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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO COLEGIO DE CIENCIAS Y HUMANIDADES PLANTEL SUR “ADMINISTRACION DE OPERACIONES” ENERO 2013 Alumna: Delgado Vallejo Edith Michelle Profesor: Mario Navarro Ocaña

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INDICE 1. INTRODUCCION…………3 2. FUNCIONES DE LA DIRECCION DE OPERACIONES……6 3. PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD…………..7 4. SISTEMAS DE PRODUCCION………8 5. OBJETIVOS Y POLITICAS DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION…14 6. LOCALIZACION DE LA PLANTA….15 7. DISEÑO E INGENIERIA DEL PRODUCTO….17 8. DISTRIBUCION DE LA PLANTA……18 9. MATERIALES DE LA PRODUCCION…..19 10. COMPRAS, MANTENIMIENTO……19 11. ERGONOMIA……21 12. TECNICAS DE LA PRODUCCION…….21 13. CONTROL DE PRODUCCION………22 14. BIBLIOGRAFIA…….24

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INTRODUCCION Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones. De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción. El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:          

Diseño de bienes y servicios Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias de organización Recursos humanos Gestión del abastecimiento Gestión del inventario Programación Mantenimiento 3

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones. Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. 2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, laplaneación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones. 3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y 4

de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. 4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día. 5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración de operaciones exitosas. La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son: 

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La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de gruposespeciales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados. La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la información y conocer la variación. Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces.

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Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios. Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua entre las que producen únicamente bienes y aquellas otras que sólo generan servicios. FUNCIONES DE LA DIRECCION DE OPERACIONES El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo. Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera "cocina de números" que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos. Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son: 1. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa. 2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. 3. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones. 4. Programar y valorar el período de puesta en marcha. 6

Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son: 1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno. 2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa. 3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados. 4. Definir los Recursos Materiales necesarios. 5. Definir los Recursos Humanos necesarios. 6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada. 7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada. 8. Establecer la Localización más adecuada. 9. Determinar los Plazos. 10. Determinar las Capacidades. 11. Determinar las Existencias. 12. Determinar los Costes Unitarios. 13. Determinar los Gastos Operativos. 14. Determinar las Inversiones. 15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones. PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD La producción: la actividad desde el punto de vista de la economía, según los primeros fisiócratas, se identificaba la producción con la agricultura, no se contemplaba otra posibilidad para la economía. Con la llegada de la industria, los clásicos en economía, incrementan este campo y ahora se refieren a dos tipos de actividad: la agricultura y la industria (actividad principal en el esquema económico de la época). Finalmente la economía termino admitiendo que también las actividades del sector terciario son actividades productivas, porque la economía dice que la actividad productiva es cualquier actividad que aumenta la capacidad de los bienes o de las cosas para satisfacer necesidades humanas. Producir es añadir valor a las cosas y por lo tanto las actividades del sector servicios consiguen añadir valor sobre las cosas en las que actúan, de ahí que también se considere producción. No identificar producción con industria. Desde el punto de vista técnico, producción consiste en un proceso que se caracteriza porque empleando unos factores y actuando sobre ellos somos capaces de obtener un producto en forma de bien o servicio. Para que el proceso de producción pueda darse, necesitamos lo necesario para la producción, que son los factores o entradas en el proceso, que a su vez son mano de obra, energía, materias primas…; factores elementales que son: la tecnología, materiales, energía, capital, trabajo e información. Además de ellos, la producción no será posible sin otros factores como un diseño de proceso (diseñar previamente cómo 7

va a ir la producción) serían los factores creativos (qué producto y cómo lo desarrolló), estos factores serán: investigación y desarrollo y configuración de productos y procesos. Y, finalmente, está el factor dirección que son: la planificación, la organización y el control (también imprescindible). La productividad: La productividad podemos definirla como el cociente entre la producción obtenida y los recursos utilizados (outputs/imputs). Si compramos lo obtenido con lo utilizado, la productividad es un índice que nos muestra en qué grado hemos utilizado bien los recursos; cual es el grado en que somos capaces de obtener aprovechamiento de los recursos. Por su parte, la improductividad sería el despilfarro de recursos, es decir, el grado en que despilfarro los recursos; despilfarro se utiliza cuando hacemos referencia a la productividad, porque cuando se analiza el grado de productividad, se llega a la conclusión de que ese grado puede aumentarse, siempre podemos aumentar la productividad con un mayor aprovechamiento de los recursos. Ojo! productividad no es producción, la producción la necesito para calcular la productividad, pero no se deben identificar. En el numerador incluimos los productos válidos, no defectuosos (la producción válida) y en el denominador el conjunto de factores que hemos empleado en la producción para obtener aquellas unidades de producto (energía, mano de obra, materias primas…). Tenemos que comparar todos estos recursos con el resultado obtenido, pero nosotros podemos obtener incrementos de productividad, sin incrementar la productividad, no hace falta mejorar la totalidad de dichos recursos, por lo tanto podemos hablar de productividad de cada uno de los factores por separado; centrarse en un solo factor o en varios. En realidad la productividad no es más que un índice para calcular la eficiencia, se pueden equiparar ambas, productividad y eficiencia. Eficiencia es hacer las cosas de forma adecuada (hacerlas al menor coste utilizando el menor número de recursos posibles). SISTEMAS DE PRODUCCION Un sistema en sí puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como subsistemas. 8

Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados ( o mecánicos ) funcionan de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen un intercambio predeterminado también con el ambiente, donde determinadas entradas producen determinadas salidas. En cambio un sistema abierto ( u orgánico ) funcionan dentro de relaciones causa-efecto desconocidas e indeterminadas y mantienen un intercambio intenso con el ambiente. En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas dificultades. Las empresas importan recursos a través de sus entradas, procesan y transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procesamiento y transformación de regreso al ambiente a través de sus salidas . La relación entradas/salidas indica laeficiencia del sistema. Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las materias primas ( que pueden ser materiales , información ,etc.) así como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y así obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de grupos. Estos tipos de sistemas no están necesariamente asociados con el volumen de producción, aunque si es una característica más. Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo, y en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene características específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantación y operación, lo que veremos a continuación en este trabajo. a) PRODUCCIÓN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un encargo o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización del cliente es utilizado para hacer un análisis mas detallado del trabajo que se realizará. Este análisis del trabajo involucra: 1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.

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2) Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada tipo de trabajo especializado. 3) Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá trabajar cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para poder ser utilizado. El caso mas simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción unitaria. Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades pequeña, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado. Sin embargo el nivel tecnológico depende del tipo de empresa y a medida que este aumenta, aumentan también los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo y otros recursos se dispersen al término de cada trabajo. Las características esenciales del control de la producción por proyectos parecen ser:

tomar decisiones relativas a las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos. En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa es concebible, aunque poco probable, que pueda también usarse la producción por trabajos. Sí un trabajo comprende cinco unidades idénticas y se decide producirlas simultáneamente mediante un sistema de producción por trabajos , sed requerirán entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad aumentará entonces en forma continua y en `paralelo', con relación al tiempo. b) PRODUCCIÓN POR LOTES Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las pocas que se fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operación. Esta técnica es tal ves el tipo de producción más común. Su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de obra, y la inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la 10

organización y la planeación que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o pérdida de tiempo. Es en la producción por lotes donde el departamento de control de producción puede producir los mayores beneficios, pero es también en este tipo de producción donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el funcionamiento efectivo del departamento de control de producción. Al hacerse cierto número de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividirá en varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios también se dividirán en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y así sucesivamente hasta terminar la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que este terminado todo el trabajo relacionado a esa operación: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a considerables dificultades organizativas. Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un lote de `n' unidades suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de producción por lotes. Esto es característico de la producción por lotes, donde el contenido de trabajo del material aumenta en forma irregular y da origen a una cantidad sustancial de trabajos en proceso. Además del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la producción por lotes podrían generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios lotes pasando por las mismas etapas de producción y compitiendo por los recursos, es común transferir un lote de un operario o de una máquina o un almacén de `espera' o de `trabajos en proceso' , para esperar ahí la disponibilidad del siguiente operador o máquina. Esto es un gran problema para la administración, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los demás miembros del lote, y otro periodo de reposo mientras el lote entero está en el almacén de espera. Producción por lotes y distribución funcional En este sistema existe otro período de demora adicional mucho más serio relacionado con la distribución del equipo. Este sistema , que es con mucho el más común en la industria británica y estadounidense, el equipo se agrupa atendiendo a la función que desempeña en el proceso de transformación del producto. El efecto de este complejo flujo de material: 11

este siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el que representa el contenido de trabajo. rutas que deben seguir los lotes en la operación. be seguir la pista de cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo problemas de recopilación y procesamiento de datos tan grandes, que se abandona la tarea de control y se emprenden todas las acciones con base en `emergencia'. Las ventajas que se aducen a favor de la distribución funcional son: los trabajos.

