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7 SEMESTRE DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SISTEMAS DE MANUFACTURA ACADEMICO.-ING. VIDALES SALDIVAR JESUS ALFREDO

ALUMNO:

MARCO ANTONIO SORIA GARCIA

30 de noviembre de 2011Ciudad Valles, San Luis Potosí 1

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UNIDAD 1 Antecedentes y generalidades

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SISTEMAS DE MANUFACTURA UNIDAD 1.- Antecedentes

y generalidades INTRODUCCION

DESARROLLO HISTORICO DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA. El punto de partida de los procesos de manufactura moderno pueden acreditarse a ELI WHITNEY con su máquina despepitadora de algodón sus principios de fabricación intercambiables o su máquina fresadora sucesos todos ellos por los años de 1880 también en esa época aparecieron otro procesos industriales a consecuencia de la guerra civil en los Estados Unidos que proporciono un nuevo impulso al desarrollo de procesos de manufactura de aquel país. El origen de la experimentación y análisis en los procesos de manufactura se acreditaron en gran medida a FRED W. TAYLOR quien un siglo después de Whitney publico los resultados de sus trabajos sobre el labrado de los metales aportando una base científica para hacerlo. El contemporáneo Miron L. Begeman y otros investigadores o laboratoristas lograron nuevos avances en las técnicas de fabricación, estudios que ha n llegado a aprovecharse en la industria. El conocimiento de los principios y la aplicación de los servomecanismos levas, electricidad, electrónica y las Computadoras hoy día permiten al hombre la producción de las máquinas. 1.1. Conceptos y definiciones básicas de manufactura, sistema y sistema de manufactura; así como los indicadores y parámetros básicos

MANUFACTURA La manufactura (del latín manus, mano, y factura, hechura) describe la transformación de materias primas en productos terminados para su venta. También involucra procesos de elaboración de productos semi-manufacturados. Es conocida también por el término de industria secundaria. Algunas industrias, como las manufacturas de semiconductores o de acero, por ejemplo, usan el término de fabricación. El término puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la artesanía a la alta tecnología, pero es más comúnmente aplicado a la producción industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados a gran escala. La fabricación se produce bajo todos los tipos de sistemas económicos. En una economía capitalista, la fabricación se dirige por lo general hacia la fabricación en serie de productos para la venta a consumidores con una ganancia. En una economía colectivista, la fabricación está frecuentemente dirigida por una agencia estatal. En las economías modernas, la fabricación discurre bajo algún grado de regulación gubernamental. La fabricación moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la producción y la integración de los componentes de un producto. El sector industrial está estrechamente relacionado con la ingeniería y el diseño industrial. El proceso puede ser manual (origen del término) o con la utilización demáquinas. Para obtener mayor volumen de producción es aplicada la técnica de la división del trabajo, donde cada trabajador ejecuta sólo una pequeña porción de la tarea. Así, se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de producción. Aunque la producción artesanal ha formado parte de la humanidad desde hace mucho tiempo (desde la Edad Media), se piensa que la manufactura moderna surge alrededor de 1780 con la Revolución Industrial británica, expandiéndose a partir de entonces a toda la Europa

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Continental, luego a América del Norte y finalmente al resto del mundo. La manufactura se ha convertido en una porción inmensa de la economía del mundo moderno. Según algunos economistas, la fabricación es un sector que produce riqueza en una economía, mientras que el sector servicios tiende a ser el consumo de la riqueza Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar lasoperaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. LaManufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. SISTEMAS CONCEPTO DE SISTEMAS Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos/energía/materia para proveer información/energía/materia Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. OTROS CONCEPTOS Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

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PROPÓSITO U OBJETIVO: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

GLOBALISMO O TOTALIDAD: Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa / efecto. De este cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasis. HOMEOSTASIS.- Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema ENTROPÍA: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. SINERGIA.- Un sistema puede ser el conjunto de arena en una playa, un conjunto de estrellas, un conjunto sistemático de palabras o símbolos que pueden o no tener relaciones funcionales entre sí. La palabra es utilizada de forma libre y general dentro de los contextos de los sistemas económicos, sociales, políticos, mecánicos, etc Objetos: Son simplemente las partes o componentes de un sistema y estas partes pueden poseer una variedad limitada, en la mayoría de los sistemas estas partes son físicas, por ejemplo: átomos, estrellas, masa, alambre, huesos, neuronas, músculos, entre otros. Aunque también se incluyen objetos abstractos como por ejemplo: variables matemáticas, ecuaciones, reglas y leyes, procesos, entre otros.

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Atributos: son las propiedades de los objetos. Por ejemplo: los objetos recién enumerados tienen, entre otros, los siguientes atributos: Átomos: el número de electrones planetarios, la energía atómica, el número de partículas atómicas en el núcleo, el peso atómico. Estrellas: temperatura, distancia de otras estrellas, velocidad relativa. Masas: desplazamiento, momentos de inercia, velocidad, energía cinética. TIPOS DE SISTEMAS •

En cuanto a su constitución

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En cuanto a su naturaleza

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos •

Físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.

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Abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos: •

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.

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La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos e información y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y resultados.

SUBSISTEMA Se puede señalar que cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentran estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias características. Así los subsistemas son sistemas más pequeños dentro de sistemas mayores (supersistema). LOS SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA UN SUBSISTEMA PUEDE ESTAR COMPUESTO POR DIVERSOS SUBSISTEMAS, ES DECIR, POR PARTES QUE FORMAN UNA UNIDAD PERO CUYO FUNCIONAMIENTO SÓLO TIENE SENTIDO COMO PARTE DE UN SISTEMA MÁS AMPLIO, ES DECIR, UNA EMPRESA ESTÁ FORMADA POR SUBSISTEMAS O ÁREAS:

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Subsistema de aprovisionamiento: debe encargarse de las siguientes cuestiones •

a) Previsión de las necesidades de materiales en el proceso productivo de la empresa.

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b) Contacto con los proveedores: estudio de ofertas, elección de las más adecuadas y establecimiento de acuerdos sobre precio y cualidad.

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c) Recepción de los materiales, inspección de la calidad y la cantidad y en su caso hacer reclamaciones.

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d) almacenaje y gestión de almacén.

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e) Suministrar los materiales a las diferentes secciones: el subsistema de aprovisionamiento se encarga de obtener los materiales y los servicios en el exterior de la empresa. Funciona de manera efectiva siempre y cuando los materiales que se emplean en el proceso productivo estén disponibles en el momento y lugar adecuados:

Subsistema de producción. El proceso de producción transforma las materias primas en productos acabados, mediante la aplicación de una tecnología. Algunos de los asuntos por los que se debe decidir son: •

-tipo de proceso productivo a emplear, es decir, que tecnología debe utilizar la empresa.

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-La mejor forma de utilizar el trabajo

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-Cuál es el nivel de calidad que se pretende conseguir.

1.2. Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto en el diseño del sistema (de materia prima a producto terminado: “secuencial -disyuntivo - locacional”; naturaleza del producto / proceso: “continuo –discreto”; naturaleza de la demanda: “para vender o para almacenar”) Los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a través de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor añadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilización de los métodos más eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversión y/o transformación de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energéticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma más racional y a la vez, más competitiva posible. Si se estudia el contexto empresarial, podrá encontrarse que existen distintos sistemas de producción en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como es lógico, a características propias de sus procesos y funcionamiento. Así mismo, si se revisa apropiadamente la literatura sobre Administración de la Producción y las Operaciones, se encontrará con cierta diversidad de tipologías respecto a la forma de clasificar las configuraciones productivas. Esto se

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debe, fundamentalmente, a la variedad de enfoque con que los autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos de clarificar añaden mayor complejidad a dicha problemática. La gran diversidad de procesos existentes y los potenciales criterios de clasificación a considerar hacen que sea difícil encontrar una clasificación exhaustiva que de manera unívoca contemple cada caso concreto. Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos. Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en tres grandes categorías: producción artesanal o por unidad (producción discreta no-repetitiva), producción mecanizada o masiva (producción discreta repetitiva), y la producción de proceso continuo. Cada categoría incluye un método distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de estandarización y automatización, tipo de proceso y la repetitividad de la producción. La tipología de Woodward distingue entre fabricación unitaria, de pequeños lotes, de grandes lotes, la producción en serie y aquellos procesos de transformación de flujo continuo. La propuesta de Woodward ha marcado pautas en la comunidad de autores. Gousty y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre, proponen una nueva tipología para los sistemas industriales, delimitando los principales componentes que configuran la problemática de los sistemas de producción. Hopeman (1991), Companys (1986), Díaz (1993) y Schroeder (1992), entre otros, optan por diferenciar los sistemas de producción en dos grandes grupos básicos: sistemas continuos e intermitentes. Otros, como Chase, Aquilano y Jacob (2000), Ochoa y Arana (1996) y Heizer y Render (1997), prefieren clasificarlos en: repetitivos y no-repetitivos. Los primeros, se refieren a la continuidad en sí del proceso de producción, y los segundos, a la repetitividad o recurrencia del producto y su proceso. Monks (1992), propone otra clasificación de sistemas de producción, identificando el sistema continuo (operaciones de flujo), sistema intermitente (operaciones de flujo y por lotes), sistema de trabajo interno (por lotes o trabajos únicos) y proyecto (trabajos únicos). Además, este autor añade que los sistemas productivos son frecuentemente clasificados según destino de la producción, ya sean fabricantes de bienes almacenables (tales como equipos) o fabricantes de bienes por pedido. Otra clasificación muy común, se basa en el sector de actividad, presentándose dos tipos extremos: sistemas de manufactura, encargados de la fabricación y/o montaje de bienes materiales, y sistemas de prestación de servicios. Por su parte Womack, Jones y Roos (1991), y Doll y Vonderembse ( 1992), proponen otra clasificación de los sistemas productivos: producción «craft» (craft system), producción en masa (industrial system), y producción con mínimo desperdicio (post-industrial system). Esta clasificación es adecuada para algunos propósitos, tal como explicar las diferencias entre los nuevos sistemas de producción (sistemas de mínimo desperdicio) y los tradicionales (Miltenburg, 1995). También resulta útil para reflejar la evolución y los cambios de paradigmas ocurridos en fabricación desde el modelo inicial de producción artesanal (craft model) hasta el modelo más actual denominado producción ajustada (lean manufacturing).

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Por su parte Gorostegui (1991), ofrece una clasificación que difiere de las anteriores, clasificándolos según varias características propias, tales como: el destino del producto (por encargo /para el mercado), la razón de producir (por órdenes /almacén), la tipificación del producto (producción estándar /producción en serie) y la dimensión temporal del producto (intermitente /continua). En esta misma línea, Acevedo (1987), propone una clasificación sobre la base de una matriz morfológica que contempla la clasificación del sistema de producción de acuerdo a tres características fundamentales: relación producción-consumo, que considera la respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por entrega directa o contra almacén; forma en que se ejecuta la producción; y elemento a optimizar. Al igual que Gorostegui, se combinan características que se refieren a dimensiones externas e internas. El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de producción, radica en que aunque son útiles desde el punto de vista de contextualización y caracterización de las unidades de producción, no resultan muy útiles para la realización de análisis competitivo y estratégico en fabricación, ya que, entre otras cosas, al ser demasiado amplias y genéricas, no logran identificar una cantidad finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de producción que reflejen las distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Además, no tratan en su proceder la interrelación estratégica del binomio «producto-proceso», omitiendo así, las implicaciones potenciales que representa para la empresa la elección de uno u otro sistema de producción, expresadas en términos de las diferentes dimensiones técnicas y empresariales que componen un sistema de producción. Las clasificaciones muy amplias, no facilitan la formulación de decisiones y acciones precisas y la realización de trade-offs entre ellas y mucho menos, permiten especificar los detalles de la estrategia de fabricación. En tal sentido, la estrategia de fabricación necesita una forma de clasificación del sistema de producción distinta, mucho más desagregada, discreta, detallada, que facilite entrar en detalles en la composición interna del sistema de producción, que permita comparar sus desempeños específicos y para este fin, la clasificación fundamentada en la tipología existente de los procesos de producción, además de ser la más usualmente empleada por investigadores y practicantes, resulta la más apropiada para los propósitos de análisis competitivo y de la estrategia de fabricación. Quizás la clasificación basada en la tipología existente de procesos de producción más difundida sea la propuesta por Hayes y Wheelwright (1984; pp. 176–179), la cual resulta similar en muchos aspectos a la establecida por Woodward (1965), pero con énfasis básico en las pautas que siguen los flujos de trabajo en la fábrica. Ellos arribaron a cinco tipos de configuraciones productivas bien definidas: proyecto, taller de trabajo (job-shop), lotes o flujo en línea desacoplado, línea de ensamblaje (también denominada en serie, repetitiva o de producción en masa) y proceso continuo. Asimismo, destacaron que estas últimas cuatro varían entre dos extremos en lo que a desplazamiento de materiales se refiere, la configuración orientada hacia el

