• Author / Uploaded
• liliana

Citation preview

TALLER ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES TEMA: CONCEPTUALIZACIÓN SOBRE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIÓN – TOMA DE DECISIONES

1. En un principio, el crecimiento exponencial del desarrollo de las tecnologías informáticas alentó el nacimiento de muchas empresas de Internet. Internet permitió a estas compañías llegar a los clientes de maneras eficaces. Considere a Amazon. com, cuyo sitio Web recibe millones de visitas todos los días y pone a los clientes en contacto con más de 18 millones de servicios y productos. ¿Cuáles son las prioridades competitivas de Amazon.com y en qué debe centrarse su estrategia de operaciones?

Amazon .com es una compañía estadounidense de comercio electrónico con sede en Seattle, Washington. Fue una de las primeras grandes compañías en vender libros a través de Internet, comenzó como una librería online, pronto se diversificó en diferentes líneas de productos, añadiendo DVDs, Cds de música, software, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida y más. Pero Bezos aún tiene una aspiración suprema, una nueva visión: ser la mayor tienda del planeta. Considerando que esta organización ofrece 445,006,801 variedades de productos se puede decir que sus prioridades competitivas se basan en variedad, ya que esta le permite utilizar un gran surtido de servicios y productos eficientes. Cabe resaltar que está en un empresa con una amplia variedad de productos que deben tener la capacidad para habituarse a los cambios que este pueda generar en el mercado laboral y tratar de resolverlos de manera rápida. Por otra parte, una de las ventajas que Amazon.com presenta es que aplica la economía a gran escala, es decir, que puede tener la capacidad de bajar los costos hasta donde la empresa determine, claro está que se destaque de su competencia. En pocas palabras Amazon .com debe centrar sus estrategias operacionales en sus procesos puesto que como la empresa ofrece una amplia variedad en sus productos, esta debe tener la competencia necesaria para hacer mejora continua en sus procesos de manera que logre posicionarse en su mercado. 2. La elección de los procesos centrales para la posición competitiva de una empresa es una decisión estratégica clave. Por ejemplo, Nike, una compañía de calzado deportivo popular, se centra en la relación con los clientes, el desarrollo de nuevos productos y la relación con los proveedores, y deja el proceso de surtido de pedidos a otros. Edmonds, una compañía de calzado de calidad superior, considera que los cuatro procesos son centrales. ¿Qué tomaría usted en consideración para determinar cuáles procesos deberían ser centrales en una empresa manufacturera? Considerando que en una empresa manufacturera realizan actividades de transformación, es decir que reciben materias primas que incorporan o complementan

por medio de procesos a los cuales se les da un valor agregado y que a su vez estas trabajan bajo las necesidades que el cliente indique se puede decir que en consideración uno de los procesos que deberían ser centrales en una empresa manufacturera es el proceso de relación con los clientes , ya que este proceso implica altos niveles de contacto físico o directo con los clientes y de esta manera se podría conservar una buena relación, y de este modo se identificarían sus necesidades para luego evaluarlas y analizar como la competencia las están satisfaciendo y de esta manera lograr una ventaja competitiva frente a mi competencia, estas necesidades deben incluir tanto atributos tangibles como intangibles del producto o servicio que se esté ofreciendo y por supuesto las características que el cliente desee. También podemos identificar otro proceso central de gran importancia cuando nos referimos a los procesos en relación con los proveedores, el cual es el responsable de adquirir todos los insumos que la empresa necesite para su posterior operación, que van desde los recursos humanos hasta los bienes del capital. 3. Un restaurante local de comida rápida procesa los pedidos de varios clientes al mismo tiempo. Los empleados de servicio se entrecruzan, e incluso llegan a estar a punto de chocar, en su búsqueda de rutas diferentes para atender los pedidos de la clientela. Si algún cliente les pide una combinación especial de aderezos en sus hamburguesas, tendrá que esperar mucho tiempo mientras la cocina prepara el pedido especial. ¿Cómo modificaría usted las operaciones del restaurante para lograr la ventaja competitiva? Debido a que la demanda se multiplica a la hora de la comida, la flexibilidad de volumen es una prioridad competitiva en el negocio de comida rápida. ¿Cómo lograría usted esa flexibilidad de volumen? Como ingenieros industriales modificaríamos las operaciones del restaurante implementando un autoservicio por parte de los clientes que consistiría en colocar un espacio donde se encuentren las clasificaciones de las salsas que el restaurante les brinde y los clientes deseen, dejándoles a decisión propia la adición de los aderezos que estos mismo pidan, con esto se podría contribuir a al movimiento de las personas o clientes en el área laboral, siendo esta una ventaja competitiva en comparación con los demás restaurantes que le delegan toda la responsabilidad a los trabajadores. En cuanto al logro de la flexibilidad del volumen de este restaurante se haría rotando los niveles de producción y disminuyendo los niveles de velocidad en cuanto a la línea de producción de las comidas rapidas, posibilitando un menor flujo de personal en el área de trabajo.

4. Suds and Duds Laundry lavó y planchó las siguientes cantidades de camisas de vestir por semana

a. Calcule la productividad de la mano de obra en cada semana. b. Explique la pauta de productividad de la mano de obra que se aprecia en los datos.