solo proceso, su habilidad en dicho proceso puede ser considerable. muy similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a dichos procesadores. ra de un procesador no inmoviliza la producción. c ) PRODUCCIÓN CONTINUA Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin cambies, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente. Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo. Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación deberán de ser de igual longitud y no deben aparecer movimiento hacia fuera de la línea de producción. Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad. Además como el sistema esta balanceado cualquier 12

falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino también a las demás etapas de la línea de producción. Bajo esas circunstancias la línea se debe considerar en conjunto como una entidad aislada y no permitiéndose su descompostura en ningún punto. Se cree a veces que la producción continua es una técnica reciente, lo cual no es cierto. Pues en 1784 en Pensilvania, se diseñó y opero un molino de granos mecanizado; en 1804 el arsenal británico desarrollo una línea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de una máquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo más significativo de producción continua se realizó mucho mas tarde en 1914-16, cuando la compañía Ford, instalo una gran planta de producción en serie para fabricar el auto Modelo T. Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los siguientes requisitos: Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente, originaría una acumulación de trabajo terminado que podría originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la producción fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance de la línea continua necesitarían realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran fluctuación, se alcanza la nivelación produciendo más existencias durante los periodos `planos', y de estas existencias se completa la producción corriente durante los periodos `pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta simplificación organizacional es el costo de llevar en existencia los productos terminados. El producto debe normalizarse. Una línea continua es inherentemente inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros conceptos menores. El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la línea continua no puede aceptar variaciones del material. Además, si el material no esta disponible cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que congelaría toda la línea. Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la línea debe estar balanceada. Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes. El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad. 13

Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilización de la planta. El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en cualquier etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo. La inspección se efectúa `en línea' con la producción. Deberá estar balanceada como una operación mas dentro de la línea para evitar una dislocación del flujo en la línea. Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción, particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las operaciones sean de igual duración. Ventajas de la institución efectiva de las técnicas de producción continua: no de obra directa. exactitud y precisión son altas. detectan rápidamente. periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se mantiene al mínimo. minimizándose el espacio total de almacenaje.

ifica el control, siendo prácticamente autocontrolada la línea de flujo. métodos.

riales puede traducirse más rápidamente en ingresos por ventas. OBJETIVOS Y POLITICAS DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION PRODUCCIÓN

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Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. Funciones: 1. Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por último brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las características del producto. 2. Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo. 3. Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de mercado concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución física de la planta. 4. Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá realizar los informes referentes a los avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación fijada. 5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las más apropiadas. 6. Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones

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requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado 7. Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de un bien o servicio. LOCALIZACION DE LA PLANTA  

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La decisión de la localización de la planta es muy importante a la hora de determinar su éxito o fracaso, entre otros factores a considerar. La localización de la planta requiere un planteo a largo plazo sobre cual va a ser la ubicación definitiva de la misma. Se deben tener en cuenta tanto la localización como la relocalización de la planta. Se debe analizar el mercado, la mano de obra, el origen de las materias primas, y las posibles fluctuaciones que pueda tener el entorno de la organización. Las empresas pueden mantener las instalaciones actuales, expandirlas, crear nuevas o bien cerrar aquellas que considere no productivas.

En muchas empresas se plantean problemas como restricciones de zona, abastecimiento de agua, la ubicación de los desperdicios, los sindicatos, los costos relacionados con el transporte, los impuestos, entre otros factores. Por esas y otras causas se debe realizar un análisis sistemático para determinar su factibilidad sobre las alternativas de localización. Se deben considerar factores cuantitativos y cualitativos. La rentabilidad de la empresa va a estar condicionada en gran parte por la localización de la planta. Es por eso que en esta etapa inicial será crucial para la subsistencia en el mercado. Si la empresa no tiene la intención de expandirse, no será tan significativa su posible relocalización o las modificaciones a realizar una vez instalada. Pero si tiene intenciones de hacerlo debe considerar los factores que provoquen tal decisión. La localización de la planta no está considerada en la etapa inicial de la creación de una empresa pero en breve aparecerán los cuestionamientos al respecto, debiendo decidir sobre su factibilidad.