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producto y la configuración orientada hacia el proceso, cuya diferencia más evidente es la distribución en planta, por producto, para la primera y por procesos, para la segunda. Buffa (1968), fue sin duda otro de los primeros autores en ofrecer una tipología de sistemas de producción más acorde a lo antes referido. Partiendo de las dicotomías existentes en relación al layout físico de los sistemas productivos, o sea layout por producto vs. proceso, lineal vs. funcional ó continuo vs. intermitente, Buffa destaca que la mayoría de los sistemas productivos son realmente combinaciones de estos estados extremos y en tal sentido, ofrece una clasificación basada en cinco tipos de sistemas diferentes, correspondiendo los dos primeros a sistemas continuos y los restantes a sistemas intermitentes, ellos son: (1) sistemas de distribución para productos de inventario, (2) sistemas de producción-distribución para productos estandarizados de alto volumen, (3) taller de trabajo cerrado para productos de inventario, (4) taller de trabajo abierto para productos a medida y (5) proyectos de gran envergadura. Cada uno se distingue y diferencia por sus características propias y problemáticas específicas. Los dos primeros se refieren a productos planeados para inventarios, diferenciándose en el alcance de sus operaciones y el grado de control gerencial, los tres restantes se refieren a operaciones intermitentes mayormente dedicadas a obtener productos sobre diseño, a la medida, según requerimientos de clientes. A lo anterior, Buffa añade que dichos sistemas pueden no aparecer en sus formas “puras”, sino que comúnmente aparecen como sistemas “mezclados”. A esto Hill (1997) añade, que aunque puedan existir sistemas híbridos, orientados a reflejar mejor las necesidades de la fábrica, siempre se deberán clasificar por aquel que predomine, el “proceso base” o también denominado “proceso raíz”. En esta misma línea, Miltenburg (1995) subraya que son dos, entre otros, los factores principales que determinan la amplitud de las similitudes y diferencias entre los sistemas de producción existentes; ellos son: el tipo de producto que se fabrica y los outputs provistos al mercado. Cada empresa fabrica un tipo de producto diferente y provee diferentes outputs de fabricación a sus clientes. A esto Hill (1993, 1997), añade que la coincidencia entre las dimensiones de mercado y producto con las características del proceso es un requisito esencial para evitar incompatibilidades de enfoque y ser competitivos en manufactura. Concretando esta parte, un creciente número de autores, entre los que destacan Buffa (1984), Hayes y Wheelwright (1984), Miltenburg (1995), Hill (1993,1997), Cribillers (1997), Domínguez et al. (1998), Hax y Majluf (1999) y Cuatrecasas (1999), han preferido utilizar, de forma general, la clasificación de sistemas de producción fundamentada en la tipología de procesos productivos. El proceso es considerado el factor de mayor relevancia al identificar o caracterizar cualquier sistema de fabricación. Esta relevancia se fundamenta en el hecho de que cada proceso se caracteriza por tener un patrón de flujo material y layout que lo hacen diferente. Asimismo, existe una indisoluble interrelación entre producto y proceso, binomio esencial para análisis estratégico. Tal es así, que el producto y el proceso transitan por similares ciclos de vida

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compartidos, en los cuales el proceso adopta configuraciones específicas según sea la naturaleza del producto y la fase de su desarrollo en el mercado. Cada sistema de producción, caracterizado esencialmente por su proceso productivo, conlleva un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al comportamiento apropiado de las diferentes dimensiones de fabricación y empresariales (Hill, 1997). Según este enfoque, y haciendo un análisis más detallado de los distintos trabajos y literatura consultada, se ha encontrado que los autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologías de sistemas o configuraciones productivas bien definidas: Proyecto, Job-Shop, Lotes (Batch), Línea acompasada por Equipo, Línea acompasada por Obrero, Configuración Continua, Just in Time y Sistema Flexible de Fabricación. Configuración por Proyecto. Producción generalmente de productos únicos de cierta complejidad que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben fabricarse en un lugar definido debido a que es difícil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia de cualquier otro proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de operación, ya que aquí no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos técnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se gestionan como un todo. Su coordinación adquiere carácter crítico. Existe un connotado interés por el control de los costos y las fechas de terminación. Configuración de Taller (Job-shop). El sistema de producción Job-Shop fabrica muchos productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad y pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricación no en serie, de lotes pequeños, para pedidos únicos o de pequeñas cantidades. Por lo regular implica productos adaptados, diseñados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeño de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y versátiles. El flujo material es irregular, aleatorio y varía considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseño y las especificaciones del trabajo, así como que aplique capacidades del alto nivel en el proceso de conversión. En la producción Job-Shop lo que se trata es de obtener un “producto a medida” del cliente. Configuración por Lotes. El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de producto en volúmenes más elevados que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artículos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que representan unos pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se requieren más operaciones, y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo operario pueda dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas tecnológicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones. Así la instalación se suele

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dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear una combinación de layouts celulares y funcionales. Los layouts celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en células, para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propósito general. El flujo material es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro, aunque existen pautas de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Es el sistema más utilizado. Configuración en Línea Acompasada por el Equipo (LAE). El equipo y procesos están organizados en una línea o líneas especializadas para producir un pequeño número de productos diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan sólo cuando el diseño del producto es estable y el volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de una línea especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con un flujo automatizado e intensivo en capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples a un ritmo determinado por la velocidad de la línea. El control del ciclo productivo está automatizado, existe alta estandarización y una elevada eficiencia en todo el proceso. Configuración en Línea Acompasada por Operarios (LAO). Se utiliza cuando el número de productos diferentes es demasiado elevado y los volúmenes de producción demasiado variables para el sistema en línea con flujo acompasado por el equipo. En este sistema, la línea es más flexible que en el caso anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La tasa de producción depende del producto particular que se fabrique, del número de operarios asignados a la línea y de la eficacia del trabajo en equipo de los operarios. Aunque los productos sean algo diferentes, son técnicamente homogéneos, usando la misma instalación, personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos pueda no pasar por alguna que no le es necesaria. El ciclo de productivo está controlado por los operarios a diferencia de la LAE donde dicho control está automatizado, esto hace que sea más flexible y versátil que el anterior. Configuración de Flujo Continuo. Este sistema es similar al de línea en flujo acompasado por el equipo. Sin embargo, es más automatizado, más intensivo en capital y menos flexible. Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de forma automática el trabajo suministrado por la máquina precedente. Está diseñado para fabricar un producto o una familia limitada de productos en volúmenes muy elevados. El diseño del producto es muy estable, a menudo es un producto genérico o «commodity». El flujo material es continuo sincronizado, integrado a través de toda la instalación como si fuera un gran proceso tecnológico. Este rígido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y especializado en la obtención de un producto estándar, donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mínima intervención del personal de línea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente.

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Sistema de Producción JIT. Es importante distinguir entre el sistema de producción JIT y las técnicas JIT. Las técnicas denominadas JIT incluyen el control estadístico de la calidad, reducción de los tiempos de cambio de útiles (SMED), polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarización de operaciones, el enfoque de la producción mediante «arrastre» (Kanban), layout celular, mantenimiento autónomo, implicación de todo el personal en las decisiones gerenciales, resolución continua de problemas control automático de defectos, etc. Estas técnicas se usan en el sistema de producción JIT, pero también se usan en otros sistemas. El sistema de producción JIT es mucho más que un agregado de técnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o físico) que fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el sistema JIT fuerza la eliminación de todos los innecesarios (“desperdicios”), y a partir de aquí, impone la mejora continua. Esto conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entregas más rápidas. El sistema JIT es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de todos, y pueden existir diferentes niveles de implantación del mismo. Sistema Flexible de Fabricación (FMS). El sistema FMS consiste en un grupo de máquinas controladas por computadoras y sistemas automáticos de manejo, carga y descarga de material, todo ello controlado por un computador supervisor. Un FMS puede funcionar sin atención de personal durante largos periodos. Las máquinas, el sistema de manipulación de materiales y las computadoras son muy flexibles, versátiles, lo que permite a un sistema FMS fabricar muchos productos diferentes en bajos volúmenes. Por ser sumamente costoso, se emplea comúnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de producción en línea de flujo más simples y baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno CIM (manufactura integrada por computador). Las seis primeras modalidades de sistemas de producción se han denominado sistemas tradicionales ó clásicos y están fundamentados por los enfoques de gestión craft y producción en masa, que van desde la búsqueda de habilidades y capacidades individuales basadas en la funcionalidad del proceso y la pericia del operario, hasta la consecución de alta productividad y eficiencia a través de la optimización de las operaciones y economías de escala. Las dos últimas, Just in Time (JIT) y Sistemas Flexibles de Fabricación (FMS), han surgido producto de un nuevo enfoque de gestión de la producción denominado «lean production» o producción ajustada, surgido en los últimos años y que se basa en la producción con mínimo desperdicio, que busca la eliminación de aquellas actividades que no añaden valor, así como los consumos innecesarios de recursos, que se consideran como despilfarro. Este enfoque ha dado lugar a estos nuevos sistemas productivos, orientados a la obtención de pequeños a medianos volúmenes con alta variedad de productos, empleando para ello un layout de flujo lineal (en lugar de funcional), que resulta más efectivo y eficiente. Se trata de una combinación apropiada de las bondades de sus predecesores. Ambos sistemas, híbridos por naturaleza, están dotados de eficiencia y flexibilidad, y sus diferencias básicas radican en el grado de intensidad tecnológica utilizado en sus operaciones y procesos.

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Otros autores como Hill (1997), describen modalidades adicionales de sistemas de producción híbridos que, aunque no sean tan completos como los antes descritos, sí contribuyen por igual a que las empresas ofrezcan un proceso de fabricación que refleje mejor sus necesidades en términos de poder respaldar las características de sus mercados. Entre estos sistemas híbridos destacan la Fabricación Celular (basada en la tecnología de grupo), las Líneas de Transferencia (o líneas transfer) y los Centros Maquinadores. La aparición de las configuraciones híbridas, resultantes de combinar aspectos de los sistemas básicos o clásicos, ha sido un proceso evolutivo natural en la gestión de la producción en una economía competitiva. Por lo general y mucho más en los tiempos actuales de alta rivalidad competitiva, las empresas tienden a presentar una combinación de procesos y configuraciones en fabricación a fin de tratar de reflejar y cubrir mejor las diversas necesidades y requerimientos de los productos que proveen y venden. Claro está, se debe prestar mucha atención a estas combinaciones de características para evitar incompatibilidades y disfunciones operativas, y debido también, al hecho de que la elección que puedan hacer estará siempre limitada por la dimensión de ingeniería (el proceso deberá poder cumplir con las especificaciones del producto) y por las propias limitaciones técnicas, tecnológicas y empresariales que restringen las posibles opciones. Estos sistemas de producción, clásicos y modernos, se diferencian entre sí por el comportamiento descrito en las diversas dimensiones técnicas y empresariales, propias del diseño del sistema así como de su funcionamiento, tales como, y por citar algunos ejemplos: la repetitividad de las operaciones y trabajos, el nivel de continuidad o intermitencia en el flujo material, el tipo de producción predominante, el mix de producto con que se opera (volumenvariedad), la estructura espacial utilizada, la estructura temporal de la producción, la propia naturaleza del producto que se fabrica y comercializa (estándar, especial ó adaptado), el nivel de especialización de las capacidades, nivel de estandarización de productos, el grado de automatización incorporado, así como las dimensiones de competencia /mercado que se proveen al cliente final, entre otras. En este trabajo no se ha pretendido abordar, ni mucho menos, todos los tipos de clasificación existentes de sistemas de producción, sino más bien ofrecer una panorámica terminológica sobre el tema y un marco conceptual que constituya una reflexión y punto de partida para futuras investigaciones en este campo.

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CUESTIONARIO 1.- ¿A quién se le acredita la partida de los procesos de manufactura moderna? A ELI WHITNEY 2.- ¿El origen de la experimentación y análisis en los procesos de manufactura se acredita a? FRED W. TAYLOR quien un siglo después de Whitney público los resultados de sus trabajos sobre el labrado de los metales aportando una base científica para hacerlo. 3.- ¿Describe la transformación de materias primas en productos terminados para su venta? La manufactura 4.- ¿Es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos/energía/materia para proveer información/energía/materia? Sistema. 5.- ¿Qué es el globalismo? Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa / efecto. De este cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasis. 6.- ¿Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema? HOMEOSTASIS 7.- ¿Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad? ENTROPÍA 8.- ¿Un sistema puede ser el conjunto de arena en una playa, un conjunto de estrellas, un conjunto sistemático de palabras o símbolos que pueden o no tener relaciones funcionales entre sí? SINERGIA 9.- ¿Cuáles son los tipos de división de los sistemas? •

En cuanto a su constitución

•

En cuanto a su naturaleza

10.- ¿Qué son los sistemas de producción? Son sistemas que están estructurados a través de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor añadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilización de los métodos más eficientes.

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UNIDAD 2 Tecnologías blandas

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UNIDAD 2.- TECNOLOGÍAS BLANDAS "Las tecnologías blandas -en las que su producto no es objeto tangible- pretenden mejorar el funcionamiento de las instituciones u organizaciones para el cumplimiento de sus objetivos. Dichas organizaciones pueden ser empresas industriales, comerciales o de servicios o instituciones, con o sin fines de lucro. Entre las ramas de la tecnología llamadas blandas se destaca la educación (en lo que respecta al proceso de enseñanza), la organización, la administración, la contabilidad y las operaciones, la logística de producción, el marketing y la estadística, la Psicología de las relaciones humanas y del trabajo, y el desarrollo de software". Este tipo de tecnología se funda en su mayoría en las bases de ciencias blandas como la Psicología, la economía y la administración, esto no quiere decir que no se tengan en cuenta las demás si que no es tan común; aunque se puede dar un caso como el desarrollo de software en el cual se requiere mas de ciencias duras que de ciencia blandas.

2.1.TDG (tolerancias geométricas), su impacto en la determinación, diseño y uso del sistema de manufactura. Para que un gran número de productos o componentes manufactureros tengan una buena calidad se es necesario determinarla en gran medida por sus características dimensionales y de forma.

