ser realizada por el líder (N+1), a los miembros del grupo y por el superior jerárquico de éste (N+2), al propio líder.

2. La evaluación de las actividades grupales. Esta parte de la evaluación debe ser realizada por los superiores en la escala jerárquica, normalmente por el comité de dirección de planta o de factoría (comité central o de gobierno, en el caso de los Círculos de Calidad) y referida a dos aspectos:

La actividad de producción del grupo, que se refiere directamente a la evaluación de la actividad cotidiana que el grupo realiza y para la cual, éste se ha constituido.

La actividad relacionada con el desarrollo del grupo y las contribuciones de éste a la "mejora continua" (Imai, 1989), de los procesos, de los métodos y de los sistemas de actividad.

Entre los criterios de medida o indicadores que se pueden utilizar, en la evaluación de las actividades grupales, podemos mencionar: a) Indicadores o criterios de resultados: - Producción global grupal. - Proyectos aprobados y aplicados. - Ganancias económicas o temporales del grupo. - Ideas o sugerencias aprobadas y aplicadas. - Disminución de desperdicios, chatarras o desechos. - Ahorros de tiempo en las tareas o procesos. - Disminución del absentismo. - Disminución de la accidentabilidad (gravedad o frecuencia). - Mejoras de los medios y sistemas de calidad, etc.

b) Indicadores o criterios de desempeño:

- Número de proyectos estudiados. - Horas de estudio de problemas. - Número de reuniones del grupo. - Etapas de desarrollo superadas. - Actividades para el desarrollo de mejoras o sugerencias. - Calidad del uso y aplicación de los medios productivos y el entorno (mantenimiento, limpieza, seguridad, etc.). - Orden con relación a otros grupos (menciones, premios, etc.).

4. La entrevista como instrumento de evaluación.

La entrevista es un instrumento principalmente aplicable a la evaluación del desempeño, con objetivos de apoyo y complemento a la orientación, la motivación y el desarrollo de los componentes del grupo:

- Desarrollo profesional y personal de los sujetos. - Mejora permanente de los resultados. - Aprovechamiento adecuado de los recursos del grupo.

El proceso de evaluación del desempeño, a través de la entrevista, puede constar de las siguientes fases o etapas (F.A.S.A. Renault, 1993):

1. Fase previa de Formación, consistente en la impartición de un seminario que capacite a los evaluadores para la utilización correcta y eficaz de la entrevista como instrumento para la fijación y medición del nivel de desempeño, en la actividad laboral de los sujetos.

2. Fase de Inicio del Proceso, que se desarrolla con la realización de la entrevista inicial entre el evaluador (líder) y el evaluado (miembro del grupo). En esta fase se establecen de mutuo acuerdo las funciones principales del puesto o de la tarea, se determinan los objetivos de mejora y las acciones prioritarias a realizar, para un período de tiempo determinado (normalmente anual).

3. Fase de Análisis del Desempeño, desarrollada a través de la entrevista final de evaluación del período (entre el líder y el miembro del grupo). En ella se hace el

balance del período de tiempo previamente fijado, se analizan los niveles de desempeño obtenidos por el entrevistado, en función de los objetivos establecidos en la fase de inicio.

4. Fase de Evaluación, en la que el líder establece los diferentes niveles de actuación conseguidos, así como la detección de necesidades de formación y orientación profesional del miembro del grupo.

5. Fase de Validación y Comunicación. En esta fase el líder, una vez realizada y rubricada la evaluación (por él mismo), informa al superior (N+2) sobre los resultados del proceso. Una vez finalizada esta etapa, se dan a conocer los resultados de la misma al miembro del grupo.

6. Plan de Acción. En función de los resultados obtenidos, se articulan las acciones y medidas oportunas en materia de formación, promoción, retribución, objetivos, estudio de desviaciones, etc.

La entrevista de evaluación puede constituirse como un instrumento que analice el desempeño, tanto en las acciones que contribuyen a la consecución de resultados en las tareas de carácter productivo, como en aquellas otras actividades que van ligadas a la mejora de procesos y sistemas, a la mejora permanente de resultados y al desarrollo profesional, personal y del grupo.

La entrevista de evaluación puede estar estructurada en tres partes:

Parte 1. Acciones para resultados productivos.

Esta parte estará destinada para precisar, en la entrevista inicial y de mutuo acuerdo entre el líder y el miembro del grupo: a) Las funciones o áreas de responsabilidad centrales de la tarea. b) Los resultados u objetivos esperados, en el período de tiempo que transcurra entre la entrevista inicial y la de evaluación. c) Los indicadores o criterios de medida que se utilizaran para cada una de las funciones precisadas.

Esta zona debe contener también un apartado para reflejar en la entrevista final los niveles de desempeño conseguidos en cada función (escala numérica del tipo Likert). Las funciones precisadas en esta parte de la entrevista dependen de cada tipo de tarea por lo que no es posible estandarizarlas y describirlas estructuradamente antes de la entrevista inicial. Una escala global, de consecución de resultados, puede ayudar en la interpretación de los datos de esta parte.

Parte 2. Acciones de Desarrollo.

Este apartado tratará de fijar aquellas acciones que contribuyen al desarrollo de la tarea, de los medios, de los procedimientos, del grupo, etc. Aquí podrán fijarse factores predeterminados, de forma estructurada. Como ejemplo de estos factores podemos reflejar:

Consecución de resultados. Nivel en el que el evaluado cubre lo exigido por el puesto en sus principales responsabilidades.

Aplicación de conocimientos. Nivel en el que, el entrevistado, resuelve habitualmente las incidencias técnicas y operativas del puesto, demostrando un correcto conocimiento teórico y práctico de su trabajo.

Iniciativa. Capacidad desplegada eficazmente para identificar las prioridades y actuar con autonomía cuando no existen instrucciones.

Innovación y solución de problemas. Grado de aportación de ideas aplicables en su trabajo y el del grupo, integrando los diferentes problemas en sus distintos aspectos y proponiendo soluciones aplicables y eficaces.

Colaboración. Comportamiento positivo hacia los demás y hacia la tarea. Facilidad para la integración en el trabajo en equipo.

Información y comunicación. Nivel en el que proporciona a cada miembro del equipo la información que necesita y que depende de él. Facilidad para desarrollar la comunicación hacia la tarea del grupo.

Organización y Planificación. Grado de ajuste y ayuda a la planificación en el trabajo de

su unidad. Contribución para sincronizar su tarea con la del resto del grupo.

Toma de decisiones. Decide ecuánime y ponderadamente, asumiendo las consecuencias de sus acciones y decisiones.

Al igual que la Parte 1, este apartado debe tener una escala numérica para indicar la evaluación, en la entrevista final, de los resultados de cada factor.

Parte 3. Desarrollo profesional y medidas correctivas.

En este apartado se señalarán las acciones de orientación, formación, etc. que se consideren oportunas para ajustar (en el futuro) los niveles de desempeño a los objetivos marcados, corrigiendo desviaciones que se deban a causas centradas en los recursos de que disponen los sujetos. Se pueden señalar también aquellas líneas de desarrollo profesional y personal que de común acuerdo (líder / miembro) se consideren posibles y beneficiosas para los objetivos individuales, grupales u organizacionales. La correcta utilización de esta información, resultará de gran valor para incrementar el potencial de recursos del grupo, a través de la formación, el entrenamiento, la rotación de puestos, la promoción, etc.