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Recordemos que la localización de la planta es el proceso por el cual una empresa se establecerá en el lugar que considere más apropiado para su actividad empresarial. Implica el análisis de diversos factores incluyendo aspectos económicos, sociales, tecnológicos y relacionados con el marketing. Se deben buscar las alternativas de localización, determinando un conjunto de posibles localizaciones para luego realizar un análisis más profundo. Cuando se evalúan las alternativas se recoge la información sobre la localización de la planta para poder medir su efectividad en función de los factores sometidos a consideración. Como se mencionó anteriormente los factores corresponderán a aspectos cuantitativos y cualitativos, por ejemplo un factor cuantitativo sería el costo del transporte y un cualitativo estaría relacionado con el clima político del país. DISEÑO E INGENIERIA DEL PRODUCTO El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos. El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La función de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos productos así como su interacción con las operaciones. Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto. A través de una cooperación íntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad. 17

La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en términos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones. El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las características que se desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción. DISTRIBUCION DE LA PLANTA La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente . La finalidad fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema productivo. Características de una adecuada Distribución de Planta:          

Minimizar los costes de manipulación de materiales. Utilizar el espacio eficientemente. Utilizar la mano de obra eficientemente. Eliminar los cuellos de botella. Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con los supervisores y con los clientes. Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al cliente. Eliminar los movimientos inútiles o redundantes. Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o personas. Incorporar medidas de seguridad. Promover las actividades de mantenimiento necesarias. 18

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Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades. Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes.

Parámetros para la elección de una adecuada Distribución de Planta: El tipo de distribución elegida vendrá determinado por:        

La elección del proceso. La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar. El grado de interacción con el consumidor. La cantidad y tipo de maquinaria. El nivel de automatización. El papel de los trabajadores. La disponibilidad de espacio. La estabilidad del sistema y los objetivos que éste persigue.

Las decisiones de distribución en planta pueden afectar significativamente la eficiencia con que los operarios desempeñan sus tareas, la velocidad a la que se pueden elaborar los productos, la dificultad de automatizar el sistema, y la capacidad de respuesta del sistema productivo ante los cambios en el diseño de los productos, en la gama de productos elaborada o en el volumen de la demanda. Tipos Básicos de Distribución en Planta: Existen cuatro tipos básicos de distribuciones en planta:    

Distribución por Procesos. Distribución por Producto o en Línea. Distribución de Posición Fija. Distribuciones Híbridas: Las células de Trabajo.

MATERIALES DE LA PRODUCCION El objetivo que persigue la gerencia de materiales es disponer de los materiales apropiados, en la cantidad conveniente, en el lugar apropiado y en el momento requerido.

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El sistema de materiales es un concepto de organización que relaciona las funciones involucradas con materiales, compras. La gerencia de materiales esta a cargo de todas aquellas actividades que facilitan el flujo ininterrumpido de materiales, herramientas piezas y servicios requeridos por el sistema de producción. Sistema de compras. El sistema de compras es el responsable de hacer todas las compras requeridas en el momento debido, en la cantidad y calidad requeridas y al precio debido. Esta definición implica saber que es lo que se compra y porque se compra, además se analiza cualquier aspecto de una compra ya que puede afectar alguna operación provechosa para la empresa. El gerente de compras tiene que ser uno de los gerentes más preparados de su compañía. A menos que entienda suficientemente y con bastante detalle sobre diseño, ingeniería, producción mercadotecnia y sobre las demás funciones relacionadas, le será absolutamente imposible llevar a cabo su labor. Los principales objetivos de compras son: 

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Pagar precios razonablemente bajos por los mejores productos obtenibles, negociando y ejecutando todos los compromisos de la compañía. Mantener los inventarios lo más bajo posible, sin perjudicar la producción. Encontrar fuentes de suministro satisfactorias y mantener buena relación con las mismas. Asegurar la buena actuación del proveedor, en lo que se refiere a la rápida entrega de los materiales y a una calidad aceptable. Localizar nuevos materiales y productos a medida que vayan requiriéndose. Introducir buenos procedimientos, además de controles adecuados y una buena política de compras. Implantar programas como análisis de valores y análisis de costo y decidir si deben comprarse o hacerse los materiales para reducir el costo de las compras. Conseguir empleados de alto calibre y permitir que cada uno desarrolle al máximo su capacidad. Mantener un departamento, lo más económico posible sin desmadejar la actuación 20

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Mantener informada a la alta gerencia de los nuevos materiales que van saliendo, que puedan afectar la utilidad o el buen funcionamiento de la compañía. La función del sistema de compras es proveer de lo necesario a las operaciones de la empresa.

