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• Gabbriela Sequera

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Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta índole, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la retroalimentación de su desempeño. ¿Pero por que motivar al personal? ¿Por qué motivar al uso de implementos de seguridad? ¿Acaso no firmaron un contrato al inicio de sus funciones? La motivación es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecución de conductas hacia un propósito que el individuo considera necesario y deseable. Es un proceso producido por el resultado de una evaluación que el individuo realiza de una situación determinada. El sujeto evalúa su entorno y toma la decisión de movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una recompensa asociada (o evite un estimulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la decisión de no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las condiciones de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sintió motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de vida, esta última prevaleció. De la misma manera, otra persona podría perfectamente aceptar este trabajo gracias a una evaluación dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cómo favorecido al dinero. Siguiendo el ejemplo, la motivación no la creó un externo, sino que se generó en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra directamente, sino que sólo puede presentar alternativas o modificar el ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome la decisión que queremos que tome. Esto es más fácil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros, función importantísima de un líder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera que seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas que “movilicen a otros” hacia las metas deseadas. En algunas empresas, el único agente “motivador” siguen siendo los bonos o incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual meta, entonces recibirán tal beneficio pecuniario. Este “motivador” es altamente efectivo en el corto plazo, aún que en el largo plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a necesitar de mas y mas dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrató por un sueldo determinado, lo que se traduce en una mala práctica empresarial, altos costos y problemas a futuro. Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas, aspiraciones, deseos, necesidades, otros) con las respectivas consecuencias. Motivar a los trabajadores considera acciones más efectivas y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de promoción y ascenso, concurso de pasantías, reconocimientos sociales, participación en comités especiales, consideración como parte de algún panel de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del área (especialmente para trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas de las muchas acciones que se pueden implementar, con costos mucho más bajos que los repetidos bonos, de manera única o complementaria a dineros extras. Que los trabajadores estén motivados a

trabajar en un ambiente limpio y seguro es uno de los desafíos de los líderes de una organización. No basta tener los procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que importa es hacer de esos procedimientos un estilo de vida en los trabajadores. La seguridad debe traducirse en prácticas y hábitos, debe ser incluso un valor en cada persona, pero ¿Cómo lograr esto? Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un reglamento explicito y una política clara acerca de las prácticas deseadas en seguridad con su correspondientes estándares e indicadores con los que medir el desempeño de los trabajadores, y 2) un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas a la seguridad, hecha por el líder a través de la retroalimentación constructiva. Así, generamos un marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional, permite que los trabajadores ajusten sus conductas al estándar deseado en seguridad. Recordemos que la motivación del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa como para él mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecución de metas, la calidad de sus productos o servicios y la satisfacción de sus clientes, y para él mismo, ya que previniendo accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo. Para el líder la motivación del personal también es un determinante de la autonomía de trabajo del sujeto, o como llamamos técnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad aún cuando no cuenta con la supervisión directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de “supervisar” serían menores y dedicaríamos ese tiempo a otras tareas. Existen al menos 3 aspectos de la motivación que los supervisores y jefaturas (líderes) deben conocer y manejar: 1. La eventual retribución que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que los esfuerzos adicionales no serán demasiados y que estos esfuerzos se traducirán en resultados que serán valorados por su jefatura o grupo. 2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptación del grupo y la estabilidad que el trabajo les asegura. 3. La administración eficaz de la relación entre el supervisor y subordinado. Existe una complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro del esquema de organización. Mientras más extensa sea esta distancia, la relación se “enfría” a tal grado que no existe en el supervisor una política de “cumple o se va”, dado que ve el recurso y no la persona. Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y podría tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de manera activa (destrozos, pérdidas, accidentes) o pasiva

(omisiones, comunicación incompleta o errónea, rumores entre otros). Una relación muy estrecha diluye la autoridad del supervisor e impide que este último ejerza su poder, dado el “compadrazgo” y la “amistad” entre ambos. La distancia prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el norte de la producción, seguridad y calidad en todo momento.

Importancia del gerente en la Motivación: Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: 

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

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Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

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Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

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Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

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Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.

