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TRABAJO DE INVESTIGACIÓN DE RESOLUCION DE PROBLEMAS, APLICADO A LA EMPRESA TOYOTA S.A

INTEGRANTES: CALZADA TORRES, Estip CARBAJAL HUAMAN, Evelyn CELIS AIRA, Luis CORDOVA ECHEVARRÍA, Jordy MELENDEZ CUEVA, Giovanny RICRA PILCO, Olga

PRESENTADO A Lic. PAITA PANEZ, Alfredo

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN FACULTAD DE CIECNIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN GESTIÓN DE CALIDAD

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CERRO DE PASCO – 2016

DEDICATORIA

A Dios, a mis padres y docentes de la universidad por ser los forjadores en nuestra educación superior.

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RESUMEN

INDICE

INTRODUCCIÓN 1

ANALISIS DE LA EMPRESA...............................................................4 1.1

PRESENTACION DE LA EMPRESA...............................................4

1.2

OBJETO DE LA EMPRESA...........................................................9

1.3

VISION.......................................................................................9

1.4

MISION......................................................................................9

1.5

MATRIZ FODA............................................................................9

1.6

OBJETIVOS ESTRATEGICOS......................................................12

FONDO:..................................................................................................................13 SISTEMA DE PRODUCCIÓN:............................................................................14 2

ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL........................................16 2.1 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA..................................................16 2.1.1 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS SEGÚN PORTER. ..................................................................................................................................18 2.2 PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE OFRECE EL MERCADO..............19 2.3 INDICADORES ECONOMICOS - FINANCIEROS.............................20 2.4 TENDENCIAS DEL SECTOR EN EL CORTO PLAZO.......................24

3

ASPECTO TEORICOS, DOCTRINARIOS DE LOS TEMA A

DESARROLLAR....................................................................................25

4

3.1

MARCO TEORICO.....................................................................25

3.2

DEFINICION DE TERMINOS......................................................30

3.3

HERRAMIENTAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS..................31

CASO DE APLICACIÓN...................................................................32 4.1

DEFINICION DEL PROBLEMA....................................................32

3

4.2

IDENTIFICAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.............................33

4.3

IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES POSIBLES...............................33

4.4

IMPLEMENTAR LA SOLUCION...................................................34

CONCLUSION Y RECOMENDACION PLAN DE ACCIÓN BIBLIOGRAFÍA

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RESUMEN En el presente trabajo se analiza la situación de la empresa Toyota Motor Corporation Ltd. (TMC) entre enero y marzo del 2016, cuando se produjo una reducción en sus ventas y el producto perdió la calidad, que caracterizaba a la marca Toyota, como consecuencia, el valor de las acciones disminuyó, y se obtuvo resultados negativos que le generan pérdidas.

El mercado al que se dirige la empresa es el americano, que representa el 56 % del mercado automotriz mundial, compite con empresas americanas como Ford y General Motors y Volkswagen. Asimismo, el público objetivo al que se orienta la empresa es el de los consumidores que optan por vehículos valorizados en US$ 25.000.

Es necesario resaltar que las mejores herramientas son ineficaces a menos que las maneje una mano preparada y las dirija un cerebro inteligente. La utilización de estas herramientas puede hacerse de manera individual, sin embargo la mayor parte de ellas adquieren su verdadera dimensión cuando se aplican en grupo.

La Tormennta de Ideas y La Matriz de prioridades son herramientas que se utilizaron para solucionar problemas que aquejaban a la empresa T.M.C. , quienes aplicando esta dos herramientas y otras más estan logrando superar la caída en ventas que les preocupaba,

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INTRODUCCIÓN Toyota Motor Corporation Ltd. (TMC) es una empresa japonesa fundada en 1937, con ventas de 6 millones de vehículos por año en 170 países, con una importante presencia en el mercado de EE.UU. Toyota se caracteriza por su sistema de producción conocido como el Sistema de Producción Toyota (TPS por sus siglas en inglés) orientada a la calidad y eficiencia, como resultado de los esfuerzos de competir en la industria del automóvil. El TPS se establece sobre la base del “justo a tiempo” (JIT por sus siglas en inglés), que consiste en fabricar lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita.

Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a adversidades que les impiden o dificultan alcanzar sus objetivos; es decir, “tienen problemas”. Una buena parte de estos problemas están relacionados con la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. En esta monografía se expone una técnica de resolución de problemas basada en herramientas simples y probadas (Instrumentos de Gestión), que permiten abordar problemas más abstractos. Estas herramientas están concebidas para ayudar a resolver los problemas de mejora del día a día a operarios y técnicos.

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CAPITULO I 1 1.1

ANALISIS DE LA EMPRESA

PRESENTACION DE LA EMPRESA

Toyota Motor Corporation fue fundada el 23 de septiembre de 1933 cuando Toyoda Automatic Loom creó una nueva división dedicada a la producción deautomóviles bajo la dirección del hijo del fundador, Kiichiro Toyoda. Poco después, la división produjo su primer motor tipo A en 1934, que fue usado en el primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camión G1 en agosto de 1935. La producción del modelo AA comenzó en 1936. Aunque el grupo Toyota es más conocido hoy en día por sus automóviles, aún está presente en los negocios textiles y siguen fabricando telares automáticos y máquinas de coser eléctricas que están disponibles mundialmente. Toyota Motor Co. fue establecida como una empresa independiente en 1937. Aunque el apellido de la familia fundadora es Toyoda (豊田), el nombre de la empresa se cambió para significar la vida laboral de los fundadores de la vida familiar, simplificar la pronunciación, y para dar a la empresa un comienzo feliz. Toyota ( ト ヨ タ ) está considerado más afortunado que Toyoda ( 豊田 ) en Japón, donde se considera al ocho como un número de la suerte, y ocho es el número de trazos necesarios para escribir Toyota en Katakana. En chino la empresa y sus vehículos se siguen refiriendo por los caracteres equivalentes (Chino tradicional: 豐田; Chino simplificado: 丰田), con lectura china. Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedicó a la producción de camiones para el Ejército Imperial Japonés. A causa de la severa escasez en Japón, los camiones militares fueron fabricados lo más simple posible. Por ejemplo, los camiones tenían sólo

