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• Yoyce Mendez

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INTRODUCCIÓN En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición de la empresa en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer a cabalidad todas sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha denominado calidad del servicio. Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho, entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido. La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo

en

un

requisito

imprescindible

para

competir

en

las

organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos. En este sentido, el presente trabajo de investigación estuvo orientado a la evaluación de la calidad del servicio del Banco Industrial de Venezuela – Agencia Punto Fijo, el cual esta estructurado en cuatro (4) capítulos que se describen a continuación: En el capítulo I, se presenta el planteamiento del problema, los objetivos planteados para el desarrollo de la investigación, la justificación delimitación del estudio.

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y

El capítulo II, referido al marco teórico, comprende una serie de elementos conceptuales que sirven de base para la investigación por realizar. En el que se incluyen los antecedentes que guardan relación con la investigación, los fundamentos teóricos, la definición de términos básicos y el sistema de variables utilizado. En el capítulo III, se presenta la metodología seguida en la realización de este trabajo indicando, el tipo y diseño de la investigación, la población y muestra, las técnicas e instrumentos utilizadas para la recolección, procesamiento y análisis de los datos, además esta lo referido a la validez y confiabilidad del instrumento y el procedimiento para el logro de los objetivos planteados. Y finalmente en el capitulo IV, se presenta el análisis y discusión de los resultados, obtenidos a través de la aplicación de técnicas y entrevistas, permitiendo de esta manera evidenciar el cumplimiento de los objetivos previstos en el desarrollo de esta investigación.

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CAPÍTULO I EL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Para Harovitz (1997, Pág. 3) el servicio, “es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo”.

Esta

definición compromete a todas aquellas empresas, tanto públicas o privadas que de alguna u otra manera prestan un servicio, a garantizar la satisfacción del mismo; ya que el cliente percibe el resultado en muestras tangibles e intangibles. Esta cadena de eventos, obliga a las empresas a asumir un nuevo concepto de gestión.

A tales efectos, cabe acotar, que los bienes y

servicios son similares en ciertos aspectos, ya que los clientes no compran los productos (bienes o servicios) por sí mismos, sino por los beneficios que esperan obtener de ellos para su uso y consumo. Por otra parte, es importante señalar que los bancos son instituciones públicas y privadas que realizan actos de intermediación profesional entre los dueños de dinero y capital. Es decir, los bancos actúan en el mercado de dinero y capitales; razón por la cual el cliente tiene vital importancia en todas estas transacciones e inclusive en el trato que se le da al momento de requerir el servicio. Los Bancos harán sus mejores esfuerzos para que sus productos y servicios satisfagan las necesidades de sus clientes, operen de manera segura y confiable, y sean concordantes con sus ofertas y publicidad. El foco principal del banco son los clientes, la diferenciación entre empresas del mismo sector se centra en su capacidad para generar valor añadido a sus productos y servicios. La calidad del servicio en la prestación

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del mismo es un factor importante para conseguir la relación de fidelidad con el cliente. Para lograr la calidad del servicio bancario, lo primero es definir al cliente como su activo más importante, teniendo como meta la satisfacción del mismo, haciendo que cada contacto con él sea de calidad. A tales efectos, Wellington, (1997), afirma que “Se considera cliente a cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por él”. Es por esta razón, que el cliente es la fuente principal de información que permite a la empresa corregir o mejorar el producto que entrega, a fin de satisfacer sus necesidades y expectativas. También se puede decir que, un cliente es alguien cuyas necesidades y deseos deben ser satisfechos por el negocio que la empresa administra. Tener un cuadro claro de quiénes son los

clientes y del orden

en que sus necesidades y deseos deben

satisfacerse, es un paso crítico para determinar cómo debe proyectarse el negocio. Al respecto Serna Gómez (1999), señala “el servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos”. (Pág. 18) El conocimiento de la actitud y de la percepción de los clientes sobre los negocios de una organización aumenta significativamente sus oportunidades de tomar mejores decisiones de negocios. Estas organizaciones van a conocer las expectativas y las necesidades de sus clientes y podrán determinar si están atendiendo a esas necesidades. Para utilizar las actitudes y las percepciones de los clientes, para evaluar la calidad de los productos y de los servicios, los instrumentos de obtención de datos de la satisfacción del cliente deben medir con exactitud esas percepciones y actitudes.