Inciso a. 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂

𝑭𝒊𝒏𝒂𝒍

=

𝑪𝒂𝒎𝒊𝒔𝒂𝒔 606 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠 = = 2,65 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 228ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

Semana 1 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂 =

𝑪𝒂𝒎𝒊𝒔𝒂𝒔 68 = = 2,83 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 24 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 Semana 2

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂 =

𝑪𝒂𝒎𝒊𝒔𝒂𝒔 130 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠 = = 2,82 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠 /ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 46 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 Semana 3

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂 =

𝑪𝒂𝒎𝒊𝒔𝒂𝒔 152 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠 = = 2,45 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠 /ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 62 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 Semana 4

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂 =

𝑪𝒂𝒎𝒊𝒔𝒂𝒔 125 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠 = = 2,45 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠 /ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 51 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 Semana 5

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂 =

𝑪𝒂𝒎𝒊𝒔𝒂𝒔 131 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠 = = 2,91 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑎𝑠 /ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 45 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

Inciso b. Podemos decir que para realizar eficientemente estas labores se necesitan cantidades igualitarias en cuanto a la mano de obra en cada labor, así que si se tiene que lavar y planchar, se necesita la misma cantidad de personas para cada labor,

Por otro lado en las semanas 3 y 4 , se observó una baja productividad debido a que habían 3 personas y por ende hubo una inestabilidad en las labores de lavado y planchado es decir si hay 2 personas lavando solo habría 1 para planchar lo que retrasaría el trabajo y viceversa. Pensamos que si hubiese 2 personas realizando las labores del lavado y 2 del planchado, las actividades se harían equitativamente y por tanto no habría una baja productividad durante esas semanas.

5. Los reproductores de discos compactos se fabrican en una línea de ensamblaje automatizada. El costo estándar de los reproductores de discos compactos es de $150 por unidad (mano de obra, $30; materiales, $70; y gastos generales, $50). El precio de venta es de $300 por unidad. a. Si se desea lograr una mejora de 10% en la productividad multifactorial reduciendo únicamente los costos de materiales, ¿en qué porcentaje habrá que reducir esos costos? b. Si se desea lograr una mejora de 10% en la productividad multifactorial reduciendo únicamente los costos de mano de obra, ¿en qué porcentaje habrá que reducir esos costos? c. Si se desea lograr una mejora de 10% en la productividad multifactorial reduciendo únicamente los gastos generales, ¿en qué porcentaje habrá que reducir esos gastos? Datos Costo estándar = 150 por unidad Mano de obra= 30 Materiales= 70 Gastos generales= 50 Precio de venta= 300 por unidad Inciso a. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑙=

2=

300 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 =2 150 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟

300 = 𝑋` 30 + 𝑋 + 50

Aumentar al 10% en productividad multifactorial en Costos de materiales:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑙= 300

2(1.1) = 30+𝑋+50

𝑉 = 2×1.1 =2.2 𝑀𝑂+𝑀𝑃+𝐺𝐴𝑆𝑇𝑂𝑆

300

300

30 + 𝑋 + 50 = 2 (1.1)

%

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑒 𝑇𝑜𝑑𝑜

𝑋 = 2( 1.1) − 30 − 50 = 56.36

× 100

%

56,36 70

× 100 = 80.51

100 − 80.51 = 19,49% 70 − 19,49% = 50,51 Realizando una mejora del 10 % de productividad multifactorial reduciendo los costos de materiales se debe reducir en un 50,51% de estos costos.

Inciso b. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑙=

2=

300 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 =2 150 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟

300 = 𝑋` 𝑋 + 70 + 50

Aumentar al 10% en productividad multifactorial en mano de obra: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑙= 300

2(1.1) = 𝑋+70+50

𝑉 = 2×1.1 =2.2 𝑀𝑂+𝑀𝑃+𝐺𝐴𝑆𝑇𝑂𝑆

300

300

𝑋 + 70 + 50 = 2 (1.1) %

%

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑒 𝑇𝑜𝑑𝑜

16,36 30

𝑋 = 2( 1.1) − 70 − 50 = 16,36 × 100

× 100 = 54,53

100 − 54,53 = 45,47% 30 − 45,47% = −15.47 Realizando una mejora del 10 % de productividad multifactorial en costos de mano de obra se debe reducir el 15.47% de estos costos.

Inciso C.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑙=

2=

300 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 =2 150 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟

300 = 𝑋` 30 + 70 + 𝑋

Aumentar al 10% en productividad multifactorial en Gastos generales: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑙= 300

2(1.1) = 30+70+𝑋

𝑉 = 2×1.1 =2.2 𝑀𝑂+𝑀𝑃+𝐺𝐴𝑆𝑇𝑂𝑆

300

300

30 + 70 + 𝑋 = 2 (1.1) %

%

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑒 𝑇𝑜𝑑𝑜

36,36 50

𝑋 = 2( 1.1) − 30 − 70 = 36,36 × 100

× 100 = 72,72

100 − 72,72 = 27,28% 50 − 27,28% = 22,72 Realizando una mejora del 10 % de productividad multifactorial en Gastos generales se debe reducir el 22,72% de estos costos.