Todas las secuencias del proceso deben ser conocidas y validadas, como información, por el miembro evaluado del grupo (N), por el líder del grupo (N+1) y por el superior de la unidad (N+2).

El uso de la entrevista como elemento de evaluación, puede tener un efecto motivador y facilitador del desarrollo personal y profesional del sujeto, al mismo tiempo que puede fortalecer la relación de liderazgo o de "padrinazgo" del líder hacia los miembros del grupo. Como instrumento de evaluación, es fácil que se perciba como un control externo por el sujeto evaluado (si las habilidades o intenciones del entrevistador no son las propicias), provocando un efecto de bloqueo y deterioro de la motivación y de las relaciones entre el líder y el miembro del grupo; este riesgo puede ser evitable, al menos parcialmente, con la formación inicial impartida a los evaluadores.

8. LAS RECOMPENSAS AL GRUPO DE TRABAJO.

Podemos considerar como recompensas a todas aquellas percepciones y prestaciones que reciben los miembros de la organización, a cambio del desarrollo de una conducta adaptada a los roles, funciones y actividades que propician la consecución eficaz de los objetivos y metas organizacionales.

Las diferencias entre las recompensas individuales y grupales no se encuentran, generalmente, en la naturaleza de las recompensas, ya que el destinatario último es el sujeto, sino que se ubican en los procedimientos de aplicación (personales o grupales y colectivos), en la evaluación de la actividad (individual o grupal) y en la definición y determinación de objetivos (del puesto de trabajo o del conjunto elaborado por el grupo).

El sistema de recompensas incluye desde aquellos aspectos más tangibles y relacionados con las percepciones económicas (salarios, gratificaciones, beneficios, etc.), hasta los que se relacionan con las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional y personal del trabajador (formación profesional, promoción, asistencia, etc.), pasando también por aquellas prestaciones que hacen relación a la calidad de vida laboral y al despliegue, óptimo y ajustado a las necesidades y posibilidades individuales, de la actividad laboral (disfrute de vacaciones, jornada laboral, horarios de trabajo, manutención en el trabajo, etc.).

El hecho de que el contenido del trabajo tiene una mayor importancia, para los empleados, que la remuneración sin que exista relación entre estas dos dimensiones (Herzberg, Mausner y Synderman, 1959) y la conclusión de que el salario tiene una importancia menor en la conducta del trabajador (afirmación realizada con una insuficiente base teórica Munduate, 1994 -), ha llevado con facilidad a los responsables de las organizaciones a no implicarse en las "cuestiones materiales" de la retribución y compensaciones por el rendimiento en la realización de la tarea (Lawler, 1981).

Es frecuente poner en práctica, en las organizaciones, la equivocada idea de que no implicarse en la administración de retribuciones asociadas al rendimiento es una manera de evitar conflictos y de ahorrar dinero a la empresa; pero el diseño y la administración de los sistemas de recompensas pueden cumplir un doble objetivo (Munduate, 1994):

1. La satisfacción de los empleados y con ella la disposición favorable del potencial humano hacia el desarrollo de la actividad y la colaboración hacia los objetivos

organizacionales.

2. La eficacia de la organización, al conseguir un mejor ajuste de las conductas, hacia las tareas que llevan a optimizar los procesos y sistemas productivos.

La consecución de este doble objetivo está asociada a dos aspectos operativos importantes al diseñar el sistema de retribuciones:

1. Las recompensas deben ser motivadoras. Las recompensas deben mantener el estado de activación de las conductas que conducen a la consecución de los objetivos organizacionales, para ello el sistema de recompensas ha de considerar:

Las expectativas, que van desarrollando los empleados respecto a que tipos de conducta conducen a un elevado nivel de recompensa. En este sentido, la organización debe tratar de ajustar sus recompensas a los objetivos individuales y grupales de los sujetos, facilitando los medios para que el rendimiento en la actividad lleve a una elevada consecución

de dichas

recompensas.

La asignación y delimitación de objetivos debe ser realizada con claridad y precisión, para que los sujetos tengan una noción exacta de qué tipos de resultados y de conductas les pueden proporcionar un elevado nivel de recompensas.

La percepción de equidad, que se produce en los sujetos cuando comparen si existe equilibrio entre lo aportado a la organización y lo percibido de ésta, con relación a puntos de referencia internos (otros compañeros de la propia organización) y externos (otras organizaciones con actividades comparables) (Lawler, 1985).

2. La remuneración por el rendimiento. Las recompensas deben establecerse contingentemente a los rendimientos conseguidos por los sujetos, para lo cuál es necesario delimitar con precisión: - Los indicadores que servirán para medir este rendimiento.

- Los niveles de resultados que se considerarán en la evaluación. - Los niveles de desempeño que se contemplarán, independientemente de los objetivos alcanzados. - Las personas y sistemas con los que se realizará la evaluación. - La secuencia temporal que se desplegará

entre la realización del

rendimiento, su evaluación y la percepción de recompensas.

1. Funciones del sistema de recompensas.

El sistema de recompensas puede utilizarse para conseguir algunos propósitos que se encuentran íntimamente relacionados con sus características y que no se refieren exclusivamente al valor tangible de la propia recompensa (Munduate, 1994):

1. Atracción y mantenimiento de los empleados.

Las investigaciones sobre el tema, ponen de manifiesto que las recompensas ofrecidas por una organización, inciden de manera importante en la atracción y el mantenimiento de sus componentes. Cuando los empleados perciben elevados niveles de recompensas, tienden a apreciar su pertenencia a la organización disminuyendo los niveles de rotación. Esta relación no se produce de la misma forma entre los niveles de recompensa y la efectividad organizacional (Lawler, 1987), por lo que al diseñar el sistema de recompensas se ha de procurar establecer una contingencia entre éstas y los niveles de rendimiento alcanzados por la actividad de los sujetos, además de intentar que la calidad de las recompensas resulte atractiva, para los integrantes de la organización, reforzando así su sentido de pertenencia.

2. Motivación y satisfacción con las recompensas.

Para que las recompensas motiven hacia el desempeño de la actividad y la consecución de los objetivos de la organización, han de ser:

- Importantes para las personas que las reciben. - Relacionadas con el rendimiento en la actividad desarrollada. - Percibidas como equitativas por los destinatarios. - Asociadas a una precisión elevada de los objetivos y rendimiento.

de la evaluación del

Con referencia al Modelo de la Expectativa (Vroom, 1964 y Lawler, 1973), Munduate (1994, pp. 342) precisa que: "el esfuerzo realizado por un empleado será tanto mayor cuanto mayor sea la expectativa de que pueda lograr el rendimiento deseado, de que tal rendimiento le lleve a determinados resultados, y que dichos resultados sean los que realmente desea la organización". La comparación en términos de equidad (Adams, 1963) es un mecanismo, que de forma automática los sujetos ponen en marcha, para comparar su nivel de aportaciones a la organización y los que ellos reciben de ésta, en relación a otros miembros o a otras organizaciones similares. El producto de este balance incide directamente en la modulación del nivel de esfuerzo que los sujetos despliegan para alcanzar los objetivos de la organización. La asignación de metas y objetivos, provoca la realización de un mayor nivel de esfuerzos, por parte de los sujetos, hacia los objetivos deseados por la organización (Locke, 1968); cuando las metas están establecidas con precisión se facilita la orientación de las conductas hacia la dirección deseada, esto conlleva una mayor eficacia en el despliegue de esfuerzos y un mayor grado de desempeño en la realización de la actividad.