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Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona

sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación: El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones. Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente. Conclusión Al igual que lo señalado en la introducción dicha investigación intentó reseñar los perfiles más importantes que conciernen al tema administrativo: “La Motivación”. Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar: Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. También es indispensable dominar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. Como conclusión final cabe destacar que esta investigación encierra un gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del análisis e interpretación de todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicación. Concepto de supervisor En la antigüedad, el supervisor era la persona encargada de un grupo de jaladores de cuerda de remolque o e excavadores de zanjas. Era literalmente el “hombre al frente”, pues esa era su posición en el grupo. Su autoridad consistía principalmente en dar el “uno, dos, tres y arriba” que marcaba el ritmo del resto de trabajadores.

El término supervisor tiene sus raíces en el latín, cuyo significado es “el que mira por encima” MOTIVACION Definición: La motivación es, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Factores que hacen que las poblaciones o las personas actúen en cierta forma. La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. ESCALA DE VALORES Definición: Postura mental-emocional de una persona respecto a una situación dada que la lleva a respaldar ciertos valores y a observar ciertas normas. FACTORES SICOLOGICOS Definición: Pensamientos, sentimientos, actitudes u otras características cognitivas o afectivas de una persona que influyen en su comportamiento. FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACION Un modelo de Motivación Casi todo comportamiento humano consciente es motivado o causado ( por ejemplo dormirse no requiere motivación, pero irse a la cama si ). La tarea de un administrador es identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento hacia el desempeño del trabajo. Desempeño es función del esfuerzo y las capacidades. La motivación tiene que ver con el esfuerzo. Modelo simple: Oportunidades Necesidades ------ Tensión ------ Esfuerzo ------ Comportamiento ------ Recompensas Ambiente Metas e Habilidad Incentivos Satisfacción de Necesidades Es importante destacar que en este modelo el ambiente influye en la forma en que los individuos buscan satisfacer sus necesidades, que señala a las diferencias individuales e influencias culturales sobre la acción. El punto de partida en el tema motivacional es entender las necesidades del individuo. Impulsos motivacionales Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en el que viven y esos impulsos afectan la forma como ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas. Esquema Motivacional de McClellan: Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan elementos de la cultura en que crecieron los individuos (familia, educación, religión y libros): 

Afiliación ( impulso por relacionarse con otros eficazmente )

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Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )



Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones ) También se agrega un cuarto impulso en el último tiempo:



Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad ) Motivación para el logro Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. El logro es importante en sí mismo y no por las recompensas que lo acompañen. Características que definen a los que se orientan hacia el logro:

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Trabajan más duro cuando perciben que recibirán reconocimiento por sus esfuerzos



Trabajan más duro cuando solo hay un riesgo moderado de fracasar



Trabajan más duro cuando reciben retroalimentación específica de su desempeño.



Como gerentes tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados también estén orientados al logro. Motivación por afiliación Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social. La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que están motivados por afiliación trabajan más duro cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperación, más que por una evaluación detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse solamente en las capacidades técnicas. Motivación por competencia Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Características de las personas motivadas por la competencia:



Dominar su trabajo



Desarrollar habilidades para la solución de problemas

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Se esfuerzan por ser innovadores



Se benefician de sus experiencias



Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfacción interna que les produce y la estima que obtienen de los demás.



Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos



Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de producción. Motivación por poder Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones. Características:



Desean crear un impacto en sus organizaciones



Están dispuestos a correr riesgos para lograrlo



Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva



Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son hacia el poder institucional, que busca influir en las personas para el bien de la organización y no del poder personal. Serán líderes exitosos.

Importancia de reconocer los impulsos motivacionales: Ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo de todos los empleados, permitiendo asignar de mejor modo las tareas al considerar los impulsos motivacionales individuales. Se asignaran las tareas de acuerdo a estos.( Hablar en el idioma del empleado ). Necesidades Humanas La clasificación más básica es: intensidad de un individuo a otro. Pueden estar condicionadas por la practica social (como el comer tres veces al día). las que complican los esfuerzos motivacionales de los gerentes. Sus características son: 

Están fuertemente condicionadas por la experiencia.



Varían en tipo e intensidad entre las personas.



están sujetas a cambios en los individuos.



operan en grupos más que solas.

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con frecuencia están ocultas del reconocimiento constante.

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son sentimientos ambiguos en lugar de necesidades físicas específicas.



influyen en la conducta.

