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.Sistemas

Administrativos.

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Antecedfmtes academkos de los autores

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Juan Jose Gilli

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Tecnicas & Aplicaciones

Doctor en Ciancias Econ6micasyUcenciado an Admlnistrad6n (U8A) can especlalizaeionas de posgrado en lamas de'pedagogfa y psicologfa social. SiJbdi~ rector del Departamento de Administraci6n y Protesor Asociado a cargo de la SlI Catedra de Estructura y ProCeditnientos an la Facultad de Clandas Ec6inlcas (UBA). Profesor Titular y Coordlnador Acadamico en la maestria de Economfa y Administraci6n del ESEAOE. Presldente de la Comisl6n de Estudlos de Admlnis~ tTaci6n dalConselo ?rbtesional de Ciandes Ec6nomlcas.

JUAN Jd~E

Angel Oscar Arostegui

GILLr':

ANGEL O. AR.OSTEGUI .INEs DOVAL DE 'ANTOINE i . ANTONlOiFOVAKIS ALEJANDRA S. IESULAURO

Ucenciado an Admin'lstraci6n y C&ntador Publico (UBA); cursala carre­ ra de posgrado en Adm!pistraci6n Rnanelara an la mlsmaunlvarsidad y ha reallzado cursos deaspeclallzaci6n docante. Profesor Adjunto de Estructura y Procedlmienlosen la Facultad de Clanclas Econ6micas (USA) y Profesor As~

clado de Teona de la Administrae!6n en.la maestria de Derecho Empresario del ESEADE. ~-", .

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.mes Maria Doval de Antoine Ueenciada an Admin/strad6n (UNR) y Contadora Publica (UNL); agre­

sada como Docenta Autonzadade la Carrera Docenta de la Facuttad de Clen­

des Econ6mlcas (USA) y cursa actuaimente el Doctorado en Clendas Econ6­ micas en la misma facultad. Protesora Titular de AdministraciOn en la Universi­

dad Naclon~1 da Entre.RIos, Profesora Adjunta de Estructura y Procedimientos

, en l.a.USA yCoordiflado~ (j~ A~ign~ura en e!.lNADH. .

Antonio Fovakis .

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Uceneiado en Administracion y CQJ1!~dorPublico (USA):profesor Ad­

junto de Estructura y Procedlmientos en la'FacuHad deClencias Economicas

(USA), Profesor As.ociado snla Carrera de Posgrado enSindicatura COl1cursal de la misma facultad y protesor Titular de Teana de la Administraci6n en la Maestria de Deracho Empresatio del ESEADEj:,Micapresidente de la Comisi6n de Estlfdios' an Mministraci6nc del Conssjo Prtifesional deCiericias Econ6micas .

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Ucenciada en Adminlstraci"!1 egresada.dela Faculti'ld de CienclasEco­ namicas (USA) donde ha realiiadocursosde especializaCi6n docente. Profe­ sora Adjurlta de Estructuray Procedimientos en la Facultad de Ciencias EcO­ namicas (UB.'\), colaboradora del Instituto.de Investigaciones A,!:tminlstrativas de la misma facultad y Jeta de TrebaJosPracticos de Admlnistraci60de Recur­ sos Humanos y de Estructura de la Organizaciones en laUnivsFSiclad Teenologiea Nacional ~ Regional Buenos Aires. . .

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Alejaridr~ Susana 'esulauro

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.TE CNICAS

Unid~d 1. EI enfoque desisteI1las ...............................

. , ). D~fefentes 'aspectos defenfoque d~ siste~ilS 1.1. Un nuevo paradigma,' J.2. Una teorla 1.3. Unametodolog(a de la administraci6n.

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ae la '. orgcmlt.ad6n" . ....'

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2. El aporte ala administraci6n.".,:,... ;~ ... ~ : ...... , . , , .. , , .. , 21 2.1. Definici6n,de Umites;2;2.'Foc~lizadt5n..el{ los objetivos; 2;3. EstructuracMn de.lossubsistemas;'2A.' EvaluaCion del desempeiio; 2.5. Direcci6n y diseiiO de sistemas. . " ..;, ...... ' ,'," ••.•.•.. , i . ' i,........... ·'" . ' . 24 . "3 ". Algunaspar'ad' Ojas.••.•• ,...,.•.•••.•. ~.. Para su autoeyaluaci6n . '.' .... ~ ................. ,' . ." •..':. ',' 25

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Unidad 2. Sistemas admiru,strati"{os ••.•,.; •• '.' '_.~ ":'" .'~ •• ",•.•.•. ,; 27 ' . dm~strativ9: ,'. " . ? ... ;~ ...,.,.~... ,.~' '...;...... '.; 27 1 Qu,eesunslstema~ .,:".l,

1.1.El concepto; 1.2. Los elemintos. . . . , .. CU3,Qdo r· . '.

Luegc;> del anruisis de los ires aspectos del enfoque desist~mas . podemos decir que;.auo cuandQ lapretenci.6n de la Teorfa de Sistemas como imetateonafcientlfica (Ley db. Leyes)' ha side a~imdonada, es innegab~e que la. misma ha s~gnificado un" cambio de iparadigilla para la Adx;mnistraci6n ..' . . . . ' . ' ., . i· 1 . Esto' se advierte.cIararnehte cuando vemos lasorganizaclones a partir del modelo. sistemico ' 1 tambien cuando utiliZamos la metodologia deidisefiode,sistemas para -definir estructuras 'Y, procedi:' mientos. . . ' ," . '., ,• • CUaJl'dohablarriosdelrnodelo.de ot~aniz",ci6n'Segdn sistemas vimos c6mo, red~napartir del mismo, se puede aprecia!r la'com.: . . . plejidadde'iloque debemos admirtistrai. . Desde la' perspectiva' metodo16gica, 'resultam litil. resenar los principaleSiaportes de'la teona de sistemas al administrador, que se '. ,. refierena las sigliientes areas:' ...

2.1.' Definici6nde l!mites El sistema que se aniiIiii riotetmina cuando se han identificado:todos los elementos de una organizac!6n. Los limitesique sepa-

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FUNDAC/ON UN/VERS/DAD A D/STANCIA "HERNANDARIAS·

ran al sistema de su ambiente no siguen las lfneas estabJecidas en un organigrama; el sistema totalcomprende todos los sistemas que se considera afectan ose yen afectados por las entradas y salidas de organizaci6n. Por exclusion, el media ambient~ se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema total, es decir aquellos sobre los cuales el que toma las decisiones no tienecontrol. . Esta conceptuaHzacion libera al administrador de encarar. su tarea desde un estrecho punto de vista funcional y, de hecho, 10 obliga a considerar otros sistemas. que son entradas 0 salidas para su sistema. Los proveedores, los financistas, los consu]tores, distri­ buidores, etc. son extern os a la empresa pero afectan su funciona­ mien to, y serequiere su cooperaci6n. . .