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un faro en el centro del capó. La guerra acabó poco antes de un bombardeo aliado programado en las fábricas de Toyota en Aichi. La producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo SA. En 1950 una empresa de ventas separada, Toyota Motor Sales Co. fue creada (duró hasta julio de 1982). En mayo de 1953, 5 Land Cruiser fueron exportados a El Salvador, convirtiéndose en los primeros Toyota en arribar al continente americano.5 En abril de 1956 la cadena comerciante Toyopet fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en el primer automóvil japonés exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileñas (Toyota do Brazil S.A.) fueron establecidas. Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de investigación y desarrollo, en Tailandia una división fue establecida, el modelo diezmillonésimo

fue

producido,

un Premio

Deming y

asociaciones

con Hino

Motors y Daihatsu fueron también establecidas. Al final de la década, Toyota había establecido una presencia mundial, ya que la empresa había exportado su millonésima unidad. La expansión continuó a lo largo de los años 1970. Se le otorgó a la empresa su primer Control de Calidad japonés a principios de la década y se estableció una presencia en automovilismo. En 1982, Toyota Motor Company y Toyota Motor Sales se fusionaron en una empresa, la Toyota Motor Corporation. Dos años después, Toyota se unió a NUMMI, la New United Motor Manufacturing, Inc. Toyota entonces comenzó a establecer nuevas marcas a finales de los años 1980, con el lanzamiento de su marca de lujoLexus en 1989.

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Con una importante presencia en Europa, debido al éxito de Toyota Team Europe, la corporación decidió crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering, para ayudar a vender vehículos en el continente. Dos años después, Toyota creó una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los automóviles de la empresa se habían convertido en muy populares entre los conductores británicos. También se crearon bases en Indiana, Virginia y Tianjin. En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres. En 2001, el Toyo Trust and Banking de Toyota se fusionó con otros dos bancos para formar el UFJ Bank, que fue acusado de corrupción por el gobierno por hacer malos préstamos a la mafia Yakuza.[cita requerida] La UFJ se convirtió en una de las peores corporaciones con pérdidas de dinero en el mundo, con el presidente de Toyota ocupando el cargo de director.[cita requerida] En ese tiempo, el UFJ fue uno de los mayores accionistas de Toyota. Como resultado de la crisis de banca de Japón, la UFJ se fusionó con el Bank of Tokyo-Mitsubishi para convertirse en el Mitsubishi UFJ Financial Group. En 2002, Toyota consiguió entrar en un equipo de Fórmula 1 y establecer joint ventures con las empresas automovilísticas francesas Citroën y Peugeot, esto se estableció un año después de que Toyota comenzó a producir automóviles en Francia. Según el Fortune Global 500 de 2008, Toyota es la quinta empresa más grande del mundo. En el Forbes Global 2000 de 2006 es la duodécima empresa más grande del mundo. Ha estado consistentemente ganando cuota de mercado en los Estados Unidos, mientras encogían las ventas de Ford y General Motors en los Estados Unidos. En marzo de 2009, Toyota recortó su producción en más de 50%, para reducir sus

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inventarios y enfrentar la caída de las ventas.

Para mí es un placer inmensurable hablar sobre Toyota. Toyota para mi representa el futuro, el presente y el pasado, en cuanto a vehículos de motor se refiere, y es que no es para menos Toyota a través del tiempo ha venido renovándose y reinventándose, para poder adaptarse a las nuevas exigencias de un público creciente y consumista que somos nosotros

los

jóvenes.

Desde sus inicios la marca Toyota aunque es una marca japonesa logro imponerse en estados unidos y el resto del mundo, ya que esta marca es la más vendida a nivel mundial, y es que los japoneses no escatiman esfuerzos para que sus marcas trasciendan a través del tiempo, no podemos dejar de reconocer el trabajo que han venido realizando otras marcas como Honda, Hyundai, etc., pero de esas marcar de vehículos hablare más adelante

en

post

venideros

con

dios

por

delante.

Toyota en sus inicios: los inicios suelen ser duros y aplastantes, a veces dolorosos y en ocasiones recuperables, pero a pesar de ello la perseverancia, la paciencia, la disciplina y todo los lineamientos y directrices que rigen a los japoneses hicieron que Toyota como marca saliera de Japón y se colocara como la numero uno a nivel mundial en ventas.

Fuerza Toyota; cuando se trata de potencia, desempeños performance y durabilidad ahí que hablar de Toyota indudablemente y ustedes se preguntaron queridos lectores, ¿por qué esta persona le apasiona tanto hablar de Toyota? yo responderé simplemente Toyota representa la fuerza masculina propia de un verdadero hombre. La performance de estos autos es evidentemente fuerte a pesar de que Toyota es considerado como un vehículo

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de gama media y muchas personas lo catalogan como poco prácticos, otros hasta dicen que no son buenos y que no lo comprarían ni que se lo regalen, pero siempre admiten que los carros Toyota con buenos y durables, más que otras marcas de igual competencia. La fuerza Toyota siempre viene dada por una planta impulsora (motor) de gran calidad y potencia acompañadas de una muy buena carrocería reforzada que están construidas para durar toda la vida. Ya sea una camioneta usada, un modelo antiguo o un corola siempre conservan esa potencia y desempeño con respecto a otras marcas y no es que las otras marcas no sean buenas, si lo son pero Toyota sobre sale por encima de ellos.

Precio Toyota; Esta es la mejor parte de los Toyota el precio y la disponibilidades de las piezas, y es que cualquier repuesto o parte de cualquier auto Toyota lo encuentras en cualquier centra de piezas usadas o nuevas, de reemplazo o genuinas. No esta demás mencionar que la mecánica que emplea esta firma japonesa es sumamente fácil y accesible hablando en términos de trabajos alrededor del motor debajo del capo. Los precios de Toyota en cualquier país del mundo son comparablemente adquiribles acepto en República Dominicana mi país que este auto Toyota esta sobre valorado, pero bueno por

eso

no

deja

de

ser

buen

auto.