6. A continuación se presentan algunos datos financieros para 2007 y 2008. Calcule la medida de la productividad total y las medidas parciales de la mano de obra, el capital y las materias primas de la compañía para los dos años. ¿Qué le dicen de esta compañía estas medidas?

Año 2007 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝑴𝒂𝒏𝒐

𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂

=

𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 200000 = = 𝟔, 𝟔 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 30000

Año 2008 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝑴𝒂𝒏𝒐

𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒓𝒂

=

𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 220000 = = 𝟓, 𝟓 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 40000

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑨𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍−𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑨𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑨𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓

=

5,5−6.6 6,6

= −𝟎, 𝟏𝟔

En conclusión, se puede decir que la productividad disminuyo en un -16 % a pesar de que aumento la producción los costos de mano de obra no fueron suficientes.

AÑO 2007

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 =

𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 50000 = = 𝟐𝟓 𝑶𝒕𝒓𝒐𝒔 2000

AÑO 2008 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 =

𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 50000 = = 𝟏𝟔, 𝟔 𝑶𝒕𝒓𝒐𝒔 3000

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑨𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍 − 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑨𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓 16,6 − 25 = = −𝟎. 𝟑𝟑 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑨𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓 25

En mi opinión la productividad disminuyo en un -33% a pesar de que la producción del capital aumento en el año anterior no fue suficiente los costos del capital.

AÑO 2007 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝑴𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂

𝒑𝒓𝒊𝒎𝒂

=

𝑴𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒂 35000 = =𝟕 𝑬𝒏𝒆𝒓𝒈𝒊𝒂 5000

AÑO 2008 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝑴𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒂 =

𝑴𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒂 45000 = = 𝟕, 𝟓 𝑬𝒏𝒆𝒓𝒈𝒊𝒂 6000

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑨𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍 − 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑨𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓 7,5 − 7 = = 𝟎, 𝟎𝟕 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑨𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓 7

A nuestro juicio la productividad aumento en un 0,7% , la productividad para los dos años fue buena. 7. Desde hace tiempo, Hahn Manufacturing compra a un proveedor local un componente clave de uno de sus productos. El precio de compra actual es de 1500 por unidad. Los esfuerzos para estandarizar diversas partes han tenido éxito, al grado de que el mismo componente puede utilizarse ahora en cinco productos diferentes. La utilización anual de ese componente debe aumentar de 150 a 750 unidades. La gerencia se pregunta si ha llegado el momento de fabricar el componente en la planta, en lugar de seguir comprándolo al proveedor. Los costos fijos se incrementarían en casi $40,000 al año a causa del nuevo equipo y herramientas requeridos. El costo de las materias primas y los gastos generales variables serían de $1100 por unidad aproximadamente, y los costos de mano de obra ascenderían a $300 por cada unidad producida. a. ¿Le convendría a Hahn fabricar el componente en lugar de comprarlo? Datos P= 1500 por unidad 𝑄1 = 150 unidades 𝑄1 = 750 unidades C= 1100+300= 1400 unidad F= 40000 $ 𝑃𝑄 − (𝐹 + 𝐶𝑄) = 1500 (750) − ((40000 + (1400 × 750)) = 1´25.000 − (40000 + 1´050.000) = 1´25.000 − 1´090.000) = 35.000

Después de haber realizado este pequeño análisis se puede decir que le convendría a Hahn fabricar el componente en lugar de comprarlo, ya que fabricándolo se ahorraría 35.000 b. ¿Cuál sería la cantidad con la que se alcanzaría el punto de equilibrio?

𝑄=

𝑓 40000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 40000𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = = = 400𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃−𝐶 1500𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 − 1400𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 100𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

La cantidad con la que se alcanzaría el punto de equilibrio es de 400 unidades 8. Accel Express, Inc., recopiló la siguiente información sobre dos posibles lugares para instalar un almacén (1 = malo, 10 = excelente).

a. ¿Qué localización, A o B, debe elegirse, considerando el puntaje ponderado total? Factor de localización

Ponderación del factor

Puntaje de localización A

B

(A x Ponderación final)

(B x Ponderación final)

Costos de construcción

10

8

5

80

50

Servicios públicos disponibles

10

7

7

70

70

Servicios para empresas

10

4

7

40

70

Costos del inmueble

20

7

4

140

80

Calidad de vida

20

4

8

80

160

Transporte

30

7

6

210

180

620

610

SUMA TOTAL

Después de haber realizado la sumatoria total de los puntajes ponderados de las opciones A y B podemos decir que la mejor opción a elegir es la opción A puesto que su resultado fue más

alto que el del puntaje de localización B. En pocas palabras esto quiere decir que como se había dicho anteriormente la opción A es la más acertada debido a su gran puntaje , lo cual nos da seguridad y confiabilidad a la hora de instalar un almacén, los costos de construcción serian apropiados,, los servicios para la empresa serian óptimos ya que permitirían el desempeño de las actividades del almacén y esto a su vez brinda un buen servicio de alta calidad y en buenas condiciones. b. Si los factores tuvieran la misma ponderación, ¿cambiaría la opción seleccionada? Nosotros opinamos que no, puesto que la opción A sigue siendo mucho más apropiada al momento de la instalación del almacén ya que esta tiene un alto puntaje, es decir queda que la opción B tenga la misma ponderación pero si se hace una breve comparación de cada una la opción A sigue siendo la más acertada