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Si tales

instrumentos son

desarrollados de manera

inadecuada,

representarán de manera impropia las opiniones de los clientes. Las decisiones basadas en esas informaciones pueden ser perjudiciales para el éxito de la organización. Cualquier Sistema de Gestión de la Calidad depende de los instrumentos que se apliquen para obtener

información acerca del estado de

funcionamiento del Sistema de Calidad. Los instrumentos de medición permiten conocer mejor el objeto de análisis acerca del cual es necesario tomar determinadas decisiones, hacer predicciones sobre su desarrollo, medir el nivel alcanzado por la actividad que se está realizando y poner al descubierto un determinado problema. Dependiendo directamente del papel decisivo del cliente y el énfasis en el enfoque externo de la calidad por lo que este proceso es de suma importancia. Una

incorrecta o mediatizada

evaluación de la calidad provocaría una deficiente gestión de la misma en cualquier organización. Desde el punto de vista bancario son elevados los beneficios que la calidad acarrea. Se parte del hecho y sobre todo en Venezuela, de que todos los negocios se parecen mucho unos a otros, que no existe diferenciación entre los servicios que se ofertan y que la competencia cada día es mayor, entonces se puede ver en la calidad la solución a nuestros problemas, diferenciándose por la excelencia del servicio y crear la

imagen en los

clientes que en ningún otro lugar vivirán experiencias tan satisfactorias como en nuestros bancos. En este sentido, no se puede perder de vista lo que significa en costo para la entidad bancaria el perder a sus clientes por la mala calidad. Cuando se pierden clientes y se necesita un esfuerzo para recuperarlos en número, esto tiene un costo adicional que repercutirá en el producto.

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Tal planteamiento conlleva a ubicarse en la situación actual del Banco Industrial de Venezuela, el cual nace por ley del Congreso Nacional el 23 de julio de 1937 como resultado de un proyecto elaborado por la Asociación Nacional de Comerciantes e Industriales de la época, si bien, no es sino hasta el 4 de febrero de 1938 cuando inicia sus actividades formalmente con una plantilla de 10 trabajadores. La razón original de su creación fue la de contar con instrumentos financieros que impulsaran el desarrollo del comercio y de las nacientes industrias. Eran los primeros años posteriores a la dictadura de Juan Vicente Gómez, en los cuales las nuevas ideas comenzaban a expandirse y se comienza a sentir el gran impulso que dará la industria petrolera a la economía nacional. En tal sentido, los desafíos actuales a los cuales se enfrenta el mercado bancario, como la crisis financiera y situación económica del país, implican la necesidad de reaccionar oportuna y óptimamente frente a la introducción de un nuevo perfil del cliente, como de la exigencia de abordar el negocio mediante nuevas estrategias y líneas tácticas para la competencia. Actualmente el perfil del cliente bancario, posee indudablemente mayor cultura financiera y tecnología que la exhibida una década atrás. Por ello, las entidades tienden a ser más creativas en la generación de nuevos productos y servicios en donde el aspecto calidad y mejoramiento continuo van íntimamente unidos. Cabe destacar que el Banco Industrial de Venezuela es una de las instituciones financieras que tiene un porcentaje de clientes que recibe beneficios del estado venezolano constantemente mediante becas; debido a la importancia que tiene este estudio para la efectividad operacional de la organización se ha considerado oportuno realizar una investigación que evalúe los niveles de calidad de servicio y así lograr mejorar la eficiencia del mismo.

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Debido a ello y tomando en cuenta que la evaluación de la calidad juega un papel muy importante para el desarrollo de este estudio, la gerencia de la Agencia Punto Fijo del Banco Industrial de Venezuela se enfrenta con las reiteradas quejas de los clientes con respecto a los servicios recibidos, entre éstas se encuentran, inexistencia de un instrumento o procedimiento que permita identificar las debilidades en las prestaciones de los servicios. El congestionamiento que se forma con frecuencia en las diversas áreas del banco debido a la capacidad y el diseño en las taquillas (cajeros) y área de promoción (promotores de servicio), lo cual incomoda a los clientes por el largo tiempo de espera para la realización de sus transacciones, el banco cuenta con cuatro cajas y sólo funcionan dos debido al ausentismo laboral, los clientes con grandes sumas de dinero paralizan las colas ocasionando también demora para los demás clientes, diariamente se recibe un alto número de clientes en el área de promoción formulando quejas por pérdida de dinero

en los cajeros automáticos, largas colas para la apertura de

cuentas, consignación de documentación de cadívi, microcréditos, cambio de libretas, chequeras, tarjetas de crédito y de débito, entre otros . Igualmente, por observación directa de los investigadores (febrero 2009), en la agencia objeto de estudio, se evidenció que la misma se ve congestionada por las solicitudes y reclamos de los servicios que estos prestan debido a la mala atención por parte de los empleados hacia los clientes, ejecución inoperante de las transacciones solicitadas por el cliente por lo que no cumple con la eficiencia y la eficacia que es requerida para satisfacer las necesidades del mismo. Para Faraco Francisco (2008) “Los bancos del Estado siempre han sido de escándalo, sólo han servido para hacer ricos a quienes los administran o a quienes están alrededor, tecnológicamente atrasados y gerencialmente poco profesionales, con una red pobre y envejecida. Y las historias de los más emblemáticos están llenas de quiebras. En dos platos, es una banca

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que presta mal y cuando no, es una banca que más valdría no tenerla porque lo que hace es prostituir el mercado. La banca pública actual repite todos estos patrones de ineficiencia” Sin embargo la cartera de productos ofrecidos por las instituciones bancarias

coinciden entre sí, aunque cada institución, los adapta a las

estrategias propias de cada empresa, para diferenciarse unas de otras; pero esto no es lo único para lograr la diferenciación. La gran afluencia de clientes a las oficinas de servicios de las instituciones bancarias ha traído como consecuencia constantes quejas de los clientes. Esto obedece a que en al actualidad, las empresas se diferencian no sólo por el producto que ofrecen, sino por el servicio que presta. Aunado a esto, se debe considerar que las instituciones financieras en su mayoría ofrecen la misma gama de productos, lo cual conlleva a la fuga de clientes; de allí que por múltiples razones optan por colocar sus circulantes en otra institución financiera. Es por ello, que hoy más que nunca, el servicio y la atención al cliente debe lucirse mediante la facilidad, prontitud y versatilidad del producto y accesibilidad para obtener del cliente la fidelidad y la identificación. De ahí la necesidad de evaluar la calidad del servicio del Banco Industrial De Venezuela, Agencia Punto Fijo, basada en criterios de calidad, excelencia en servicio, posibilidad de innovación dentro de los aspectos de de flexibilidad, con disminución de riesgo y mantenimiento en su cartera de clientes, donde la conservación del mismo, sea en otras palabras, asegurar su fidelidad a la organización y a sus servicios.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

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¿Cómo es la calidad del servicio que proporciona el Banco Industrial de Venezuela en términos de las percepciones y las expectativas de los clientes? OBJETIVOS Objetivo General Evaluar la calidad del servicio del Banco Industrial de Venezuela – Agencia Punto Fijo bajo los parámetros de SERVQUAL.

Objetivos Específicos Identificar la situación actual de los servicios que ofrece el Banco Industrial de Venezuela – Agencia Punto Fijo Determinar las percepciones y expectativas de los clientes sobre la calidad del servicio que ofrece el Banco Industrial de Venezuela – Agencia Punto Fijo. Identificar desfases existentes entre las expectativas y percepciones de la calidad del servicio en el

Banco Industrial de Venezuela –

Agencia Punto Fijo. Generar recomendaciones para el cierre de las Brechas de servicio en el Banco Industrial de Venezuela – Agencia Punto Fijo.

JUSTIFICACIÓN La importancia de Evaluar la calidad del servicio del Banco Industrial de Venezuela – Agencia Punto Fijo bajo los parámetros de Servqual, se ve reflejada en la mejora de la calidad del servicio, generando un valor agregado a la empresa, ya que se podrá disponer de indicadores que se utilizarán para medir la calidad del servicio tanto parcial como total. Este instrumento se ha venido aplicando a las empresas altamente competitivas con la finalidad de identificar sus expectativas y percepciones.

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Por otra parte, permitirá mejorar las políticas referentes al servicio que la institución ofrece a sus clientes, es decir, a la obtención efectiva de un servicio de calidad de atención al cliente, siendo estos los cimientos fundamentales para lograr los objetivos y metas de la organización, además, favorecerá a la colectividad en general del estado. En el caso particular del Banco Industrial de Venezuela, Agencia Punto Fijo, se puede notar el gran interés que muestra al querer saber de qué forma puede mejorar la atención a sus clientes, ya que mantiene, una alta cartera de clientes provenientes de la captación comercial y también la que corresponde a los desembolsos de partidas pertenecientes al Estado, en su mayoría becas, pensiones, créditos y microcréditos entre otros, trayendo esto como consecuencia, incontrolables solicitudes, y por ende ineficiencias en la atención personalizada. Además,

esta

investigación

constituye

al

fortalecimiento

de

los

conocimientos teóricos y técnicos en los empleados que se encargan de la recepción de los reclamos y de la operatividad del mismo; logrando ser mas efectivo en cada uno de los procesos llevados a cabo en el Banco Industrial de Venezuela, Agencia Punto Fijo, para ofrecerle a los clientes un servicio basado en calidad; y de esta manera cumplir con las expectativas del mismo. Por esta razón, se puede decir que la consecución de una eficiente gestión de servicio en una fase de la atención al cliente es sumamente emergente tanto para los usuarios como para la institución financiera, ya que el cliente sigue siendo el dueño de la razón. Visto así, esta investigación centró su atención en la evaluación de la calidad de servicio, además del contraste analítico con la capacidad de generar respuestas y escenarios para proporcionar un marco, dentro del cual una organización pueda atender mejor a sus clientes, y a su vez generar ingresos que aumenten su capital, para así poder gozar de un

piso

financiero estable, que maximice su utilidad y la satisfacción de sus clientes.

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DELIMITACIÓN El presente estudio estuvo dirigido a la evaluación de la calidad del servicio del Banco Industrial de Venezuela – Agencia Punto Fijo, ubicada en la Av. Bolívar, C.C. CECOSA. La unidad de análisis

se centró

en el Banco

Industrial de Venezuela, con el fin de determinar la percepción y expectativas del cliente que influyen para la prestación de un servicio de calidad. La población involucrada en el estudio estuvo conformada por los clientes y empleados del Banco Industrial de Venezuela, siendo la primera una población de 27.892 clientes, donde se tomo como muestra 379 clientes, con respecto a los empleados, la muestra corresponde a 13 individuos. La investigación se llevó a cabo en un periodo de 24 semanas comprendido entre octubre 2008 a marzo del 2009 y la toma de la data se efectuará durante los meses enero y febrero del presente año. El análisis e interpretaciones de los resultados, al igual que las recomendaciones y conclusiones que se emitan son válidos para la agencia delimitada, sin embargo pueden aplicarse a otras entidades del Banco Industrial de Venezuela que presenten características similares. Finalmente la investigación fue desarrollada en la evaluación de la calidad del servicio, bajo los parámetros de SERVQUAL, a fin de definir los lineamientos y principios que rigen el funcionamiento del Banco Industrial de Venezuela – Agencia Punto en función a las premisas de evaluación de este modelo.

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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Se indagaron algunas investigaciones referidas a la calidad del servicio de las cuales se tomaron varias de ellas para su respectivo estudio y revisión respecto a los antecedentes de la investigación en el cual sus respectivos autores llegaron a diversas conclusiones de interés para el estudio en desarrollo, entre ellos destacan los siguientes: Ruiz I, y Valles L. (2006), realizaron un trabajo de investigación titulado: “Evaluación de la calidad del servicio en el Centro Atención De Reclamos (C.A.R.) de la empresa Eleoccidente C.A. basado en el modelo logístico de brechas de servicio”. El diseño de esta investigación fue transeccional descriptivo, se analizó la situación existente en el C.A.R, en cuanto al proceso de atención de los reclamos para la cual se identificaron los factores que influyen en la prestación del servicio. Por otra parte, se aplicó un instrumento a los suscriptores de la empresa, analizando sus percepciones y expectativas, se determinó el valor de las brechas existentes en cuanto al proveedor-cliente,

obteniendo

resultados

negativos

en

la

dimensión

confiabilidad en opinión de un 55,82% de los suscriptores y el restante 44,18% indicó que la empresa cumple con el servicio esperado; además, un 51,39% opinó en cuanto a la dimensión de responsabilidad no percibir la entrega del servicio justo a tiempo, quedando 48,61% satisfechos con el compromiso que demuestra la empresa, asimismo, el 52,65% consideró no estar de acuerdo con la atención personalizada que le brinda el personal que labora en el centro y 47,35% de los suscriptores opinaron lo contrario. El resto de las dimensiones seguridad y elementos tangibles obtuvieron valores

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positivos lo que permite inferir que la empresa ofrece un servicio confiable y en condiciones seguras. Por último, se realizó un plan de acción para el cierre de las brechas, para así, ofrecer a la población de Paraguaná un servicio de calidad, logrando mejorar la imagen de la empresa. Dicha investigación, aporta acciones necesarias para el cierre de las brechas, relacionándose

directamente

ya que establece las diferencias entre las

expectativas del cliente y sus percepciones. En este mismo orden de ideas, Méndez, Y. (2003), en su Trabajo Especial de Grado “Plan para el mejoramiento de la calidad del servicio en el Hotel Cardón ubicado en la Comunidad Cardón - Falcón”, opina que mantener una organización centrada y bien alineada en una relación servicio-mercado donde son las competencias básicas de la organización las que producen ventajas competitivas, depende en gran parte del direccionamiento estratégico que ésta tome. Enmarcada en un diseño de campo con modalidad descriptiva. El objetivo principal de la investigación consistió en el diseño de un Plan para el Mejoramiento de la Calidad del Servicio en el Hotel Cardón, que le permitió direccionar sus acciones sobre un mismo enfoque y unidad de propósitos, con unos objetivos y estrategias claramente establecidas. Por otro lado, con la aplicación de los cuestionarios al personal de la institución y mediante una escala de estimación realizada a los clientes, se determinó la existencia de fallas en la atención en general, factor determinante para los usuarios al momento de evaluar la institución, siendo esto un aspecto que perjudica la relación cliente-empresa, ya que estos manifiestan descontento general al respecto. La autora de esta investigación hace énfasis en la satisfacción del cliente de acuerdo a sus necesidades y expectativas y no a estándares preestablecidos, ya que el cliente de acuerdo a su experiencia hace crecer su expectativa en próximas oportunidades y contribuye a la utilización de la metodología necesaria para el logro de los objetivos.

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El estudio se desarrollo bajo la modalidad de investigación de campo con carácter descriptivo y un diseño de tipo no experimental. El aporte para esta investigación consistió en el basamento teórico para el diseño de estrategias que permitan optimizar la relación servicio-mercado, factor determinante en la gestión de calidad de una empresa. Otra investigación analizada fue la desarrollada por González, F. (1999) en su trabajo, titulado “Evaluación de la calidad del servicio prestado en el Departamento de Atención al Cliente, de Interbank, Banco Universal, oficina Barquisimeto Estado Lara orientado a la optimización del proceso de atención al cliente”. El autor exhorta como aporte a mejorar la calidad de los servicios de atención al cliente de manera que llene las expectativas de información financiera de los mismos, para lo cual la Gerencia debe inducir a los empleados en los instrumentos financieros más idóneos para satisfacer las necesidades de los clientes, así como también motivar a los empleados de modo que ellos se sientan satisfechos con ellos mismos y puedan mejorar el servicio que prestan a los clientes de la organización, por lo cual recomienda desarrollar programas de adiestramiento para actualizar los conocimientos, el estudio resulta de interés para la investigación en desarrollo, en lo concerniente a la importancia

del diagnostico en la calidad del servicio,

adicionalmente promueve la capacitación continua de los empleados como una herramienta eficaz para mejorar la relación cliente-empresa. Águila R y Bendoyro D, (2006), efectuaron una propuesta metodológica para evaluar la percepción de la calidad del servicio por el cliente en sucursales de BANDEC”, sostiene que es esencial el interés de esta organización por establecer las estrategias de desarrollo y particularmente de gestión de un servicio con la calidad requerida, de manera que pueda ir alcanzándose la visión organizacional. De ahí su necesidad de mostrar una buena imagen en su proyección al sector empresarial y particular, así como

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al entorno social en el que está enmarcada, acciones basadas en métodos científico-investigativos y un proceso planificado, elementos de los que hoy carecen nuestras instituciones bancarias. De esta forma, propusieron un procedimiento para evaluar la calidad del servicio en sucursales bancarias de BANDEC, partiendo de la percepción de los clientes. El artículo muestra la propuesta realizada por los autores y presenta el estudio de un caso con la aplicación del procedimiento propuesto en sucursales de la provincia de Villa Clara, lo cual permite comprender su utilidad. En este sentido, cabe destacar los resultados que llegaron los siguientes investigadores, entre los que se aprecian: carencia de un procedimiento metodológico que permita evaluar la percepción que poseen los clientes del servicio en instituciones bancarias; por lo que la investigación aporta una metodología similar a la que se llevo a cabo en este trabajo.

Bases Teóricas Para el desarrollo de esta investigación, se establecieron fundamentos teóricos que sirvieron de bases para la evaluación de la calidad del servicio del Banco Industrial de Venezuela – Agencia Punto Fijo, entre ellos se citan los siguientes: Calidad La Calidad como término de gran importancia surge a partir de la necesidad de competir en el mercado con sus productos o servicios. Evidentemente este elemento y sus conceptos han evolucionado con el pasar del tiempo. Diferentes autores se han referido a través del estudio de la calidad como requerimiento;

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Deming E, (1990) “Un grado predecible de uniformidad fiabilidad a bajo costos, adecuado a las necesidades del mercado” Para Juran J, (2001) La calidad es “La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”. A juicio de los autores se define la calidad como el grado en el que un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso cumple con los requisitos, de los clientes y otras partes interesadas.

Calidad del Servicio Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o el servicio básico. El servicio es un término capaz de acoger significados muy diversos. En el caso que nos ocupa hay que entender el servicio como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio. En la medida en que las organizaciones tengan más dificultades para encontrar ventajas con las que competir, mayor atención tendrán que dedicar al servicio como fuente de diferenciación duradera. Se define como servicio a las actividades que reportan beneficios que

no

son objetos materiales. Tales son los bienes que se adquieren como televisor,

computadora,

videograbadora,

entre

otros.

Los

servicios

generalmente se ofrecen en dependencias de gobierno, hospitales, bancos, restaurantes, etcétera. Hoy día algunas corporaciones desean diferenciarse de sus competidores a través de un servicio adecuado al cliente. Mucha gente lo llama excelencia en el servicio o bien, buen servicio.

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Una de las razones por la que los negocios no han logrado ofrecer un servicio con calidad se debe a que ni ellos ni los clientes conocen qué significa exactamente. La calidad en el servicio va más allá de la simple cortesía o amabilidad de los empleados que atienden. Es cierto que como clientes se evalúa la atención que se brinda, no debe ser lo único que se tome en cuenta y, lo peor de todo es que tampoco es lo más importante.

Satisfacción del Cliente Un aspecto primordial para cualquier empresa --ya sea que se dedique a elaborar productos o bien ofrezca algún tipo de servicios-- es sin duda la de lograr la satisfacción del cliente; por lo tanto, cualquier negocio según tiene cuatro metas clave: 1.

Satisfacer a sus clientes

2.

Conseguir una satisfacción del cliente que la de sus competidores

3.