Lawler (1977, cit. por Munduate, 1994), detalla cinco conclusiones sobre la satisfacción de los empleados con las recompensas:

1. La satisfacción con una recompensa depende de la resultante entre lo recibido y lo esperado por el sujeto.

2. La satisfacción está relacionada con el tipo de recompensa recibida por la persona (intrínseca o extrínseca).

3. Las comparaciones realizadas con las recompensas que reciben los demás, inciden en los sentimientos de satisfacción experimentados.

4. Según la situación personal y profesional, se otorga un valor diferente a las mismas recompensas, en función de las necesidades y deseos que éstas satisfacen.

5. En ocasiones las recompensas extrínsecas son valoradas por su papel mediatizador hacia otro tipo de recompensas deseadas.

3. Desarrollo de habilidades.

Las recompensas pueden utilizarse para desarrollar el nivel de habilidades de los trabajadores, si se asocian de forma contingente a la adquisición de nuevas capacidades para el desarrollo de la tarea o se conceden al despliegue de nuevas tareas (enriquecimiento

vertical)

que

inicialmente

no

estuvieran

incluidas

entre

las

responsabilidades del trabajador. Para conseguir este efecto deben estar precisados con claridad:

- El tipo de recompensas a recibir. - Los objetivos buscados con las nuevas habilidades. - Los medios con los que se deben alcanzar los objetivos. - El sistema de evaluación de las nuevas habilidades.

El desarrollo de habilidades se manifiesta más productivo en aquellas organizaciones que tienen necesidad de frecuentes evoluciones adaptativas y cuando las características de las tareas están menos formalizadas y estandarizadas. 4. Facilitador de la adquisición de la cultura organizacional.

El sistema de recompensas debe ser una resultante de los valores que guían la consecución de los objetivos de la organización. Debe existir una congruencia generalizada entre los modos de hacer, pensar y sentir de la organización y el diseño, implantación y aplicación del sistema de recompensas. A lo largo del tiempo, el sistema de recompensas debe ser incorporado a la cultura de la organización y ser percibido por los sujetos como un valor apreciable y movilizador de las energías y actividades productivas. En este sentido, el sistema de recompensas, debe asegurar la consecución y el mantenimiento de un buen clima laboral.

2. Principios y bases de las remuneraciones y recompensas.

Por salario se entiende: "La totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración o los períodos de descanso computables como trabajo" (Ley 8/1980 de 10 de Marzo, Art. 26.1) (Rodríguez-Piñero et al. 1993, pp. 178).

Las políticas salariales de la organización deben partir de los valores que integran su cultura y modularse contingentemente con los cambios y desarrollos de la organización, en la medida en que dichos cambios soliciten nuevas habilidades de los empleados. La implantación de la política salarial y su ajuste a las peculiaridades de la organización debe estructurarse considerando los siguientes principios (Peña, 1982):

1. La política salarial debe ser uniforme. Ello no implica igualdad, ya que deben existir diferencias relacionadas con el valor de la prestación de los trabajadores, pero si supone una homogeneidad en las percepciones para los mismos niveles de prestación, aunque la actividad se desarrolle en diferentes áreas o sectores de la empresa.

2. Estructura coherente. El sistema de remuneración debe tender a englobar en un "todo" a los diferentes sectores de la organización. Las remuneraciones deben ser generalistas y en ellas se debe tratar de eliminar las excepciones o los compartimientos aislados de la empresa. La estructura de salarios debe mantener, por tanto, el máximo nivel de coherencia para todos los sectores de actividad de la organización.

3. Persistente en el tiempo. No se puede aplicar una política salarial continuamente cambiante, salvo que razones muy poderosas obliguen a ello. Las retribuciones, exceptuando los cambios individuales de promociones o ascensos, deben mantener una constancia en el tiempo dentro de los límites presupuestarios o previsionales.

4. Práctica equitativa. Una política de remuneración equitativa supone la aplicación de un triple precepto:

- Una distribución de las percepciones, en relación a las categorías y

a los méritos

de cada uno, justa. - Una política de retribución suficientemente clara. - Una aplicación complementaria de las normas, cuando existan lagunas, que se ajuste a la vocación general de remuneraciones.

5. Participativa. Para facilitar el recibimiento de las políticas salariales y enriquecer su

estructuración, éstas deben formalizarse de la manera más participativa posible. En su aplicación debe considerarse la intervención del mayor número posible de estamentos de la organización, especialmente debe otorgarse participación a los mandos y líderes de la organización.

6. Política abierta y explícita. Es fundamental que el personal esté adecuadamente informado del sistema de remuneración y que conozca los mecanismos, indicadores, criterios, sistemas de evaluación del rendimiento, etc. Esta importancia se incrementa si consideramos que los aspectos económicos pueden ser fuente de excepcional sensibilidad para modular la conducta de los sujetos de la organización o generar conflictos interpersonales o intergrupales.

Mohrman et al. (1986, cit. por Munduate, 1994), en una visión más amplia (sistema de recompensas) y desde la perspectiva de "la calidad de vida laboral", considera que las bases del sistema de recompensas deben incluir los siguientes aspectos:

1. Orientado a la elección individual. En la medida de lo posible se debe considerar la preferencia de los sujetos por unas recompensas que satisfagan sus vocaciones o necesidades personales. Esta orientación es ampliable a otras parcelas como son las condiciones de trabajo, los horarios, los períodos de descanso, etc.

2. Basado en las habilidades. Ello supone cambiar la concepción tradicional de evaluación de tareas, para centrarlas en los potenciales de actividad de los sujetos. Esta concepción supone un cambio cualitativo sustancial en el enfoque de la estructura del sistema de recompensas.

3. Igualitario. Proporcionando una alternativa a los sistemas clásicos de remuneración (jerarquizados estructuralmente), que elimine las recompensas basadas en las categorías y tienda a una distribución de las recompensas extrínsecas más repartida y menos simbólica. Estos sistemas igualitarios son más aplicables en organizaciones de alta tecnología, en los que los empleados atesoran un elevado nivel de habilidades, conocimientos y destrezas (Lawler, 1987).

4. Contingentes al rendimiento de la organización. El sistema de recompensas se debe aplicar considerando el rendimiento de la organización, para lo cual resulta conveniente la

evaluación tanto del desempeño como del nivel de resultados y realizar esta evaluación individual, grupal y colectivamente.