9. Build-Rite Construction recibió publicidad favorable con la aparición de varios invitados en un

programa de mejoramiento del hogar en la televisión pública. Como las decisiones de programación de dicha televisión parecen imprevisibles, Build-Rite no puede estimar qué probabilidades tiene de seguir beneficiándose de su relación con ese programa. Si bien la demanda de productos para el mejoramiento del hogar puede ser alta o baja el año próximo, Build-Rite debe decidir ahora si va a contratar más empleados, si no va a hacer nada o si subcontratará una parte de sus negocios con otros contratistas dedicados al mejoramiento del hogar. Build- Rite ha elaborado la siguiente tabla de beneficios. ¿Cuál de las alternativas es mejor de acuerdo con cada uno de los siguientes criterios de decisión? a. Maximin b. Maximax c. Laplace d. Rechazo minimax

ALTERNATIVA

BAJA

MODERADA

ALTA

CONTRATAR

$250.000

$100.000

$625.000

SUBCONTRATAR

$100.000

$150.000

$415.000

NO HACER NADA

$50.000

$80.000

$300.000

El rechazo máximo de las alternativas se presenta de la demanda es baja ($150.000-($250.000)=$300.000 ,el rechazo máximo de la alternativa de subcontratar es si la demanda es alta ($625.000-$425.000)=$200.000, el rechazo máximo de la alternativa de no hacer nada es si la demanda es alta $625.000-$300.000=$300.000 por lo tanto con base a estos la mejor decisión es no hacer nada.

10. Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una máquina o dos. Si compra sólo una y la demanda resulta ser excesiva, podría adquirir después la segunda máquina. Sin embargo, perdería algunas ventas porque el tiempo que implica la fabricación de este tipo de máquinas es de seis meses. Además, el costo por máquina sería más bajo si comprara las dos al mismo tiempo. La probabilidad de que la demanda sea baja se ha estimado en 0.20. El valor presente neto, después de impuestos, de los beneficios derivados de comprar las dos máquinas a la vez es de $90,000 si la demanda es baja, y de $180,000 si la demanda es alta. Si se decide comprar una máquina y la demanda resulta ser baja, el valor presente neto sería de $120,000. Si la demanda es alta, el gerente tendrá tres opciones. La de no hacer nada tiene un valor presente neto de $120,000; la opción de subcontratar, $160,000; y la de comprar la segunda máquina, $140,000. a. Dibuje un árbol de decisiones para este problema.

b. ¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía inicialmente? ¿Cuál es el beneficio esperado de esta alternativa? De acuerdo a lo planteado en el árbol de decisiones, consideramos que la mejor opción para escoger es comprar dos máquinas, la rentabilidad estimada es de $162.000, se puede concluir a que el beneficio es mejor que tener una máquina.

11. Caso Chad’s Creative Concepts Chad’s Creative Concepts diseña y fabrica muebles de madera. La empresa, fundada por Chad Thomas en la rivera del Lago Erie en Sandusky, Ohio, comenzó fabricando muebles de madera hechos al gusto del cliente para las cabañas de vacaciones situadas a las orillas del Lago Erie y en las islas vecinas de Kelly y Bass. Como todo aficionado a las actividades al aire libre, Chad Thomas deseaba, en un principio, llevar al interior “un poco del paisaje exterior”. Chad’s Creative Concepts adquirió una reputación sólida por sus diseños creativos y mano de obra de alta calidad. Sus ventas se expandieron con el tiempo a toda la región de los Grandes Lagos. Junto con ese crecimiento se presentaron oportunidades adicionales. Tradicionalmente, la compañía se había centrado por completo en la fabricación de piezas al gusto del cliente, pues éste especificaba el tipo de madera con la que tendría que fabricarse cada mueble. A medida que la compañía se acreditaba y sus ventas aumentaban, el equipo de vendedores empezó a vender algunos de los muebles más populares a diversas mueblerías con ventas al detalle (menudeo). Esta incursión en las tiendas minoristas llevó a Chad’s Creative Concepts a producir una línea de muebles más estandarizados. Los compradores de esa línea se fijaban más en el precio e imponían requisitos de entrega mucho más estrictos que los clientes de la línea personalizada. Sin embargo, los muebles hechos al gusto del cliente siguieron dominando las ventas de la compañía, ya que representaban 60% del volumen y 75% de las ventas en términos de dólares. En la actualidad, la empresa opera un solo proceso manufacturero en Sandusky, mediante el cual fabrica tanto los muebles estandarizados como los que produce a la medida de las necesidades del cliente. El equipo utilizado es, sobre todo, de propósito general, a fin de contar con la flexibilidad necesaria para producir muebles de acuerdo con las especificaciones del cliente. En la distribución de la fábrica, las sierras están agrupadas en una sección, los tornos en otra y así sucesivamente. La calidad del producto terminado es reflejo de la calidad de la madera elegida y la destreza individual de los trabajadores. Tanto los muebles estándar como los personalizados compiten por tiempo de procesamiento utilizando el mismo equipo y empleando a los mismos ebanistas. En los últimos meses, las ventas de la línea estandarizada aumentaron a ritmo constante, por lo que la programación de esta línea se volvió más regular. Sin embargo, cuando se comparan las ventajas y desventajas de la programación de las dos líneas, los muebles sobre pedido siempre reciben la prioridad en virtud de sus elevadas ventas y amplios márgenes de utilidad. El resultado ha sido que los lotes de muebles estándar programados quedan dispersos por toda la planta en diferentes etapas de fabricación. Al revisar los avances de Chad’s Creative Concepts, Thomas observa con agrado que la compañía ha crecido. Las ventas de los muebles sobre pedido siguen siendo vigorosas y las de los muebles estandarizados aumentan continuamente. Sin embargo, Finanzas y Contabilidad informan que las utilidades no son tan