Bueno amigos espero les haya gustado esta introducción al mundo Toyota, es mi primer post, así que si ven algún error o deje de mencionar alguna cualidad me la dejan saber por favor. Gracias y hasta el siguiente post.

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1.2

OBJETO DE LA EMPRESA Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación, con el fin de que el empleado este enterado de las actividades que la empresa está realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la organización, fomentare su participación y evitara que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a través de las experiencias de otros colaboradores.

1.3

VISION  “Toyota persigue crear una sociedad más prospera a través de la producción de automóviles “Estructura de la misión contribuyendo a:  La estabilidad y el bienestar de los miembros de la compañía y de los socios del negocio  El crecimiento económico del país

1.4

MISION

“TOYOTA apunta a lograr a largo plazo una estabilidad y un crecimiento en armonía con su entorno, con la economía global, con las comunidades locales alas que sirve. ”Lema de TOYOTA: “Innovación para el futuro – una pasión para crear una sociedad mejor” 1.5

MATRIZ FODA

1.5.1 Fortalezas:  Realización periódica de una Capacitaciones constantes de los empleados y los diferentes rangos de la empresa.  Gran experiencia en el sector automotriz y medio ambiental ya que posees UN largo periodo en el mercado y es una de las más grandes empresas en Este rubro aplicando diversas políticas de calidad y desarrollo organizativo Como base de sus medios estratégicos para lograr sus objetivos y metas.  Preocuparse primero por la satisfacción de sus clientes y después en ellos,

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describiendo con esto una importante política de calidad.  Ser uno de los grandes fabricantes de vehículos a nivel mundial, estando considerados Como una de las 3 mejores empresas de automóviles a nivel mundial.  Reconocimiento de la marca, una imagen de fiabilidad y Alta con fianza. La marca de esta empresa está situada entre las marcas más valorizadas a nivel mundial.  Alta inversión en Investigación, Desarrollo e Innovación y gran preocupación por estándares medioambientales.  Contar con más de 26 plantas a nivel mundial y la creación de autos híbridos también posees estrategias y profesionales capacitados para solucionar problemas 1.5.2 Debilidades:  Contrato Del personal directamente de la universidades o institutos y formándolos Durante años.  Método tradicional que utiliza para seleccionar a sus próximos gerentes y problemas de estos para manejar UN crecimiento muy acelerado de la producción.  Excesiva confianza de la calidad de sus productos debido a la gran confiabilidad y al reconocimiento de su marca con el tiempo  Mal manejo de Los Altos funcionarios para poder controlar el rápido crecimiento

tanto productivo Como institucional.

1.5.3 Oportunidades  Un beneficio es el tratado que posee con el Perú disminuyendo con esto los costos y competir con las otras empresas  La preocupación del medioambiente, genera que se consuman productos que no contaminen tanto el medioambiente.  Posicionamiento ante el consumidor Como una marca consiente y las nuevas

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Fuentes de energía  Entorno favorable para la adquisición de autos híbridos  Fidelización de los clientes debido a su historia y a su gran valor que posee su marca como producto de aceptación y confianza de sus clientes.  Redes sociales  Avance tecnológico debido a que ellos cuentan con la tecnología informática para ser una empresa más competitiva. 1.5.4 Amenazas:  Fuertes competidores Como: Ford, GM, BMW, etc.  Se puede ver que en la industria automotriz existen varias empresas en brindar diferentes tipos de vehículos a diferentes precios. Es por ello, que si a los clientes no le gusta el modelo de un vehículo o no está conforme con el precio, busca automática a otra empresa.  Proteccionismo de algunos mercados extranjeros hacia sus marcas Como el mercado Europeo.  Pérdida de mercado por problemas actuales ya Sean económicos y la Alta competencia por parte de otras empresas dedicadas a los automóviles.

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES -Avance tecnológico -Posibilidad en el suministro -Obtención de financiamiento de la Banca -Formación y capacitación en los procesos.

FORTALEZA -Realización periódica de una Capacitaciones constantes -experiencia en el sector automotriz y medio ambiental -Reconocimiento de la marca -Alta inversión en Investigación, Desarrollo e Innovación

DEBILIDADES -Falta de mejoramiento de la implementación de SAP -Falta de mejoramiento infraestructura de acuerdo con las operaciones

ESTRATEGIAS FO(Min-Max)

ESTRATEGIAS DO(Min-Max)

-Desarrollar un plan de almacén con el sistema SAP PR3

-Diseñar y mejorar con los estándares el almacén de suministros

-Crear una estructura orgánica horizontal que permita el mejor aprovechamiento de personal

-Iniciar el proceso de conformación de las contrataciones

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AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA(Min-Max)

ESTRATEGIAS DA(Min-Max)

-Ampliar el sistema de incentivos

-Mejorar el sistema de control de inventarios basado en la planificación probabilística, estableciendo niveles.

-Retraso en la implementación de SAP PR3 -Campaña de concientización con -Áreas operacionales en riesgo los usuarios respecto al medio frente a desastres ambiente -Falta de información, climatológica

1.6

-Mejorar el sistema de planificación de materiales de programas y proyectos

OBJETIVOS ESTRATEGICOS  Toyota tiene como objetivo estratégico ofrecer a sus clientes automóviles de calidad para mantenerse como líderes del mercado a nivel mundial, basados en una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios adecuados, para satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo tecnológico eficiente.  Lanzar cerca de 10 modelos híbridos más hasta 2016. En la actualidad ya está confirmado que en 2020 Toyota y lexus ofrecerán en su gama 21 modelos híbridos.  Optimizar la oferta en mercados emergentes y conseguir una cartera de ventas equilibrada entre Japón, estados unidos, Europa y el resto de los mercados.  Participar en el desarrollo de “comunidades inteligentes”, donde existe una vinculación integral y de valor entre vehículos, hogares y redes de información.  Alcanzar un índice de satisfacción al cliente.  Incrementar la capacitación al personal para promover la interiorización de la cultura empresarial así como la calidad en el proceso productivo.

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 Optimizar la calidad en toda la cadena de valor para reducir las fallas de vehículos en un 0 %.