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2.2. Sistemas de certificación iso tops (8d´s, fmea, herramientas estadísticas y de proceso). SISTEMAS DE CERTIFICACIÓN ISO Principios y conceptos generales de la Gestión de la Calidad La necesidad de la calidad Cuando éstos se producen, las empresas se ven forzadas a adaptarse a las nuevas circunstancias, y es entonces cuando los empresarios españoles se dan cuenta de que sus negocios son comparativamente más pequeños y frágiles de lo que lo eran antes. Es entonces cuando la empresa debe esforzarse en aplicar soluciones de futuro en vez de acogerse a remedios como reducciones de plantil a, recortes de gasto, liquidación de sociedades filiales con pérdidas,... En ciertos casos, la solución más adecuada no se encuentra en dichos remedios sino en redefinir las bases del negocio y apostar por la calidad y el crecimiento sostenido de la empresa

Si hay algo en lo que la humanidad se ha puesto de acuerdo desde los albores de la historia hasta nuestros días es, que en el camino de la perfección, el hombre ha deseado, ambicionado y buscado siempre la Calidad. El interés por la calidad no es nuevo ni reciente. Pero en la actualidad, la calidad ya no está únicamente vinculada al producto. Hoy en día no basta con reforzar aspectos aislados de la calidad como pueden ser la atención al cliente, la subcontratación o la mejora del producto. Es imprescindible integrar estas acciones en un sistema de calidad normalizado e incluso certificado. Pero ¿qué significa "normalizado" y "certificado"? Podemos avanzar algunos contenidos del curso que veremos más adelante y aclarar que: norma es una especificación técnica aprobada por una institución reconocida con actividades de normalización, para su aplicación repetida o contínua, normalizar equivale a emitir normas, y que certificar es atestiguar el cumplimiento de una condición en un objeto En estos términos, las normas recogen aquel as condiciones que se consideran óptimas o estándares; los certificados, por su parte, atestiguan que esas condiciones óptimas se cumplen en un determinado objeto. Si volvemos a la frase anterior y asociamos el término "norma" con el estándar ISO 9001, e identificamos el "objeto" con el modo en que una determinada empresa gestiona la calidad, l egamos a la conclusión de que la certificación según el modelo ISO 9001 no es más que un testimonio o declaración formal de que la empresa se mueve en unos parámetros de calidad óptimos.

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El aseguramiento de la calidad en todas y cada una de las áreas funcionales de la organización es imprescindible para el éxito de la empresa moderna. Hoy por hoy, el modelo de aseguramiento de la calidad con mejor acogida por los empresarios europeos es el modelo ISO 9001. Es posible implantar el modelo para satisfacer las necesidades propias de la organización sin necesidad de certificarlo, pero también es verdad que basta con mirar a nuestro entorno para darnos cuenta de que o implantas el modelo y lo certificas, o lo demás no cuenta para nada. Según esto podemos tener la impresión de que la certificación ISO 9001 es una suerte de "salvoconducto" que deben tener las empresas antes de cerrar un contrato o un pedido. El paradigma es el siguiente: si no quieres quedarte fuera del mercado, certifícate antes de que lo hagan tus competidores. Sería un contrasentido no buscar la certificación, máxime cuando nuestros clientes nos la exigen o están a punto de hacerlo. Asumida la necesidad del sistema, el quid está en la bondad del mismo, esto es, que el sistema que vamos a diseñar sea realmente eficaz. Cuando implantemos el sistema, elaboremos la documentación o hagamos las auditorías internas, hagámoslo a conciencia y controlando la situación. Aprovechemos el margen para el cambio y la mejora que se nos da con la excusa de implantar el sistema. Explotemos la dotación de recursos que se destinan y saquémosle el máximo partido a las expectativas de mejora. Si dirigimos nuestros esfuerzos en este sentido, ganaremos dos cosas: por fin tendremos ese "salvoconducto" y, al mismo tiempo, dispondremos de un sistema de aseguramiento de la calidad realmente eficaz y útil. Si por el contrario, decidimos quedarnos en mitad de camino e implantamos un sistema formal que nos permita un mero aprobado en la auditoría de certificación, y, bien por exceso de trabajo bien por dejadez, lo arrinconamos hasta la llegada de la siguiente auditoría, en este caso, estaremos arrastrando un sistema postizo, rígido, y burocrático. Será un sistema de calidad perverso, que ralentiza el progreso de la organización con una sobrecarga de trabajo. Quedará obsoleto enseguida y deberá ser "maquillado" cada vez que venga el auditor. Con esta actitud, sin saberlo, nos habremos convertido en "esclavos" de nuestro propio sistema de calidad. Todo el o con el desengaño y el desgaste que supone para el personal que ha participado en el proyecto.

Además de los factores a los que se tienen que enfrentar las empresas, comentados anteriormente, tanto en el ámbito de consumidor como de productor, se han intensificado los siguiente debates:

Medio ambiente Crecimiento económico Participación laboral Energía Consumismo Etc . Todo el o da lugar a una nueva concepción de la producción. Al día de hoy, podemos afirmar que la calidad es uno de los temas estratégicos más importantes con los que tienen que enfrentarse los gestores, los científicos y los ingenieros. El concepto de Calidad, definiciones Términos relacionados Vamos a definir antes algunos términos:

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Producto: se denomina así a toda la salida de un proceso (mercancías, software y/o servicios). Característica de un producto: es una propiedad que posee el producto y con la que se espera satisfacer las necesidades de ciertos clientes. Cliente: alguien que ha sido impactado por un producto. Cliente externo: el que compra el producto y además los organismos de la administración y el público en general. Cliente interno: dentro de la empresa, personas y departamentos a los que se les suministra un producto. Usuario: el que realiza operaciones positivas con el producto. Se incluye bajo esta denominación a la empresa que compra un producto para introducirlo en un proceso, el comerciante que revende un producto y el consumidor que hace el último uso del producto. Necesidades del cliente: todos los clientes tienen necesidades que han de ser satisfechas, y las características del producto han de satisfacerlas: Clientes externos, la satisfacción que produce el producto se traduce en posibilidad de venta del mismo. Clientes internos, esta satisfacción determina la competitividad de la empresa en cuanto a productividad, calidad, etc. Conformidad con las especificaciones: Algunas personas consideran que la calidad consiste en la conformidad con algunas normas; por ejemplo conformidad con las exigencias, conformidad con los procedimientos. Tales definiciones suelen ser útiles para aclarar y delimitar responsabilidades, que con respecto a la calidad, tienen los operarios y los supervisores. Deficiencias del producto: Las deficiencias del producto pueden tomar la forma de entregas con retrasos, falos en la utilización, errores en la factura, desperdicios, rectificaciones, etc. Cada uno de estos sucesos es el resultado de alguna deficiencia en el proceso o en el producto. Insatisfacción del producto: A consecuencia de las deficiencias del producto, el cliente queda insatisfecho. Los clientes externos expresan su disgusto en forma de quejas, reclamaciones o devoluciones. Si la respuesta a esas insatisfacciones es inadecuada, o el disgusto es muy grande, el cliente externo puede dejar de comprar el producto. Los clientes internos expresan su insatisfacción en forma de quejas internas. Si la respuesta es inadecuada o el disgusto es muy alto, puede producirse el deterioro en la cooperación, baja moral, etc. Calidad: ¿Qué entendemos por calidad? Algunas consideraciones . El término calidad tiene múltiples significados y, como concepto, cambia y evoluciona con el tiempo. Calidad en un producto o servicio ha significado tradicionalmente una aptitud para el uso deseado. De esta aproximación se desprende la responsabilidad que ostentan las empresas suministradoras de que todos sus productos o servicios cumplan unos niveles de calidad. Estos niveles, deben especificarse a priori en la oferta, y desde este punto de vista no es justificable la discordancia entre los niveles ofertados y los realmente suministrados. Por otra parte, existe también la responsabilidad, aunque implícita, en la actuación de los propios clientes. Éstos son responsables de especificar correctamente los atributos del producto o servicio demandado en sus pedidos. Entendido esto, hablaremos de calidad dando por supuesto que las especificaciones de un pedido coinciden con las de la oferta, y hablaremos de no calidad cuando, dándose la misma coincidencia, se ha apreciado algún defecto o desviación que impide el cumplimiento de lo especificado en la oferta. El punto de vista de la norma ISO 8402:1994 y de la norma ISO 9000:2000 La norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. La anterior versión de ésta norma es la norma ISO 8402:1994. Con el fin de analizar el término de calidad y ver la evolución del concepto creemos necesario analizar las definiciones dadas en las dos normas.   

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El término "entidad" se refiere en la definición, tanto a productos como a servicios, o incluso a procesos y organizaciones, o a la combinación de todos los anteriores. Conviene identificar y regular las "necesidades implícitas" que se derivan en las situaciones no reglamentadas por un contrato o por una normativa. Mientras las condiciones de un inmueble están reglamentadas en la escritura de compraventa, o los requisitos de seguridad en el ámbito nuclear lo están en la normativa correspondiente, ¿qué ocurre con los requisitos de calidad que l evan implícitos los contratos en masa?, ¿dónde se regulan estos requisitos cuando adquirimos un producto o un servicio en un establecimiento comercial?. Las "necesidades" (establecidas e implícitas) suelen cambiar con el tiempo, entre otras razones, por el nivel de exigencia cada vez mayor del cliente, por la intensa competencia comercial y por los avances tecnológicos. En este contexto cambiante, los requisitos para la calidad deben revisarse periódicamente, sean impuestos por el mercado, por un contrato, o por una organización. Las mismas "necesidades" se convierten a menudo en características o propiedades especificadas en la oferta o la demanda. Así, ocurre con las prestaciones del producto o servicio, la aptitud para un uso determinado, la seguridad de funcionamiento (en cuanto a disponibilidad, fiabilidad y mantenibilidad), la seguridad física, la estética, la repercusión al medio ambiente, la estética, o por último los aspectos económicos. Debemos distinguir dos acepciones del término "calidad": una para expresar un nivel de excelencia comparativo con relación al resto de entidades (calidad relativa), y la otra, para expresar un nivel cuantitativo conocido mediante evaluaciones técnicas (nivel de calidad). Una de las críticas más acertadas sobre la definición de la ISO 8402 manifiesta la falta de orientación al cliente. La definición no expresa la relación existente entre calidad y la satisfacción del cliente, ni alude al valor que el cliente percibe en el producto o servicio. Es precisamente este valor añadido el que determinará el precio en función del grado de satisfacción generado. Este valor o estima se basa en atributos tangibles del producto o servicio (prestaciones), tales como la aptitud para el uso requerido, la eficacia, la durabilidad, el servicio posventa del producto, la garantía o el precio. Sin embargo también debemos tener en cuenta otros atributos de carácter intangible, los cuales también crean un valor asociado al producto o servicio. Estamos hablando de prestigio, estatus, ilusión de poseer el bien, etc. Finalmente nos queda una última categoría de atributos que se encuentran más parcelados o individualizados según cada persona. Podemos pensar en casos donde la adquisición del bien está condicionada al uso del mismo en un determinado momento. Así, por ejemplo, podemos imaginar la compra de unas zapatillas deportivas para emplear en una maratón que se celebra el fin de semana siguiente. Según la norma ISO 9000:2000

La calidad orientada hacia el cliente es un concepto que responde a las exigencias cambiantes de los clientes, y como tal, no está contemplado en términos absolutos; habrá tantos niveles de calidad como clientes. Esta acepción del término está estrechamente vinculada a atributos intangibles y su objetivación es ciertamente difícil, aunque sin duda, es un enfoque vital hacia la excelencia de un producto o servicio.

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2.2 Tops ( 8d’s, fmea, herramientas estadísticas y de proceso) Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving) consisten en método empleado para la resolución de problemas el cual es usado más frecuentemente por ingenieros de calidad, sin embargo puede ser utilizado por cualquier persona para la solución de problemas en cualquier área de trabajo. Posee otros nombres como son: 8D, resolución de problemas 8DD, G8D o Global 8D. ¿Cuáles son algunos usos de las 8D? Resolver inconformidades de los clientes Problemas que se presenten de manera repetitiva y deseen solucionarse en cualquier área de trabajo Necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo ¿Cómo utilizar las 8D? Para poder utilizar las 8D el primer paso es que todos los miembros del equipo conozcan como funcionan, en qué consisten cada una de el as, así como los pasos necesarios para cada una de ellas. Pero lo más importante es que el responsable conozca perfectamente la herramienta. Pues el éxito o fracaso del uso de la herramienta considero que depende principalmente del líder pues es el encargado de la creación del equipo, así como dirigir la sesión y llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas. La explicación de cada una de las 8D las explico a continuación. D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. Es la parte más importante del uso de las 8D. Si el equipo conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solución al problema no se logrará avanzar. Dentro de este punto es necesario que explique los roles que juega cada integrante del equipo, la estructura y responsabilidades. Invite a personal capacitado en el área relacionada al problema. D2: Definición del problema. Simplifique el problema, hágalo entendible para todos los miembros del equipo, muestre datos que reflejen el problema. Si el problema no es cuantificable busque la forma de obtener datos concretos. Además trate de resolver las preguntas, ¿qué? ¿cómo? ¿cuándo?¿dónde?¿porqué? D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional. Solicite tomar acciones temporales contener el problema, disminuirlo o para evitar que crezca más. Estás acciones temporales servirán para la contención del problema hasta que se presente la solución final. D4: Identificar y verificar la causa raíz. Identifique las causas raíz del problema utilice un Diagrama de Ishikawa, trate de llegar hasta la raíz del problema. Este punto es muy importante pues de aquí parten todos los esfuerzos para la solución del afectados D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes. En este punto se determinan las acciones correctivas para el problema, tomando siempre en cuenta que estas acciones no provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos. Pues es muy común que para resolver problemas modificamos procesos los cuales no tomamos en consideración y esto a su vez provoca más y más problemas. Por eso antes de determinar acciones correctivas permanentes debemos de revisar los procesos que se verán afectados D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Realice las acciones correctivas propuestas en la D anterior. No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados. Aquí es donde se suele fal ar mucho pues solamente nos dedicamos a implementar y en muy raros casos realizamos mediciones. D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz. Ya que conocemos este problema y como poder resolverlo debemos de aprender y establecer controles necesarios para evitar que este problema se vuelva a repetir nuevamente. Este siempre debería ser nuestro objetivo “Una vez que hayamos resuelto un problema, este no debe de presentarse nuevamente es nuestra empresa” D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Felicite a sus colaboradores en la solución de un problema. Esta fase no se debe omitir nunca. Pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los colaboradores se reúsan a colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear

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un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento público.