altas como debieran ser. Los costos asociados a la línea de muebles estandarizados van en aumento. Hay dinero detenido en los inventarios, tanto de materias primas como de trabajo en proceso. Es preciso alquilar espacio de almacenamiento público costoso para alojar este volumen de inventario. A Thomas también le preocupa el incremento en el tiempo de espera, tanto de los pedidos estándar como de los personalizados, lo cual alarga los plazos de entrega prometidos. La capacidad se encuentra muy presionada y ya no queda espacio en la planta para una posible expansión. La decisión de Thomas es que ha llegado el momento de examinar minuciosamente el impacto general que la nueva línea de muebles estandarizados está produciendo en el proceso de fabricación. PREGUNTAS a. ¿Qué tipos de decisiones tendrá que tomar diariamente Chad Thomas para que las operaciones de su compañía se desarrollen con eficacia? ¿Y en el largo plazo? Los tipos de decisiones que tendrá que tomar diariamente Chad Thomas para que las operaciones de su compañía se desarrollen con eficacia son: aplicar estrategias de producción, retribuir labores en el personal de producción, aumentar la capacidad de la planta de producción.

b. ¿De qué manera Ventas y Marketing afectaron las operaciones cuando empezaron a vender muebles estandarizados a distribuidores minoristas? La manera en que ventas y marketing afectaron las operaciones cuando empezaron a vender muebles estandarizados a distribuidores minoristas fue en la puntualidad de la entrega de los líneas que manejaba la empresa (estándar y a medida), además diversificaron los productos sin aumentar la capacidad de la planta tanto en áreas y cargas labores y por ultimo aumentaron los costos de inventarios de materia prima.

c. ¿De qué forma resultó afectada la estructura financiera de la compañía por la decisión de fabricar muebles estandarizados? La fabricación de muebles estandarizados afecto la estructura financiera de la compañía de la siguiente forma: la utilidades de la empresa con la implementan de la nueva línea de productos no fue debidamente calculada y debido a que la capacidad de la empresa fue afectada en la línea estándar, esta aumento su costo por consecuencia del aumento de los inventarios.

d. ¿Qué podría haber hecho Thomas de manera diferente para evitar algunos de los problemas que hoy enfrenta?

Lo que pudo haber hecho Thomas de manera diferente para evitar algunos de los problemas que hoy enfrente, primero que todo este debió realizar una planificación de todos los procesos, segundos realizar el cálculo en cuanto a la capacidad de la empresa y las expectativas de crecimiento y por ultimo calcular el margen operativo de los costos y presupuestos de la línea nueva. 12. Caso BSB, Inc. La confianza de Renee Kershaw, gerente de servicios alimentarios en una universidad privada de tamaño mediano, ubicada en el sudeste de Estados Unidos, acaba de sufrir un duro revés. Al ver el éxito de su servicio de venta de pizzas al cabo del primer año de operaciones, decidió que era el momento propicio para expandir sus operaciones con la elaboración de pizzas en el campus. Sin embargo, el rector de la universidad anunció ayer sus planes de iniciar la construcción de un centro para estudiantes en el campus que, entre otras cosas, incluirá un nuevo comedor. Apartándose de la política precedente de la universidad, en este nuevo centro se permitirá y se recibirá la operación de servicio de alimentos de tres organizaciones privadas: Dunkin’ Donuts, Taco Bell y Pizza Hut. Hasta el momento, todos los servicios de alimentos en el campus se habían contratado con BSB, Inc. Servicio de alimentos en el campus BSB, Inc., es una compañía de servicios alimentarios muy grande, que opera en todo el país y atiende a una clientela constituida por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece es variable, según el tipo de mercado que deba atender y las especificaciones particulares de cada contrato. Esta compañía está organizada en tres divisiones orientadas a su respectivo mercado: corporaciones, aerolíneas y universidades y escuelas superiores. Por supuesto, Kershaw es empleada de la división de universidades y escuelas superiores. En esta universidad específica, BSB, Inc., fue contratada para proveer servicios alimentarios a todo el campus, compuesto en total por 6,000 estudiantes y 3,000 profesores, administradores y personal de apoyo. Situado en una ciudad de 200,000 habitantes aproximadamente, este campus fue construido en un predio donado por un rico industrial. En vista de que el campus está un poco retirado del resto de la ciudad, los estudiantes que desean ir de compras o comer fuera del campus tienen que ir a la ciudad en automóvil. El campus mismo no es muy grande y se puede ir a pie a todas partes; tiene dormitorios, aulas y servicios complementarios, como una librería, una tienda de artículos varios, una peluquería, una sucursal bancaria e instalaciones con servicio de alimentos, todos muy próximos entre sí. El acceso al campus en automóvil es limitado y los estacionamientos se encuentran en la periferia. La universidad también proporciona espacio para tres instalaciones de servicio de alimentos por un pago simbólico de alquiler. La mayor de estas instalaciones, una amplia cafetería ubicada en la planta baja del edificio administrativo principal, se localiza en el centro del campus. Esta cafetería está abierta todos los días y sirve desayunos, comidas y cenas. Un segundo local, llamado Dogwood Room, está ubicado en el segundo piso del edificio de la administración y sirve un exclusivo bufé a la hora de la comida, pero sólo los días hábiles. El tercer establecimiento es un pequeño local que sirve alimentos a la parrilla y se encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los dormitorios. Este local abre diariamente de 11 a.m. a 10 p.m. y hasta la medianoche los viernes y sábados. Kershaw tiene bajo su responsabilidad las operaciones de los tres locales. BSB, Inc., ha manejado los servicios de alimentos en el campus en los últimos 10 años (desde el día que la universidad decidió que su misión y competencias centrales debían enfocarse en la educación y no en el servicio de alimentos). Kershaw trabaja en esta