3. Las recompensas del grupo de trabajo.

La naturaleza, evaluación y distribución de las recompensas del grupo de trabajo dependerán de las características, actividades, objetivos y posibilidades de la organización en la que el grupo despliegue su actividad; no obstante se pueden indicar algunas líneas de orientación que inspiren el diseño del sistema de recompensas de los diferentes grupos de trabajo:

1. Objetivos del plan de recompensas.

Son varios los objetivos que se persiguen con la otorgación de las recompensas, al grupo de trabajo o a sus componentes, que tienen el denominador común de la actividad realizada y la consecución de las metas para las que el grupo se constituye:

- Reforzar la integración del grupo de trabajo, al objeto de conseguir una productividad, de sus componentes, superior a la que se podría conseguir adicionando los rendimientos individuales.

- Reforzar, reconocer o premiar la actividad productiva y el rendimiento del grupo de trabajo, para que éste mantenga o modifique sus conductas hacia la óptima consecución de los fines y metas que la organización espera y desea de él. - Incentivar el despliegue de actividades de desarrollo de habilidades de los sujetos; de desarrollo y mejora de los procesos, medios y métodos productivos; y de desarrollo y madurez del propio grupo, para que éste se convierta en un ente de producción y alcance de metas organizacionales, cada vez más eficaz y rentable.

- Facilitar y si es posible incrementar la motivación y satisfacción de los integrantes del grupo, para conseguir el máximo despliegue de actividades productivas hacia los objetivos organizacionales.

- Reforzar los sentimientos de membrecía y pertenencia de los sujetos, hacia el grupo y hacia la organización, para incrementar su fidelidad hacia los objetivos organizacionales

y asegurar su consecución a medio y largo plazo.

- Satisfacer las necesidades (materiales, sociales y personales) de los integrantes del grupo, para que éstos consideren atractiva su pertenencia a la organización y dispongan sus potenciales, capacidades y esfuerzos al servicio de la obtención de las metas de la organización, con las que en ocasiones se identifican, al convertirse el logro de éstas en "puente" para alcanzar la propia satisfacción de necesidades.

- Integrar a los sujetos en un rol social, con el despliegue y desarrollo de su actividad, puesto, posición, profesión, etc., que sincronice con los valores de la cultura de la organización.

2. Medios del plan de recompensas.

Los medios de los que, normalmente, se dispone para diseñar el sistema de recompensas del grupo de trabajo se pueden desglosar en tres grupos:

1. Las percepciones retributivas y dinerarias, que a su vez pueden ser de varios tipos:

- Retribución fija, constituyente del salario base, que se otorga a los individuos por la prestación de un determinado tipo y tiempo de actividad laboral, estableciéndose normalmente de manera contractual o a través de acuerdo y convenios.

- Retribuciones variables (individuales, grupales y colectivas), que principalmente se constituyen por primas de productividad y rendimiento, otorgadas a los resultados conseguidos o el desempeño de actividad realizado;gratificaciones extraordinarias; premios económicos a sugerencias y mejoras; y en ocasiones más aisladas participaciones en los beneficios de la empresa.

- Complementos del puesto de trabajo, que se otorgan para compensar (peligrosidad, toxicidad, nocturnidad, turnicidad, etc.) o premiar (responsabilidad, dedicación, disponibilidad, etc.) las características específicas de realización de la actividad.

- Complementos personales, asociados a las características individuales que atesoran los sujetos con relación a las capacidades, habilidades, formación, etc., que se necesitan o

facilitan la realización de las tareas del puesto.

- Otras retribuciones, en especie, complementos de enfermedad, planes de jubilación, manejo de dinero, etc.

2. Las recompensas no retributivas, que facilitan el desarrollo de la actividad laboral otorgando una mayor calidad de vida en el trabajo y posibilitando a los sujetos un ajuste flexible a las condiciones laborales, adaptado a sus inquietudes y necesidades personales. Entre estas podemos diferenciar tres tipos:

- Las referidas al desarrollo de la actividad, en cuanto a medios, ambiente, entorno, relaciones, flexibilidad de objetivos, etc.

- Las relacionadas con las condiciones de trabajo, como la flexibilidad de horarios, de jornada, de vacaciones, asuetos acumulables, etc.

- Las garantías personales, asistenciales y de desarrollo individual, que generalmente se convierten en prestaciones de tiempo y reserva del puesto de trabajo (formación no profesional, asistencia a eventos familiares, garantías del ejercicio de la actividad sindical, excedencias, etc.).

3. Oportunidades para el crecimiento profesional y el desarrollo de habilidades, que posibilitan a los sujetos la realización de actividades de mayor profundidad, responsabilidad y categoría profesional, las cuales tienden a conseguir una gestión más eficaz del factor humano beneficiando al mismo tiempo al sujeto y a la organización.

3. Diseño del plan de recompensas.

El plan de recompensas del grupo de trabajo, debe ajustarse en cada caso a la naturaleza y características del propio grupo o grupos similares dentro de la misma organización, a las peculiaridades de la tarea y los procesos productivos, y a las posibilidades y objetivos de la propia organización; resulta, por ello, infructuoso establecer unas líneas de diseño generalistas y válidas para los diversos tipos de grupos que desarrollan su actividad en las múltiples circunstancias de cada organización. No obstante, al estructurar un plan de

recompensas al grupo, además de tener en consideración los principios y bases, ya señalados, habrá que tomar decisiones sobre las siguientes cuestiones:

1. Recompensas individuales, grupales o colectivas.

La combinación de los tres tipos puede ser la propuesta más acertada. Se debe tratar de mantener una tendencia a las recompensas grupales, fundamentalmente en los aspectos económicos y sobre todo cuando (Siguán, 1963):

- Las tareas del grupo de trabajo forman una clara unidad, en la que es difícil determinar la labor de cada individuo

- Las características del trabajo hacen que el rendimiento de un individuo venga determinado por el ritmo de los demás (trabajos en serie, en cadena, etc.)

- Los resultados finales de la tarea del grupo, dependen de la eficaz colaboración e incardinación de las actividades de todos sus miembros.

Siguán (1963), señala que las primas al grupo tienen una serie de ventajas como la reducción de la necesidad de supervisión, la reducción del tiempo de aprendizaje de los nuevos miembros, la mejora de la calidad, el incremento de la satisfacción con las recompensas, etc.

Las recompensas individuales se deben seguir manteniendo en aquellos aspectos que se relacionen con las peculiaridades del puesto de trabajo y las condiciones de realización de las tareas (nivel, responsabilidad, peligrosidad, turnicidad, etc.), así como en los aspectos relacionados con los potenciales y facultades personales necesarias para la realización de la tarea (capacidad, habilidades, formación, titulación, etc.). Si los objetivos organizacionales son el producto de la adición de los resultados obtenidos en los diferentes sectores o áreas de la empresa, las recompensas colectivas facilitarán la integración de las diferentes partes del sistema organizacional.