Supervisor: Administrador que está a cargo y coordina las actividades de un grupo de empleados encargado de tareas específicas dentro de un departamento, sección o unidad de una organización. Generalmente los supervisores reportan a los gerentes medios. Dirigen el procedimiento de trabajo, emiten órdenes o instrucciones, orales o escritas, asignan las tareas a los trabajadores, examinan la calidad y limpieza del trabajo, mantienen la armonía entre los trabajadores, corrigen errores y atienden quejas. Los supervisores planean, motivan, dirigen y controlan el trabajo de los empleados no administrativos en el nivel operacional de la empresa. Su papel está muy ligado a la administración de la empresa, ya que uno de los recursos más importantes de esta son sus empleados. Ubicación organográfica del supervisor Existe una clara distinción entre los gerentes y otro tipo de empleados: es que el gerente dirige el trabajo de otros en lugar de ejecutar ese trabajo él mismo. Así mismo observamos que no todos los gerentes son iguales, puesto que el trabajo que cada uno desarrolla difiere principalmente de acuerdo al nivel que ocupan en la jerarquía de la organización. Importancia de la supervisión

Los supervisores son parte esencial del equipo directivo que fija los objetivos y asume el liderazgo de una organización. Necesitan poseer una larga lista de aptitudes técnicas y humanas. Ellos logran el enlace entre directivos y empleados. Su desempeño se mide de acuerdo a los resultados que obtienen con los recursos con los que cuentan. Deben desarrollar habilidades técnicas, administrativas y humanas. Sus intereses están en equilibrio entre la producción y las personas. ¿Qué se espera de los supervisores? Que transformen los recursos en resultados. Ya que su comportamiento se mide de acuerdo a cómo administra los recursos y cuáles son los resultados que obtiene de ellos. Funciones del supervisor Los supervisores proporcionan la unión vital entre las metas de la dirección y el significativo esfuerzo de los empleados. Sus funciones y responsabilidades abarcan cuatro –y ocasionalmente cinco- amplias áreas: a) Responsabilidad hacia la gerencia: Los supervisores deben sobre todo, dedicarse a cumplir con los objetivos, planes y políticas de la empresa. Estos son establecidos por la alta gerencia. La tarea principal de los supervisores es de servir como “perno de enlace” para que la gerencia se asegure de que éstos son efectuados por los trabajadores que supervisan. b) Responsabilidad hacia los trabajadores: Los trabajadores esperan que sus supervisores les proporcionen dirección y capacitación; que los protejan de cualquier tratamiento injusto y que garanticen que el lugar de trabajo esté limpio, seguro, ordenado, equipado adecuadamente, bien iluminado y ventilado. c) Responsabilidad hacia los especialistas staff: La relación entre la supervisión y los departamentos staff es de mutuo soporte. El personal de staff debe proporcionar a los supervisores orientación y ayuda, así como prescribir procedimientos por seguir y formas por llenar. Los supervisores, a su vez, contibuyen con el trabajo del personal de staff al aplicar correctamente sus consejos y servicios y cumplir con sus requerimientos. d) Responsabilidad hacia otros supervisores: El trabajo en equipo es esencial en los niveles de supervisión. Existe una gran interdependencia departamental. Los objetivos y actividades de un departamento deben armonizar con los de los demás departamentos. Esto a manudo exige el sacrificio de una meta inmediata por el bien mayor de toda la organización. Relaciones con el sindicato: Los puntos de vista del sindicato de los trabajadores y los de la gerencia a menudo están en conflicto, y el supervisor y el delegado sindical se disgustan con frecuencia. Sin embargo, es responsabilidad del supervisor hacer que

estas relaciones sean objetivas, para no entregar el taller ni ceder en su responsabilidad respecto del bienestar de la empresa y sus trabajadores. Cualidades que debe poseer un supervisor en el desarrollo de sus funciones. • Energía y buena salud • Potencial para el liderazgo • Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales • Conocimiento del trabajo y competencia técnica • Capacidad para mantener el ritmo de trabajo • Capacidad de enseñanza • Habilidad para resolver problemas • Autocontrol en situaciones de presión • Dedicación y confiabilidad • Actitud positiva hacia la administración. Habilidades a desarrollar por un supervisor. Técnicas: El conocimiento del trabajo: conocimiento de la industria y de sus procesos, maquinarias y problemas. Administrativas: Conocimiento de toda la organización y de cómo está coordinada, conocimiento de los sistemas de información y de registros y capacidad de planear y controlar el trabajo. De Relaciones Humanas: conocimiento del comportamiento humano y capacidad para trabajar eficientemente con individuos y con grupos (compañeros, superiores y subordinados) Dinámica: Tareas principales de los supervisores, clasificarlas según las tres clases de habilidades de un supervisor. La organización motivadora ¿Qué hay que hacer para motivar a la gente? Y ¿cómo tener una organización de gente motivada? Por Harald Solaas