1.7 ESTRATEGIAS EMPLEADAS: Toyota Motor Corp. fue el mayor fabricante de automóviles del mundo a partir de 2011, y un componente clave del éxito de la empresa fue una estrategia de diferenciación de productos que incluye la introducción de un modelo de fabricación altamente eficiente para aumentar el rendimiento de sus vehículos y ofrecer a los compradores automóviles con valor. Analicemos algunas estrategias empleadas del modelo Toyota y que lo diferencian de su competencia. FONDO: Toyota fue capaz de alcanzar una posición de liderazgo en el mercado norteamericano, superando a General Motors y otros, centrándose en la continua búsqueda de reducir los costos de producción. La compañía también ha optimizado sus procesos para acelerar las diversas fases de producción – desde el diseño inicial hasta la producción – por lo que podría introducir nuevos modelos de forma más rápida que sus competidores.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN: El sistema de producción de Toyota, introducido en la década de 1960, se ha convertido en un modelo para la fabricación de vehículos, motivo por el cual otros fabricantes de automóviles han luchado para emular el sistema. Este sistema ha permitido construir vehículos basados en las exigencias del mercado. Esto fue diseñado para reducir costos y eliminar el desperdicio. CONSIDERACIONES:

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Otra parte clave de la estrategia de diferenciación de Toyota es el hecho de que la compañía fue capaz de producir vehículos para muchos segmentos de mercado y ha variados precios. Por ejemplo en la clase de vehículo utilitario deportivo, Toyota desarrolló el Land Cruiser, 4Runner, Sequoia y Rav4, cada uno adaptado a diferentes rangos de precios. PRODUCTOS SUSTITUTOS:  El automóvil compite como medio de transporte terrestre de personas y mercancías por carretera con el ferrocarril. El encarecimiento de los carburantes hace que sea más barato el transporte público por ferrocarril, si bien este por la rigidez que tiene hace que se prefiera el automóvil al proporcionar mayor libertad de movimientos.  El producto sustituto directo de los vehículos es la motocicleta que en la actualidad está siendo comercializadas exponencialmente gracias a sus grandes cualidades.

1.9 PARTICIPACION EN EL MERCADO: Toyota del Perú, representante de las marcas Toyota, Lexus, Daihatsu y Hino culminó el 2015 con un total de 31,695 unidades vendidas, alcanzando una participación de mercado de 18.4%. Con este resultado, el Grupo Toyota se posicionó una vez más como líder del mercado automotor peruano por 24 años consecutivos. Los resultados obtenidos durante el 2015 fueron posible gracias a la confianza de los clientes que año a año eligen las marcas del grupo por ofrecer vehículos con los más altos estándares de calidad, seguridad, confiabilidad y durabilidad. Asimismo, estos resultados se deben al respaldo de su sólida red de concesionarios a nivel nacional,

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donde los clientes pueden encontrar un excelente servicio post venta. A la fecha, esta red está conformada por cerca de 60 puntos a nivel nacional. El Grupo Toyota amplió y renovó su portafolio de modelos en el 2015. La marca Toyota introdujo una nueva generación de su emblemática pick-up Hilux y lanzó el Corolla Sport, así como las nuevas versiones del Auris, Camry, Prius C y Avanza. En el caso de Lexus, presentó la totalmente renovada RX 350, además del IS 200T y las nuevas versiones del sedán ES 350 y la SUV LX 570. Por su parte, la marca Hino introdujo su nuevo modelo ZY durante la última edición del Perumin. En el 2016, el grupo seguirá presentando las novedades que trae en sus marcas, así como en la expansión de su red de concesionarios a nivel nacional. “Este año seguiremos consolidando nuestro liderazgo como grupo y potenciaremos el crecimiento de nuestras marcas Toyota, Lexus y Hino. Nuestro objetivo no es solo vender autos, sino ofrecer soporte total a nuestros clientes, a través de una propuesta integral que sobrepase sus expectativas. Este año además seguiremos ampliando nuestra red de concesionarios para mejorar la cobertura, tanto en Lima como en provincias”, señaló Patrick Huggard-Caine, Gerente de Marketing, Relaciones Públicas y Responsabilidad Social de Toyota del Perú.

CAPITULO II 2

ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

2.1 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA Para ver la estructura competitiva vamos a ver qué sucede con las variables que influyen en la misma para cada una de las U.N.E. Variables que afectan a la estructura competitiva mundial:

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Grado de concentración del sector El número de empresas existentes en el mundo dedicadas a la fabricación vehículos de motor es de 50.Toyota que es líder mundial en producción de automóviles de turismo con una cuota del 13,2% en 2012 mientras que en el total de vehículos de motor en el mismo año fue del 12% sobre 84,1 millones de unidades. En términos de concentración el sector está bastante concentrado ya que los cinco primeros fabricantes tienen el 49% de la fabricación mundial.

Fuente: Organización Internacional de Constructores de Automóviles (OICA) •

Grado de madurez del sector

Es un sector maduro pero sometido a continuas innovaciones de productos y procesos, dada la reducción que ha experimentado el ciclo de vida del producto en esta industria. Los modelos tenían un ciclo de vida en el mercado de varias décadas hace 30 años. Actualmente el ciclo de vida de cada diseño suele durar alrededor de cinco años teniendo que recurrir a rediseños o generaciones.