universidad desde hace 18 meses. Anteriormente fue subgerente de servicios alimentarios en una pequeña universidad del noreste del país. Después de tres o cuatro meses de recibir capacitación en su nuevo puesto, realizó una encuesta para conocer las necesidades de los clientes y las tendencias del mercado. Un análisis de los datos de la encuesta indicó que los estudiantes no estaban tan satisfechos con el servicio de alimentos como ella hubiera deseado. Una cantidad considerable de los alimentos que los estudiantes consumían, los cuales se desglosan a continuación, no los compraban en las instalaciones de BSB: Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios 20, Porcentaje de alimentos entregados de lugares fuera del campus 36, Porcentaje de alimentos consumidos fuera del campus 44. Las razones que los estudiantes mencionaron más comúnmente a este respecto fueron: (1) la falta de variedad en la oferta de alimentos, y (2) los horarios escolares estrictos y erráticos que no siempre coincidían con los horarios de servicio de la cafetería. Otros tres resultados de la encuesta inquietaron a Kershaw: (1) el alto porcentaje de estudiantes que tienen automóvil; (2) el alto porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y horno de microondas en la habitación, y (3) el número de ocasiones que los estudiantes se comunican con tiendas, cafeterías o restaurantes externos para comprar alimentos y solicitar que les sean enviados al campus. Porcentaje de estudiantes con automóvil en el campus 84, Porcentaje de estudiantes que tienen refrigerados y horno de microondas en su habitación 62, Porcentaje de alimentos que los estudiantes consumen fuera de las instalaciones de BSB, Inc. 43. En respuesta a la encuesta de mercado, Kershaw decidió ampliar el menú del local que vende alimentos a la parrilla para incluir pizzas. Además de la ampliación del menú, también instituyó un servicio de entrega a domicilio en todo el campus. Así, los estudiantes no sólo tendrían mayor variedad, sino que también dispondrían de la comodidad de la entrega rápida de alimentos en sus habitaciones. A fin de implementar estos cambios, Kershaw mandó instalar un horno para pizzas en el local de alimentos a la parrilla y asignó espacios para almacenar los ingredientes de las pizzas, para cortarlas y empaquetarlas y para colocar pizzas prefabricadas, listas para el horno. El personal existente fue capacitado en la preparación de pizzas y se contrató personal adicional para que las repartiera en bicicleta. En un intento de abatir los costos y acelerar el tiempo de entrega, Kershaw limitó las combinaciones de ingredientes disponibles. De esta manera, el personal podía preparar cierto número de “pizzas estándar”, listas para hornearse en cuanto se recibiera un pedido. Kershaw creía que su decisión de ofrecer servicio de pizzas en el local para venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las ventas de los últimos 10 meses habían aumentado continuamente, junto con las ganancias. Las encuestas de seguimiento realizadas entre los clientes indicaban un alto nivel de satisfacción con las pizzas, por sus precios razonables y el rápido servicio de reparto. Sin embargo, Kershaw comprendió que ese éxito había traído consigo otros desafíos. La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las instalaciones del local de venta de alimentos a la parrilla. Inicialmente, se quitó espacio a otras actividades para crear áreas reservadas para el horno, la preparación y el almacenamiento momentáneo de pizzas. A medida que fue creciendo la demanda, lo mismo ocurrió con la necesidad de espacio y equipo. La capacidad del equipo existente y el espacio asignado para preparar y hornear las pizzas ponto se volvieron insuficientes para satisfacer la demanda, y las entregas empezaron a retrasarse. Para agravar el problema, grupos de clientes empezaron a pedir pizzas en grandes volúmenes para diversas funciones dentro del campus. Finalmente, un examen más detallado de los datos de ventas mostró que la venta de pizzas había empezado a dejar de crecer. Kershaw se preguntó si la causa de esto sería el problema de la capacidad y el aumento resultante en los tiempos de entrega. Sin embargo,