¿Qué se sabe sobre la motivación en el trabajo? Se han escrito montañas de textos sobre motivación, y se han dedicado incontables horas a tratar este tema en cursos y conferencias. Sin embargo, un análisis de los conceptos básicos subyacentes revela referencias continuas a un núcleo de ideas centrales que reaparecen una y otra vez a lo largo del tiempo bajo distintas formas. A nuestro entender, estas ideas son: - Para motivar a la gente hay que apelar a la satisfacción de sus necesidades. Estas son de varios tipos distintos y tienen distinto grado de dominancia según la situación particular del sujeto. Referente principal: Abraham Maslow.

- Las necesidades humanas en el trabajo se satisfacen o frustran por factores de dos órdenes distintos: los que tienen que ver con la tarea en sí (logro, desafío, crecimiento), y los relacionados con los factores periféricos a la misma (remuneración, relaciones sociales, condiciones de trabajo). Los primeras sustentan la motivación genuina, los segundos sólo se hacen sentir por ausencia. Este es el conocido desarrollo de Frederick Herzberg. - En realidad, el hombre es complejo y altamente variable, y no siempre responde del mismo modo a los mismos estímulos. Ser buen motivador significa tener una elevada capacidad para diagnosticar situaciones particulares y responder en consecuencia. Posición sintetizada por Edgar Schein. - Lo que hay que buscar en realidad es el compromiso de la gente con la organización (no la motivación, que es técnica e impersonal). El compromiso es la resultante de la satisfacción recíproca de las expectativas manifiestas y latentes tanto del individuo como de la organización. Es el concepto de "contrato psicológico", de Harry Levinson. Pero hay una idea fuerza totalmente dominante, que incluye a todas las teorizaciones, tendencias y escuelas desde la década del 60 en adelante: que la única y verdadera fuente de motivación es la realización personal del sujeto en el logro de un emprendimiento que valora. ¿Qué hay que hacer para motivar a la gente? Hay que empezar por cambiar el punto de vista: no hay que "motivar a la gente", porque la gente ya está motivada. Salvo casos excepcionales de patología personal, todo el mundo tiene una necesidad incoercible de hacer algo a lo que asigna valor intrínseco. El trabajador asténico es una "bola de fuego" en su club deportivo. El burócrata rutinario despliega su creatividad en la pintura al óleo. El verdadero desafío no es "desarrollar" la motivación, sino "ponerle el arnés", es decir, crear las condiciones para alinear esta energía irrefrenable con la efectividad de la organización. ¿Cómo se hace? Empecemos por otra pregunta:

¿En qué condiciones está motivada la gente? Para responderla nos valemos del cuerpo de conocimientos al que nos referimos arriba. En las organizaciones de trabajo asalariado, la gente está motivada cuando: 1. Valora intrínsecamente el trabajo que realiza. Más allá del reconocimiento, recompensas y sanciones derivadas de su ejecución, tiene un interés autosostenido por el mismo, del orden del que puede tener por una afición no remunerada. 2. La relación entre la dificultad inherente al trabajo que tiene que hacer y su capacidad actual es tal que no le resulta ni demasiado fácil (que lo haría aburrido) ni demasiado difícil (que lo transformaría en una fuente de stress). 3. Cuenta con los recursos necesarios para realizarlo (insumos materiales, recursos financieros, gente, tiempo, apoyo técnico y de gestión). 4. Hay una relativa ausencia de factores inhibidores, tales como inequidades manifiestas con respecto a otros miembros de la organización, falta de reconocimiento