ERGONOMIA La ergonomía es básicamente una tecnología de aplicación práctica e interdisciplinaria, fundamentada en investigaciones científicas, que tiene como objetivo la optimización integral de Sistemas Hombres-Máquinas, los que estarán siempre compuestos por uno o más seres humanos cumpliendo una tarea cualquiera con ayuda de una o más "máquinas" (definimos con ese término genérico a todo tipo de herramientas, máquinas industriales propiamente dichas, vehículos, computadoras, electrodomésticos, etc.). Al decir optimización integral queremos significar la obtención de una estructura sistémica (y su correspondiente comportamiento dinámico), para cada conjunto interactuante de hombres y máquinas, que satisfaga simultánea y convenientemente a los siguientes tres criterios fundamentales: *Participación: de los seres humanos en cuanto a creatividad tecnológica, gestión, remuneración, confort y roles psicosociales. * Producción: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencia productivas del Sistema Hombres-Máquinas (en síntesis: productividad y calidad). * Protección: de los Subsistemas Hombre (seguridad industrial e higiene laboral), de los Subsistemas Máquina (siniestros, fallas, averías, etc.) y del entorno (seguridad colectiva, ecología, etc.). Este paradigma de las "3 P" se puede interpretar muy gráfica y sencillamente con la imagen de un trípode que sostiene a un Sistema Hombre-Máquina optimizado ergonómicamente; si a ese trípode le faltase aunque más no fuese una de sus tres patas (o sea que estuviese diseñado considerando únicamente a dos cualesquiera de las 3 P enunciadas arriba), todo se vendría al suelo (no se cumpliría la optimización ergonómica pretendida en el diseño). TECNICAS DE LA PRODUCCION Existe una gran variedad de formas que toman los mensajes en el diseño de campañas pero incluso ahora que abundan los alardes técnicos, estos recursos 21

podrían ser clasificados de acuerdo a lo que podría denominarse “técnicas de producción,” esbozadas para la publicidad comercial, por Tomas J. Russell y Ronad Lane, y que ahora también se han adaptando a la propaganda política y las relaciones publicas. Así que el mensaje central "consume mi producto", "vota por mí" y "usa mis servicios" toma una de las siguientes formas las cuales hemos desarrollado y clasificado en:                  

Testimonial Cabezas parlantes Demostración Acercamientos Story line Comparaciones Fotos fijas e ilustraciones Episodios realistas Entrevista al público Viñetas y situaciones Humorismo Solución del problema Imágenes de ambiente Series Anuncios divididos Infomerciales e infopropaganda Combinaciones Animaciones

Cada técnica emplea distintos recursos para la realización de los mensajes audiovisuales, de acuerdo al público que va dirigido, al presupuesto asignado y al medio de transmisión, así como a la respuesta y retroalimentación esperada en las pautas de comportamiento social. CONTROL DE LA PRODUCCION La planeación de producción es el conjunto de planes sistemáticos y acciones encaminadas a dirigir la producción, considerando los factores, cuanto, cuando, donde y a que costo. La plantación de la producción es la labor que establece límites o niveles para las operaciones de fabricación en el futuro.

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Sistema de planeación. Para establecer la planeación de la producción en una empresa, es necesario un sistema que debe aprovechar los insumos de entrada y procesarlos en forma adecuada, para optimizar el producto resultante. El sistema de plantación es una actividad integrativa que intenta elevar al máximo la eficiencia de una empresa. Los datos necesarios para planear la producción son: Demanda: ¿Cuánto vamos a vender? ¿Cuándo lo vamos a vender? Almacén: ¿Cuánto debemos tener en inventario? Producto: Partes que lo componen. Proceso de fabricación de cada parte y subensamble del ensamble. Secuencia de operaciones. Tiempo-tipo de producción. Materiales necesarios. Equipo y herramientas necesarias. Taller: Equipos existentes y sus características. Distribución de plantas Carga actual de trabajo. Costos: Costos directos: materiales, mano de obra.

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Costos indirectos: para fines de estimación todos los costos no aplicables fácilmente a un producto se dividen por hora- maquina, hora- hombre, pieza-Kg de producto terminado u otra unidad seleccionada, según el caso. El plan de producción tiene que proporcionar las cantidades de producto necesario en el momento adecuado y a un costo total mínimo, congruente con las exigencias de calidad. El plan de producción debe servir de base para establecer la mayoría de los presupuestos de operaciones. BIBLIOGRAFIA.    

http://www.prepafacil.com/cch/Main/ObjetivosYPoliticasDelDepartamentoDe Produccion http://www.elergonomista.com/dom01.html http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/ta xonomia/layout.htm http://www.gestion.org/estrategica/gestion-estrategica/la-localizacion-de-laplanta/

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