2. Recompensar actividades de producción o de desarrollo.

Será necesario mantener un elevado nivel de eficacia en las actividades productivas, puesto

que éstas son las que se desarrollan para conseguir los objetivos de la organización y por tanto la pervivencia de todo el sistema depende de ellas. Pero el ciclo productivo debe ir avanzando hacia la mejora continua en los procesos, sistemas y personas, por ello las actividades de desarrollo deben ser importantemente incentivadas, tanto si mejoran los medios y métodos de producción (sistemas de sugerencias), como si mejoran el desarrollo del grupo o el nivel de habilidades individuales, y consecuentemente el potencial productivo de los sujetos.

3. Evaluación de desempeño o de resultados.

La organización se mantiene gracias a los resultados que produce, pero, como ya hemos indicado, éstos son fruto del despliegue de las actividades que realizan los sujetos mediante los elementos productivos. Incentivar los niveles de desempeño, además de los resultados conseguidos, no solamente puede ser una estrategia para que las recompensas sean percibidas como más equitativas, sino que además puede ser una inversión inteligente para conseguir, de los sujetos, elevados niveles de resultados en situaciones futuras.

4. Recompensas igualitarias o diferenciadas.

Posiblemente esta sea la decisión más incierta al establecer el sistema de recompensas del grupo de trabajo. Si igualamos las recompensas, sobre todo económicas, se producirá una situación de inequidad y un reforzamiento negativo en aquellos componentes del grupo que más aportan (responsabilidad, conocimientos, esfuerzos, etc.) a la consecución de los resultados globales; si distribuimos las recompensas de manera proporcional a las aportaciones de los sujetos, debilitamos el nivel de cohesión grupal, el sentido de pertenencia de una parte de los miembros del grupo y sobre todo justificamos de manera formal una menor aportación de algunos sujetos a los resultados del conjunto, que puede ser debida a una falta de desempeño o a una falta de oportunidad (por la naturaleza del puesto de trabajo que ocupen estos sujetos), creando en este último caso una nueva situación de inequidad. Munduate (1994), aunque no refiriéndose específicamente a los grupos, sugiere una mayor idoneidad de los sistemas jerarquizados en organizaciones más burocratizadas y de los sistemas igualitarios en aquellas organizaciones que tienen un estilo de dirección más participativo. Lawler (1987), señala que en las empresas de alta tecnología donde se potencian las habilidades y conocimientos de los empleados, se enfatizan los sistemas igualitarios.

5. Participación del grupo en la asignación de recompensas.

Aplicar una dirección participativa hacia la producción de objetivos organizacionales, invita a reflexionar en algún momento sobre la conveniencia de la participación de los empleados en los procesos de toma de decisiones sobre su salario, remuneraciones, etc. Thierry (1984, cit. por Munduate, 1994), fruto de sus investigaciones sobre el trabajo en grupos, señala que cuando el grupo participa en el diseño del sistema de recompensas, se consiguen mejores niveles de motivación, implicación en la tarea y productividad. Aunque esta participación es prácticamente inexistente en la mayor parte de las empresas, si parece bastante generalizada la participación del líder del grupo en la evaluación del rendimiento y de las habilidades de los miembros Lawler (1987), lo que indirectamente supone una participación en la asignación de recompensas al grupo.

9. ALGUNOS MODELOS DE GRUPOS DE TRABAJO.

En las organizaciones laborales y productivas nos encontramos con dos tipos de tareas generales (ya mencionadas) que contribuyen a la consecución de sus objetivos y metas:

- Por un lado tenemos aquellas actividades que podríamos denominar "funcionales", encaminadas al alcance de los objetivos de producción previamente fijados; estas actividades se suelen caracterizar por seguir eficientemente los sistemas y procesos de producción establecidos intentando lograr, con ellos, el máximo de productividad y rendimiento; son las actividades productivas cotidianas de las que la organización se nutre para seguir perviviendo. Entre estas actividades podemos también considerar las de servicio, mantenimiento y asistencia a las actividades directamente encaminadas a la obtención de los productos.

- Por otro lado, se encuentra el conjunto de actividades que podríamos denominar "de desarrollo", que tienen como objetivo general mejorar la eficacia de los procesos y sistemas establecidos, a través de la inversión (renovación de técnicas y medios) o de la mejora continua (optimización de las técnicas y medios existentes); estas actividades intentan conseguir que la organización avance el

nivel de desarrollo y penetración en su ámbito de influencia, a la vez que constituyen la respuesta adaptativa a las exigencias de cambios que el entorno le demanda (rentabilidad para los accionistas, competitividad para con otras marcas, calidad de los productos, calidad de los servicios, precios ajustados, agotamiento de recursos, etc.)

En consonancia con estos dos tipos de tareas y sin ánimo de ser exhaustivos, reflejaremos algunas peculiaridades de tres tipos de grupos que podrían considerarse representativos de los grupos de trabajo existentes en las organizaciónes laborales, por su frecuencia actual y por su previsible elevada proyección en las organizaciones futuras:

Los Círculos de Calidad (C.C.), por su conexión con las tareas de desarrollo, sobre todo con aquellas que se circunscriben alrededor de la mejora continua y la resolución de problemas relacionados con la actividad.

Los Grupos Semiautónomos de Trabajo (G.S.T.), por su conexión con las tareas funcionales y por su utilización como instrumento de incremento de la participación de los trabajadores en las tareas productivas.

Los Grupos Mixtos (G.M.), por su utilización como modelo global (tareas de desarrollo y funcionales) y como instrumento de transición para el cambio organizacional, de los modelos organizacionales directivos, rígidos, burocráticos y estructurados metodológicamente (Tayloristas, Fordistas, etc.), a los modelos organizacionales participativos, flexibles, dinámicos y adaptativos (Calidad Total, etc.).

1. Círculos de Calidad (C.C.).

La técnica de intervención organizacional de Programas de Círculos de Calidad fue desarrollada en la industria japonesa a principios de la década de los años sesenta como instrumento para implantar la práctica del control de la calidad en los niveles inferiores de la estructura organizacional (Peiró y González, 1993; González y Peiró, 1994).

La efectividad de los Círculos de Calidad, manifestada en el Japón, en la introducción de los programas de Calidad Total (Control Total de la Calidad) provocó su puesta en marcha en

otros países a partir de 1970, utilizándose incluso con nuevos objetivos de motivación en el trabajo y desarrollo de la dirección participativa.

Los Círculos de Calidad se han utilizado ampliamente tanto en las organizaciones productivas como en las de servicios (González, V. y Peiró, J.M., 1994).

En el sector

productivo, se han desarrollado en la industria automovilística, química, electrónica, los astilleros, los electrodomésticos y la industria manufacturera en general. Los servicios han contado con experiencias de Círculos de Calidad en áreas tan diversas como la administración, la educación, la asistencia sanitaria, la banca, la informática, etc.

Las experiencias y resultados manifestados por esta técnica han llevado a afirmar que "los Círculos de Calidad funcionan en cualquier lugar donde los individuos trabajan conjuntamente y comparten problemas comunes" (Hutchins, 1985).

1.1. Concepto de Círculos de Calidad.

A causa de su enorme aplicación y variedad, no es fácil definir los Círculos de Calidad, por ello nos acercaremos al concepto de su naturaleza a través de las siguientes descripciones:

- Los círculos de calidad constituyen un sistema participativo de management, con el que los trabajadores, reunidos en grupos, realizan sugerencias y resuelven problemas.

- Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para resolver problemas de su trabajo.

- Son grupos de trabajadores con un líder o jefe, con el apoyo de la organización, que hacen propuestas para mejorar los métodos de trabajo.

- Los círculos de calidad, no son un programa, ni un método, ni un sistema, sino una forma nueva de la vida de trabajo obtenida por una nueva mentalización del trabajador.

- Los círculos de calidad cambian el enfoque de las relaciones humanas en la empresa, la filosofía del trabajo y no su estructura.

- Se reúnen para analizar problemas del trabajo, pero no basta con identificar las causas,

sino que es preciso proponer las soluciones más adecuadas.

- Los círculos de calidad, suponen que el trabajador no solamente presta sus manos, a cambio de un salario, sino que también contribuye con sus ideas, sus conocimientos, su experiencia y su inteligencia.

- Los círculos de calidad analizan los problemas y sus orígenes con métodos científicos, proponiendo soluciones de consenso en grupo.

- El círculo de calidad debe tener autonomía de funcionamiento y estar guiado por un líder o responsable que mantiene la conexión con la organización general.

- La formación de los componentes del círculo, se relacionará con el uso de técnicas de medida, estrategias de calidad, métodos de análisis estadísticos, técnicas de comunicación y resolución de problemas en grupo.

- Todas las propuestas desarrolladas por el círculo de calidad son presentadas a la dirección, que las estudiará cuidadosamente y se pondrán en práctica si son aceptadas.

- Mediante los círculos de calidad los trabajadores se sienten impulsados a participar, con la organización de la empresa, elaborando sus propias ideas en grupo, sobre la calidad, la productividad o el aprovechamiento de los recursos.

- El círculo de calidad es la forma de captar el potencial creativo e innovador que tiene la fuerza de trabajo.

De estas descripciones se desprenden las siguientes líneas básicas que conceptualizan al círculo de calidad: 1. Grupo de trabajadores reunidos periódicamente. 2. Autonomía en el tratamiento de los problemas analizados. 3. Apoyo de la organización de la empresa. 4. Entrenamiento del círculo, como base de eficacia. 5. Aplicación del management participativo. 6. Aprecio del potencial creativo de los trabajadores.

1.2. Principios básicos de la implantación de círculos.

La implantación de los círculos de calidad requiere unas condiciones previas, en la organización y unos preceptos de funcionamiento, anclados en su cultura; que si no se producen asegurarán el rotundo fracaso de la iniciativa de implantación. Estas condiciones previas y preceptos son tratados por Martínez (1983) como principios básicos de implantación:

1.2.1. Convencimiento en todos los niveles.

Un círculo de calidad no puede funcionar si no están convencidos de su utilidad los siguientes niveles:

- Los empleados que componen el círculo. - El líder o responsable del equipo. - Todas las jerarquías superiores.

No se deben establecer círculos de calidad sin reunir las siguientes condiciones:

1. Participación voluntaria de todos los componentes.

2. Aceptación de las tareas de liderazgo, por parte del líder y del resto de los miembros del grupo.

3. En la organización donde se trate de implantar círculos de calidad, todos los niveles de mando involucrados deben estar informados, formados y convencidos de su utilidad.

La iniciativa de la participación o creación de círculos, puede partir de cualquier nivel de la organización, pero no se podrá implantar eficazmente el sistema hasta no conseguir la aceptación y el convencimiento de todos los niveles implicados (Martínez, 1983). Del mismo modo fracasará la iniciativa de los círculos con una participación forzada, sin adhesión de los miembros o sin el apoyo del resto de las estructuras (afectadas) de la organización.

1.2.2. Respeto a la dignidad de la persona.

Los círculos de calidad están basados en la consideración del mutuo respeto entre las personas que lo integran y con las que el círculo se relaciona. La dignidad y la valía de los integrantes del círculo se apoya en las siguientes consideraciones:

1. En su área de responsabilidad, la organización deposita una parte de los productos o servicios, que se pondrán en manos del cliente o usuario y que dan razón de ser a todo el sistema.

2. Los empleados, en su ámbito de tarea, ocupan una posición privilegiada hacia el conocimiento de los medios, los procesos y las técnicas, que se ve fortalecida por la experiencia; en la cual se acumulan una cantidad de conocimientos difícilmente superable.

3. El mejor apoyo para la puesta en marcha de iniciativas de mejora es el de contar con la colaboración de aquellos que las han creado o que las pueden poner en aplicación.

Como consecuencia del respeto del trabajador y de la solidaridad de la jerarquía, se refuerza la comunicación, las relaciones entre niveles y el acercamiento de los diferentes status de la organización. La mayor integración, de los diferentes niveles de la organización, proporciona la oportunidad de conseguir una mayor sinergia del sistema y con ella mayores cotas de eficacia.

1.2.3. La unidad del círculo.

Los círculos de calidad son equipos que actúan como sistemas de personas interdependientes en los asuntos o actividades referentes al círculo de calidad. La unidad del círculo se manifiesta en su actuación y su validez externa a través de los siguientes aspectos:

1. Existe una unidad de objetivos para todos los miembros del círculo. Ningún componente puede perseguir fines diferentes.

2. Todos los miembros del grupo deben participar en la reuniones y en la distribución de

tareas, desarrollando un esfuerzo comunitario.

3. Los miembros del círculo se deben regir por el principio de ayuda mutua, en las tareas a realizar entre varias personas o en las sustituciones.

4. El mérito imputable al círculo es colectivo y en ningún caso individual. De esta forma deberá ser reconocido por los propios miembros del círculo y por los mandos externos. Aunque una idea determinada proceda de una persona, se intentará que todos colaboren en su desarrollo evitando individualismos en el círculo.

5. El reconocimiento que se produce desde fuera del círculo es al colectivo. Los proyectos que el círculo desarrolla se presentan en nombre de todo el grupo y los posibles reconocimientos, premios o recompensas deben ser atribuidos a todo el grupo equitativamente.

1.2.4. Actividades referentes al trabajo.

Los círculos de calidad están generalmente formados por un grupo de compañeros de una misma sección, taller, o de un mismo nivel de actividades. Con frecuencia sus interacciones funcionales han ido creando un cierto nivel de relación y un sentimiento de compañerismo. El mismo líder suele tener una especial relación de confianza con los miembros.

Estas circunstancias unidas a la frecuente novedad del hecho de "reunirse", pueden provocar una inercia inicial de dirigir la actividad del círculo hacia temas que están fuera de las posibilidades de análisis y solución por parte de sus miembros. Al principio son frecuentes las tentativas del tratamiento de temas referidos a aspectos como:

- Las diferencias entre status de la organización. - Las cuestiones reivindicativas. - Los aspectos de política organizativa. - Los problemas percibidos en otras áreas, etc.

La desviación de los objetivos del círculo hacia temas de esta índole o similares asegura el rotundo fracaso de la actividad realizada por dos motivos:

1. Su complejidad se escapa, normalmente, a la posibilidades de análisis de los miembros del grupo. 2. Su naturaleza lleva al grupo, con seguridad, a una dinámica de conflicto.