material o simbólico, tratamiento arbitrario o descalificante, condiciones de trabajo penosas o degradantes. Entonces ¿Es posible tener una organización de gente motivada? La limitación típica de las diversas propuestas sobre cómo motivar a la gente es su unidimensionalidad. Atribuyen la motivación al efecto de categorías restringidas de factores, cuando en realidad es el resultado del funcionamiento de varios sistemas mutuamente relacionados. Estas aproximaciones unidimensionales han tenido una renuencia interminable a través del tiempo, y son de la naturaleza más diversa. Bajo su invocación las empresas se dedican a establecer sistemas de premios, rediseñar tareas, incrementar la delegación, enseñar técnicas de liderazgo a supervisores, dirigir por objetivos, hacer empowerment, y tantos intentos más. En general, estos enfoques tienen dos cosas en común: 1) Parten de supuestos válidos. Sus premisas sobre la conducta humana y las condiciones que soportan la motivación son correctas, pero 2) soslayan el hecho de que sólo pueden funcionar en convergencia con otros factores organizacionales. La respuesta a la pregunta del título es: sí , es posible tener organizaciones de gente motivada, a condición de que se entienda que el agente motivador es la organización misma, y no medidas aisladas. Sólo la acción concurrente de varios sistemas puede mantener las cuatro condiciones expuestas de un modo permanente. La Organización Motivadora Es necesario entender el alto nivel de motivación en el trabajo como el resultado del funcionamiento integrado de tres sistemas: la estructura de la organización, los procesos gerenciales y las políticas y sistemas de recursos humanos. Veamos a cada uno de los cuatro requerimientos expuestos arriba en relación con estos sistemas. 1. Valoración intrínseca de la tarea. Procesos gerenciales: (entendemos por "proceso gerencial" a las responsabilidades de todo gerente hacia sus subordinados y el modo de cumplir con las mismas). Requiere gerentes atentos a los intereses y ambiciones personales de sus subordinados, y que entiendan como su responsabilidad llevar al máximo la posibilidad de asignar tareas a quienes las sienten como intrínsecamente significativas. Este cometido es consustancial a un buen proceso de "coaching" (entrenamiento personalizado consustancial al trabajo). Recursos Humanos: requiere una acción corporativa de planeamiento de personal que facilite a la línea realizar las transferencias y promociones necesarias en los momentos adecuados. 2. Relación entre dificultad inherente a la tarea y capacidad personal de quien la realiza. Para poder asignar a las personas al nivel orgánico adecuado a su capacidad actual hace falta, por una parte, información sobre la gente (potencial actual y futuro), y por

otra sobre la organización (nivel de responsabilidad de los puestos con independencia de las funciones a que pertenecen). Recursos Humanos debe procesar esta información y ayudar a la línea operativa a planificar los movimientos necesarios para mantener a cada individuo en su nivel. Naturalmente, es condición tener una estructura orgánica correctamente estratificada y en la cual se conoce el nivel de responsabilidad de todos los puestos. (Elliot Jaques, Requisite Organization). 3. Disponibilidad de Recursos Procesos gerenciales: como parte de su obligación de garantizar la efectividad de sus subordinados, el gerente inmediato tiene la responsabilidad de asegurar que éstos dispongan de todos los recursos que necesitan para cumplir con sus tareas (insumos materiales, recursos financieros y recursos humanos). Él mismo es el principal recurso. Debe transmitir a sus subordinados el contexto en que se desarrollan las tareas que se les asignan, hacer entrenamiento personalizado a través del "coaching" y resolver los problemas que excedan su nivel. Esto determina una exigencia a la estructura orgánica: el gerente sólo puede cumplir con estas responsabilidades si se dan las condiciones de distancia óptima ya mencionadas en el punto anterior, es decir, que el nivel de complejidad esté un paso cualitativo por encima del de sus subordinados. Si están en el mismo estrato, no podrá dar contexto ni mejorar la comprensión que tienen sus subordinados de sus propios desafíos. Si la distancia es de más de un estrato, se sentirá continuamente exigido a resolver problemas que están por debajo de su nivel. Es necesaria, por otra parte, una definición precisa de autoridades interfuncionales de los subordinados para cumplir con sus tareas (por ejemplo, su autoridad para requerir servicios o insumos de otros sectores de la organización). Recursos Humanos: el principal recurso de un gerente son sus subordinados, quienes deben ser aptos a su juicio para realizar su trabajo. El gerente es responsable por la efectividad de sus subordinados, y por lo tanto no puede ser obligado a trabajar con colaboradores que no cumplan con las exigencias mínimas de sus roles. Deben existir políticas de recursos humanos que garanticen este derecho. (Veto al ingreso al rol, derecho a exigir la salida del rol después del debido proceso). 4. Ausencia de Inhibidores Estructura orgánica: su definición inadecuada es la fuente más común de frustración y de fricciones personales. (gente trabajando bajo jefes que están a su mismo nivel de capacidad, relaciones interfuncionales basadas en el amiguismo, etc. etc.) Procesos gerenciales: la motivación sólo prospera en el marco de asignaciones de responsabilidades precisas e inequívocas, de evaluaciones de efectividad personal sentidas como justas y constructivas, y de adecuadas expresiones de reconocimiento positivo o negativo. Los gerentes deben saber hacerlo, y el cumplimiento de estas responsabilidades debe ser supervisado por sus propios gerentes. Recursos humanos: la adecuada evaluación de la efectividad no se reduce a la acción personal de los gerentes, sino que es parte de un sistema corporativo, coordinado por