•

Tamaño e importancia del sector

El tamaño es muy importante en la industria mundial siendo un sector de arrastre para

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otros subsectores industriales, aproximadamente supone el 10% de la producción industrial mundial y alrededor de un 3% del PIB mundial. •

Globalización del sector

No podemos decir que sea un sector globalizado porque existen numerosas empresas fabricantes aunque la mayor parte de la oferta está concentrada en unas pocas empresas. La demanda es libre y global sin restricciones. 2.1.1 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS SEGÚN PORTER. Es un sector en el que prácticamente es imposible que entren nuevos competidores, habiendo estado sometido en las últimas décadas a continuas absorciones y fusiones entre las empresas tradicionales. Ahora analizaremos la posibilidad de barreras de entrada que podemos encontrar en este sector:

2.1.1.1 Economías de escala En este sector las economías de escala se dan a nivel de plantas de fabricación, estando situadas la mayor parte de las existentes en un tamaño próximo al óptimo jugando con la variable de los turnos de utilización de la capacidad productiva según las variaciones del mercado. 2.1.1.2 Diferenciación el producto Los condicionantes técnicos del producto (formas aerodinámicas que influyen en el diseño) y la homogeneidad de los fabricantes de componentes les impiden diferenciarse para la misma gama. No obstante los aspectos intangibles, especialmente la marca y la imagen simbólica que proyecta (prestigio, valores, etc…) constituyen uno de los elementos que permiten obtener a sus fabricantes sobreprecios como fuente de diferenciación. 2.1.1.3 Acceso a los canales de distribución

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Dada la estructura productiva del sector posee una red de distribuidores específica por lo que no hay problemas de distribución. 2.1.1.4 Inversión necesaria  La inversión necesaria para entrar a competir es muy alta dado el tamaño y el grado de tecnología necesario para la producción.  Reacción de las empresas existentes  Como se ha dicho anteriormente es un sector que históricamente ha estado sometido a continuas absorciones y fusiones entre las empresas. Es un sector cerrado muy sensible a los cambios estructurales.  La tasa mundial de crecimiento de la producción en 2012 fue del 5,3%.Esta tasa se viene cubriendo con mayores utilizaciones de la capacidad productiva instalada. 2.2 PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE OFRECE EL MERCADO El automóvil compite como medio de transporte terrestre de personas y mercancías por carretera con el ferrocarril. El encarecimiento de los carburantes hace que sea más barato el transporte público por ferrocarril, si bien este por la rigidez que tiene hace que se prefiera el automóvil al proporcionar mayor libertad de movimientos. HONDA. Pocas empresas alcanzaron tanta fama en tan poco tiempo como Honda, especialmente cuándo ésta surgió de la nada haciendo motocicletas recicladas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, el ingeniero Soichiro Honda fabricaba materiales para el ejército japonés. Al concluir la guerra, el país del sol naciente había quedado en la ruina, y Honda en la calle.Honda, con mucho ingenio, compró algunas bicicletas y motores de remate del ejército y en su taller de Hamamatsu, adaptó a estas bicicletas el motor. Así, en 1946, Soichiro Honda lanza su primera obra, la moto Honda S. CHEVROLET. El logo de Chevroletsurgió cuando William Durant (socio de Louis Chevrolet) estaba en París en un viaje de negocios, y notó el diseño de papel que cubría las paredes de la

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habitación, arrancó un trocito y se lo guardó en la billetera pensando que sería un buen logo. Chevrolet ofrece 18 vehículos y diversas versiones mejoradas en su mercado. Los vehículos van desde subcompact coches a mediano derecho comercial camiones.Su vendedor número uno en los Estados Unidos es el Silverado pickup

20

2.3 INDICADORES ECONOMICOS - FINANCIEROS

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2.3.1 RIESGO 2.3.1.1 RIESGO ECONÓMICO: Lo medimos a través de la desviación típica de las ventas para el periodo 2008-2013. La media de las ventas de TOYOTA MOTOR CORPORATION ha sido de 222.242 millones de USD, con una dispersión medida por s = 28.575 millones USD. Para un nivel de confianza del 68% de que las ventas oscilen entre 193.667 y 250.817.

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2.3.1.2 RIESGO FINANCIERO:

Apalancamiento financiero

Los fondos empleados obtienen una tasa de rentabilidad muy superior a los intereses pagados CIS (Crecimiento internamente sostenible)

Si la empresa mantiene sus políticas financieras actuales y de reparto de dividendos el crecimiento internamente sostenible será del 4,24% que es alto. 2.3.1.3 RIESGO DE OPERATIVO: Para hallar el umbral de rentabilidad o punto muerto vamos a analizar los diferentes costes de la empresa, clasificándolos en fijos (CF) y variables (CV): (datos en millones

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de €) •

Coste variables = 191.500 (CV)

•

Costes fijos generales = 22.353 (CF)

•

Amortizaciones= 10.626 (CF)

•

Total CF = 32.979

Teniendo en cuenta que las ventas han sido de 234.601 y los gastos financieros han sido de 244, el punto muerto será:

El punto muerto es del 77,08%, es un porcentaje normal 2.3.1.4 RIESGO DE QUIEBRA:

Con este ratio observamos si la empresa es capaz de hacer frente a sus deudas a corto plazo. El valor del ratio para ello debería ser cercano a 2 o por lo menos mayor que 1,5. TOYOTA MOTOR aunque tiene un ratio de solvencia superior a 1 es excesivamente ajustado, debiendo mejorar la financiación del fondo de maniobra con deuda a l/p o con fondos propios, disminuyendo el reparto de dividendos. No obstante dado el alto crecimiento sostenible anteriormente calculado puede preverse una mejora a medio plazo si mantiene las condiciones actuales.

Este ratio representa el grado de garantía que ofrece la empresa frente a terceros. Si este

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ratio presenta un valor inferior a la unidad, la empresa se encontrará en situación de quiebra. El resultado que arroja es de una situación de fortaleza ya que el Activo total excede al Pasivo exigible en un 56%.

2.4 TENDENCIAS DEL SECTOR EN EL CORTO PLAZO Hemos elegido el crecimiento como uno de los objetivos básicos a alcanzar durante los siguientes 4 años, debiendo de conseguir un crecimiento acumulado para el periodo estimado de un 40%. Cualquier cifra inferior a este dato sería considerada como un fracaso, ya que los pronósticos de una mejora de la economía mundial, (en especial en la región de Asia), así como un incremento en las ventas en el sector de vehículos ecológicos, hace posible cumplir este objetivo. El otro gran objetivo que posee Toyota es una rentabilidad económica superior al 4,5% de forma anual, que es probable que se alcance, si ya durante el año 2013, Toyota posee una rentabilidad económica entorno al 4%. La eficiencia de las fábricas y la mejora de los procesos de producción que se ha ido produciendo en la empresa a lo largo de su historia, permiten considerar que de cara al futuro Toyota va a poder mantener unos costes bajos, pudiendo ofrecer unos vehículos con buena relación calidad-precio, referentes en el mercado. Como una única crítica destacable, Toyota debería replantear la comercialización de los productos de segmento superior, tratando de incrementar su cuota de mercado, mediante dos acciones comerciales: •

a) Mejora del producto añadiéndole nuevos atributos: motores híbridos, mayor

eficiencia en el consumo, acabados superiores en el panel de control…etc. •

b) Agresiva campaña publicitaria para dar a conocer el producto.