Las estratégicas más eficaces para evitar estas desviaciones se centran fundamentalmente en dos aspectos:

1. La habilidad del líder para conducir adecuadamente la reunión, evitando temas no referidos a la actividad organizacional de los miembros. 2. La formación previa, o simultaneada, de todos los miembros del círculo en habilidades de técnicas de reunión y resolución de problemas en grupo.

2. Los Grupos Semiautónomos de Trabajo (G.S.T.).

Los grupos semiautónomos de trabajo son una forma de participación directa de los trabajadores en la toma de decisiones relacionada con el desarrollo de la tarea productiva, con un ámbito de influencias que abarca a todas las actividades necesarias para la realización de los productos organizacionales; desde la planificación de objetivos hasta el control de la calidad de los productos, pasando por todas las actividades de ejecución.

Los G.S.T. se iniciaron a comienzos de la década de los años 50 (como alternativa al individualismo que propugnan los sistemas tayloristas de producción), por el movimiento sociotécnico del Instituto Tavistock de Londres (Ayestarán y Cerrato, 1996), con el precedente histórico de los equipos autónomos (Dubrenil, cit. por Fernández-Ríos y Moreno, 1994). Su auge de desarrollo y aplicación se encuentra alrededor y a partir de los años 70, con las investigaciones de autores como Cherns (1976), Cummings (1978), Cummings y Griggs (1976), Davis (1974), Gulowsen (1972), Trist (1969), Trist et al. (1963), etc. (Munduate, Barón et al. 1988); y con su introducción (facilitada por los movimientos sindicales) en múltiples empresas de Inglaterra, Noruega y Suecia (Alcaide, 1982).

2.1. Definición y conceptualización de los G.S.T.

Fernández-Ríos y Moreno (1994, pp. 448-449), realizan una completa y descriptiva

definición de los G.S.T. : "Los grupos semiautónomos son grupos formales, funcionales, cuyos miembros tienen autoridad o autonomía suficiente para gobernar y dirigir los procesos intragrupales, encaminados a la obtención de una meta específica". Esta conceptualización entraña las siguientes características:

1. Formalizados por la propia organización. Están creados de manera "oficial", para la obtención de objetivos y metas organizacionales, cuentan por ello con la legitimación de sus decisiones, acciones, intervenciones, etc.; además de con el apoyo necesario, en infraestructura, información, tecnología y medios materiales, para la óptima y eficaz realización de su trabajo.

2. Funcionales. Sus miembros desarrollan roles reales e interdependientes con los que despliegan las actividades parciales que dan lugar a la obtención del producto global. No están sujetos a un sistema de jerarquía externo al grupo y cuando éste se produce, a nivel interno, generalmente responde a la importancia del nivel de recursos de cada integrante del grupo para la obtención de los objetivos globales (Rufier, 1976, cit. por Fernández-Ríos y Moreno, 1994; Hackman y Oldham, 1980).

3. Autónomos. Esta es la característica diferencial más definitoria de los G.S.T. "La autonomía ha sido caracterizada como la discreción concedida al trabajador sobre la elección de métodos, de secuencia, de ritmo, aceptación o negativa de la calidad del material, y en la búsqueda y utilización de los servicios externos." (Alcaide, 1982, pp. 29). Estos grupos desarrollan todas las dimensiones de las tareas de su cometido (planificación, ejecución y control) de manera autónoma y sin ser dirigidos o controlados desde fuera del grupo. La intervención abarca, incluso, dos límites que tradicionalmente son inaccesibles a otros tipos de grupos (establecidos en organizaciones con diseños del trabajo más de corte taylorista):

- Por un lado participan en la fijación de objetivos globales, que suelen establecerse de común acuerdo con la dirección de la organización.

- Por otro intervienen en la evaluación de los rendimientos, tanto de los resultados (calidad y cantidad, de los productos realizados), que se

determinan con el consenso de la dirección, como de las actividades internas al grupo realizadas por cada miembro (niveles de desempeño), que son determinadas fundamentalmente por el propio grupo.

El elevado nivel de autonomía produce un incremento del poder en el trabajo, al depender la dirección (en la obtención de objetivos) de la toma de decisiones de las personas que realizan la tarea (Alcaide, 1982) y el elevado grado de autonomía de los G.S.T. facilita un enriquecimiento del "área contractual" entre el G.S.T. y la dirección de la organización (Fernández-Ríos y Moreno, 1994).

4. Instrumentales para la organización. Los G.S.T. desarrollan su actividad para alcanzar una meta u objetivo organizacional. Normalmente estos grupos se constituyen en los sectores de la organización que desarrollan la actividad productiva y suelen tener a su cargo la obtención de una parte del producto de todo el sistema; el resultado de la producción del G.S.T. puede venir dado en forma de productos directamente (grupos de producción y de tarea) o de servicios y asistencia a otros grupos de la organización (grupos de mantenimiento, asistencia técnica, asistencia médica, etc.). 2.2. Fundamentos y estrategias de los G.S.T.

Después de diferentes intervenciones, de diseño y reorganización del trabajo, de los técnicos del Instituto Tavistock en las minas de carbón británicas (New-Castell), llegaron a la conclusión de que (Fernández-Ríos y Moreno, 1994, pp. 450-451):

1. La tecnología no determina, por sí sola a la organización.

2. El diseño del trabajo exige tomar en consideración las condicionantes y restricciones tecnológicas y psicosociales.

3. La empresa es un sistema sociotécnico abierto y el trabajo debe diseñarse de modo que se optimicen las relaciones entre aspectos técnicos y sociales.

4. La organización del trabajo basada en los G.S.T. conlleva ventajas tanto a nivel de producción como a nivel de relaciones sociales.

Alcaide (1982) refleja las proposiciones de la corriente sociotécnica, en la que se apoya la solución de los G.S.T., para el enriquecimiento y optimización del trabajo, agrupándolas en tres aspectos:

1. A nivel del individuo. Se propone que las tareas sean variadas, creando en cada puesto un conjunto único, significativo, continuo y complejo. Los puestos deben tener un cierto margen de flexibilidad en referencia a las normas de realización de la tarea y los niveles de calidad y cantidad de la producción. Los ciclos de tarea deben tener la suficiente longitud como para evitar la monotonía y no perder la noción de conjunto de la actividad, introduciendo en ellos las tareas auxiliares y de preparación de medios. En cada puesto de trabajo deben existir tareas que exijan un prestigioso nivel de recursos en el sujeto.

2. A nivel del grupo. Agrupar las tareas en cuanto a proximidad física, facilitando la rotación de puestos en tareas monótonas o estresantes. Si las tareas son grupales y no permiten la identificación de la actividad individual, se deben intercambiar entre los miembros del grupo. Los puestos de trabajos deben diseñarse inter-dependizados para permitir:

- La constitución y la percepción de una tarea compleja por parte de los sujetos que realizan la actividad.

- La autonomía de fijación de normas, con la garantía de información de los resultados, e incluso la participación en la evaluación de los mismos, por parte de los miembros del grupo.