el sector Recursos Humanos y que cuenta con sus propias políticas, procedimientos y planificación del ciclo anual. Sistema de remuneraciones: si bien la remuneración que la gente percibe por su trabajo no es el motor de la motivación, es una condición de congruencia indispensable para que tengan efecto los factores motivadores del proceso gerencial. Un sistema de remuneraciones inequitativo o arbitrario es un poderoso inhibidor de la motivación. Una organización de gente motivada necesita absolutamente un sistema de compensaciones que sea sentido por la gente como racional y equitativo, y este es otro requerimiento que recae sobre la función Recursos Humanos. El sistema de remuneraciones funciona sobre la base de dos tipos de información: la proveniente del sistema de evaluación de la efectividad, ya mencionado, y la del sistema de evaluación de puestos. Este último debe permitir evaluar según criterios comunes a todas las posiciones de la organización, con independencia de su pertenencia funcional. Este es, entonces, otro de los sistemas de Recursos Humanos esenciales. Gerencia, Productividad y Calidad de Vida Todos los seres humanos tenemos ideales de lo que queremos ser en la vida, y estamos compelidos a tratar de alcanzarlos. En nuestras organizaciones de trabajo actuales, esta energía se encauza a menudo fuera de la organización, e incluso en contra de ella. Cuando se logra alinear el movimiento de la organización con el de sus miembros, se producen prodigiosos efectos tanto de productividad como de satisfacción vital. Este es el gran desafío de los gerentes, cuya sensibilidad e inteligencia en el ejercicio de su función deben ser apoyadas por estructuras y sistemas diseñados para la motivación.

FALACIAS: 1. El dinero es el factor motivador por excelencia: Es un hecho digno de reflexión la pertinacia con que se mantiene este mito aún entre la gente más inteligente y experimentada, pese a no resistir el menor análisis. Está claro que el sistema de compensaciones tiene que estar en orden para poder tener una organización de gente motivada, pero esto es una mera condición de congruencia, no el motor de la motivación.

2. Hay que hacer que la gente se sienta importante: ...(Pero no darles atribuciones significativas). Lo que hay que hacer en realidad es que la gente sea importante ante sí misma en el registro de sus propias ambiciones, lo cual se relaciona directamente con tener un ámbito de autonomía congruente con su capacidad actual. La política del "mimo" y la pseudo-participación es típica de la escuela de relaciones

humanas, desarrollada a partir de las investigaciones de Elton Mayo. Muerta hace décadas en la literatura, pero con buena salud en la práctica gerencial cotidiana. Buenas y malas noticias Buenas noticias: Es posible tener una organización de gente motivada si uno realmente se lo propone. Salvo condiciones de emergencia, toda organización puede lograrlo si tiene la orientación necesaria y está dispuesta a asumir el costo. Malas noticias: Es un emprendimiento mayor. Deben quedar atrás las esperanzas de que para motivar a la gente basta con dar cursos de liderazgo a los gerentes, o pagar bien a todo el mundo, u organizar bonitas fiestas de fin de año.

El autor de este artículo, Harald Solaas ( http://www.forodeseguridad.com/expertos/solaas.htm ) es consultor en gestión de recursos humanos y aprendizaje organizacional, profesor universitario de grado y postgrado, experto en capacitación y miembro de este Foro. Gracias, Harald!