algo más le preocupaba. En una conversación reciente, Mack Kenzie, el supervisor del local para la venta de alimentos a la parrilla, le comentó que en los dos últimos meses habían aumentado constantemente las solicitudes de combinaciones e ingredientes no incluidos en el menú. Ella se preguntó entonces si su mercado del campus se estaría viendo afectado por la “guerra de las pizzas” fuera de éste y por la proliferación de pizzas especiales. Sentada en su oficina, Kershaw meditaba sobre el anuncio de ayer acerca del nuevo comedor. Esto traería como consecuencia más competencia de otros tipos de bocadillos (Dunkin’ Donuts) y comida rápida (Taco Bell). Lo más preocupante era que Pizza Hut abriría un local en el que serviría un menú limitado y ofrecería una selección limitada de pizzas con el sistema de mostrador. No se aceptarían pedidos por teléfono ni habría servicio de entrega a domicilio. Kershaw consideró varias preguntas cruciales: ¿Por qué se había estancado la demanda de pizzas? ¿Qué impacto produciría el nuevo comedor en sus operaciones? ¿Sería conveniente que ella expandiera su negocio de pizzas? De ser así, ¿cómo podría hacerlo?

PREGUNTAS

a. ¿BSB, Inc., tiene ventajas competitivas o competencias centrales? BSB, Inc tiene ventajas competitivas de las que podría ser de utilidad, la información que este posee puede desarrollarse para otros tipos de capacidades frente a sus competidores , como por ejemplo, el hecho de que sus servicios estén implicados en la entrega de sus domicilios , y que la misma empresa este localizada en un una zona cercana, tanto los dormitorios como al lugar les conviene , pues así crea oportunidades de compra y preferencia frente a los clientes y una ventaja competitiva frente a su competencia.

b. Inicialmente, ¿cómo decidió Renee Kershaw utilizar los recursos de su negocio de pizzas para competir con la venta de alimentos fuera del campus? ¿Cuáles fueron sus prioridades competitivas? Inicialmente agrego un servicio de entrega a domicilio para los estudiantes que dispondrían de la comodidad de la entrega rápida, al personal existente los capacito en la preparación de pizzas y contrato personal adicional para que hiciera la entrega en transporte de bicicleta. Para disminuir los costos y tiempos de espera Renné limito la cantidad de ingredientes que contenían las pizzas. En esta medida podemos decir una de las propiedades competitivas serían los costos, ya que limito los ingredientes en las pizzas, en el servicio de entrega puesto que implemento un sistema de reparto a domicilio, flexibilidad, es que aparte de las pizzas también tiene cafetería y alimentos de parrilla y el servicio con el cual permitió a los clientes dar sus puntos de vista y así poder satisfacer sus necesidades. .

c. ¿Qué impacto tendrán los nuevos servicios de alimentos en las operaciones del negocio de pizzas de Kershaw? ¿Qué prioridades competitivas podría elegir ahora para concentrar su atención? Debido a la presencia de nuevos servicios alimenticios las operaciones de las pizzas de Renné se vieron afectadas en la demanda de pizzas. Desde nuestro punto de vista Renné debería priorizar su ventaja competitiva en la entrega a domicilio y la flexibilidad en cuanto al menú de las pizzas.

d. Si decidiera cambiar las prioridades competitivas del negocio de pizzas, ¿qué brechas hay entre las prioridades y las capacidades de los procesos? ¿Cómo afectaría eso sus decisiones sobre los procesos de operación y la capacidad? Una brecha podría ser la capacidad actual del comedor, en la cual se hace la elaboración de las pizzas y la capacidad necesaria al haber una flexibilidad en el menú de pizzas. Por otro lado, otra brecha seria entre los empleados actuales y los necesarios para realizar las entregas a sus respectivos dormitorios. En cuanto a cómo afectarían sus decisiones sobre los procesos de operación y capacidad, sus decisiones se verían notoriamente afectadas con respecto a las brechas que se deben eliminar, ya que en base a estas se generaría una nueva estrategia competitiva.

13. Caso TIMBUK2 La compañía es conocida porque fabrica mochilas de gran calidad, de mensajero clásicas y a la medida, directamente a petición del cliente. Tiene un equipo de unas 25 cortadoras y costureras manuales en su planta de San Francisco. Con los años, la empresa ha perfeccionado su línea de producción para que sea lo más efi ciente posible, al mismo tiempo que produce mochilas de gran calidad. La producción local se concentra en la mochila de mensajero a la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos se toman por Internet. Se presentan muchas confi guraciones a los clientes, así como opciones de tamaño, color, bolsas y tirantes. La bolsa es fabricada siguiendo las especificaciones exactas del cliente en la línea de montaje de Timbuk2 en San Francisco y se envía por mensajería nocturna directamente al cliente. En fecha reciente, Timbuk2 ha empezado a fabricar algunos de sus nuevos productos en China, lo cual es una preocupación para algunos de sus viejos clientes. La compañía dice que ha diseñado sus nuevos productos de modo que ofrezcan las mejores características de calidad y valor posibles a un precio razonable, y subraya que estos nuevos productos han sido diseñados en San Francisco. Timbuk2 dice que las nuevas bolsas son mucho más complicadas de armar y que su producción requiere de mucha más mano de obra y una serie de costosas máquinas. También dice que el solo costo de la mano de obra en la fábrica de San Francisco provocaría que el precio al detalle fuera absurdamente elevado. Tras investigar una decena de fábricas en China, Timbuk2 encontró una que considera que está a la altura de la tarea de producir estas nuevas mochilas. La fábrica de China, de forma muy parecida a la de San Francisco, emplea a un equipo de trabajadoras manuales que ganan un buen salario y se ganan la vida honradamente. Timbuk2 visita la fábrica de China cada cuatro u ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las condiciones laborales. En el sitio Web de