- Un cierto grado de control sobre las tareas que limitan con las de otros grupos y que les

afectan

(aprovisionamiento,

asistencia,

productos

semi-elaborados,

abastecimiento, etc.).

3. A nivel de la organización. Promover y potenciar la comunicación y la participación del grupo en la designación de medios y cobertura de necesidades, para la realización de las tareas. Diseñar los puestos de trabajo de manera ergonómica y considerando las inquietudes y necesidades de los trabajadores, potenciando las vías de promoción, en la medida de lo posible.

La implantación de un programa de G.S.T. debe seguir una estrategia interventiva que

implique el uso de experimentos operacionales y sociales, así como el compromiso de los miembros de la organización, constando de las siguientes etapas (Alcaide, 1982, cit. por Fernández-Ríos y Moreno, 1994):

1. Definir claramente el campo de intervención inicial o el área de la organización en la que se van a realizar los cambios en todos sus elementos técnicos y sociales.

2. Negociación y acuerdo, para conseguir el compromiso y el apoyo de los miembros de la organización implicados (dirección y trabajadores).

3. Identificación y formación del grupo o de las personas del área organizacional en el que se van a iniciar los cambios.

4. Estudio y análisis de las variables, experiencias, resultados, rediseño, evaluaciones, etc., del área inicial, para la incorporación de elementos correctores y adaptativos a las peculiaridades del grupo inicial y que presumiblemente puedan servir en la generalización, de la experiencia de cambio, a otros grupos.

5. Normalización de la situación, incrementando la autonomía del grupo inicial y reduciendo las condiciones de protección del grupo experimental, para que éste adquiera su ritmo natural de funcionamiento.

6. Extender la experiencia, progresiva y lentamente, a otras unidades de la organización.

2.3. Ventajas e inconvenientes de los G.S.T.

Los G.S.T. plantean un cambio radical de la organización laboral, respecto a los esquemas de los diseños tayloristas, aprovechando la naturaleza socio-técnica del trabajo en grupos y las posibilidades de participación en la toma de decisiones (sobre la actividad) de los trabajadores, como protagonistas excepcionales de la realización del trabajo. Las ventajas de los programas de G.S.T. se obtienen tanto en los aspectos productivos, como en los aspectos psicosociales, constituyendo un bucle de retroalimentación positiva, que puede aumentar progresivamente la eficacia y con ella los beneficios para la organización y sus miembros. No están exentos los G.S.T. de inconvenientes; Alcaide (1982) relaciona las ventajas e inconvenientes de los G.S.T. en tres niveles diferentes:

1. A nivel empresarial.

Ventajas: - Elevación de la motivación hacia la tarea. - Mayor eficacia y satisfacción en la organización del trabajo. - Mayor facilidad de adaptación a los cambios. - Mejor capacidad de coordinación de recursos. - Más velocidad de respuestas a cambios medio-ambientales.

Inconvenientes: - Costos más elevados (remuneración, cualificación, etc.). - Posibilidades de conflictos intragrupales graves. - Posibles contradicciones entre objetivos grupales.

2. En el ámbito sindical.

Ventajas: - Mayor control del poder empresarial. - Mayor participación en las iniciativas de cambio. - Mayor capacidad de negociación y reivindicación. Inconvenientes: - Debilitación de las ideologías sindicales. - Integración de los trabajadores a la lógica empresarial. -

Dificultad de la acción sindical generalizada.

3. A nivel del trabajador.

Ventajas: - Satisfacción de necesidades de orden superior. - Autonomía y gestión sobre el propio trabajo. - Discrecionalidad, variedad y contactos laborales personalizados. - Relaciones sociales laborales más flexibles y menos controladas.

Inconvenientes:

- Riesgo de justificación, en el grupo, de los bajos rendimientos. - Peligro de anclamiento de la promoción individual. - Posibilidades de competitividad intra e inter-grupal.

3. Los Grupos Mixtos (G.M.).

Los grupos mixtos son grupos de tarea, formalizados por la propia organización, que tienen asignada un área de producción de la organización en la que disponen de autonomía operativa sobre la realización de actividad, no extendiéndose dicha autonomía a la toma de decisiones sobre los métodos, objetivos o la evaluación del rendimiento, que vienen direccionadas por otros sectores especializados de la empresa.

En esencia los G.M. son un instrumento de transición, utilizado por algunas organizaciones, concretamente en la industria automovilística nacional (Grupos de Tarea en SeatVolkswagen, Unidades de Trabajo en Ford, Unidades Elementales de Trabajo en Renault, Grupos de Calidad en Michelín...) para la implantación de estrategias de Desarrollo Organizacional, Calidad Total, etc. Con la implantación de los G.M. se intenta avanzar hacia los estilos organizacionales participativos, tratando de evitar perturbaciones adaptativas traumáticas en la estructura productiva, la cuál debe seguir rindiendo eficazmente a pesar del cambio.

3.1. Características de los G.M.

En la implantación de los G.M. se aprovecha la estructura productiva clásica (secciones y áreas de producción), formadas por un conjunto de puestos de trabajo individualizados que se conectan únicamente de manera funcional; para crear en los trabajadores, que ocupan dichos puestos, un constructo cognitivo de grupo a partir del cual se puedan ir desarrollando como tal, utilizando como base los métodos participativos. Este origen, define la naturaleza de los G.M. con algunas de las siguientes características:

1. Todos los miembros están implicados en un objetivo productivo común, que es aquella parte del objetivo organizacional al que dedican su trabajo. Tienen las mismas misiones organizacionales aunque desplieguen distintos roles debidos a su especialización o

puesto de trabajo.

2. Tienen un líder formal, que es el responsable o el jefe del grupo, designado por la organización y común a todos los miembros del grupo.

3. Tienen los mismos clientes y proveedores internos de la organización, que normalmente son otros G.M. de los que se abastecen (productiva y técnicamente o a los que aportan sus productos y servicios, para que el proceso productivo continúe.

4. Realizan de manera ambivalente tareas funcionales, encaminadas al alcance de los objetivos de producción de su área de responsabilidad y tareas de desarrollo, con el objetivo mejorar la eficacia de los procesos y sistemas establecidos a través de la mejora continua. Funcionan a la vez como grupos de tarea y como círculos de calidad.

5. Funcionan como una pequeña empresa de actividad, llegando incluso a gestionar las partidas económicas que la organización asigna a este sector productivo (constituido por el G.M.). El alcance de la autogestión económica indica su más elevado nivel de desarrollo a la vez que limita su máxima autonomía organizacional.

3.2. Implantación de los G.M.

La implantación y aplicación de los G.M. se produce, generalmente, en sectores y núcleos productivos de la organización que ya están en marcha y que disponen de dinámicas de funcionamiento con un grado de consolidación suficiente como para que las personas que ocupan dichos puestos consideren con recelo aquellos cambios que en principio sólo les suponen alteraciones respecto al equilibrio que ya han conseguido en la realización de su trabajo. Si a ello añadimos el hecho de que inicialmente no se incrementa el nivel de recompensas de los miembros del G.M, la tarea de aplicar metodologías de desarrollo grupal y de carácter participativo resulta delicada, ya que es prioritario no alterar negativamente el flujo productivo.

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