2.2HERRAMIENTAS ESTADISTICAS Y DE PROCESOS: La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De al í la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas. Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes: 1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2. Histograma 3. Diagrama de pareto 4. Diagrama de causa efecto 5. Estratificación (Análisis por Estratificación) 6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión) 7. Gráfica de control La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:  La lluvia de ideas (Brainstorming)  La Encuesta  La Entrevista  Diagrama de Flujo  Matriz de Selección de Problemas, etc… Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:  Detectar problemas  Delimitar el área problemática  Estimar factores que probablemente provoquen el problema  Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no  Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido

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 Confirmar los efectos de mejora  Detectar desfases Hoja de control La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también l amada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:  De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, tal a, clase, calidad, etc…)  De clasificación de artículos defectuosos  De localización de defectos en las piezas  De causas de los defectos  De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:  La información es cualitativa o cuantitativa  Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará  Cómo se utiliza la información recopilada  Cómo de analizará  Quién se encargará de la recogida de datos  Con qué frecuencia se va a analizar  Dónde se va a efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son: Investigar procesos de distribución Artículos defectuosos Localización de defectos Causas de efectos Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Tal er es la siguiente:  Identificar el elemento de seguimiento  Definir el alcance de los datos a recoger  Fijar la periodicidad de los datos a recolectar 

Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la

información, fuente, etc… Histogramas Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera más sencilla es determinar y señalar el numero máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas maximas) y el valor mínimo de las columnas XD (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo. Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos. Rango = valor máximo – valor mínimo EJEMPLO: Rango = 3.67 –3.39 milímetros Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25 Es necesario determinar el numero de clases para poder así tener el intervalo de cada clase. Ejemplo:

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28=4.6 numero de clase 6 intervalo de cada clase4.6 El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase. La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así: X=marca de clase=limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada. El histograma se usa para:  Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema  Mostrar el resultado de un cambio en el sistema  Identificar anormalidades examinando la forma  Comparar la variabilidad con los límites de especificación Procedimientos de elaboración: 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia 2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de máximo valor 3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia) 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar 5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera 6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7. Elabore el histograma respectivo. Diagrama de pareto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848D1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: 1. Decidir el problema a analizar. 2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. 4.

Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los

totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad l enando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua. 9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminación

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resuelve el 80 % del problema. Diagrama de causa efecto Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora. En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagran de causa efecto elaborado cuando un problema de máquina es debido a las principales causas nombradas en este caso:  Máquina  Hombre  Método  Material  y distribución de un lado de la columna. La estratificación Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratitifacion de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:  Tipo de defecto  Causa y efecto  Localización del efecto  Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

Diagrama de dispersión Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le l ama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así:  Una característica de calidad y un factor que la afecta,  Dos características de calidad relacionadas, o  Dos factores relacionados con una sola característica de calidad. Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y comprender la relación global. Gráficas de dispersión Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación. Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un gráfico de Control muestra: 1. Si un proceso está bajo control o no 2. Indica resultados que requieren una explicación 3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora. Este puede ser de línea quebrada o de circulo. La línea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en el a se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo. En el a se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de control. Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente a

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través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a través de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos de escritorio. El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección. Necesidad de la participación total Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrol o de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente interviene una división, bien sea la división de inspección o la división de control de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de productos y mercadeo. En una aplicación más avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participación ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepción. La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrol o, que es la aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas de desarrol o de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participación total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la característica más importante del Control de Calidad japonés hoy. En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si el os y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podrá progresar. B. La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente:  El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta  El gozo de escalar una montaña simplemente porque esta al í. Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos, al menos en cada provincia. De lo contrario no podremos mejorar la calidad ni aumentar la productividad

2.3 Mejora continua ( kaizen, 5/9 s’s, spec, poka yoke, smed) La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser el objetivo permanente de la organización. La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora de la calidad del producto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o servicio. Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la única forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continua de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción del cliente. La mejora continua, la entiendo como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de la organización.

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Beneficios de la mejora continua Beneficios claves del principio  La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización. Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un coste aceptable. Es más barato intentar mejorar el producto final por otros métodos mas económicas, e igualmente eficaces. La organización, tiene un carácter social, puesta está formada por miembros con un mismo objetivo común. Mejorando la marcha de las relaciones de la organización, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.  Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes estratégicos de la organización.  Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad final del producto. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relación con la consecución de los objetivos. Aplicar la mejora continua, conduce a: aplicar el principio de la mejora continua, habitualmente conduce a:  El empleo de toda una organización consistente, utilizando la mejora continua mejora el rendimiento de la organización con una sólida organización, que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo. Es más sencillo mejorar el rendimiento de la organización 

Proporcionar gente con entrenamiento en los métodos y herramientas del proceso de mejora continua mediante la implicación y la mejora continua, los miembros de la organización pueden afrontar los cambios en la organización, y mejorar la técnica en el desarrol o de sus tareas.

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Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la organización. La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y procesos de la organización. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio líder, y obtener resultados. Establecer metas de guía, y medidas para continuar con la mejora continua para proceder efectivamente a la mejora continua, hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los resultados anteriores de la organización. Basándose en anteriores resultados, los datos y la experiencia. Este es el método para establecer la mejora continua.

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El Kaizen El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

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La esencia del Kaizen La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

Orientación al cliente Control Total de Calidad Robótica Círculos de Control de Calidad Sistemas de sugerencias Automatización Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva Mantenimiento Productivo Total Kanban Mejoramiento de la calidad Just in Time Cero Defectos Función de Pérdida de Taguchi Actividades en grupos pequeños Relaciones cooperativas trabajadores – administración Mejoramiento de la Productividad Control Estadístico de Procesos Benchmarking Herramientas de gestión de calidad Análisis e ingeniería de valor Coste objetivo Costeo Basado en Actividades Seis Sigma Sistema Matricial de Control Interno Cuadro de Mando Integral Presupuesto Base Cero Organización de Rápido Aprendizaje Curva de Experiencia Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios Despliegue de la Función de Calidad AMFE Autonomatización (Jidohka) Ciclo de Deming (PREA - EREA) * Las 5 S

* PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar – Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar". Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas.

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La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor". Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovación de procesos, llamado también reingeniería de procesos. En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tenologías avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovación, pues la innovación por si sólo está sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es así, pues todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organización, una vez que construye su estructura, inicia su declinación, de tal forma que aún para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento. Por otra parte la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima entrada en acción. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero más profundos en el largo, producto de la acumulación continua de mejoras.

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Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como así también genera una menor resistencia al cambio. Sin embargo la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovación y/o reingeniería. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias. Participación, cuidado y dedicación son de importancia clave en el Kaizen. Así como varios ritos son necesarios en la religión, Kaizen también requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicación. Esta es la razón de que las juntas de informes de tanta importancia para los círculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organización debe experimentar para sobrevivir. Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y convicción personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango. Resultados de la aplicación del Kaizen Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos. En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000. Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a más de 50.000 hs. en los últimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este mismo período de dos años, el tamaño del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos. Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota producía 1.5 automóviles por empleado por año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos por empleado cada año. Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el Kaizen. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa, reducción del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.

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Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días.

El Kaizen y el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes: 1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos. 2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. 3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. 4. Hace uso de la Auditoría del CTC. 5. Aplicación de los métodos estadísticos. 6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

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Las 5 S Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. 2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. 3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. 4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

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SPC Canon, el fabricante japonés de cámaras fotográficas, fotocopiadoras, impresoras, máquinas de fax, calculadoras y computadoras, es considerada no sin razón una de las empresas mejor dirigidas y más exitosas del mundo. Fue ésta empresa quién tomó por sorpresa a la poderosa Xerox ofreciendo fotocopiadoras a un monto similar al que le costaba a la empresa americana producir unas fotocopiadoras del mismo tipo. Esta es una empresa cuyas actividades de Kaizen están centradas en el SPC (Sistema de Producción Canon), cuyos objetivos son fabricar productos de mejor calidad a un costo menor y entregarlos con mayor celeridad. Para alcanzar estos objetivos, Canon ha desarrollado los sistemas de Aseguramiento de Calidad, Aseguramiento en Producción y Entrenamiento de Personal. Los tres sistemas del SPC El primero de los tres sistemas básicos del SPC es el de Aseguramiento de Calidad (AC). El mismo parte de la importancia crítica que tiene la excelencia en materia de calidad para ganar el respeto mundial hacia sus productos. De tal formal, Canon trata de asegurar la mejor calidad en todas las etapas del desarrol o, producción, ventas y servicios. La segunda estructura fundamental es el Aseguramiento de la Producción (AP). A tales efectos la empresa ha generado dos subsistemas para hacer factibles los objetivos del AP en cuanto a entregas rápidas y de bajo costo, siendo los el Sistema HIT (equivalente al Just in Time) y el Sistema de Señales. El Sistema HIT significa hacer las partes y productos sólo cuando sean necesarios y sólo en la cantidad necesaria. Canon utiliza a tales efectos tarjetas o bien señales HIT para este propósito. Estos subsistemas están diseñados para lograr la producción just in time en tanto se adopta la filosofía del “control visual”. El tercer sistema fundamental para el SPC es el Sistema EP (Entrenamiento del Personal), en función del cual los empleados de Canon están siempre educándose en un programa educativo vitalicio.

Poka-yoke Un poka-yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios , proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con elpoka-yoke:

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

Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.



Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en: 

un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y



un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

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SMED En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes: 

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).



Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

2.4.Tpm (mantenimiento productivo total). El TPM es uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en “la primera”. Actividades fundamentales Mantenimiento Autónomo. Comprende la participación activa por parte de los operarios en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y equipos. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco “S”. Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo, también denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y ajustes. Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y fal os. Se realiza mediante medidas de prevención vía rediseño de mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran. Mantenimiento Planificado. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento. Constituye el conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminación. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.

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Prevención de Mantenimiento. Mediante los desarrollo de ingeniería de los equipos, con el objetivo de reducir las probabilidades de averías, facilitar y reducir los costos de mantenimientos. Se trata pues de optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos desde la concepción y diseño de los mismos, tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fasos de concepción, diseño, desarrollo y construcción del equipo, instalación y pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operación normal con producción regular. El objetivo es lograr un equipo de fácil operación y mantenimiento, así como la reducción del período entre la fase de diseño y la operación estable del equipo y la elevación en los niveles de fiabilidad, economía y seguridad, reduciendo los niveles y riesgos de contaminación. Mantenimiento Predictivo. Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de que se produzcan. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averías no aparecen de repente, sino que tienen una evolución. Así pues el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para corregirlos y evitar paros no programados, averías importantes y accidentes. Entre los beneficios de su aplicación tenemos: a) Reducción de paros; b) Ahorro en los costos de mantenimiento; c) Alargamiento de vida de los equipos; d) Reducción de daños provocados por averías; e) Reducción en el número de accidentes; f) Más eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta; g) Mejoras de relaciones con los clientes, al disminuir o eliminar los retrasos. Entre las tecnologías utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) análisis de vibraciones; b) análisis de muestras de lubricantes; c) termografía; y, d) Análisis de las respuestas acústicas. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de el os permite garantizar el éxito del objetivo. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección. La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo. Etapas de implementación La implementación está conformada por un total de cinco fases, las cuales comprenden una serie de fases, las cuales se resumen a continuación

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El TPM requiere de lo siguiente: 1. Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada máquina. 2. Que el personal de operación esté capacitado en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas estando en operación, por síntomas perceptibles por el oído, vista, tacto y olfato. 3. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un síntoma nuevo de la máquina. 4. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que indiquen con anticipación cuándo deben reemplazarse las partes de desgaste. 5. Que el operador cuente con un "Equipo SEIKETSU", con todo lo necesario para arreglar detal es pequeños que permitan conservar la máquina siempre en perfecto estado. Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningún ingeniero o técnico de mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de descomposturas. La técnica TPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Para el o los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas.

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2.5.Lote económico –kanban – mrp – erp; su relación, uso y evolución en lagestión de los inventarios y actividades dentro del sistema de manufactura.