2.2. F ocalizaci6n en los objetivos El establecimiento de lfmites esta unido a la necesidad de de­ terminar metas y objetivos.La. tarea del administrador consiste en comprender nos610 los objetivos, sino tambien la forma en que se integran en objetivos mas amplios que convierten ala organizacion -. en un sistema.· . .. ". Tratar a las organizaciones con referencia a su medio ambiente -el enfoque de sisteI11as abiertos- implica una superaci6n clara del tradicionalmente aceptado y bien defendido enfoque de la orga­ nizaci6n como un sistema cerrado. Desde la nueva perspectiva, el adminlstrador debe conciliar los objetivosde la organizacion con las demandas del contexte: ac­ ciomstas, acreedores, elientes, proveedores, sindicatos, competido­ res, etc. y establecer 1a contribuci6n de los distintos subsistemas para ellogro de los objetivos del sistema total. . Cuando considerarnos el problema de de~errninaci6n de objeti­ vos debemos tener en cuenta que: • Al ampliar nuestra vision, abarcando nuevos subsistemas los objetivos cambian, seguramente se amplian y min pueden mostrarse contradictorios con los anteriores. • La fijaci6n de objetivos esta relacionada con los diferentes criterios seg6n los cuales losparticipantes juzgan los logros de un sistema, raz6n por la cual eladministradordebe obtener consenso suficiente para hacer viable a la organizaci6n.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS

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2.3. Estructurad6n de los subsistemas Una vez que se .han identificado los objetivos, pueden agrupar­ se: las actividades que buscan objetivos comunes 0 que se refieren a funciones relacionadas. A partir de alIi, se estructuraran,los subs is­ temas de una manera coherente, concentrando la atenci6n enla in­ terrelacion de las tareas que deben llevar a cabo los diferentes nive­ . . les y sectores dela organizacion. Mas especificamente, el enfoque de sistemas hace posible aprovechar la especializaci6n en el interior del sistema y de los sub­ sistemas, pero destacando a1 disefiar las subunidades que componen 'la organizacion, que su prop6sito es satisfacer los requerimientos . del sistema total. . En el mismo sentid6, Drucker nos propone tomar en cuenta los objetivos para determinar cuates son las actividades fundamentales de una empresa y tambien para clasificar las actividades' segl1n su contribucion. De est a manera, diferencia ·las actividades de direc­ cion, las que contribuyen a resultados, las de apoyo y las de mante­ nimiento interno.

2.4.·Evaluat:i6n del desempeiio A partir del concepto de entropia, el enfoque de sistemas defi­ ne un proceso de retroaccion 0 regulaci6n queptoporcionara al ministrador la informacion necesaria para el control. Cuando hablamos del ciclo insumos-procesos-salidas y retro­ alimentacion nos estamos refiriendo a la evaluaci6n de la eficacia organizativa pero, tambien, ala evaluacion de cada uno de los sub­ sistemas que la componen. Si bien el modelo de logro de objetivos puede ser cuestionado por partir del supuesto implfcito de que las organizaciones tienen objetivos_y que estos son identificables, 10 cierto,es que en la prac­ tica la fijacion de objetivos y la evaluci6n de. su cumplimiento son un hecho comente de ~~ena administraci6n.

2 ..5. Direccion y diseiio de sistemas Sj bienel termino administracion abarca tanto las funciones de planeamientocomo las de organizaci6n y control, muchas veces se estab1ece unachira separacion de la fund6n de disefio de sistemas. No se puede distinguir a1 diseftador del administrador, debido a que\as decisiones tomadas par uno afectan directamente al otro.

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FUNDACION UN/VERS/DAD A DISTAt;JC/A -HERNANDARlAS·

El disenador no puede separarse de las .f~ses de plat;eamiento y operacion deJ sistema y, a Stl vez, el admlUlstrador se mvolucra en el diseiio cuando detennina los objetivos y alcances del sistema y cuando asigna los recursos, 'Obviamente, eladministrador y el diseiiador trabajan en pas del Inismo conjuntode objetiyos, aun cuando su punta de vista pue­ diferir enenfoque y metodo, ya que generalmente sus funciones ' se asignan adiferentes personas separadas por tiempo yespado. Con el enfoque de sistemas se busea minimizar esas diferen­ cias ya que se con~idera que ambos toman decisionesque deben optimizar el s!~te:.ma totaL En la pnktica, la .t~nden.cia es que todo proyeeto'de dlseno tenga como hder aladIDlnIstratiyo responsable del sistema y que el analista actile como soporte: tecnico y cataliza­ dor de; la tarea.

3.. Algunas ~-=a=do..=...jL:.:a=-s_ _ _ _ _ _ _-,--_ Hemos visto qtt e Ja contribuci6n delenfoque sisternico a la pnktica del administrador es significativa, especiaImente en 10' que se refiere a la tarea de disefio, que es el tema central, de estelibro. Pero no parece propio terminar esta Unidad sin mencionar dertas paradojas que algunos autores encuentran en este enfoque y que re­ . seiiaremos muybrev~mente a continuacion: ," - ComplejidadfversUs simplicidad:' . esta paradoja se refiere a que, aun concibiendci a la organizacion como un sistema complejo, muchas veces estamds tentados a actuarsobre el sistema desde un enfoque 'simplista pot el uso deUrecetas" administrativas, oporque debemos tomar decisiones parciales por cuesti6n de tiempoo de economia de recursos, perdiendo de vista elsistema total. . ~ Orden versus desorden: la teona de sistemas "elorden de ordenes" propone un imodelo de funCionarniento de la organizacion . en torno a determinados: objetivos, 10 que'tambien supone -como acabamos de ver- retroalimentaci6n de infonnaci6n' para el con­ trol del desempefio. Sin embargo, sabemos queen la realidad rnu­ .,' ' . ' chas veces coexisten d orden y el desorden. Tendernos a pensar que el des orden ~y aun el caos- no son administrables, pero para muchos autores son administrables, aun- " que de una manera distinta a la que estarrios acosrurnbrados. . ~ Optimizaci6n versus suboptimizaci6n: la bUsquecla del opti­ mo parece posibl~ en iun sistema orientado por objetivos y con in,­

