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• MARTHA MARTINEZ

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CASO PRACTICO UNIDAD I

Clase 1: Introducción a los presupuestos Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana. Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos, así como el calendario de aperturas previsto. A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.” En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas. El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que, aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones, no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando. De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad. El Director Financiero que lleva toda la semana dándole vueltas al asunto le confiesa que las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas, inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo. De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.

El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar una propuesta de acción. Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar: 1. ¿Por dónde empezar? Pronosticando las ventas o ingresos: El pronóstico financiero lo ayuda a predecir el costo de sus productos y servicios, la cantidad de ingresos por ventas y las ganancias que puede anticipar. Si su negocio todavía no opera comercialmente, el pronóstico financiero le explicará cuánto dinero deberá invertir o pedir en préstamo. ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto? Ingresos mensuales Gastos fijos y variables mensuales Flujo de Caja Calculo gastos e ingresos ¿Quién las debe proporcionar o elaborar?    

Marketing y ventas Producción Contabilidad Compras

Se deberán elaborar presupuestos para todas las áreas, divisiones o departamentos en los que se organice la empresa. El presupuesto de cada departamento debe contemplar los recursos disponibles, como y cuando van a hacer utilizados y los resultados esperados. El presupuesto debe ser elaborado y revisado por un grupo suficientemente representativo para que exista una amplia base de conocimiento y experiencia. Las cifras del presupuesto deben ser realistas y veraces para asegurar la fiabilidad de los cálculos. Y ¿por qué? Un proceso ordenado de elaboración del presupuesto resultará menos costoso en términos de dinero, horas de trabajo y en la reducción de los conflictos y la confusión, requerirá menos revisión más adelante. Se necesitan presupuestos en todas las áreas: Departamento de ventas: Debe prever los volúmenes de venta de cada producto o servicio, así como el precio de venta. Posiblemente también sea necesario presupuestar las ventas por áreas geográficas, por segmentos de clientes o inclusive por clientes individuales en algún caso. Los costes salariales, de promoción de ventas, de viajes o de publicidad también deben ser presupuestados.

Departamento de producción: Debe estimar los costes previstos para producir el producto o servicio y el coste unitario de hacerlo. El jefe de producción puede proveer trabajo durante la actividad de fabricación de forma que el flujo de trabajo sea lo más uniforme posible. Departamento de compras: Deberá presupuestar unidades de compras y el dinero que costaran. Puede que produzca un fallo en el suministro de un determinado proveedor que debería ser previsto, así como las alternativas y sus costes. También tendrán que ser previstos y presupuestados los salarios, los suministros, los alquileres, etc. Departamento o sección de almacenamiento: Deberá plantear y presupuestar sus costes para manejar el inventario y los almacenes, puede que sea necesario desglosar por productos o categorías. Departamento financiero: Debe estimar los cobros previstos y donde se gastará para ajustar el balance de caja y la financiación.

2. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma independiente o debe resultar de la integración de todos los presupuestos. Pensaría que para incrementar la financiación debe resultar de la integración de todos los presupuestos ya que el presupuesto debe tener el suficiente grado de detalle y a la vez debe integrarse en un presupuesto maestro que garantice la coherencia de los presupuestos individuales y el cumplimento de los objetivos generales. 3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido haciendo, ¿Podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más ¿Tendría sentido iniciar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta? Todos los presupuestos individuales independientemente del esquema o del enfoque con que se elaboren son interdependientes entre sí y todos deben integrarse en el presupuesto maestro de la compañía. Precisamente por su carácter interdependiente es necesario ir hacia adelante y hacia atrás en los diferentes presupuestos para hacer los ajustes necesarios para que el conjunto de todos los presupuestos sea coherente y permita la viabilidad técnica, económica y financiera, es decir, que si cumplen las premisas y supuestos de todos los presupuestos: se podrá fabricar y entregar, se podrá obtener beneficios y se podrá cumplir todos los compromisos de pagos en las fechas y cuantías previstas. 4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tienen sentido analizarlos por separado los de la nueva apertura de los ya consolidados? El presupuesto de un determinado proyecto o programa con un ámbito y alcance definidos puede usarse (y es lo más habitual) para analizar la viabilidad de un proyecto nuevo de forma independiente al funcionamiento del resto de la empresa o para limitar y controlar alguna acción concreta y típicamente no habitual. Para ello el criterio es analizar separadamente todos los costes,

inversiones, necesidades y previsiones de forma separada. La característica fundamental es que son analizados de forma individual como si fueran una línea de negocio o departamento independiente. 5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco? SI. El presupuesto permite la flexibilidad en el proceso de planificación por que las consecuencias de diferentes alternativas de decisión se consideran de antemano en lugar de tener que improvisar decisiones sobre la marcha. Del mismo modo que un factor cualquiera cambia, otros factores incluidos en el presupuesto también cambiaran. Los factores internos son controlables por la empresa, mientras que los factores externos son generalmente incontrolables. Dentro de los factores internos se incluyen el riesgo y la innovación de productos. Prever es anticipar el resultado probable de los acontecimientos. Es un punto de partida esencial para la elaboración de presupuestos. Presupuestar consiste en planear lo necesario para conseguir un resultado que se fija como objetivo y proveer los controles necesarios para lograr que se resultado se consiga.

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Feliz noche a todos