LOTE ECONÓMICO Es aquel pedido que optimiza los costos de pedido, almacenaje y ruptura. El Lote Económico es aquel a cantidad de unidades que deben solicitarse al proveedor en cada pedido, de manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al mantenimiento de las unidades en inventario. El objetivo básico que se persigue al determinar el Lote Económico es la reducción de costos, a la vez que se responden dos preguntas claves: • ¿Cuánto pedir? • ¿Cuándo pedir? Para determinar el lote económico debemos identificar cuáles son los costos asociados a los inventarios: 1. COSTOS DE COLOCACION DEL PEDIDO C1: Este valor se considera fijo cualquiera sea la cuantía del lote, pues no están afectados por el tipo de políticas de inventarios. Está representado por el costo del formato de compra, tiempo de computador, el costo de enviar la orden de compra al proveedor, etc. 2. COSTOS DE MANTENIMIENTO/UNID DE TIEMPO C2: Se define como el costo de mantener una unidad o artículo durante un tiempo determinado. Los artículos que se almacenan en inventario, además están sujetos a pérdidas por robo, obsolescencia y deterioro. 3. COSTOS DE QUEDARSE CORTO: Cuando una empresa por cualquier circunstancia no puede cumplir un pedido, por lo general ocurren dos comportamientos, que dan lugar a dos tipos de costos: 3.1 Costos de ruptura C3: Está representado por la falta de un artículo durante un tiempo determinado. La característica principal es que a pesar del incumplimiento, el cliente prefiere esperar. 3.2 Costos de Faltantes C4: Está representado por la falta de un artículo durante un tiempo determinado. En este caso la demanda no es cautiva, se pierde la venta y se pierde el cliente. 4. COSTOS DE SOBRANTES C5: Este costo es causado por deterioro, obsolescencia, inversión inoficiosa e inutilidad de un artículo o material cuando no es utilizado antes de determinado tiempo. El cálculo del Lote Económico pude obtenerse a través de la aplicación de modelos matemáticos, cada uno de los cuales utiliza ciertos supuestos.

MODELO DE TAMAÑO DEL LOTE ECONÓMICO BÁSICO (EOQ) Esta técnica es relativamente fácil de usar pero hace una gran cantidad de suposiciones. Las más importantes son: 1. La demanda es conocida y constante 2.

El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocación de la orden y la recepción del pedido,

se conoce y es constante. 3. La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el inventario de una orden llega en un lote el mismo momento. 4. Los descuentos por cantidad no son posibles. 5. Los únicos costos variables son el costo de preparación o de colocación de una orden (costos de preparación) y el costo del manejo o almacenamiento del inventario a través del tiempo (costo de manejo). 6. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las órdenes se colocan en el momento adecuado. KANBAN Es muy común la asociación de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado con estos términos, KANBAN funcionara efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de la producción.

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KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué medios, y como transportarlo. Funciones de KANBAN Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora de los procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo o de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de sede, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los niveles de inventario. Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente: 1.D Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. 2.D Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo. 3.D Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquel as ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos: 1.D Eliminación de la sobreproducción. 2.D Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que los demás. 3.D Se facilita el control del material. KANBAN DE PRODUCCIÓN: Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de setDup es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor este deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. KANBAN SEÑALADOR/KANBAN DE MATERIAL: Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por infección y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote, la etiqueta señalador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de producción. VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN 1. Reducción en los niveles de inventario. 2. Reduccion en WIP (Work in Process). 3. Reducción de tiempos caídos. 4. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en si. 5.El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban 6.Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Automación (Decisión del trabajador de detener la línea) 7.Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping) 8.Provee información rápida y precisa 9.Evita sobreproducción 10.Minimiza Desperdicios Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos: El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averías

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de máquinas y defectos del producto. Una reducción gradual en el número de KANBANES conduce a reducciones en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos infra capacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles (Teoría de Restricciones). Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso anterior para saber cuáles son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos KANBANES, la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES no se sabe cuáles partes son realmente necesitadas en ese momento.

MRP

1. MRP I

El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales. Ámbito: Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks. La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción. Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto. Solución: El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para el o el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades. El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados: El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar. El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final. Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios más significativos son:  Satisfacción del cliente  Disminución del stock  Reducción de las horas extras de trabajo  Incremento de la productividad  Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios  Incremento de la rapidez de entrega  Coordinación en la programación de producción e inventarios  Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación  Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación

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2. MRP II Descripción: El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción. El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para l evar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas. Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para el o. Ámbito: Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador. Para el o y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida. Solución: El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control suyo principal cometido es que consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de producción. El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificación de las necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso, que participe en el proceso productivo.  Gestión avanzada de las listas de los materiales  Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos  Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo  Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos  Cálculo automático de las necesidades de producto material  Ejecución automática de pedidos. Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:  Disminución de los costes de Stocks  Mejoras en el nivel del servicio al cliente.  Reducción de horas extras y contrataciones temporales  Reducción de los plazos de contratación.  Incremento de la productividad.  Reducción de los costes de fabricación.  Mejor adaptación a la demanda del mercado

ERP Los ERP (Enterprise Resource Planing), son sistemas de planeación de recursos que se encuentran ya en su tercera etapa, sus etapas posteriores son los MRP (Manucfacturing Resource Planning) I y II, cuya objetivo primordial era mejorar la información y planeación en el proceso productivo. Las suite ERP son software que proveen aplicaciones de control y contables, administración de producción y materiales, administración de calidad y mantenimiento de fábricas, distribución de ventas, administración de recursos humanos y administración de proyectos, dejando a un lado la

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heterogeneidad de los sistemas MRP y vinculando todos los sectores de la organización. CARACTERISTICAS DE LOS ERP. Bases de datos centralizada Componentes del ERP interactúan entre si consolidando todas las operaciones. En un sistema ERP los datos se ingresan solo una vez. Datos deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistemas ERP. Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o modulos. BENEFICIOS ERP Implementar una solución ERP en la empresa aportará grandes benéficos, como una mayor productividad, información integrada y a tiempo para una mejor toma de decisiones, etc. Sin embargo, algunos directivos comentaron que lo primero es considerar cuándo una empresa está lista para utilizar un sistema tipo ERP. "Héctor Eminence de IBM señaló tres factores principales que determinan si una empresa que está lista para utilizar un sistema ERP, o no: 1) La necesidad de crecimiento, un factor fundamental; saber que la empresa crece, que sus pedidos aumentan, si existen nuevos proveedores, etc. 2) La necesidad de información actualizada. 3) La urgencia de mantener un nivel competitivo respecto a otro tipo de empresas".*

2.6. Seis sigma. ¿Qué es Seis Sigma? Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión. Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales: Mejorar la satisfacción del cliente Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia. Podemos definir Seis Sigma como: Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global. La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a: Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, las horas laborales y los volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan sus clientes. En la terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se l aman CTQs (Críticos para la Calidad). Se usa la medida en sigma para observar qué tan bien o mal operan los procesos, y darles a todos una manera común de expresar dicha medida.

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Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será el coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos, pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas. Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. El o implica que un alto nivel de fal os y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales. Como sistema de dirección, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección más al á del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma están poniendo más responsabilidad, a través del empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los clientes. “Seis Sigma es, pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y la energía de la base”. Los seis principios de Seis Sigma Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas clave a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas. Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra en los procesos. Así pues, dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4: Dirección proactiva, ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización, logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores. Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. ¿Como se determina el nivel de Sigma? En primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos: Sigma (s) es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número de defectos. De tal forma, en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número de defectos.

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CUESTIONARIO DE LA UNIDAD 2 1. ¿a qué se les llama tecnologías blandas? A la educación (en lo que respecta al proceso de enseñanza), la organización, la administración, la contabilidad y las operaciones, la logística de producción, el marketing y la estadística, la Psicología de las relaciones humanas y del trabajo, y el desarrollo de software 2. ¿Qué es norma? Es una especificación técnica aprobada por una institución reconocida con actividades de normalización, para su aplicación repetida o contínua, 3. ¿Qué es normalizar? Equivale a emitir normas 4. ¿Qué es certificar? Es atestiguar el cumplimiento de una condición en un objeto 5. ¿Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad? La norma ISO 9000:2000 6. ¿Consisten en método empleado para la resolución de problemas el cual es usado más frecuentemente por ingenieros de calidad? Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas 7. ¿Cuáles son algunos usos de las 8D?

8. ¿Cuáles son algunas de las 8D? D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones D2: Definición del problema D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional . 9. ¿Cuáles son algunas herramientas para asegurar la calidad de una fábrica?  Hoja de control (Hoja de recogida de datos)  Histograma  Diagrama de pareto  Diagrama de causa efecto  Estratificación (Análisis por Estratificación) 10. ¿Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global? Las 5 S 11. ¿Qué es poka-yoke? Es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores

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UNIDAD 3 Tecnologías duras

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Unidad 3 Tecnologías duras

3.1. El uso de los materiales “plastico, polimeros y aleaciones ligeras, para la búsqueda de la competitividad.

Los polímeros termoestables, termofraguantes o termorígidos son aquellos que solamente son blandos o “plásticos” al calentarlos por primera vez. Después de enfriados no pueden recuperarse para transformaciones posteriores. Esto se debe a su estructura molecular, de forma reticular tridimensional. En otras palabras, constituyen una red con enlaces transversales. La formación de estos enlaces es activada por el grado de calor, el tipo y cantidad de catalizadores y la proporción de formaldehído en la preparada base. Esta característica puede verse en los esquemas de las fórmulas químicas que aquí se exponen. Material compacto y duro Fusión dificultosa (la temperatura los afecta muy poco) Insoluble para la mayoría de los solventes Crecimiento molecular en proporción geométrica frente a la Reacción de polimerización (generalmente es una Poli condensación). ¿Qué son los Plásticos? El término Plástico, en su significación mas general, se aplica a las sustancias de distintas estructuras y naturalezas que carecen de un punto fijo de ebullición y poseen durante un intervalo de temperaturas propiedades de elasticidad y flexibilidad que permiten moldearlas y adaptarlas a diferentes formas y aplicaciones. Sin embargo, en sentido restringido, denota ciertos tipos de materiales sintéticos obtenidos mediante fenómenos de polimerización o multiplicación artificial de los átomos de carbono en las largas cadenas moleculares de compuestos orgánicos derivados del petróleo y otras sustancias naturales. La definición enciclopédica de plásticos reza lo siguiente: Materiales poliméricos orgánicos (los compuestos por moléculas orgánicas gigantes) que son plásticos, es decir, que pueden deformarse hasta conseguir una forma deseada por medio de extrusión, moldeo o hilado. Las moléculas pueden ser de origen natural, por ejemplo la celulosa, la cera y el caucho (hule)

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natural, o sintéticas, como el polietileno y el nylon. Los materiales empleados en su fabricación son resinas en forma de bolitas o polvo o en disolución. Con estos materiales se fabrican los plásticos terminados. Origen del Plástico El primer plástico se origina como resultado de un concurso realizado en 1860, cuando el fabricante estadounidense de bolas de billar Phelan and Collander ofreció una recompensa de 10.000 dólares a quien consiguiera un sustituto aceptable del marfil natural, destinado a la fabricación de bolas de billar. Una de las personas que compitieron fue el inventor norteamericano Wesley Hyatt, quien desarrolló un método de procesamiento a presión de la piroxilina, un nitrato de celulosa de baja nitración tratado previamente con alcanfor y una cantidad mínima de disolvente de alcohol. Si bien Hyatt no ganó el premio, su producto, patentado con el nombre de celuloide, se utilizó para fabricar diferentes objetos detallados a continuación. El celuloide tuvo un notable éxito comercial a pesar de ser inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz. El celuloide se fabricaba disolviendo celulosa, un hidrato de carbono obtenido de las plantas, en una solución de alcanfor y etanol. Con él se empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo, armazones de lentes y película cinematográfica. Sin éste, no hubiera podido iniciarse la industria cinematográfica a fines del siglo XIX. Puede ser ablandado repetidamente y moldeado de nuevo mediante calor, por lo que recibe el calificativo de termoplástico. En 1909 el químico norteamericano de origen belga Leo Hendrik Baekeland (1863–1944) sintetizó un polímero de interés comercial, a partir de moléculas de fenol y formaldehído. Este producto podía moldearse a medida que se formaba y resultaba duro al solidificar. No conducía la electricidad, era resistente al agua y los disolventes, pero fácilmente mecanizable. Se lo bautizó con el nombre de baquelita (o bakelita), el primer plástico totalmente sintético de la historia. Baekeland nunca supo que, en realidad, lo que había sintetizado era lo que hoy conocemos con el nombre de copolímero. A diferencia de los homopolímeros, que están formados por unidades monoméricas idénticas (por ejemplo, el polietileno), los copolímeros están constituidos, al menos, por dos monómeros diferentes. Otra cosa que Baekeland desconocía es que el alto grado de entrecruzamiento de la estructura molecular de la baquelita le confiere la propiedad de ser un plástico termoestable, es decir que puede moldearse apenas concluida su preparación. En otras palabras, una vez que se enfría la baquelita no puede volver a ablandarse. Esto la diferencia de los polímeros termoplásticos, que pueden fundirse y moldearse varias veces, debido a que las cadenas pueden ser lineales o ramificadas pero no presentan entrecruzamiento

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POLÍMEROS Los Polímeros, provienen de las palabras griegas Poly y Mers, que significa muchas partes, son grandes moléculas o macromoléculas formadas por la unión de muchas pequeñas moléculas: sustancias de mayor masa molecular entre dos de la misma composición química, resultante del proceso de la polimerización. Cuando se unen entre sí más de un tipo de moléculas (monómeros), la macromolécula resultante se denomina copolímero. Como los polímeros se forman usualmente por la unión de un gran número de moléculas menores, tienen altos pesos moleculares. No es infrecuente que los polímeros tengan pesos moleculares de 100.000 o mayores. Los polímeros se caracterizan a menudo sobre la base de los productos de su descomposición. Así si se calienta caucho natural (tomado del árbol Hevea del valle del Amazonas), hay destilación de hidrocarburo, isopreno. Los polímeros pueden ser de tres tipos: a. Polímeros naturales: provenientes directamente del reino vegetal o animal. Por ejemplo: celulosa, almidón, proteínas, caucho natural, ácidos nucleicos, etc. b. Polímeros artificiales: son el resultado de modificaciones mediante procesos químicos, de ciertos polímeros naturales. Ejemplo: nitrocelulosa, etonita, etc. c. Polímeros sintéticos: son los que se obtienen por procesos de polimerización controlados por el hombre a partir de materias primas de bajo peso molecular. Ejemplo: nylon, polietileno, cloruro de polivinilo, polimetano, etc.

3.2. Stl, edm, moldes y troqueles, cnc, su relación y uso en los sistemas de manufactura Los lenguajes de programación suelen tener una serie de bibliotecas integradas para la manipulación de datos a nivel más básico. Se puede usar la nativa STL (Standard Template Library), propia del lenguaje. Proporciona una serie de clases parametrizadas que permite efectuar operaciones sobre el almacenado de datos, procesado y flujos de entrada/salida. La STL es más que una biblioteca un conjunto de ellas. De esta forma únicamente se incluyen en el fichero ejecutable final aquellas que sean necesarias para la aplicación que se esté programando.

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La Programación genérica, popularizada por el C++ con la Standard Templeate Library (STL) como contenedor de estructuras de datos y algoritmos, representa dominios como colecciones de componentes altamente generales y abstractos que pueden ser combinados y tener programas muy eficaces y concretos. Representa una técnica importante para organizar el espacio de la solución de un modelo de generador de dominio, es decir, los componentes de aplicación de los que pueden construirse sistemas concretos. Maquinado por Electrodescarga El EDM es un medio de conformar metales duros y formar agujeros profundos y de formas complejas mediante erosión por arco en todas las clases de materiales electroconductores. Las Máquinas EDM más antiguas emplearon circuitos de resistencia - capacitancia (RC) o circuitos de relajación donde la energía se acumula en un capacitar y se descarga repetidamente a través de un claro. La circuiteria de estado sólido, indicada en la figura A. ha probado ser más eficiente y rápida. Forma de la máquina. Una máquina típica EDM se asemeja a una máquina fresadora vertical del tipo de columna y ménsula con un ariete, o manguito en lugar de una flecha de cortador y con un tanque en la mesa para el fluido dieléctrico. Se proporcionan ajustes de precisión en la dirección de los ejes de coordenadas. Se proporcionan medios para circular y filtrar el fluido. Los factores que determinan el rendimiento de una operación EDM son la cantidad de corriente eléctrica suministrada, la proporción del tiempo sobre la cual fluye la corriente, y el voltaje a través del claro en el arco. También hay un tiempo ocioso establecido para cada cielo. La cantidad de metal por remover es grande para una corriente efectiva grande y pequeña para una corriente efectiva pequeña. La exactitud obtenida en EDM La exactitud obtenida en EDM depende principalmente de la exactitud de la herramienta, del desgaste que sufra durante la operación y del control de sobrecorte. Mientras más exacta sea la herramienta, mayor el costo. Si se debe mantener pequeño el desgaste de la herramienta en el acabado, la remoción del material deberá mantenerse pequeña. Para un conjunto constante de condiciones el sobrecorte puede mantenerse uniformemente a una tolerancia de 5 mm (0.0002 pn) alrededor de la herramienta si el sobrecorte es pequeño. Características del EDM El EDM sirve para cortar materiales duros, formas internas, formas difíciles de generar y piezas delicadas. Puede reproducir cualquier forma que pueda cortarse en una herramienta, y mecánicamente

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hacer una herramienta y ahondar una cavidad por EDM, por tanto, puede ser más fácil que tarar la cavidad. Por otra parte, el EDM remueve material casi tan rápido como el esmerilado con carburos cementados, y aún más rápido que el esmerilado para algunos de los materiales TROQUEL Molde empleado en la acuñación de monedas, medallas, etc; es un acero dulce, en una de cuyas caras se imprime en hueco, a presión, el relieve figuras e inscripciones. Instrumento o maquina de bordes cortantes para recortar o estampar, por presión, planchas, cartones, cueros, etc. Se denomina troquel a la perforación en línea recta que permite desprender parte del formulario. Utilizado mucho en chequeras, recibos, etc. Definiciones de troquel seco: Blind emboss: Técnica de impresión (o, más bien, de “acabado”) que consiste en imprimir letras o imágenes mediante presión con un troquel y contra troquel sin tinta ni barniz (por eso es “seco”) sobre una superficie para dejar una marca en relieve (bajorrelieve o altorrelieve, dependiendo de la disposición de las piezas). En algunos casos, se añade a la vez calor

3.3. Sistemas cad-cae-cam-capp-caqa

El término Diseño asistido por ordenador fue acuñado por Douglas Ross y Dwight Baumann en 1959, y aparece por primera vez en 1960, en un anteproyecto del MIT, titulado “Computer-Aided Design Project” [Ross93]. En aquella época ya se había comenzado a trabajar en la utilización de sistemas informáticos en el diseño, fundamentalmente de curvas y superficies. Estos trabajos se desarrollaron en la industria automovilística, naval y aeronáutica. Un problema crucial para esta industria era el diseño de superficies, que se resolvía, siempre que era factible instanciando curvas y superficies conocidas y fácilmente representables (círculos, rectas, cilindros, conos, etc.). Las partes que no podían ser diseñadas de este modo, como cascos de buques, fuselaje y alas de aviones o carrocerías de coches, seguían procesos más sofisticados. El primer trabajo publicado relacionado con la utilización de representaciones paramétricas para curvas y superficies fue escrito por J. Fergusson en 1964 [Bézi93], quien exponía la utilización de curvas cúbicas y trozos bicúbicos. Su método se estaba usando en el diseño de alas y fuselajes en Boeing.

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reviamente Paul de Castelju desarrollo, en torno a 1958, un método recursivo para el diseño de curvas y superficies basado en el uso de polinomios de Bernstein, en Citroën. Sus trabajos, no obstante no fueron publicados hasta 1974. Paralelamente, y de forma independiente Pierre Bézier, trabajando para Renault desarrollo la forma explícita del mismo método de diseño, que hoy se conoce como método de Bézier. no de los hitos en el desarrollo del CAD fueron los trabajos de Ivan Sutherland quien realizó su tesis doctoral sobre desarrollo un sistema de diseño en el MIT en 1963 [Mann93]. El sistema permitía la definición y edición interactiva de elementos geométricos, que podían ser almacenados de forma concisa. Por la misma fecha, y también en el MIT Steve Coons comenzó a desarrollar técnicas de diseño de superficies basadas en la descomposición en trozos [Barn93], que fueron aplicados al diseño de cascos de buques en 1964. l modelado de sólidos tuvo un desarrollo más tardío. Tal vez, los primeros antecedentes sean los trabajos desarrollados por Coons en el MIT entre 1960 y 1965, que se centraron en la aplicación de métodos numéricos a sólidos creados por barrido. Los primeros trabajos relacionados con el modelo de fronteras se desarrollaron en la Universidad de Cambridge (UK), a finales de la década de los sesenta. No obstante, el desarrollo del modelado de sólidos como disciplina, se debe en gran parte a los trabajos de Aristides Requicha y Herbert Voelcker en la Universidad de Rochester durante la década siguiente. En 1974 Baumgart propuso la representación mediante aristas aladas (windged-edges) para B-rep, y propuso la utilización de operadores de Euler para editar la representación. A finales de la década de los sesenta y principios de los setenta, se comenzaron a desarrollar modeladores de sólidos. Entre ellos cabe destacar EUCLID, desarrollado por J.M. Brun en Francia, PADL-1 de la Universidad de Rochester, Shapes del MIT, TIPS-1 desarrollado por Okino. CAD “DISEÑO ASISTIDO POR COMPUTADORA” (CAD – COMPUTER AIDED DESIGN) Representa el conjunto de aplicaciones informáticas que permiten a un diseñador “definir” el producto a fabricar. Permite al diseñador crear imágenes de partes, circuitos integrados, ensamblajes y modelos de prácticamente todo lo que se le ocurra en una estación gráfica conectada a un computador Estas imágenes se transforman en la base de un nuevo diseño, o en la modificación de uno previamente existente. A éstas se le asignan propiedades geométricas, cinéticas, del material entre otras, mejorando así el diseño sobre papel. Se logra así una mayor velocidad en el diseño, al existir la posibilidad de corregir, encargándose el computador de recalcular el dibujo. Existen sistemas CAD especiales para aplicaciones mecánicas, electrónicas y de arquitectura, los cuales permiten una mejor interrelación con sus respectivos sistemas CAE

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A continuación se enumeran algunas de las características de las aplicaciones CAD que permiten especificar y formalizar la representación inequívoca de una pieza o sistema: CAD 2D: sustitutivo básicamente del tablero de dibujo, la representación de los objetos es bidimensional; la información geométrica de que dispone el ordenador es bidimensional, es decir, está contenida en un plano. Las vistas son generadas de forma independiente y no existe asociatividad entre las mismas. Su ámbito de aplicación es muy amplio: realización de distribuciones en planta, diseño de circuitos eléctricos, electrónicos, hidráulicos y neumáticos, diseño y proyecto de líneas de montaje, proyecto de moldes y matrices, generación rápida de planos para piezas sencillas, etc Modelado geométrico 3D: descripción analítica de la volumetría, contorno y dimensiones del objeto o sistema, incluyendo relaciones geométricas e incluso algebraicas entre los distintos componentes; (x,y,z). Según el nivel de representación pueden distinguirse en: Modelado en jaula de alambre (“wire frame”): el ordenador dispone de las coordenadas -x,y,z- de los vértices del objeto, así como información de los elementos geométricos que unen dichos vértices. Es evidente que con estos datos no se dispone de información sobre las caras o superficies del objeto. Modelado en superficies. Es cuando estos han sido generados correctamente, sirven como base de partida para la aplicación del CAM, CAE, “rapid prototyping”, generación de planos, etc. Es posible representar un objeto sombreándolo, dándole así una apariencia realística, al mismo tiempo que oculta líneas no vistas y permite una mejor comprensión del mismo. Modelado sólido: permite definir íntegramente cualquier objeto en un ordenador. El sistema dispone de la información del modelo de superficies y además distingue el interior del exterior de la pieza. Ello permite realizar operaciones como generación de secciones de todo tipo, “montaje” de piezas en conjuntos para análisis de interferencias, campos de trabajo y movimiento, representación explosionada para esquemas de montaje, etc., así como obtención de información como volúmen, centro de gravedad, momentos de Proyecciones bidimensionales del objeto o sistema: obtención de vistas, secciones, perspectivas, detalles, etc. automáticamente. Base de datos de propiedades: materiales, tolerancias dimensionales, terminaciones superficiales, tratamientos térmicos, etc. La tecnología CAD se dirige a los centros técnicos y de diseño de una amplia gama de empresas: sector metalmecánica, ingeniería electrónica, sector textil y otros.

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El uso de la tecnología CAD supone para el diseñador un cambio en el medio de plasmar los diseños industriales: antes se utilizaba un lápiz, un papel y un tablero de dibujo. Con el CAD, dispone de un ratón, un teclado y una pantalla de ordenador donde observar el diseño. Así, un computador, al que se le incorpora un programa de CAD, le permite crear, manipular y representar productos en dos y tres dimensiones. Esta revolución en el campo del diseño ha venido de la mano de la revolución informática. Las mejoras que se alcanzan son: - Mejora en la representación gráfica del objeto diseñado: con el CAD el modelo puede aparecer en la pantalla como una imagen realista, en movimiento, y observable desde distintos puntos de vista. - Mejora en el proceso de diseño: se pueden visualizar detalles del modelo, comprobar colisiones entre piezas, interrogar sobre distancias, pesos, inercias, etc. En conclusión, se optimiza el proceso de creación de un nuevo producto reduciendo costes, ganando calidad y disminuyendo el tiempo de diseño. En resumen, se consigue una mayor productividad en el trazado de planos, integración con otras etapas del diseño, mayor flexibilidad, mayor facilidad de modificación del diseño, ayuda a la estandarización, disminución de revisiones y mayor control del proceso de diseño. Un buen programa CAD no sólo dispone de herramientas de creación de superficies, sino también de posibilidades de análisis y verificación de las mismas, entendiendo por superficies correctas aquéllas cuyos enlaces entre ellas son continuos en cuanto a tangencia y curvatura, y sin contener zonas donde se ha perdido continuidad de curvatura.

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CUESTIONARIO DE LA UNIDAD 3 1. ¿son aquellos que solamente son blandos o “plásticos” al calentarlos por primera vez? Los polímeros termoestables, termofraguantes o termorígidos 2. ¿Qué son los Plásticos? Sustancias de distintas estructuras y naturalezas que carecen de un punto fijo de ebullición y poseen durante un intervalo de temperaturas propiedades de elasticidad y flexibilidad que permiten moldearlas y adaptarlas a diferentes formas y aplicaciones, 3. ¿provienen de las palabras griegas Poly y Mers, que significa muchas partes, son grandes moléculas o macromoléculas formadas por la unión de muchas pequeñas moléculas? Polímero 4. ¿cuáles son los tres tipos de polímeros? a. Polímeros naturales: b. Polímeros artificiales:. c. Polímeros sintéticos: 5. ¿Proporciona una serie de clases parametrizadas que permite efectuar operaciones sobre el almacenado de datos, procesado y flujos de entrada/salida? STL (Standard Template Library), 6. ¿Es un medio de conformar metales duros y formar agujeros profundos y de formas complejas mediante erosión por arco en todas las clases de materiales electroconductores? Maquinado por Electrodescarga 7. ¿Instrumento o máquina de bordes cortantes para recortar o estampar, por presión, planchas, cartones, cueros, etc.? El troquel 8. ¿Permite al diseñador crear imágenes de partes, circuitos integrados, ensamblajes y modelos de prácticamente todo? CAD “DISEÑO ASISTIDO POR COMPUTADORA .

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UNIDAD 4.Sistemas de manufactura de clase mundial

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UNIDAD 4.- Sistemas de manufactura de clase mundial Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de políticas, prácticas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro

La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias básicas que son:    

Administración de la calidad total (TQM)= cero defectos, Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios, Mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas, Procesos de mejoramiento continuo (PMC).

Las empresas de clase mundial se diferencian de las tradicionales por la forma como llevan a cabo la administración de sus recursos, con el fin de:   

Optimizar su competitividad (la capacidad de los agentes económicos para participar rentablemente en los mercados mundiales de bienes y servicios.) Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. La función clase mundial es aquella que obtiene mejoras continuas para satisfacer los requerimientos del cliente.

El lograr una ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tiene una ventaja única sobre sus competidores. El personal de una empresa puede considerarse como una ventaja competitiva, ya que cuando este se encuentra bien identificado con su empresa contribuye en gran medida al crecimiento de ésta.

4.1. One piece flow (flujo de una sola pieza); one touch (producción de un solo toque, a la primera, etc). One Piece Flow La producción del flujo de una pieza es cuando las partes están cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso.

Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) La rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos, 2) cortos tiempos de producción, 3) reducir el material y costos de inventario y 4) diseño del equipo y estaciones de trabajo de mínimo tamaño.

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La producción de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos problemas:

  

Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso. Los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan. Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

4.2 Jit (justo a tiempo). Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time”, cuya traducción podemos denotar como “Justo A Tiempo”. Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente”. El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios”, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.

Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos:  Cero tiempos al mercado.  Cero defectos en los productos.  Cero pérdidas de tiempo.  Cero papeles de trabajo.  Cero stocks. El JIT tiene 4 objetivos esenciales:  Poner en evidencia los problemas fundamentales.  Eliminar despilfarros.  Buscar la simplicidad.  Diseñar sistemas para identificar problemas.

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Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.

          

Reduce el tiempo de producción. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reducción de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptaciones, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del “justo a tiempo”, a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

Producción o procesos de producción 

Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.  Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.  Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.  Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de inventario reducidos 

Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad  

Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

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Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad 

Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto   

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos. Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos  

Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

Utilización del personal 

Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costes  

Reducir el inventario. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.  Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.  Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

4.3. Tps (sistema de producción toyota). Sistema De Producción Toyota: Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa de automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos. Es un método de extracción que tiene como objetivo fundamental incrementar técnicamente la eficacia de la producción eliminando radicalmente tanto las pérdidas como el excedente. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

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El contexto de surgimiento del sistema de producción Toyota, es muy complejo ya que Japón estaba atravesando un período de posguerra y para poder salir adelante adecua un nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la producción y a los trabajadores. Una nueva relación entre capital y trabajo.

Los propietarios y los dirigentes de las fábricas que habían acumulado enormes stock de materiales, cuyos precios evaporan día a día, se rehusaban a hacer funcionar sus fábricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos a poner la producción en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun allí donde no habían tomado las fábricas en sus manos, los trabajadores crearon dentro de las firmas situaciones tales que podrían llevarlos fácilmente al control de la producción.

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. El sistema Toyota es muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación más difíciles. Y así es porque fue concebido para ello. (Coriat 1995)

Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema – determinado por su intención fundadoraconsiste en concebir un algo adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. El objetivo es: “producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados”. El espíritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarización y la uniformidad. Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es la combinación de dos principios o pilares. Estos son: La producción en el momento preciso y la autoactivación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración. El Justo a Tiempo y el método Kan-Ban

Ohno indica que el “justo a tiempo” es el segundo gran pilar del espíritu Toyota. El “justo a tiempo” es la producción justa en el momento preciso. Siempre en el contexto de los años cincuenta – marcado, por el doble hecho del despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando nace verdaderamente el sistema de KanBan.

Toyota decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La única vía abierta era una racionalización del trabajo basada en el mayor rendimiento.

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El “sistema de supermercado” – modelo inspirador y arquetipo del método Kan-Ban – se instauro verdaderamente en una de las fábricas de las que Ohno era director. El principio fue aplicado así: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aquí como el “cliente”) se alimenta con unidades (“los productos comprados”) en el puesto de trabajo corriente arriba (el “estante”) cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la producción cuando hay que reponer las unidades vendidas. De esta manera había nacido el Kan-Ban, que en materia de administración de producción es la mayor innovación en la organización de la segunda mitad de siglo.

Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban:

1. El método Kan-Ban permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.

2. Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricación, cuando aquellas aún estaban centralizadas en un departamento particular llamado en Toyota “Departamento Central de Control de Calidad”.

Lo que se puede observar es que si hay existencias permanentes detrás de estas hay un sobreequipo. Partiendo de las existencias y de los insumos generados por la producción, indica y localiza las vías y los puntos de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las existencias se elimina también el exceso de personal y de equipo.

Ohno dice al respecto: …”se considera que la reducción de personal es un medio para realizar la reducción de costos, que sin duda es una condición esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio”. Esta fábrica mínima deberá ser una fábrica flexible, capaz de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo. El segundo descubrimiento de Ohno está directamente relacionado con el anterior y se obtiene por generalización del método de “gestión por las existencias”: se trata del método de administración “a ojo”. “La dirección a ojo”. Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los fundamentos del método Toyota. El ingeniero japonés reanuda así una antiquísima y tradicional preocupación de los amos de las fábricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los empleados subordinados; no hay nada más rápido y directo que la mirada.

En suma, mediante la combinación del método de “gestión por las existencias” y del de la “dirección por los ojos”, termina por formarse una fábrica “delgada”, transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la

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delgadez. Aquí se abre una vía particular de racionalización: las economías y las ganancias de productividad se buscan constantemente en el interior más que en extensión.

La fábrica ohniana se opone a la fábrica fordiana que, en contraste, puede calificarse como una fábrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de producción.

La empresa Toyota es considerada un ejemplo paradigmático sobre la Calidad. Ha crecido en la misma de igual manera como se instauró y desarrolló en el Japón. Además, ha enriquecido la teoría y la práctica sobre la Calidad al punto de desarrollar su propia Escuela, que de otra parte es considera como la más exigente en el tema. Aquí se trata en dos aspectos: los conceptos básicos que giran a través de la teoría del Desperdicio Cero, y la concepción actual que orienta el trabajo de esta empresa.

4.4. Fps (sistema de producción ford). El sistema de Producción Ford (FPS) es un sistema que abarca e integra los procesos de manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford, la orden de entrega, el suministro y la administración del proceso.

Historia

En 1913 Ford introdujo en su fábrica la técnica de la cadena de montaje, y empezó a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar estas técnicas inherentes al sistema fabril, sí fue el principal responsable de que estas prácticas se generalizaran, ayudando así a la gran expansión de la industria estadounidense. A principios de 1914 esta innovación, aunque aumentaba la productividad, redundó en una reducción del trabajo mensual en su fábrica de entre el 40 y el 60%, debido sobre todo a la monotonía de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de producción asignadas a los trabajadores. Ford superó esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar dos dólares y medio a cinco dólares al día. El resultado neto fue una creciente estabilidad en su fábrica y una reducción importante de los costes corrientes. Estos hechos, unidos al enorme incremento de la producción, gracias a los nuevos métodos tecnológicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los 30 millones de dólares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916. En 1908 la empresa de Ford empezó a producir el famoso modelo T. Hasta 1927, fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro más moderno, la fábrica produjo y vendió más de 15 millones de vehículos. Sin embargo, en los siguientes años, la posición predominante de la empresa Ford, como máximo productor y vendedor de automóviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la práctica de crear un nuevo modelo cada año, que se había generalizado en la industria. Durante la década de los treinta Ford adoptó la política de cambiar de modelo cada año, pero la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante.

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Producción Bajo Pedido Es la producción de componentes y/o productos bajo pedido y especificaciones del cliente. La compañía que produce bajo este sistema mercadea y vende su capacidad productiva y su habilidad para entregar a tiempo productos de calidad. Ingeniería y Producción Bajo Pedido Es el diseño y la producción de productos bajo pedido del cliente. La compañía que produce bajo este sistema vende su experiencia para diseñar así como su capacidad y habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.

Ford adoptó tres principios básicos

  

Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

El comienzo de la producción en serie

Para poder cumplir con la demanda, Ford inició la producción en serie en la fábrica. Ford sostenía que con un trabajador asignado en cada puesto, con una tarea específica que hacer, el automóvil tomaría forma de una manera más rápida y ahorraría más horas de trabajo.

La fabricación en cadena

Método con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo. Los Grupos de Trabajo (GT) La única manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la producción, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es contar con un sólido trabajo de capacitación. Se trata, no sólo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada puesto, sino también evaluar cómo el entrenamiento es asimilado y aplicado al negocio.

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4.5. Dft (demand flow tecnology). Todas las compañías en el mundo continúo en un proceso de producción. Para ello buscan siempre el mejoramiento requiere de nuevas herramientas y nuevos niveles de manufactura para llegar al máximo nivel de excelencia.

Concepto DFT

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelo, satisfaciendo así, a nuestros clientes.

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelo, satisfaciendo así, a nuestros clientes.

Algunos métodos dft:

    

Balancear el proceso. Eliminación de inventario. Mejora continua. Competitividad. Reducción de costos

Requerimientos del dft:

 Requiere del esfuerzo de toda la organización dentro de la empresa. Empleados Flexibles.

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4.6. Lean manufacturing (manufactura esbelta). El término de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Delgada o manufactura Esbelta. Su propósito es el de reducir las actividades que no agregan valor de los procesos para agilizarlos. A través de ciertos principios y técnicas de depuración, la manufactura esbelta trata de quitar todas las actividades que no agreguen valor al producto final que recibe el cliente. Las implementaciones de la manufactura esbelta se hicieron exitosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmente se llevaron a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.

En los últimos años, diversas herramientas de producción han sido empleadas para hacer mas eficientes a los negocios, una de estas herramientas es la filosofía “Lean Manufacturing” la cual busca eliminar las “mudas”, palabra japonesa que significa “desperdicio”, y que según Womack, podemos definir como toda aquella actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor a los ojos del cliente, y que actualmente plaga a la mayoría de las empresas. Además incluye conceptos como justo a tiempo, cero defectos y flujo de proceso continuo.

Principios básicos de esta filosofía:

    

Valor: Se determina lo que el cliente está dispuesto a pagar. Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones específicas requeridas para eliminar las actividades que no añaden valor. Flujo: La eliminación de las interrupciones para lograr que el flujo de la cadena no tenga interrupciones. Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos a través de los conceptos que brinda la utilización por parte de los clientes. Perfección: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer momento hasta la aplicación del esfuerzo de mejora continúa.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.

Son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:  La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio  El respeto por el trabajador: Kaizen  La mejora consistente de Productividad y Calidad

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Objetivos y Metas

La implementación de la Manufactura Esbelta implica la adopción de una filosofía de mejoramiento continuo que lleve a las empresas a incrementar, de forma general, todos sus estándares, con el objetivo de incrementar la satisfacción del cliente y el margen de utilidad obtenido producto de esta satisfacción. En sí, la Manufactura Esbelta tiene como objetivos:

      

Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios. Reducir el inventario y el espacio en el área de producción. Crear sistemas de producción más sólidos. Crear sistemas de entrega de materiales apropiados. Mejorar la distribución de las áreas para aumentar la flexibilidad. Reducir los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.

Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la mayoría de empresas competitivas en los mercados más complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros. En la actualidad, son cinco los principios bajo los cuales se guía este tipo de pensamiento:

    

El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solución. Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio. Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro. Producir bajo órdenes de los clientes y ya no sobre pronósticos Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para mejorarlos.

Herramientas de la Manufactura Esbelta:

      

Las 5 Ss. Just In Time. Sistema Pull. Mantenimiento Productivo Total (TPM). Mejora continua (Kaizen). Cambio rápido de modelo (SMED). Kanban.

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Beneficios La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:  Reducción de 50% en costos de producción  Reducción de inventarios  Reducción del tiempo de entrega (lead time)  Mejor Calidad  Menos mano de obra  Mayor eficiencia de equipo  Disminución de los desperdicios  Eficacia de Transporte  Eficacia en el proceso Reducción de Movimientos

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CUESTIONARIO UNIDAD 4 1.- ¿con que fin la empresas de clase mundial llevan a cabo la administración de sus recursos? Optimizar su competitividad 2.- ¿Qué es One Piece Flow? La producción del flujo de una pieza 3.-¿Qué es JIT? Justo A Tiempo 4.-¿Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente? A la filosofía de JIT 5.- El JIT tiene 4 objetivos esenciales ¿Cuáles son?    

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas

6.- ¿Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa de automotriz del mismo nombre? Tps (sistema de producción Toyota) 7.-¿cuál fue su origen de ser? El sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores 8.- ¿Cuál es su objetivo? Producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados 9.- ¿Es un sistema que abarca e integra los procesos de manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford? El sistema de Producción Ford (FPS) 10.- ¿Es la producción de componentes y/o productos bajo pedido y especificaciones del cliente? Producción Bajo Pedido

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UNIDAD 5 Automatización en la manufactura

UNIDAD 5.- Automatización en la manufactura 5.1. Definición, tipos y usos dentro de las diferentes operaciones de ¿Que es un sistema automatizado? La automatización es un sistema donde se trasfieren tareas de producción, realizadas habitualmente por operadores humanos a un conjunto de elementos tecnológicos. Un sistema automatizado consta de dos partes principales:

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Parte de Mando y Parte Operativa. La Parte Operativa es la parte que actúa directamente sobre la máquina. Son los elementos que hacen que la máquina se mueva y realice la operación deseada. Los elementos que forman la parte operativa son los accionadores de las máquinas como motores, cilindros, compresores y los captadores como fotodiodos, finales de carrera. La Parte de Mando suele ser un autómata programable (tecnología programada), aunque hasta hace bien poco se utilizaban relés electromagnéticos, tarjetas electrónicas o módulos lógicos neumáticos (tecnología cableada). En un sistema de fabricación automatizado el autómata programable esta en el centro del sistema. Este debe ser capaz de comunicarse con todos los constituyentes de sistema automatizado. OBJETIVOS DE LA AUTOMATIZACIÓN Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costes de la producción y mejorando la calidad de la misma. Definición de automatización, tipos y usos dentro de las diferentes operaciones de manufactura Simplificar el mantenimiento de forma que el operario no requiera grandes conocimientos para la manipulación del proceso productivo.

5.2 HARDWARE Y SOFTWARE PARA LA AUTOMATIZACION Software Software en la automatización – El control de procesos computarizado es el uso de programas digitales en computadora para controlar el proceso de una industria, hace el uso de diferentes tecnologías como el PLC está guardado en el proceso de una computadora. Hoy en día el proceso computarizado es muy avanzado ya que los procedimientos de datos y otras funciones se pueden controlar más. La confiabilidad del software creado. Sin embargo, la fuerte unión del software con el hardware en los sistemas electromecánicos requiere de un sistema de validación completo. Los ingenieros están

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cambiando de una simple ejecución de fase de “despliegue” a una ejecución de fases de “diseñoprototipo-desplegado”. La fase de diseño incluye la simulación de características mecánicas, térmicas y de flujo de los componentes del hardware en el sistema, adicional a los algoritmos y lógica de control que podrían controlar estos componentes. Hardware Los sistemas de automatización de mañana desempeñarán tareas complejas en una variedad de productos, con frecuencia de manera simultánea. Los retos del hardware en el diseño de dichos sistemas son lograr flujo del proceso, la producción, y el tiempo de funcionamiento mientras se logra cumplir la compleja tarea de automatización 1. Flujo del Proceso La velocidad de su máquina afecta directamente el flujo del proceso. Para lograr grandes velocidades, use componentes mecánicos con menor fricción, como un motor lineal es vez del actuador tipo tornillo. Puede mejorar la velocidad del sistema de control usando tecnologías embebidas, como los FPGAs con ciclos de ejecución de 1 MHz en lugar de los tradicionales PLCs con ciclos de 1 kHz. Los sistemas de tipo servo continúan dominando las máquinas alejándose cada vez más de los sistemas tradicionales. 2. Producción La reducción de desechos con alto nivel de repetición es clave para lograr una mejor producción. Programar la máquina para seguir perfiles de control de movimiento deseados resulta crítico para fijar el nivel de repetición. Puede lograrlo al ajustar sus motores con tiempos de ajuste pequeños y menos sobre disparos para la respuesta de un paso. Para un mejor ajuste, utilice métodos de control basados en modelos para lograr los correctos parámetros de ajuste PID o reemplazar algoritmos PID tradicionales con algoritmos de control basados en modelos. Tecnologías, como la inspección automatizada y RFID, juegan un papel importante en manejar rechazos, lo cual agiliza las velocidades del proceso. 3. Tiempo de Funcionamiento Una máquina moderna requiere un manejo de más de 10 productos en la misma línea de manufactura. No es sólo la confiabilidad de los componentes en el sistema, también los tiempos de relevo entre los diferentes productos que afectan el tiempo de funcionamiento del sistema. Puede modificar el tiempo de funcionamiento al reconfigurar el algoritmo de control para adaptar el sistema a un conjunto diferente de condiciones con un producto diferente en la línea de producción. AUTOMATIZACION

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Definición: Automatización es la tecnología que trata de la aplicación de sistemas mecánicos, electrónicos y de bases computacionales para operar y controlar la producción. Esta tecnología incluye Las características esenciales que distinguen la automatización flexible de la programable son: Capacidad para cambiar partes del programa sin perder tiempo de producción y la Capacidad para cambiar sobre algo establecido físicamente asimismo sin perder tiempo de producción. Razones para la automatización • Incrementa la productividad • Alto costo de mano de obra • Mano de obra escasa • Tendencia de mano de obra con respecto al sector de servicios • Seguridad • Alto costo de materiales en bruto • Mejora la calidad del producto • Reduce el tiempo de manufactura • Reducción del proceso de inventarios • Alto costo de la no automatización

5.3 INGENIERIA CONCURRENTE La ingeniería concurrente, también llamada por muchos autores ingeniería simultánea, es un fenómeno que aparece a principios de la década de los ochenta en el Japón y que llega a Europa a través de América, fundamentalmente Estados Unidos, a finales de esa misma década. El objetivo de una empresa industrial es, en pocas palabras: “Diseñar productos funcionales y estéticamente agradables en un plazo de lanzamiento lo más corto posible, con el mínimo coste, con el objetivo de mejorar la calidad de vida del usuario final”. Evidentemente, este objetivo se debe alcanzar dentro de la filosofía del libre mercado, donde la industria debe vivir de sus propios recursos.

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La ingeniería concurrente que ahora se aborda es una filosofía basada en sistemas informáticos y, como la gran mayoría de estos sistemas, su aportación fundamental consiste en una muy evolucionada forma de tratar la información disponible. Para conseguir una implantación con éxito y conseguir un entorno de Ingeniería Concurrente competitivo, existen cinco ámbitos a abordar y mejorar: 1. La modelización de los procesos. Técnica que ayuda a analizar y a mostrar como la información fluye y se transforma a lo largo un conjunto de actividades relacionadas con el proceso de diseño. 2. La arquitectura de los sistemas de información. Es necesario que el compartir datos libremente entre aplicaciones, usuarios y organizaciones sea una realidad, donde las distintas aplicaciones actúen de forma integrada y cooperativa. 3. La creación de equipos de trabajo multidisciplinares, con unos objetivos claros y una comunicación efectiva entre sus miembros es crucial. Estos grupos se pueden organizar con los miembros del equipo trabajando en proximidad, preferiblemente en una oficina de espacios abiertos. También es posible, mediante la utilización de herramientas informáticas, organizar equipos de trabajo cuyos componentes no estén próximos físicamente. 4. La utilización de metodologías formales de diseño. Entre las distintas teorías o metodologías para el trabajo en equipo o para la mejora del diseño existen algunas que son bastante importantes en la Ingeniería Concurrente. La lista de métodos formales disponibles en la actualidad es muy diversa, entre los que podemos citar el Despliegue de la Función de Calidad (QFD), Métodos Taguchi, o Diseño para Fabricación y Ensamblaje. 5. La utilización de herramientas asistidas por el ordenador: La adquisición y/o desarrollo de programas para ingeniería, diseño y la gestión de sus procesos. La adquisición y/o desarrollo de programas para la comunicación e información entre diferentes ordenadores, programas y localizaciones, junto a las herramientas de integración. La Ingeniería Concurrente supone la integración de todos los medios de la empresa necesarios para el desarrollo del producto, incluyendo el personal, las herramientas, los recursos y la información.

5.4 EL PROCESO DE AUTOMATIZACIÓN: Etapas, Problemas, , Procedimientos Y Recomendaciones La fabricación automatizada surgió de la íntima relación entre fuerzas económicas e innovación técnica, así como la división del trabajo. En conjunto con la utilización de transferencia de energía y la mecanización de las fábricas, y el desarrollo de las máquinas de transferencia y sistemas de

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realimentación. La división del trabajo se desarrolló en la segunda mitad del siglo XVIII, y fue analizada por primera vez por el economista británico Adam Smith en sus libros Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (1776). En la fabricación, la división de trabajo permitió incrementar la productividad y reducir el nivel de especialización de los obreros. La mecanización fue la siguiente etapa necesaria para la evolución hasta la automatización. La simplificación del trabajo permitida por la división de trabajo también posibilitó el diseño y construcción de máquinas que reproducían los movimientos del trabajador. A medida que evolucionó la tecnología de transferencia de energía, estas máquinas especializadas se motorizaron, aumentando así su eficacia productiva. El desarrollo de la tecnología energética también dio lugar al surgimiento del sistema fabril de producción, ya que todos los trabajadores y máquinas debían estar situados junto a la fuente de energía. La máquina de transferencia es un dispositivo utilizado para mover las piezas que se está trabajando desde una máquina especializada hasta otra, colocándola de forma adecuada para la siguiente operación de maquinado. Los robots industriales, diseñados en un principio para realizar tareas sencillas en entornos peligrosos para los trabajadores, son hoy extremadamente hábiles y se utilizan para trasladar, manipular y situar piezas ligeras y pesadas, realizando así todas las funciones de una máquina de transferencia. En realidad, se trata de varias máquinas separadas que están integradas en lo que a simple vista podría considerarse una sola. En combinación, las computadoras y los ciclos de realimentación han permitido el desarrollo de máquinas controladas numéricamente y centros de maquinado. La aparición de la combinación de microprocesadores y computadoras ha posibilitado el desarrollo de la tecnología de diseño y fabricación asistidos por computadora (CAD/CAM).Empleando estos sistemas, el diseñador traza el plano de una pieza e indica sus dimensiones con la ayuda de un ratón o Mouse, un lápiz óptico u otro dispositivo de introducción de datos. Una vez que el boceto ha sido determinado, la computadora genera automáticamente las instrucciones que dirigirán el centro de maquinado para elaborar dicha pieza. La automatización ha contribuido en gran medida al incremento del tiempo libre y de los salarios reales de la mayoría de los trabajadores de los países industrializados. También ha permitido incrementar la producción y reducir los costes, poniendo autos, refrigeradores, televisores, teléfonos y otros productos al alcance de más gente. Sin embargo, no todos los resultados de la automatización han sido positivos. Algunos observadores argumentan que la automatización ha llevado al exceso de producción y al derroche, que ha provocado la alienación del trabajador y ha generado desempleo. De todos estos temas, el que mayor atención ha recibido es la relación entre la automatización y el paro. Ciertos economistas defienden que la automatización ha tenido un efecto mínimo, o ninguno, sobre el desempleo. Sostienen que los trabajadores son desplazados, y no cesados, y que por lo general son contratados para otras áreas dentro de la misma empresa, o bien en el mismo trabajo en otra empresa que todavía no se ha automatizado. Ventajas y Beneficios de la Automatización Se obtiene una reducción de costos, puesto que se racionaliza el trabajo, se reduce el tiempo y dinero

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dedicado al mantenimiento. Si por ejemplo nos devolvemos a los años 70, en la producción del automóvil se debían contratar muchos empleados que realizaran “tareas de fuerza”. Su importancia radica en que afecta a toda la corporación, desde los procesos y procedimientos hasta la misma organización, generando con ello el reto de tener un aseguramiento y control de la prestación de los servicios y la entrega del producto, con un menor impacto en la operación por la ocurrencia de un evento de estas características. Flexibilidad para adaptarse a nuevos productos (fabricación flexible y multifabricación). Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. La fabricación flexible es la herramienta de producción más potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno industrial actual.

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CUESTIONARIO UNIDAD 5 1.- ¿Que es un sistema automatizado? La automatización es un sistema donde se trasfieren tareas de producción, realizadas habitualmente por operadores humanos a un conjunto de elementos tecnológicos. 2.- ¿Un sistema automatizado consta de dos partes principales que son? Parte de Mando y Parte Operativa. 3.- ¿Qué es Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costes de la producción y mejorando la calidad de la misma? Es un objetivo de la automatización

4.- ¿es el uso de programas digitales en computadora para controlar el proceso de una industria? El control de procesos computarizado 5.- ¿es clave para lograr una mejor producción? La reducción de desechos 6.- ¿Qué es Automatización? Es la tecnología que trata de la aplicación de sistemas mecánicos, electrónicos y de bases computacionales para operar y controlar la producción. 7.- Algunas razones para la automatización • Incrementa la productividad • Alto costo de mano de obra • Mano de obra escasa 8.- ¿es un fenómeno que aparece a principios de la década de los ochenta en el Japón y que llega a Europa a través de América? La ingeniería concurrente 9.- Para conseguir una implantación con éxito y conseguir un entorno de Ingeniería Concurrente competitivo, existen cinco ámbitos a abordar y mejorar ¿cuáles son? 1. La modelización de los procesos. 2. La arquitectura de los sistemas de información. 3. La creación de equipos de trabajo multidisciplinares, 4. La utilización de metodologías formales de diseño. 5. La utilización de herramientas asistidas por el ordenador

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