25

CAPITULO III 3

ASPECTO TEORICOS, DOCTRINARIOS DE LOS TEMA A DESARROLLAR 3.1 MARCO TEORICO LLUVIA DE IDEAS «Brainstorm»

redirige

aquí.

Para

otras

acepciones,

véase

Brainstorm

(desambiguación). Diagrama de los preliminares a una sesión de lluvia de ideas. La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el año 1919 por Alex Faickney Osborn (fue denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Numerosos

estudios

recientes

demuestran

justamente

lo

contrario,

que

individualmente se generan más ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta técnica está en entredicho.1 Las conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de los cuales 18 corroboraron sus hipótesis.2

26

El Innovaforum.com resumió las cuatro reglas básicas: 

"Suspender el juicio. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no se permite ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación se reserva para después. Se tiene que posponer el juicio adverso de las ideas. Hemos estado tan entrenados a ser instantáneamente analíticos, prácticos y convergentes en nuestro pensamiento que esta regla resulta difícil de seguir, pero es crucial. Crear y juzgar al mismo tiempo es como echar agua caliente y fría en



el mismo cubo. "Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisión. Los pensamientos salvajes están bien. Las ideas imposibles o inimaginables están bien. De hecho, en cada sesión tendría que haber alguna idea suficientemente disparatada que provocara risa a todo el grupo. Hace falta recordar que las ideas prácticas a menudo nacen de otras impracticables o imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los límites de lo habitual, de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas ideas salvajes se transforman en prácticas. Cuanto más enérgica sea la idea, mejores pueden ser los resultados; es más fácil perfeccionar



una idea que emitir una de nueva. "La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran número de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto más grande sea el número de ideas, más fácil es escoger entre ellas. Hay dos razones para desear una gran cantidad de ideas. Primero, parece que las ideas obvias, habituales, gastadas, impracticables vienen primero a la mente, de forma que es probable que las primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni creativas. Segundo, cuanto más larga sea la lista, más habrá que escoger, adaptar o combinar. En algunas sesiones, se

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fija el objetivo de conseguir un número determinado de ideas, del orden de 50 o 

100, antes de acabar la reunión. "El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideas y sus mejoras. Además de contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir mejoras de las ideas de los demás o conseguir una idea mejor a partir de otras dos. ¿Qué tiene de bueno la idea que han dicho? ¿Qué se puede hacer para mejorarla o para hacerla más salvaje? Utiliza las ideas de los demás como estímulo para tu mejora o variación. A veces, cambiar sólo un aspecto de una solución impracticable la puede convertir en una gran solución." 3

Así, la principal regla del método es suspender o aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para la resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. En la sesión se debe aportar una idea por ronda. Por lo cual se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un tiempo y escribe frases o palabras relacionadas con el tema. Tormenta de ideas en la red El uso de técnicas como la de la lluvia de ideas en la empresa es cada vez mayor. Muchas empresas se apoyan en los resultados de las tormentas de ideas, además del habitual estudio de mercado, a la hora de tomar decisiones estratégicas. Es por esto que

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cada vez están surgiendo más programas software y herramientas vía Internet que permiten a las empresas realizar sesiones de lluvia de ideas con sus empleados, clientes o con el público en general. MATRIZ DE PRIORIDAD La matriz de priorización es una herramienta que permite la selección de opcionessobre la base de la ponderación y aplicación de criterios. Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una decisión, priorizar y clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos y, en general, establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones.

La aplicación de la matriz de priorización conlleva un paso previo de determinación de las opciones sobre las que decidir, así como de identificación de criterios y de valoración del peso o ponderación que cada uno de ellos tendrá en la toma de decisiones.

La matriz de priorización consiste en la especificación del valor de cada criterio seleccionado para, posteriormente, analizar mediante el despliegue de distintas matrices tipo-L, el grado en que cada opción cumple con los criterios establecidos.

Forma parte de las Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planificación propuestas por la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers).

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Elaboración de la Matriz de Priorización

1. Definir el objetivo.

El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explícito.

2. Identificar las opciones.

Es posible que las opciones estén ya presentes, es decir, se hayan definido previamente. En caso contrario el equipo deberá generar las alternativas posibles para alcanzar el objetivo.

3. Elaborar los criterios de decisión.

Si los criterios no están determinados, el equipo elabora una lista consensuada. Los criterios deben definirse nítidamente para que su significado no ofrezca duda a los miembros del equipo.

4. Ponderar los criterios.

Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios, confrontándolos con los demás. Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara el primer criterio con los restantes, asignando el valor más apropiado según la tabla de valores existente al efecto.

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5. Comparar las opciones

Se comparan todas las opciones entre sí en función de cada uno de los criterios. Se crean para ello tantas matrices tipo-L como criterios se han definido, estableciendo las comparaciones de las opciones a analizar en cada uno de los criterios. 6. Seleccionar la mejor opción Se utiliza una matriz tipo-L en la que se compara cada opción sobre la base de la combinación de criterios. En este matriz resumen se sitúan los criterios en el eje vertical y las opciones en horizontal. Para cada celda de la matriz de priorización se multiplica el valor obtenido de “ponderación del criterio” (para cada criterio) por el valor de “calificación de la opción” (para cada opción). La matriz de priorización constituye un potente instrumento para la toma de decisiones.

3.2

DEFINICION DE TERMINOS

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Exactitud: Aproximación con que la lectura de un instrumento se acerca al valor real de la variable medida. Repetibilidad (precisión): Capacidad de un instrumento de dar siempre un mismo resultado al medir la misma magnitud. Resolución: Cambio más pequeño en el valor medido al cual responde el instrumento. Sensibilidad: Respuesta de un instrumento respecto a un cambio en la variable medida Calidad: grado en que el conjunto que características inherentes cumple con los requisitos Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple con los requisitos para ese producto. Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado. Información: Datos que poseen significado. Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados 3.3

HERRAMIENTAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

Las herramientas de Ishikawa deben su nombre a Kaoru Ishikawa, quien las recopiló para dotar a los operarios japoneses de armas apropiadas para luchar contra los problemas que afectaban a la calidad de las empresas. Estas herramientas son siete

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técnicas simples (estadísticas o pseudo estadísticas) muy utilizadas en gestión de calidad. Estas herramientas son las siguientes:          

DIAGRAMA DE FLUJO DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO, DIAGRAMA DE PEZ O DIAGRAMA DE ISHIKAWA CHECK LIST O LISTA DE VERIFICACIÓN HISTOGRAMAS DIAGRAMA DE PARETO MATRIZ DE PRIORIDADES LLUVIA DE IDEAS DIAGRAMA DE DISPERSIÓN GRÁFICOS DE CONTROL CAPITULO IV

4.1

4 CASO DE APLICACIÓN DEFINICION DEL PROBLEMA

En la actualidad el problema

de TOYOTA S.A son

las ventas globales que

recientemente bajó un 2,3% a 2,46 millones de autos en el período de enero a marzo en la cual Volkswagen superó a Toyota como la automotriz que vendió más autos en el mundo en el primer trimestre, porque su rival japonés tuvo que hacer frente a una serie de interrupciones en la producción en la que ahora busca sobreponerse a un escándalo por la adulteración de datos de emisiones de sus vehículos, había informado a comienzos de mes de un alza de un 0,8% a 2,51 millones de autos. Las entregas trimestrales de General Motors también cayeron, un 2,5% a 2,36 millones de unidades por un fuerte retroceso en América Latina. Las ventas mundiales de Volkswagen hasta ahora no han sido perjudicadas por el escándalo de las emisiones de los motores diesel, gracias a la sólida demanda por sus marcas de lujo Audi y Porsche y a la popular Skoda. El grupo alemán, que la semana pasada reportó la mayor pérdida de su historia por una

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provisión de 16.200 millones de euros (18.310 millones) para cubrir los costos del escándalo, espera despachar 9,93 millones de vehículos en 2016, un total similar al del año pasado. Toyota, que sufrió en febrero una paralización de una semana en sus plantas ensambladoras en Japón, anunció a comienzos de mes que suspendería su producción en fábricas de todo Japón durante otra semana tras terremotos en el sur del país que golpearon el suministro de partes. 4.2

IDENTIFICAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.  La falta de mas sucursales alrededor, para prevenir los riesgos  Información adecuada y necesaria sobre los acontecimientos climatológicos para poder prevenir, reducir los riesgos de pérdida.  Mayor protección a los suministros, de ensamblaje  Cumplir con los estándares de regulación, frente a los complejas organizaciones de revisión  Capacitar a los trabajadores frente a inicuos sucesos.  La poca descentralización frente a las partes esto ocasiona que al sufrir cierto daño afecte a un porcentaje considerable.

4.3

IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES POSIBLES

La solución integral partirá de la reparación de las plantas ensambladoras de Japón (TMS) esto permitirá asegurar el alineamiento de las metas de crecimiento en ventas con los recursos y capacidades de Toyota y no solo eso si que también se:  Fortalecer la confianza de los inversionistas en la gestión y restaurar la reputación de la marca en sus clientes.  Asegurar la calidad en todas sus actividades de la cadena de valor desde sus proveedores hasta sus distribuidores.  Fortalecer la cultura de la mejora continua en todos sus líderes, colaboradores y aliados estratégicos de Toyota, destacando la calidad, la

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tecnología y el respeto al medio ambiente.  Mejorar el proceso de gestión de crisis y sus consecuencias, de manera oportuna y sistemática.

4.4 IMPLEMENTAR LA SOLUCION Para que se lleve a cabo la subnación de los problemas y para poder implementar la solución se de analizar la Matriz FODA. 4.4.1. Alinear las estrategias con los factores externos e internos Las estrategias propuestas han sido evaluadas con los factores del FODA cruzado de la empresa, a fin de determinar cuáles permiten aprovechar mejor las fortalezas y oportunidades de la compañía y a la vez subsanar las debilidades y mitigar las amenazas (ver anexo 19), respecto de lo cual se recomienda priorizar las siguientes estrategias:  Producción de vehículos híbridos  Mejorar sus plantas y ampliar la red de concesionarios considerando la demanda  Producir vehículos más seguros, económicos para el cliente y más eficientes en el consumo  Mejorar el control de calidad de insumos y componentes de proveedores para cumplir la  NHTSA, así como las leyes de protección del medio ambiente y su difusión  Promocionar la marca Toyota

Asimismo, considerando las características de la estrategia de posicionar a la TMS para toma de decisiones (reestructura de la organización) en que se alinea con el objetivo de descentralizar la toma de decisiones de TMC a TMS se considera mantenerla.

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4.4.2.Clasificación de estrategias De acuerdo con los análisis realizados, las estrategias propuestas para TMS alineadas con los objetivos de la empresa, están clasificadas en genéricas e intensivas (penetración de mercado y desarrollo de producto).  Estrategia genérica La estrategia de liderazgo de costos1. En el mercado americano, TMS puede aprovechar su marca, modelo de producción y ventaja en investigación y desarrollo, factores que lo diferencian con sus competidores y que le permiten que el consumidor valore los productos que ofrece y esté dispuesto a gastar un adicional al producto más barato del mercado, valorando el respaldo y garantía que ofrece TMS. Por ello, la estrategia de liderazgo de costos tipo 2 valor resulta más atractiva.

 Estrategias intensivas Desarrollo de producto: Toyota desarrollara mejoras en sus productos que reflejen mayorcalidad y seguridad de sus vehículos, lo que le deberá permitir recuperar participación en elmercado. Penetración de mercado: Toyota buscará mayor participación en el mercado norteamericano, incrementando la publicidad y aumentando la difusión de las ventajas de sus vehículos.