Timbuk2, la compañía dice que siguen siendo el mismo grupo esforzado de fanáticos de las mochilas que diseña y fabrica mochilas excelentes y que apoya a nuestra comunidad local y el mercado global cada vez más competitivo. La compañía reporta que la demanda de mochilas a la medida fabricadas en San Francisco sigue siendo fuerte y que las nuevas mochilas para laptop suministradas desde China están recibiendo comentarios muy favorables. El negocio adicional les ha permitido contratar a más personas en todos los departamentos de la matriz en San Francisco, creando más empleos locales. PREGUNTAS a. Piense en las dos categorías de productos que fabrica y vende Timbuk2. En el caso de la mochila de mensajero a la medida, ¿cuáles son las dimensiones competitivas fundamentales que están impulsando las ventas? ¿Sus prioridades competitivas son diferentes de las de las nuevas mochilas para laptop fabricadas en China? Las dimensiones competitivas que están impulsando las ventas de las mochilas Timbuk2 son: apoyo n los requisitos de sus clientes para la mochilas fabricadas por Timbuk2 en San Francisco, que con altos estándares de calidad pueden ser personalizadas por los clientes, otra dimensión podría ser que Timbuk2 se caracteriza por la velocidad en la entrega a los productos (Mochilas), luego que el clientes haga el pedido mediante internet, la mochila es entrega al cabo de 2 días después si se encuentra en San Francisco o cerca. También ofrece flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos. En cuanto a ¿Sus prioridades competitivas son diferentes de las de las nuevas mochilas para laptop fabricadas en China?. Si son diferentes ya que Timbuk2 afronta cambios en la demanda del mercado al trasladar su fabricación de los nuevos productos a China, en pro de conseguir y mantener la fidelidad y confianza de sus clientes , fabricando las nuevas mochilas en espacios diferentes pero con los mismos estándares de calidad.

b. Compare la línea de montaje de China con la de San Francisco en las dimensiones siguientes: 

Volumen o índice de producción

San Francisco no cuenta con la mano de obra suficiente ni la capacidad de producción necesaria para satisfacer el mercado local. Ya que sus pedidos se entregan al momento dice que las nuevas bolsas son mucho más mano de obra y una serie de costosas máquinas. También dice que él solo costo de la mano de obra en la fábrica de San Francisco provocaría que el precio al detalle fuera absurdamente elevado. China cuenta con la capacidad que necesita Timbuk2 en la mano de obra, obteniendo una producción en masa, siendo mucho más barata la mano ya que cuenta con la maquina necesaria. 

Habilidades requeridas de los trabajadores

En san Francisco, los trabajadores de Timbuk2 se encuentran especializados en el trabajo de ensamblaje para entregar en tiempo y forma cualquier pedido requerido por el cliente, ya que la compañía usa el método sobre pedido. El trabajo realizado en china para la compañía de Timbuk2 requiere que sus trabajadores cuenta con las habilidades para utilizar maquinaria y elaborar de forma manual las mochilas. De esa forma obtienen la cantidad requerida para la satisfacción del mercado en San Francisco.



Grado de automatización

En San Francisco su grado de automatización es mínimo ya que este trabajo es bajo pedido de una manera más artesanal, para la empresa resultaría muy costoso mantener maquinaria que no utiliza con gran provecho. En China se encuentra más especializada tanto la mano de obra como la maquinaria, las cuales pueden producir una gran cantidad de mochilas, con las especificaciones que requiere la empresa para la satisfacción de sus clientes.



Cantidades de inventario de materias primas y bienes terminados.

En San Francisco el nivel de inventario de materia prima no es tan excesivo porque sus bienes terminados son bajo pedido, por lo tanto la entrega de los productos fabricados se entrega de inventario. En china se procesan constantemente las materias perimas para producir las bolsas o mochilas requeridas durante el proceso de fabricación, por lo tanto su inventario de bienes terminados es mayor al de materia prima.

c. Dibuje dos diagramas, uno que describa la cadena de suministro de los productos fabricados en China y el otro que describa las mochilas producidas en San Francisco. Indique los pasos principales, inclusive las materias primas, la producción, los bienes terminados, el inventario de distribución y el transporte. Además del costo de producción, ¿cuáles otros costos debería tomar en cuenta Timbuk2 cuando toma la decisión de suministro?

Cadena de suministro de los productos fabricados en China:

Proceso de mochilas producidas en San Francisco: