• Author / Uploaded
• Josh Morales

• Categories
• Grupo de enfoque
• Business
• Cognición
• Sicología y ciencia cognitiva
• Negocios (General)

Citation preview

www.senati.edu.pe

“MEJORA CONTINUA”

TEMA: CICLO PDCA DE DEMING PARA LA MEJORA CONTINUA

www.senati.edu.pe

Objetivo General Al término del curso el participante tendrá la capacidad para aplicar Mejora Continua y sus herramientas en la mejora de la productividad de los recursos y optimización de los procesos productivos

Círculo de Deming – (Círculo PDCA) El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA ( Edwards Deming ), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua, Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

Las siglas, PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Círculo de Deming – (Círculo PDCA) Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

Importancia de comprensión de las tareas como base para la planificación del PACA PHVA.

Tipo de Oportunidad de Mejora Todos los Problemas deben ser vistos como Oportunidades de Mejora.

Aquí le presentamos las tres principales Oportunidades de Mejora:  Atención al Cliente: Calidad y estandarización en los procesos de atención al cliente

 Por Producto/Servicio: Calidad de los productos o servicios que el área entrega a sus clientes.  Por Uso de Recursos: Uso adecuado de los Recursos del Área empleada en el día a día.

PROGRAMAR CADA SOLUCIÓN APLICANDO 5W + 1H En este paso se detallan las actividades a través del tiempo para cada solución enunciada en los pasos anteriores.

RECOMENDACIONES:

 

Evitar querer enfrentar todo a la vez. Enfasis en ¿Quién? y ¿Cuándo?. TÉCNICAS SUGERIDAS:  

5W - 1H.

DIAGRAMA DE GANTT.

PROGRAMAR CADA SOLUCIÓN APLICANDO 5W + 1H

¿Cómo detallar EJEMPLO: Solución “Capacitación en el nuevo sistema de chequeo” Soluciones? • Definir participantes, expositor, posibles fechas, participantes y duración. Seguir el enfoque PDCA P • Definir recursos (sala, pc, videoproyector, etc.). • Coordinar con Jefaturas asistencia de participantes. , desglosar la Solución • Fijar fecha definitiva y difundir. primero en actividades relacionadas a la D • Elaborar Taller (a cargo del Expositor). • Dictar Taller. Planificación, luego las de Ejecución y • Examen teórico al final del Taller. Seguimiento y por C • Prueba práctica a las 2 semanas de dictado el Taller. • Verificar in-situ que el método es correcto ó si requiere ajustes. último las de • Reforzar a participantes con notas menores a 16. Aseguramiento • Normalizar y entregar procedimiento final a todos. (indispensables). A • Establecer Indicador para medir desempeño mensual y corregir Verificar por último que desviaciones oportunamente. Publicar en carteleras. cumple las condiciones CORRECCIÓN / ASEGURA.

PROGRAMAR CADA SOLUCIÓN APLICANDO 5W + 1H WHAT (QUÉ) SOLUCIÓN 1

• ACTIVIDAD 1

WHY (POR QUÉ) CAUSA(S)

WHEN (CUÁNDO)

QU E1

QU E2

QU E3

QUE 4

WHERE (DÓNDE)

WHO (QUIÉN)

LUGAR “A”

LÍDER

HOW (CÓMO)

• ACTIVIDAD 2

• ACTIVIDAD 3

SOLUCIÓN 2

CAUSA(S) 2

LUGAR “B”

INTEGRANTE 1

LUGAR “A”

EQUIPO

• ACTIVIDAD 1 • ACTIVIDAD 2 SOLUCIÓN 3 SOLUCIÓN 4

LUGAR “C”

INTEGRANTE 2

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Y/O PROCEDIMIENTO S

MODE PLAN 5

VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA

EJEMPLO: CAUSAS

POSIBLES SOLUCIONES

Establecimiento de un sistema de chequeo

QUINCENA 1

PROGRAMACIÓN QUINCENA QUINCENA 2 3

QUINCENA 4

RESPONSABLE

MÉTODO

a. Levantamiento de información

Luis

c. Diseño de la hoja de chequeo (formato)

Luis

b. Análisis

d. Pruebas / Ajustes

Capacitación

a. Preparado del taller b. Dictado del taller

Completado

Luis

Completado

MATERIAL

Actualización de formatos de Ptmo. Personal a. Inicio de coordinaciones con jefatura del Área b. Reunión 1

d. Actualización

Mariella

Retraso

Completado

José

Completado

Luis

MET HOM

TAR CRÉD

Establecimiento de Sistema de Chequeo. Incluído en PRESTAMO PERSONAL

Luis

Capacitación en nuevo sistema. Incluído en PRESTAMO PERSONAL

Planificado

Mariella

Realizado

Dar una semana más

Completado

José

José

e. Puesta en marcha

Completado

Completado

José

c. Reunión 2

Completado

Guillermo

Mariella

ACCIÓN

Completado

Guillermo

Luis

f. Implantación HOMBRE

PRÉSTAMO PERSONAL

e. Desarrollo del instructivo / manual

CHEQUEO 5ta. Semana

Completado Retraso

Asignar a Guillermo

METODO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Paso 1: Selección del problema principal (Técnica del focus group/Lluvia de ideas). Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa. Paso 3: Selección del problema principal. Paso 4: Análisis y determinación de las causas raíces (C&E Diagram). Paso 5: Desarrollar alternativas de solución. Paso 6: Determinación de prioridades en las Acciones (Pareto). Paso 7: Implementar las acciones seleccionadas.

Paso 1: Selección del problema principal (Técnica del focus group/Lluvia de ideas). FOCUS GROUP El grupo focal (focus group en inglés) (no confundir con el "grupo de discusión") es una técnica cualitativa de estudio de las opiniones o actitudes de un público, utilizada en ciencias sociales y en estudios comerciales. Álvarez y Jurgenson (2009) especifican que se trata de un grupo artificial (ya que no existe ni antes ni después de la sesión de conversación), en el que se utiliza un determinado grupo de personas. Según Sampieri, Collado y Lucio (2010) lo ideal es utilizar entre 3 y 12 personas para que el grupo de enfoque sea efectivo, con un moderador, investigador o analista; encargado de hacer preguntas y dirigir la discusión. Su labor es la de encauzar la discusión para que no se aleje del tema de estudio y, de este modo, da a la técnica su nombre en inglés ("grupo con foco"). Así mismo según Sampieri, et al (2010) el moderador también es el encargado de crear un ambiente relajado e informal, en donde las preguntas son respondidas por la interacción del grupo en una dinámica en que los participantes se sienten cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones. Normalmente los grupos focales requieren cerca de dos horas para cumplir su tarea.

Paso 1: Selección del problema principal (Técnica del focus group/Lluvia de ideas).

Lluvia de ideas

•

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

•

Esta herramienta fue ideada en el año 1919 por Alex Faickney Osborn (fue denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de dar sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa Una herramienta de investigación que será muy útil en la priorización de problemas: la matriz de Vester. Desarrollada por un alemán llamado Frederic Vester, esta matriz nos permite identificar las causas y efectos de una situación problemática. Para entender mejor su utilidad, imagina lo siguiente: Hay una situación problemática en la empresa donde trabajas (una petrolera) y se está presentando un derrame de petróleo en un río. Para este problema puede haber diversas causas y consecuencias, pero no sabes cuál es la causa raíz (la que desencadena otros problemas y efectos) ni tampoco la (o las) principales consecuencias. Es aquí cuando decides utilizar la matriz de Vester. Vas a determinar cuál es la principal causa (y con ello a priorizar los problemas) basándote en los efectos que puede llegar a ocasionar. Este es el tema de hoy a desarrollar para la gestión del negocio en Ingenio Empresa.

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa Qué es la matriz de Vester? La matriz de Vester es una serie de filas y columnas que muestran tanto horizontal (filas) como verticalmente (columnas) las posibles causas (variables) de una situación problemática. Lo que hacemos básicamente es enfrentar los problemas (variables) entre sí basándonos en los siguientes criterios de calificación: 0, 1, 2 y 3… 0: No lo causa 1: Lo causa indirectamente o tiene una relación de causalidad muy débil. 2: Lo causa de forma semidirecta o tiene una relación de causalidad media. 3: Lo causa directamente o tiene una relación de causalidad fuerte.

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa La matriz de Vester en el análisis de problemas El análisis de problemas es un punto a trabajar en el marco lógico, razón por la cual la matriz de Vester es una herramienta común en la metodología de marco lógico. ¿Y por qué te digo esto? Porque para explicarte cómo realizar la matriz de vester, es necesario mostrarte las herramientas que van de la mano con su aplicación, y son herramientas que generalmente se trabajan con el enfoque de marco lógico. Como la lluvia de ideas, árbol de problemas, espina de pescado, análisis de pareto, etc. Todas las herramientas que nos permitan: • • • • •

Capturar los datos en torno a una situación problemática: Hoja de recolección de datos Plantear los diferentes problemas: Cualquier método de generación de ideas Caracterizar y priorizar los problemas: Diagrama de Pareto, diagrama causa y efecto, matriz de Vester, árbol de problemas. Definir objetivos y plan de trabajo: Árbol de objetivos, diagrama de Gantt. Trabajar en la solución del problema cumpliendo los objetivos trazados.

Con esto claro, veamos cómo hacer la matriz de Vester.

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa

Cómo hacer la matriz de Vester paso a paso

 Determina las variables o problemas: A veces serán evidentes, otras tendrás que recolectar datos que te permitan determinar cuáles son los posibles problemas. De todos modos, cualquier técnica de ideación como brainstorming, lluvia de ideas o Scamper, te ayudará en tu trabajo. No hay un número definido de cuántas ideas tener, pues algunos autores creen que después de 13 problemas ya no son problemas y otros creen que como mínimo requieres de 10 ideas para tener un resultado decente. Mi consejo es, investiga lo más que puedas la problemática, lo demás vendrá solo.  Redacta el problema: A veces la forma en que escribimos solo es comprendida por nosotros y nadie más. Busca que los problemas queden redactados de tal forma que cualquier persona que los lea, entienda que esto es un problema. Piensa en el impacto que esto ocasiona y no en el que está ocurriendo. Por ejemplo:  Incorrecto: Faltan más máquinas que funcionen. Correcto: Deficiente mantenimiento a la maquinaría.  Incorrecto: Falta más personal de servicio al cliente. Correcto: Tiempo de espera muy largo para dar servicio al cliente.  Asigna un identificador al problema: Un id. Algo que te permita identificarlo fácilmente. Problema 1, problema 2, etc, o p1,..p2,…p3. Al final del post encontrarás un formato en excel de Matriz de Vester y verás por qué es importante esto.  Ubica los problemas en la matriz: Tanto en la cabecera de filas como de columnas. Si el enunciado del problema es muy largo, coloca su código. Luego llena con 0 la diagonal principal, es decir, la coordenada donde cada variable vertical concuerda con su homologo horizontal (1,1), (2,2), (3,3), etc.  Califica las valoraciones: Asigna las ponderaciones comenzando con el problema #1 de la fila versus el problema #2 de las columnas. Las preguntas que te puedes hacer son:  ¿Qué tanto puede llegar a causar el problema #1 al problema #2?  ¿Problema #1 causa problema#2?  Una vez te haces la pregunta, determina cuál es la relación de causalidad: ¿Es 1, 2 o 3? Recuerda que no existe la misma relación de causalidad del problema #1 con respecto al problema #2, comparada con el problema #2 con respecto al problema número #1. Por tal razón, esta matriz no es simétrica, es decir, una vez que asignes el valor de (1,2), no vayas a ir a (2,1) y poner el mismo valor.  Suma influencias y dependencias: Ya tienes la matriz diligenciada. Ok. Ahora se suman las filas y columnas. Lo que obtendrás de la suma de cada fila se conoce como la influencia/causa. Es el nivel de influencia que tiene ese problema sobre otros. También se conoce como motricidad. La suma de cada columna te da el nivel de dependencia/efecto. Es el nivel en que un problema es causado por otros.

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa  

Gráfica los problemas: En el eje x se ubican los problemas activos, es decir aquellos con valores de la influencia/causa. En el eje y se colocan los problemas pasivos (dependencia/efecto). Si el problema #8 tiene influencia 7 y dependencia 3, pues su ubicación en el plano cartesiano será (7,3). Clasifica los problemas: Toma el mayor valor total de la suma que hiciste por filas y divídelo por dos. Haz exactamente lo mismo con el valor total de la suma con columnas. Con los resultados, traza los ejes paralelos al eje x para los pasivos (suma por filas) y al eje y para los activos (suma por columnas). Con esto obtendrás 4 cuadrantes:

   

Cuadrantes de matriz de Vester Los problemas críticos tienen un total de activos y pasivos altos. Son problemas causados por otros y a su vez son causados por los demás. Debes tenerlos presentes en tu análisis Los problemas pasivos tienen un alto total de pasivo y bajo total de activo. Representan poca influencia causal. Al intervenir los problemas activos, los pasivos deberían ser solucionados o mermados. Los problemas indiferentes presentan un bajo total de activos y pasivos, es decir, ni causan a otros ni son causados. Se consideran de baja prioridad dentro del sistema analizado. Los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y presentan un alto total de activos y bajo total de pasivos. No son causados por otros pero influyen mucho en los otros criterios. Requieren atención y manejo crucial. Considéralos la causa principal de la situación problemática.

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa

Resulta que somos de la ciudad de Bruselas (:D) y estamos investigando una situación problemática en torno al sistema de transporte. Resulta que:

• Las personas se suben al bus sin pagar el pasaje. • Hay una mala administración de la empresa • El servicio no cuenta con la capacidad para atender con calidad al número de usuarios de la ciudad Como verás, estas solo son ideas surgidas en un ejercicio hipotético hecho con mi equipo pensando en el transporte de mi ciudad (que no es Bruselas :D)

El sistema de transporte de la ciudad de Bruselas, desde hace 6 meses está reportando pérdidas mensuales por $ 50.000

Paso dos: estas ideas se deben redactar como problema. El resultado es:

Ejemplo de matriz de Vester Vamos a seguir los pasos descritos en el punto anterior. Este ejemplo lo trabajaremos únicamente con 7 variables, aunque en la práctica debe de tener muchas más, como antes mencionamos en el paso 1.

El primer paso sería reunir a personas claves en el caso, por ejemplo: • Expertos en sistemas de transporte • Ejecutivos que administran el sistema de transporte • Representantes de los usuarios del medio de transporte Con estas personas, en una lluvia de ideas se obtuvo que: • El tiempo de espera para abordar un bus es demasiado alto • Los buses se dañan en medio de la prestación del servicio: Se quedan varados, tiene sonidos inusuales, pierden los frenos, etc. • Hay sitios donde transitan muchas rutas pero hay otros donde no llega ninguna • En algunas zonas de la ciudad, es necesario caminar mucho para llegar a un sitio donde pasa un bus

• • • • • • •

Alto tiempo de espera para abordar el bus Deficiencia en el mantenimiento de los buses Mala planeación de las rutas del sistema de transporte Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte Capacidad insuficiente de servicio del sistema de transporte Paso tres y cuatro: Le añadimos un identificador a cada idea y comenzamos a crear la matriz. En ella colocamos cero en la línea diagonal.

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa Hasta el momento, desde el paso 1 hasta el paso 4 llevamos lo siguiente:

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa

En el paso quinto, vamos a asignar o calificar enfrentando cada fila con cada columna. Enfrentamos Fila P1 con columna P2: ¿El alto tiempo de espera para abordar un bus causa la deficiencia en el mantenimiento de los buses? Calificamos 0, 1, 2 o 3 según consideremos con base en los criterios que te mencioné iniciando el post. En este caso, yo le pondría un 0. No veo ninguna relación. ¿La mala planeación de las rutas causa alto tiempo de espera para abordar un bus? Definitivamente sí. Entonces, como aquí estoy enfrentando la fila 3 con la columna 1, en (P3,P1) voy a colocar 3, porque lo causa directamente. Hacemos esto llegando todos los campos haciéndonos siempre la misma pregunta y discutiendo entre todos porque si lo causa y porque no y qué tan directa o indirectamente lo hace. El paso siguiente es el paso 6, y aquí vamos a sumar las influencias (filas) y las dependencias (columnas). En el paso 7 vamos a ubicar los problemas en el plano cartesiano. Así pues, P7 estará en la coordenada x=6 y=3, es decir (6,3). Hacemos exactamente lo mismo para los demás. Ahora, en el paso 8 vamos a clasificar los problemas. Vamos a identificar el problema que dio un número más alto de activos (influencia) y lo vamos a dividir por dos. En nuestro caso es 6 ya que P3, P6 y P7 dan 6, dividido por dos nos da 3. Vamos a trazar una recta paralela al eje y en 3. Haciendo lo mismo con los pasivos (dependencia) obtenemos 10 por P1 y P4 lo que nos da 5, por lo tanto vamos a trazar una recta paralela al eje x en 5.

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa Obtenidos cuatro cuadrantes, ya tenemos la

clasificación para todos los problemas. Como verás, es la siguiente: Problemas pasivos: Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses Problemas críticos: Deficiencia en el mantenimiento de los buses Problemas activos: Insuficiente capacidad de servicio del sistema de transporte Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte Problemas indiferentes: Evasión del pago del pasaje al ingresar al Si te fijas, hay problemas que se encuentran atravesados bus El resultado hecho con el formato de la por el eje de clasificación. Es el caso de P2 y P5. Cuando esto ocurre, queda a juicio del grupo su clasificación. matriz de Vester en es este: Clasificados los problemas, podemos dar por finalizada la matriz de Vester. Sin embargo no hay jerarquización de los problemas,

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa Jerarquización de problemas: De la matriz de Vester al árbol de problemas Hay varias herramientas que nos permiten analizar la relación entre un problema central y sus causales. Diagrama de Ishikawa, matriz de Vester o el árbol de problemas son sólo algunas de ellas. Unas permiten evidenciar mejor que otras la jerarquización de problemas, y eso es lo que vamos a hacer. La matriz de Vester que elaboramos en el ejemplo anterior puede no ser suficientemente clara para quien recién conoce la situación problemática, además en la clasificación de problemas que esta nos otorga, no resulta evidente cuál es la relación entre los problemas.

Paso 2: Matriz de Principales Problemas en la Empresa Cómo hacer un árbol de problemas Vamos a construir desde la matriz de Vester un árbol de problemas: Elegimos uno de los problemas que se encuentran en el cuadrante de los críticos. Normalmente el de puntuación más alta en influencia y dependencia. Los otros problemas que se encuentren en este cuadrante, serán las causas primarias al problema central elegido. Los problemas activos corresponden a las causas secundarias o primarias en caso de que haya pocos o sólo un problema crítico. Las consecuencias o efectos son los problemas pasivos. Siguiendo estos 3 pasos con nuestro ejemplo de transporte, el resultado es el siguiente:

Paso 3: Selección del problema principal. La selección del Problema es el momento en el se reconoce al la causa a investigar, y es concretada después de un proceso de detección de situaciones negativas o poco conocidas.

Paso 4: Análisis y determinación de las causas raíces (C&E Diagram). Análisis de Causa Raíz (ACR o RCA en sus siglas en inglés) es un método para la resolución de problemas que intenta evitar la recurrencia de un problema o defecto a través de identificar sus causas.1 Existen varias medidas efectivas (métodos) que abordan las causas raíz de un problema, Por lo tanto ACR es un proceso reiterativo y una herramienta para la mejora continua. Esta metodología es usada normalmente en forma reactiva para identificar la causa de un evento, para revelar problemas y resolverlos. El análisis se realiza después de ocurrido el evento. Con un buen entendimiento de los ACR permite que la metodología sea preventiva y pronosticar eventos probables antes de que sucedan. El análisis de causa raíz no es una metodología simple y definida; hay muchas herramientas, procesos y filosofías a la hora de realizar un ACR. Sin embargo, existen varios abordajes de amplia definición o corrientes que pueden identificarse por su tratamiento sencillo o su campo de origen: basados en la seguridad, basados en la producción, basados en los procesos, basados en las fallas, y basados en los sistemas. • ACR basados en la seguridad provienen del campo de los accidentes y de la seguridad y salud laboral • ACR basados en la producción se origina en los campos del control de calidad para la manufactura industrial. • ACR basados en los procesos es una variación de los ACR basados en la producción, pero con un alcance que se expandió para incluir a los procesos de los negocios. • ACR basados en las fallas surge de las prácticas del análisis de fallas como se emplea en la ingeniería y mantenimiento. • ACR basados en los sistemas es el resultado de la mezcla de corrientes anteriores, en conjunto a ideas tomadas de campos como gestión de cambios, gestión de riesgos y análisis de sistemas. A pesar de los distintos abordajes entre las distintas corrientes del análisis de causa raíz, todos tienen algunos principios en común. Lo que permite definir procesos generales para realizar un ACR.

Paso 5: Desarrollar alternativas de solución. • • • • •

Resolución de Problemas Desarrollando, evaluando, y decidiendo alternativas Desarrolle Alternativas Mire sus problemas de maneras diferentes; encuentre una nueva perspectiva que no había pensado antes. Reunión creativa, ó anotación rápida de alternativas no importa cuan tonta sea, es un excelente proceso de descubrimiento. Una vez que haya listado las alternativas, sea abierto a sus posibilidades. Tome notas en aquellas que: necesitan más información son soluciones nuevas pueden ser combinadas ó eliminadas encontraran oposición parecen prometedoras ó excitantes

Paso 6: Determinación de prioridades en las Acciones (Pareto). Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo. Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla.

Paso 7: Implementar las acciones seleccionadas. Seleccionar la mejor alternativa de acción correctiva Confirmar mediante una prueba que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema. Habrá que elegir controles de seguimiento de la acción elegida. Una vez confirmada realizar las acciones, cuando y una fecha de compromiso.

www.senati.edu.pe