EL ENFOQUE DE SISTEMAS

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formaci6n para la autorregulaci6n, pero resulta util para superar la paradoja, ila propuestade Thompson de diferentes grados. de apertu­ " ra del sistemasegtill el nivel de la organizacion. ASl, cuando focalizamos en el nivel de direcci6n, estamos en­ frentando'la incertidumbre del ambiente y debemos pensar en la Of­ gartizacioncomo 'un sistema abiertoy en deqisiones satisfactorias. En cambio, cuando consideramos los niveles,Operativos; la incerti­ dumbre ha sido acotada por las decisiones de los IDvcles poHtico y gerehcial y, por 10 tanto, podnamos pensar en decisiones 6ptimas propias de tin sistema cerrado. - Adap1aci6n versus autoorganizaci6n:iel enfoque sistemico supone que la organizaci6n se adapta a loscam,bios que fIe exige e1 contexto a traves de 1a retroalimentaci6n. Etkin (1989) dice que las organizaciones no estlin adaptandose permanenternente a los crun­ bios que les e~tige el contexto, sino que tienen sus propios mecanis­ mos de regulaci6n. sus propias leyes de autoorganizaci6n. . .

4. Para sn autoevaluacion 1. De unadefinici6n del termino "sistema" eilustrela con a1­ gunosejemplos provenientes de la vida diaria.' 2. Con referenda a una organiiaci6n con la que este familiari­ zado(por:ejemplo: unafabrica, un banco, un!hospital 0 una escue­ 1a) enumere sus entradas, procesos, salidas y retrQaccion. i . 3. Compare el enfoque analitico (tradicional). con el enfoque de sistemas. 4. Comente de manera breve los aportes ala administraci6n de la Teona de Sistemas. 5. l.,Existe relaci6n entre la "focalizaci6n en los objetivos" y la "evaluacionde1 desernpefio"? Fundamente su respuesta. 6. i,Que importancia tendria la "definicion de llmites" para el disefio de:sistemas en administracion? 7. l. Cu81 de las paradojas del enfoque sistemico Ie parece mas significativa tomando en cuenta 10 dicho enelpunto 2TFundamen­ te de manera breve. 8. Cmpare el texto que se acompaiia a continuaci6n, tornado de Elkin (1989), con 10 dicho en estaUnidad y enumere Ipor 10 me­ nos tres reflexiones que surjan de la comparaei6n:

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FUNDACION UNIVERSIDADA DISTANCIA "HERNANDARIAS'

En Administracion, en el niveJ de las descrlpciones, una de las conceptual/zac/ones con mayores atractlvos es la que invita a conside­ rar "el todo" en lugar de las partes, haciendo referencia a la presencia de un sistema. Se adjudican a este concepto propiedades de compor­ tamiento aut61l0mo que en realidad s610 son reconocibles en .indivi­ duos y organismos concretos. El enunciado de /a organ/zaci6n como sistema (no como diseno informatico), es valida como abstraccion, como distincion en el plano de las ideas, como construcciones cuyos bordes 0 limites son fijados pore! observador. Pera los sistemas soc/a­ les . no tienen unarespuesta, salidas 0 conductas unitarias, ni persi­ guen prop6sitos salvo las finalidades que surgen de la indagacion de su histor/a y de sus interacciones con el entomo.

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(Etkin, 1989: 13)

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Unidad2

Decir que la organizacion es como un sistema vale como abor­ daje 0 perspectiva. un recurso cognoscitivo cuando se trata depo­ ner como figura a las relaciones e interacciones en la organizacion 0 para explicar por que se difundenJos camblos locales 0 la resonimcia de las ace/ones. EI sistema es la unidad, pero este rasgo de coheslv;. dad no es productor por sf mismo, no es una causa, n/ componente f(­ sico, ni recurso distinguible de la organizacion. La idea del.sistema esta asociada con la intencion de mostrar un conjunto cohesionado,en un ambito determiriable. Se vihcula con fa noci6n del orden. la sincronfa, el equilibrio, la complementariedad y es­ tabiHdad de las relae/ones entre las partes. La idea de la existencia de. este orden (natural, necesario) ell un organismo es el tundamento te6- . rico para justificar acciones que 10 preserven. EJ resuJtado (cuando las premisas son triviales) son las practicas prescriptivas, Comunicaciones instructivas, actitudes inql,Jisitivas, programaci6n de las decisiones y cambios s610 conseNadores. .

iHmMia: AN

Sistemas administrativos

El

enfoque de sistemas; como hemosvisto -mas aHa de las limitaciones sefialadas- resulta un recurso cognitivo utH para entender las relaciones e interdependencias dentro de una organiza­ ci6n y nos proporciona pautas metodo16gicas a la hora de proponer sistemas administrativos concretos. . Comenzaremos esta Unidad con la presentacion del concepto y los elementos de un sistema administrativo paraluego avanzar so­ bre sus funciones y sobre la tarea de amilisis de sistemas.

1. ;,Que es un sistema ath'njni~trativo? Iniciamos nuestro recorrido por la Unidad 1 con una defini­ ci6n provisional de sistema c()moun conjunto de elementos interre· lacionados; pero esta definicion tan genericanos pemrite referinnm tanto a un sistema economico como al sistema circulatorio y tam bien aun sistema de transporte 0 aun autom6vi1. Si repasamos la Unidad anterior, veremos que fuimos preci sando el concepto para referirnos al sistema empresa, asi hemos ad vertido como 1a interrelacion t.oma sentido si se orienta a 1a conse

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FUNDACION UNIVERSfDAD A DISTANGIA "HERNANDARIAS'

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

cucion de ebjetivos, y que para Jegrarles el sistema realiza un ciele de, entradas, proceses y salidas medianteel cuall interacttia con su ambiente. Ahera, estarnes en mejores cendicienes para en tender Ia em­ presa ceme sistema y; sus caractedsticas de intencienaEdad, apertu­ ra, complejidad y artificialidad. Esta ultima caracteristica que no. se ' refiere a']a interrelacion de elementos (personas,recursos ffsico.s e infermacion) cemo. a una relaci6n natural, sine ceme al resultade de un disefie deliberado,es una bl.).ena introducci6n al co.ncepto. de ," ' .' sistemasadministratives.

,de, una empresa, pero est2 difkilmente pueda ~er exitesa .sirl ,un " .' : . bueri sistema administrativo.' . Si quisierarnes .identificar les tipos de attividades l que com­ , prende un Isistema administrativo tipice podrfames: distinguir con un mfnima de desagregaci6n les subsistemas de cempras,pagos, preducci6rl, ventas y cobranzas. Pero,si pensarnes en el m.,aneje co­ mun de lai informaci6n generada poreslos ;:;ubsisternas, debemos p~nsar en la centabilidady en los.requerimientqs informatives ' . . . . . .1 , : . gerel1cia. . : •. ". . En el siguiente grafico de cfrculos cenceritricos se representan e,n.el cfrcu,Ie. exterier, los cinco. subsistemas m~ncion,ados; en e1 si­ , gukinte cfr:cule, aparece e1 sist~ma centable"queconcentra lainfor­ m~ci6n operativa d\! todos IQs subsistemas; y.per ultimQ,icomo .cen­ tral tenemosel sistema deinfennaci6n gerencial con la illfonnaci6n ,resuinida y sistematizada de.acuerde cenles requerimientos de ese itiveL I '1

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1.1.EI concepto concerto. de sistemas administratives est:!. estrechamente re­ lacienado cen les. procesos;asf Frischknecht dice en e] pr610ge a La Gerencia, de Peter Drucker (1975), que· los sistemas administra­ tives deben ser interpretades come programas para prescribir tareas. Persu parte, Lardent (1976) define )es sistemas administrativos ceme una red deprocedimientes relacienades de acuerde con un esquema integrade, tendientes al ]egre de fines. Sin duda, una empresa no. puede cumplirsus fines sin merca­ do., producte 0. capit41, pero para que las funciepescomereiales, de

. prodticci6n y finanz~ puedan Hevarse a cabo. en fonnacoordinada

y efectiva,. sera. necesario que multiples' actividades administrativas

se desarrollen' efkazhiente y surilinistren la infehnaci6n necesana

para la teina' de decisienes. ':' . ..

El tenni~o iulrriinistrotivo es aplicable a teda actividad que re:': qui ere deinferxnaci6no que·la genera a traves.de la tennina! de una computadeta 0., mas/simple aun;medianteun formularie; una neta () un registro.Este es independiente del sector dende se realiza lei. ' actividad. es decir q~e Jermara parte del sistemal administrativo tan­ to el registro,de hor~ :~rabajad~ que. hace un' sllpervisqf 'de fahrica o la emision de iaNota de Venta por un vendedor, como la registra­ ci6n centable.efectuadaen Contaduda. . " . ­ " Esas, multiples ~lctividades permitininque el'preducte sea ela- , borade. y este. dispenible en ·cendiciones de cantidad y caUdad para ' ser entregado. alcliente;de manera.similar se:requerininactividades . de cobianzas quepermitan con tar cen los fondos necesarios para pagar por los insum,osquedebemes utilizar eIlla prodl.lcci6n. Sin duda, el s~stema,adn;li~istratiy(). depor S1 no. puede as~gurar el exito

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Ahorflveamos el,gnifico; luege en elsegundoM,6dhle del Ii­ . bro preselltaremos en forma detallada el funCicinamieqtp licitarias·· previas. Seguidamente, deb en efectuarse las cobranzas para disponer de fondoscon los cuales atender pagos por sue!dos. compras y gastos. Si.no disponeni.OS entiempo y forma de los insumos requeri­ , dos, no podremos cumplir el program a de producci6n; si acumula­ . mas .stocks de materias primas 6 deproductos terminados mas

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FUNDACION UN/VERS/DAD ADISTANCIA wHERNANDARIAS·

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de 10 razonabne --en prevenci6n del deslasaje de compras-' segu­ ramente f;5tarem:JS comprometiendo el presupuesto financiero. , otro case" si no concretamos las operadones de ventas pre­ vist!l.S en programa respectivQ, 0 si las cobra:nzas se reaHzan mal y tarde, seguramente:no contl1remos con los fondos para atender los pagos, y as! sucesivamente. Pero, mas grave que las ventas no ~oncretadas por falta de esfuerzo 0 metodo, serla que los clientes desechen nuestra oferta por falta de calidad de los produc­ tos,incumplimientos,en los plazas de entrega 0 fallas enel servicio. Los sistemas administrativos seran los encargados,de especifi­ carlos pasos porseguir; las, nOITJ;1asque deben cumplirse.para,ase­ gurar la caJidad,y la vinculaci6nentre los distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas: En la medida que tengamos en cuenta 'el uso,cie,Josl recursos, estaremos atendiendotambien a la eficiencia, comaveremos en elpunto siguiente. Pero antes de pasar al pr6ximo tItulo, 'conviene aclarar que si queremos u~ar la metas como referente deJa eficacia administrati­ va, ,es bueno recordari algunos, requisitos: -Unametaes un objetivo' definido operacionalmente y como tal cuantificable.' ' -Deben,'definirse explfcitarn.ente ,en los niveles de decisi6n 'correspondientes. , , .• ne'ben corn.patibiliiarse entresi e integtarseen 'Un orden de J' " ,," ' " ", . preferencia.- .,' • Deben cOfl~en)plar la relaci6n de la empresa, consu medio (delcual recibe recursos y al cual aporta bienes y servicios).

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

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2.2. La relf!,ci6n,costo-beneficio

.' ' .Partiremos'de uri eJemplo para mar:car daramente la diferentia , 'entre ,un sistema efectivo y uno eficiente: en un ~;ectorde Cuentas a i ,i! p,agar la'cargadiaria: de tarea es' emitit 20 Ordenesde ,Pago y se asigna ados empleados. El primeroemite 10 6rdenes en 4 horas. ' mientrasqueel'segurtdo requiere toda lajornada (8 horns) para las f 10 6rdehes. Losdos nan cumplidocon el objetivo asignado de emi­ 1 tit lO.6fdenes{han 'sitlo efectivos).pero ef primero ha sido el doble ',f de productivo que el ~e~rido y podo tanto mas eficiente. , ", ' . ", Claro que 'e1 ejef!1plo.se refiereala efiCienCia'de .quienes eje­ cutan .1a tare a ' adnunlstratIva, 'vearnos 'ahara lao extensl6n del coc­ . cepto a un sistema adinihistrativo. Si f' ara la emisi6n de la Orden de Pago esrnn previstos 'cuatro pasos, a analizarlos encontramos que' w

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, uno de elIos es innecesario y que Otr0 ejecutarse en. forma mas simple; ,y ademas, qUe en lugar de.}ziginil y U?S capias nos es suficiente con el original, la tare a rediscfiada .!His ciente de po'r sf, independientemente h:. 'de la realice .. En sfntesis, un sistema sera mas eficiente que otro cuando pue­ da ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con Imetodos ' mas sir:nples 0 utilizar medios electi:6nicos, p~ro en la relaci6n insumo-producto se, debenfcQnsiderar ademasdel tiempo, el uso de otros recursos: como. el costo del proce~amiento elt:ctr6ni­ co, del personal, de los formularios, del espacio dearchivos, !etc. Si retomamos alguno de los ejemplos del punto .2.1., podrfa­ mos:establec:er. unacantidaddetequisitos para las velltas ,a .cr6dito con el fin deasegurarnos sucobro,pero seriarnos poco efiCientes si eJ cos to deltramite Superase el de unriesgo nOrdIal de- incpbrabili ~ dad y aun podriamos perder en efectividaddesalentando alos po­ '. .­ tenciales clientes. ' ., S,eguramentepodriamos encontrar otros muchos ejemplos en que los pasos, con troles, documentos, archivos' oiregisttos requeri­ dos hacen incompatible·su costoconel beneficioquepretetiden ge­ nerar; esta esiia critica mas frecuehte que,se hace ala buro:cracia y . que muchaS veces se generaliza inJustamente a todotipo de tarea 0

, normalizaci6n administrativa. " ., ' Porultimo I'una nota sobre esa mala 'palab,a: eficiencia" de Mintzberg '( 1989).El autor nos ,dice que, en la practica,: ef,iciencia esta asociada Icone] criteria de 10 medible, tangible y demoStrable, como un concepto"cornpletamente neutral", perp que en realidad emerge de una ideologfa que adora metas.econ6micas y muchas ve­ ces ignora aspectos menos tangibles e identificables como la res­ ponsabilidad social. ' , , .!

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2.3. El controlinterno En el usC> profesional corriente, el termino control interno se encuentra asoclado con laespecialidad,de.auditoria-y Como tal.se Ie asignaen carader de objetivoprincipaiia pfOteccion delos~~tivos, es decidos valores y bienes involucradosen las operaciones ~e una empresa. Desde ·la: perspectiva mas amplia dela administraci6n'pode­ mas qecir quel~l control interno, como su.nombre 10 indica, ~ POf naturaleza intemoal sistema que integra ytiene como finalidad pre­

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS' lII"

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informacion empresaria. aparicion de Ia computadora ha permi­ tido ampIiar Ia captura y el procesamiento de datos, produciendo un profundo cambio en eI manejo y uso de Ia informacion que hoy ex~ cede en mucho el esquema de Ia contabilidad. La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y • Eficacia de los procedimientos y controles. compilarlas en estados y balances al cabo de un perfodo de tiempo, • Eficiencia operativa. continua siendo un buen punto de partida para un sistema de infor­ macion, especialmenteen las PYMES.Pero, Ia computadara elec­ • Seguridad de los bienes y val ores involucrados. tr6nica no s610 hizo posible la automatizacion de operaciones y • Confiabilidad de la informacion. procesos, sino que permitio captar infinidad de datos no registrables Como vemos, el control interno dependeni de la cali dad de lOIs en la contabilidad y ampli61a base del control operacional y geren­ . sistemas admillistrativos y de procesamiento de la infonnacion cial. :{personal, software y hardware). Los requerimientos de un sistema El ritmo vertiginoso del cambio tecnol6gico ha permitido, con administrativo en materia de control interno tendran en cuenta as­ la difusi6n de las computadoras personales, que Ia captura y elpro­ pectos tales como: cesamiento de datos se distribuya a los propios usuarios,aumentan­ do su potencial de caleulo y procesamiento ademas de permitirles • Separacion de funciones. eliminar papeles y archivos ffsicos. Cuando las computadoras per­ • Asignacion de responsabilidades.

son ales se integran en redes permiten ademas la interconexi6n, Ia . • Nivel~s de autorizacion.

transmisi6n electronica de datos en reemplazo de soportes ffsicos y • Documentaci6n de los traslados de bienes y valores. e] accesQ a bases comunes de datos. • Recaudos deseguddad sobre bienes y valores. , ¥lmos que la inforrnacion de que sedebe disponer en un siste­ 'i ma administrativo'debfasatisfacer distintos requerimientos: para el • Disefio deformularios y archivos. ~. control de las operaciones, para cumplir requisitos contables, para .• Control nurherico deluso de formularios. Jr uso de Ia gerencia, etc. Ahora podriamos preguntarnos si debemos • Normas de seguridad irifonnatica. , capturar y procesar por separado los datos segun el requerimiento t • Nonnas respecto del personal interviniente. de informaci6n 0 si, porel contrario, debemos captar los datos ne­ ~ • Puntos especfficos de control y controles cruzados. J cesarios una sola vez y a traves de distintos tipos de procesos obte­ • Registros contables yestadisticos. ner las salidas para los distintos fines. La primera altemativa se parece bastante a los procedimientos Ene} segundo Modulo del libro, completaremos este punto ~ I , compartimentados, y poco integrados, donde cada sector lleva sus con ejemplos denormas especfficas de Gontrolinterno para los sub­ ~ pi-opios registros y archivos para obterier exclusivaniente ia infor­ sistemas de Compra, Pagos, Producci6n, Ventas y Cobranzas. macion que necesita; es 10 menos parecido aun sistema. Nosotros por la segundaalternativa. '. 2.4. Los requenmientos de informacion ,I· nos inclinamos As!, por ejemplo, los datos sobre las ventas efectuadas en el Una de las caractetfsticas de los sistemas administrativos es Ia dia Ie permitini al Jefe de Veritas realizar el control de Ia tarea de captura de datos sobre las operaciones -a medida que estas se rea­ sus vendedores, pero esa rnisrria informacion recopilada, totalizada lizan- para luego procesarlos segiln los requerimientos de infor­ 0 meses Ie facilitara al Gerente Comercial evaluar Ia por semanas macion de los distintos niveles deeisorios; de esta forma se va es­ gesti6n global de su Departamento y esta ultima informacion com­ tructurando la piramide informativa. parada con infonnaci6n extemapuede posibilitar un analisis estra­ . Hist6ricamente, y hastala decada de 1950 en Ia que aparece Ia tegico de la Direcci6n; corp.putadora:; Hi' cdtitabilidad era prticti'camenteC 'sistema de venir y evitar condiciones propicias para Ia comisi6n de errores, anomalfas 0 fraudes. En consecuencia, el control interne esta estre:­ chamente Jigado con los sistemas administrativos, incorporado a su disefio, y atiende simultaneamente a los siguientes objetivos:

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Es importanteque a1 dis~fiar un . ad~i:ni8trati:i!O ~e teng.oM'.,

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Etapa I: Definicion de.l plan detrabojo Objetivo En esta etapa el responsable del proyecto debera establecer claramente el objetivo y el alcancede la tarea por realizar y a partir de alIi, el plan de acci6n que se desarrollani con indicacion de tiem­ pos y de recursos disponibles

Actividades 1. Estudio preliminar

A traves de contactos con el nivel ejecutivo que encarg6 el tra­

bajo y con los niveles jerarquicos involucrados en el proyecto se es­ tablecera un acuerdo acerca de los objetivos y aIcances del mandato. \"

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2. Una metodologia tradicional

y heIT!CImienta:..; utihzables :o:::ra 1:81 fin.

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DE ANAL/SIS

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. FUNDACION UN/VERS/DAD A D/~tANG/A "HERNANDAR/AS·

2. Definicion del Plan de Trabajo EI cronograma, con indicaci6n de las distintas etapas del pro­ yecto, se definira atendiendo a minimizar el costa del proyecto (tiempo y recurs os requeridos). Esta, planificacion se presenta usualmente mediante diagramas de tipo Gantt 0 CPM.

.Productos a generar· - Proyecto que incluya objetivos, alcances y plan de trabajo.

Etapa 11: Relevamiento Objetivo

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Esta.es una etapa debusqueda e investigaci6n de la realidad existente en materia de sistemas administrativos (caracteristicas de los procedimientos, sectores involucrados,formularios y archivos en uso, soportecomputacional, etc.) a fin de detectar problemas existentes y obtener elementos para el proceso de aniilisis y disefio.

Actividades El relevamiento comprendedistintas tareas que implican dis­ tintas tecnicas, de uso alternativo 0 conjunto segan el caso, y quese describen a continuaeion. 1. Recopilacion de antecedentes . .. Obtener infonnacion de distintas fuentes documentales exis­ tentes(manuaIes de procedimierito, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestion, arGhivos, etc.) . 2. Encuestas . Permiten, mediante el uso de formularios especialmente disefia­ dos, recopilar gran cantidad de informacion detal1ada .a los fines de su compilaci6ny cornparaci6n y en un tiempo relativamente breve. En todos aqueHos casos en que se decida ·Ia utilization de cuestionarios se pondra especial cuidado en que sean breves, con­ cretos, que su disefio faciIite las respuestas, y que incluyan instruc­ ciones acercade c6mo·deben completarse. 3. Entrevistas La toma de contacto directo del analista con elentrevistado consti~y~ un. Inedio valioso para la obtencion de informacion cla­ ve, espedaIrriehte de los nNeles jen'irquicos ytie"supervision. \

METOOOLOG/A DE ANAL/SIS

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Los temas que se tratanin con los entrevistados estarlln referi­ dos a su opinion sobre los procedimientos en usc, asf como el plan­ teo de alternativas y de sus requerimientos en cuanto a informacion, seguridad y tiempo de respuesta. Las entrevistas se realizaran atendiendo a una planificacion previa acordada con el entrevistado para no interferir en su trabajo y se conducin'in de forma orden ada sobre la base de unguia de temas para tratar. . 4. Observacion directa Esta actividad es compJementaria de las anteriormente descrip­ tas y, a traves de la misma, el analista tDma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser relevados en los pasos anteriores (ca­ racterlsticas operativas y de control de Josprocedimientos en usa; circulaci6n y volUmenes de informacion; visualizacion de soportes y archivos; etc.) y corrobora y amplfala informacion obtenidad por otros medios.

Productos a generar - Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno. - Sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos en uso. - Soporte inform:hico utilizado (hardware y software) .

Etapa Ill: Analisis

objetivo Se analizani Ia informacion recopilada en Ia etapa anterior a fin de evaluar los sistemas administrativos vi gentes y elaborar un diagn6stico de Ia situacion observada yde la que se intenta superar mediante mejoras 0 un nuevo disefio.

Actividades 1. Compatibilizacion de ia informacion Los datos relevados por los distintos metodos deben compati­ bilizarse entre sf a fin de evitar informaci6n incompleta 0 inexacta, para ella: -- Seintegraran los datos obtenidQs de distintaspersonas que intervienen en un mismo proceso. . - Se establecen'i la consistencia de los datos entre sf.

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METODOLOGIA DE ANAL/SIS

FUNDACfON UN/VERS/Dim A DfSTANCfA 'HERNANDARfAS'

- Se confirmaron datos y secompletani la informacion fal­ tante. - Se sintetizani la informaci6n resultante en hojas de trabajo, en forma clara y orden ada. 2. EvaluaciOn teeniea Si bien durante 1a tar~a de relevamiento, en forma conciente 0 inconciente, se ha "efectuado alguna evaIuacion sobre la situacion observada, esta tarea se realizani en fonna metodica sobre la infor­ macion ordenada y completa en 10 que se refiere a aspectos como~ - Congruencia del sistema 0 procedimiento respecto de sus objetivos. "i " - Disponitlilidad de informacion operativa y gerencial. - Pertinenciade la intervencion de puestos y sectores. " - Crimplimiento de recaudos en materia de control interno. - Cantidad. y grade de capacitaci6n del personal requerido. - Adecua.ci6n de los formularios y archivos en uso.

3. Elaboradon del diagnostico El diagnostico pondni de manifiesto los problemas detectados en la etapa de anruisis y los Iineamientosde cambio sugeridos. Sera presentado a lasiautoridades como" un documento escrito y en una reunionseexplicaran sus aIcances y se escucharan las observacio­ nes y sugerencias quepodnin ser incorporadas a la propuesta que servini de base alnuevo disefio.

Productos

agenerar

- Diagnostico. - Presentacion ejecutiva.

Etapa IV: Diseiio

Objetivo '

" "En esta etapa se elaborara sobre la base de las conclusiones del diagnostico, Ja solucion final que se presentara al diente, esdecir los nuevos sistef;Ilas administrativos y rodos los elementos necesa~ rios para su puesta en funcionarniento.

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I.