1 Según Michael E. Porter en su Libro Ventaja Competitiva la definición de Liderazgo en costos es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. Conclusiones  Al principios del año, TMS tiene una perspectiva complicada, debido a la reducción de su participación de mercado por la disminución de la calidad de sus vehículos, situación aprovechada por sus principales competidores (Volkswagen, GM y Ford). Además, EE.UU. se encuentra en el medio de una crisis económica que repercute en el sector automotriz con una reducción de ventas. En atención a esta crisis, el gobierno americano ha impulsado medidas (programa de chatarreo, leyes proteccionistas para las empresas que fabrican en EE.UU.) para reactivar la economía que le corresponderá a la empresa capitalizar.  TMS cuenta con capacidades que son fuente de ventajas competitivas que le permitirán mejorar su participación en el mercado de automóviles: i) TPS basado en la calidad,

ii) Desarrollo o mejora de productos con fuerte

inversión en investigación, iii) Valor de marca Toyota, iv) Decisiones con visión a largo plazo y v) Trabajador multifuncional.  TMS posee desventajas competitivas: i) Deficiente control de calidad tanto de insumos y del producto final, ii) Insuficiente sensibilización y adiestramiento al personal “no japonés”, iii) Falta de alineamiento entre marketing y operaciones, iv) Respuesta lenta ante las crisis.  La fuente de ventaja competitiva para TMS es “Costos”.  La estrategia genérica es de “Liderazgo de costos mejor valor”, siendo sus estrategias intensivas el “desarrollo de productos” (mejora de los productos existentes) y la “penetración del mercado” (incremento de la publicidad), a fin de recuperar su cuota de mercado basado principalmente en la alta calidad de sus productos con cero defectos. 1. Recomendaciones

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 Mejorar los procesos de producción en las plantas y ampliar la red de concesionarios para tener mayor presencia en el mercado y ofrecer un mejor producto.  Producir vehículos más seguros, económicos para el cliente y más eficientes en el consumo, para atender las demandas del mercado.  Mejorar el control de calidad de insumos y componentes de proveedores para cumplir la

NHTSA, así como las leyes de protección del medio

ambiente y su difusión, para revertir la mala percepción que tienen los consumidores sobre los vehículos que ofrece Toyota.  Promocionar la marca Toyota para recuperar este “activo” y asociarla con vehículos de calidad y seguros.  }  Posicionar a TMS para toma de decisiones para que pueda reaccionar de manera pronta a las posibles crisis que podría atravesar la empresa.  Implementar el presente plan estratégico, que permitirá incrementar la participación en el mercado de 10% y generará a Toyota un VAN marginal de US$ 2,533.96 millones

PLAN DE ACCION

Adivinar el futuro de la automoción es complicado, existen multitud de soluciones actuales, y de otras tantas en desarrollo que nos animan a pensar que queda por delante un camino de investigación y desarrollo apasionante. Para Toyota existe una

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composición de futuro que es más probable que las demás, y de esta forma se plantea el plan de acción para sus motorizaciones.

¿En qué consiste este plan de acción de motores? Se trata de definir las necesidades de movilidad para corta, media y larga distancia, y para cada una de ellas apostar por una solución concreta. De esta forma será posible plantear un uso eficiente de los recursos energéticos disponibles y que en el futuro, a pesar de las continuas y crecientes restricciones y obligaciones que se imponen a los vehículos de combustión, se garantice la continuidad de todos los tipos de transporte terrestre.

EL PLAN DE TOYOTA, EN DETALLE

Teniendo presente el mapa de unas líneas más arriba, diferenciamos las tres distancias de desplazamiento: corta, media y larga. Para Toyota, las distancias cortas serán el ecosistema ideal para los vehículos eléctricos, compactos y típicamente urbanos, como el i-ROAD, por sus características: pequeño tamaño, buena maniobrabilidad, pocas necesidades en el terreno prestacional y una autonomía contenida dado su perfil urbano.

En el otro extremo, las largas distancias, nos encontramos con vehículos como camiones pesados, de mercancías y para largos viajes de transporte. Para este tipo de vehículo, en el que también debemos incluir al transporte público, la pila de combustible sería la tecnología ideal.

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Conocemos la pila de combustible de prototipos como el Toyota FCV Concept, un vehículo que llegará en 2015 en su versión de producción y que dispondrá de un motor eléctrico delantero, una pila de combustible de hidrógeno debajo de los asientos delanteros, un tanque cilíndrico de muy alta presión debajo de los asientos traseros y una batería de iones de litio detrás de los asientos traseros. El funcionamiento de la pila de combustible es fácil de entender, como ya comentamos a fondo cuando explicamos el Toyota FCV Concept y su filosofía. A medio camino entre las distancias cortas y las largas, están losdesplazamientos habituales de la gran mayoría de la población, que incluyen entorno urbano, interurbano y larga distancia, pero este último tipo de viaje es bastante menos frecuente, a lo largo del año, que en el caso de camiones y transportes (público y privado). En este segmento los motores de combustión interna seguirán siendo los más frecuentes, alimentados por los combustibles líquidos como la gasolina, el gasoil, la biomasa y ciertos gases comprimidos, como el gas natural.

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Vista la solución ideal para el desplazamiento corto y también para el transporte de larga distancia, queda por especificar la solución para el "rango intermedio", y es ahí donde entra en juego el sistema híbrido del que tanto hemos hablado, y tanto hablaremos en este Espacio Toyota. Con las soluciones híbridas e híbridas enchufables se cubren con creces las necesidades de desplazamiento de un amplio espectro de la población y la creciente eficiencia, la reducción progresiva con las

emisiones y el menor consumo son su carta de presentación. El progreso de la gama híbrida de Toyota queda patente al comprobar que, en 2013, la marca consiguió mejorar los resultados de emisiones que se van a exigir en 2015 (emisiones medias de la gama Toyota/Lexus vendida en Europa fueron de 116,6 g/km en 2013, mientras que para 2015 se exigirán 127,9 g/km, máximo). Es de suponer que la siguiente generación de motores mejorará la actual, y por tanto el camino hacia la

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realidad de este plan de acción de motores Toyota parece ya establecido.

BIBLIOGRAFIA WWW.TOYOTA.COM.PE