Actividades 1. Diseno global Este primer paso del diseno consistira en deIimitar ell campo que aharcanl el sistema en consideraci6n, su propos ito es ~efinirlo sinteticamente mediante un esquema generaIde funcionamiento (Entradas, Archivos, Procesos y Salidas).· . A partir de los requerimientos generales del sistema (salidas) se definiran las necesidades de informacion con 'que debe!~ontarse en el sistema (entradas y archivos) as! como lasecuenCiade activi­ dades que se realizaran dentro del sistema (procesos). Para'e~te pro­ posito rl:?~ult~ util el diagrama de bloque(ver desarrono en ila Uni­ .... dad 4).;,"~':"' :Sobrela base del diseno global del sistemase definiranlos re­ querimientos informaticos quedebenin sedncorporados (hardware y software) y se reaIizara una estimaqion"de costas. ' ~ I

2. Presentation delproyecto 'EI proyecto sera pre"sentado a las ~utoridades para la japroba­ cion del disefio global yde la inversion necesaria. .' '. ',' .

3. Diseno detallado ' ' La tarea de disefio detallado se ~ealizara a partir dt?l disefio . global aprobado y comprendenila elahoraci6n! de .cursogramas 0 diagramas de flujo del nuevo sistema,I~,redacciol1 de,manuaIes de procedimiento, eldiseno de formularios y .archivos y,:ep.e,licaso"de requerirse apoyocomputacional,el d~am::lllodel sofnvarei respecti­ v o . ' .". " '. 'La etapa de disenoconcluye cuando todos los elementos detaHados se ponen formal mente a disposition del usuario. •; , .. •

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Produttos a generar - ManuaIes de procedimiento queinc1uyan: • Descripciones de,los procedimientos~

- Cursogramas.

-Formularios. - Software de aplicaci6n reql,1erldo para la ejecucion delqs procedirnieritos. . I ' ,

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FUNDACION UNIVERSIDA[jA DISTANCIA "HERNANDAR1AS·

Etapa V: Implementacion Objetivo Esta etapa comprende lasactividades necesarias para la puesta en funcionamiento del nuevo sistema en sustitucion del anterior.

Actividades 1. Pll."ogramar la i1tnplementacion Se coordinaran temporalmente las tare as necesarlas a fin de disponer los medios requeridos para la puesta en marcha del nuevo sistema (espacio fisico, equipamiento, personal, formularios,etc.). Se elaborani el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipo Gantt 0 PERT, segun la cornplejidad de la tarea que deba enca­ rararse.

METODOLOGIA DE ANAL/SIS

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clientes; es decir, reorgan izar las tareas de la empresa centrando la atenci6n en el negocio. Podrfamos definir la reingenierfa como repensar los funda­ mentos de los procesos de un negocio (que y como) y redisefiarlos radical mente para obtener una mejora drastica en el rendimiento (costa, calidad y servicio). Paraampliar este concepto, resumiIemos a continuaci6n los cuatro principios Msicos en que se apoya.

- En/Dca hacia el cliente Toda la empresa debe estar imbuida del prop6sito de agregar valor para el cliente a traves de productos de mayor calidad, meno­ res costos y mejor servicio. Esto supone desechar el analisis centra­ do en el puesto, que mide la habilidad del trabajador para realizar tareas individulales pero pierde de vista el proceso completo.

- Se centra en procesos La reingenierla propone ir mas ana de operaciones, tareas y es­ Sobre la base de los manuales oportunamente entregados, se truc:turas .para enfocar los procesos como una secuencia deactivida­ realizanila capacitaci6n del personal asignado conla finalidad de des que cruza los Hmites funcionales. Para una mejor atenci6n del expliear su contenido y fonna de uso. Esta tarea permite enearar . proeeso debe pensarse en los tipos de tareas. que se realizan en te{­ preventivamente los problemas que puedan derivarse de la apliea- . minos de estados iniciales y finales; probablemente puedan agru­ parse todos los tTabajos y tareas en no mas de diez proc.esos claves. cion del nuevo sistema. .

2. Entrenamiento del personal

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Puesta en marcha: . La implementadon se completa cuando, dispuesto el equipa­ miento y software requeridos, 'se realizan las pruebas de funciona­ miento del nuevo sistema y Ia conversion de archivos, en su caso. A partir de allf, el sistema comenzani a operar bajo responsabilidad del usuario, pero, contando durante un lapsQ, con el apoyo del ana­ lista para la atencion' de consultas y para realizar los ajustes que .• fueran necesarlos. . ,

. Productos a generar - Nuevo sistema en condiciones de operar.

3. La perspectiva de la reingenieria La reingenieria de procesos 0 de negocios, como tambien se llll de nomina, es una metodologta desarrollada por Michael Hammer y • James Champy en su libro~eengineering the corporation para ar­ monizar los cambios internos. en una empresa con los cambios en el mercado, con el fin de ofrecer siempre un valor creciente a los

Rompe con las reglas Debe pensarse en la reingenieria como un desafIo;en lugar mejorar 10 que estamos haciendo debemos estar dispuestos a dese­ char las pn'icticas aetuales y a empezar de cero. Analizar.las activi­ dades de la empresa, no para ver sipueden modificarse sino con el objetivo de determinar 5i hay alguna razon para: que existan.

- Usa creativamente fa tecnologfQ Es un error comun pensar que podemos mejorar 10 que esta­ mos haciendo s610 por incorporar nueva tecnologfa; corremos el riesgo de automatizar un proceso ineficiente u obsoleto con la con­ siguiente perdida de tiempo y dinero. La pr6puesta es pensar induc­ tivamente, preguntandonos que nos ofrece la tecnologia para hacer cosas que no esuibamos haciendo. A continuaci6n se describen las etapas que comprende el cicio del proyeeto en terminos de objetivos, actividades y productos de cada una de ellas. gnifico siguiente muestra las etapas y la se­ cuencia en que se desarrollaran:

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FUNDACION UNiVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS' '

METODOLOGIA DE ANALISIS ------

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Actividades

1. Identificar la estrategia Se toman'in en cuenta las instrucciones especffic.as emanadas tac!6n de la alta direcci6n y se analizanin las estrategias, y planes de nego­ cios definidos. Para concretar esta tarea se realizaran entrevistas con los Idirectivos y con quienes contribuyeron a la elaboraci6n de planes. Etapa I: MoviliZtlcifm Conocer Dos procesos Se identificaran los principales procesos existentes, as! Objetivos como los nuevos, requeridos por la estrategia de negodos. Esta: etapa inicial del proyecto tiene como prop6sito conocer -. Se realizanl un relevarniento global de los prqcesos identi­ ,quienes integraran el equipo de reingenierfa por parte del usuario, ficadoseri lenninos de flujo de trabajo, departamentos involucra· para que conjuntamente con los especialistasacuerden pautas y pla­ , dos, nonnas ypracticas administrativas. .: nes de trabajo. .-. Se analizara el soporte informatica de los proc1esos identifi­ cados. Actividades - Se evaluani el perfil de los recursos humano~ existentes y 1. A~mar d equipo de trabajo

los principales requerirnientos que deben cubrirse. Se integrara el equipo con los especialistas asignados ,al pro­

-, Se realizaran los mapas de procesos. yecto y la: contraparte asignada por el sector usuario que aportani su 3. Evaluar la performance. .

, . conocirniento del negocio y de los procesos sujetos a redisefio. Se' analizara la perfonnance de los procesos actu~es en

2. Acordar la metodoiogia y el pbm de tareas nos de cantidades entradas y salidas;costo, tiempo, personal parti­ . ", Se acordanin las actividades que seran desarrolladas, los com- , cipantey calidad. promisos de la contraparte y el metoda de adrninistraci6n y control . dt?ltrabaj~. ' Pmductos a gellerar, Implemen­

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Productos agenerar • . - Equipos· de trabajo y plan definitivo de tareas.

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Etapa 11.' Andlisis Obj~tivo

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_. Mapas de los principales procesos actuales. -' Sectores y niveles involucrados en los procesqs . -, Petformance de los procesos existentes.

Etapa III: SelecciOn

Realizado el amilisis de los principales procesos, corresponde La dave para esta f(!'se es confinnar la estrategia de Ul empre­ detenninar aqu! -atendiendo allmpacto sobre el negocio-- sobre sa, esdecir obtener una comprensi6n dara de que constituye su cmUes se centrara el esfuerzo de reingeruerfa. . ventaja cbmpetitiva. Durante. esta etapa es necesario ademas obte':' . Al;tividades ner una vIsion global de los procesos clave, de. la estructura que los' soporta y de los recursos humanos e informaticos inyolucrados. 1. Identificar las.transformaciones daves . - Se preparanl una lista de los principales;prQcesos Que debe~ ran ser disefiados 0 redisefiados, can indicaci6n de ~a pedonnance actual-;--en su caso-- y los cambios y desarrollos requeridos.

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FUNDACIONUNIVERSIDAD A DISTANCIA"HERNANDARIAS' "..

METODOLOGIADE ANAL/SIS

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-,La solucion de los problemas ~etectados en el paso anterior y el disefio de nuevas procesos alte:natlvos. . _ Simulacion de las alternattvas de operac16n a fin de deter­ ',' . .' minar cual es el mejor diseiio. _ Elaboracion de los mapasde los procesos defimtlvos. 3. Definir los requerirnientos de los nuevos procesos Al definir el nuevo proceso surgen nuevas necesidades en ma­ teria de sistemas de informacion para soportar los nuevos pr.o,cesos y suministrar la informacion requerlda para el control de gestlOn. 4. Determinar cambios en iaestructura . _ . Para llevar al maximo el beneficio del nuevo dlseno se reqUle~ ren adecuaciones ala estructura organizativa vigente,que debe~ de­ terminarse en esta fase junto con los requerimientosen matena de personaL., ,5. Obtener la aprobaclOn , Los diseiios definitivos de los procesos, asf como las mo~ifi­ caciones a la estructura organizativa y los requerimien~os defin!dos en materia de sistemas de informacion y personal, se!an so~et1dos i a la ap~obacionde la alta direcci6n como paso prevlO a su Imple­ " mentaclon. ' Productos a generar ' Disefio ,de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y norm as. - Disefio actualizado de la estructura, que incluye arganigra­ rna y descripciones de cargos. ' - Disefio de las apHcaciones de los sistemas de computaci6n y comunicaciones.

- Se estimani la magnitud de los cambios y desarrollos que serfa cQnveniente introducir en m~~r~a desoporte inforrmitica, re­ cursos human os y estructura otgamzahva. 2. Seleccionar procesos y metas Sobre Ja base de la lista confeccionada y mediante un analisis de costo-benefico que considere eI impacto, sobre el neo-ocio del re­ disefio y la. m~gnituddel esfuerzo de r~i::genjerfa, se ~labo~ 0

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FUNDACION UNIVEF1SIDAD A DfSTA.NCIA nHERNANDARIAS'

SUBS1STEMA DE COBRANZAS

165

Modulo 2: Cobra Tiehe lugar cuando t;l ccibrador visita alos'clientes para gestio­ nar el cobra de las fact1lras y/o docurnehtas. En caso de que el cliente no abone, e1.cohrador debera asentar tal circunstancia en el listado de cobranzaslen el espacio reservado a tal efecto. Si el cHen­ te abona, eIcobrador prdiceder~ a emitir el recibo, efectuando, de corresporider, el, caleulo dpl descuen to concedido. Si se trata de la cobranza de un documento no esnecesaria la ernisi6n del recibo puest~ queelpropio documento esentregado aI" c\iente como constancia Ide Sti pago, pero tambienes l,lsual, para mayor control, entregar elrecibo y luego de acreditados los valores ' recibidosremitir el docuJTiento., Estoshechos,cobr~nza de facturas y/o documentos, tambien se consignanin en ellistado de cobranzas, indicando en cada caso los valores recibidos .. , . EI Recibo (Rbo.) el cornprobante mediante el eual se deja constancia.de la cobranzfl, realizada (ver figura 8.2). En algunas or­ ganizaciones' se utilizan dos tipns de reeibos, provisorios y definiti­ vas. El recibo pr6visorio esel que utiliza el cobrador y,' posterior­ mente, el departamento de Cobranzas emite el recibo definitivo. En realidad, se trata de un tr~mite innecesario puesto que el recibo pro­ visorio tiene la misma validez que un recibo defiriitivo. En este formulario 61 cobradorconsignara el concepto cancela­ do por el cliente, eI descuento efectuado, si 10 hubiera; y los valores recibidos junto can la mention de las retenciones irnpositivas reali­ zadas par, el cliente. Si'se trata de un pago parcial el cobrador debe­ ra consignar que se trata!de un pago "A cuenta". El ni.1rnerode copias en que se emite puede variar de acuerdo con lis caracteristicaS t!ecada empresa pero, Msicamente, debe contemplar el numero d~ (:opias que se detalla a continuaci6n con el objeto de satisfacer los si gui entes destinos: _' Original: para eI Cliente. _ Duplicado: par~Tesorerfa. _ Triplicado: para! Cobranzas. ". _ Cuadruplicado:1 queda adherido en el talonario del cobra­ dor. Una vez terminadoi el talonario sera entregado al departamento de Cobranzas. .

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