Conservar a los clientes a largo plazo

4.

Ganar penetración en el mercado

Para alcanzar estas metas, un negocio debe entregar a su público valor siempre creciente. Éste es la calidad relacionada con el precio. Los clientes ya no adquieren sólo con base en el precio. Comparan el paquete total de productos y servicios con el precio y con la oferta de la competencia. Si un competidor ofrece el mismo paquete de bienes y servicios a un precio inferior, los compradores lo elegirán.

Se consigue la satisfacción cuando los productos y servicios cumplen o exceden las expectativas de los clientes. Los clientes leales gastan más y recomiendan otros compradores. La conservación de los clientes es factor clave para el éxito competitivo y está íntimamente ligado con la calidad y la satisfacción del cliente. Las características del producto tienen mucha

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influencia en la primera venta que se efectúa; en ese momento, los clientes desconocen los problemas de calidad que pueden resultar.

Cliente Harringtom (1998, pág. 6) define a los clientes como: Las personas más importantes para cualquier negocio. No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento. Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos. Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos. Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos veríamos forzados a cerrar. Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta de atención de sus empleados. Características de la Atención al Cliente Desatnick (1990, Pág. 99). Las características más importantes que deben tener la atención al cliente son: La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y con cortesía. El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo necesita. El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las cosas. Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.

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Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera ser amable con él. La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores. La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

Servicio Harovitz (1997, Pág. 3). Define el servicio como “El conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo”. Fischer y Navarro (1994, Pág. 185). Aporta que los servicios son “ Un tipo de bien económico, constituye lo que denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no produce bienes se supone que produce servicios”. En un sentido amplio de la simple definición de servicios, se evidencia que los mismos no solo son prestados por las empresas de servicios, sino que también son parte integral de las ofertas de muchos de los productores de bienes facturados. En la medida en que las organizaciones tengan más dificultades para encontrar ventajas con las que competir, mayor atención tendrán que dedicar al servicio como fuente de diferenciación duradera. Características de los Servicios Albrecht (1988, Pág. 36) las define de la siguiente manera: Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el

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cliente, gente que está más allá de la influencia inmediata a la Gerencia. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio depende de su experiencia personal Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede revocar, si no se puede repetir, entonces las reparaciones es el único medio recursivo para la satisfacción del cliente. La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear el servicio. La medición de la Calidad La medición de la calidad se revela como una necesidad asociada al propio concepto de gestión, ya que todo aquello que no se expresa en cifras no es susceptible de gestionarse, y por tanto, de ser mejorado. La gestión y la mejora de la calidad requieren identificar e implantar un sistema de indicadores eficiente y prioritario. Indicadores internos La información se encuentra disponible en la empresa, y lo único que hay que hacer con ella es agruparla o procesarla convenientemente para formar las medidas deseadas. Indicadores externos Trata de medir la opinión explícita de los clientes sobre el servicio que reciben, y por consiguiente, su satisfacción o insatisfacción con el servicio recibido. Lo normal es que la empresa no disponga de los datos necesarios. Evaluación de la calidad La evaluación de la calidad es un proceso que consta de dos actividades fundamentales: medición y comparación; esta al igual que la Gestión de la

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calidad ha evolucionado en el tiempo, diferenciándose por dos periodos, muy bien definidos, en función de las relaciones de mercado y el papel del cliente. Una primera etapa que comprende los años anteriores a la década de los cincuenta, caracterizada por métodos desarrollados en la producción y basados en criterios internos y propios de la empresa, sin tomar en consideración el criterio del cliente. Esta etapa se desarrolló bajo una relación demanda – oferta, favorable a la demanda, determinando la poca importancia del criterio del cliente. La segunda etapa comienza en la década de los 60 y se mantiene vigente en la actualidad. Esta se caracteriza por una relación demanda - oferta muy favorable a la oferta, donde el cliente juega un papel decisivo y el enfoque externo de la gestión de la calidad es significativo. Coincidentemente, en este período las empresas de servicio toman auge y muchos de los modelos utilizados para la evaluación de la calidad hacen referencia directa a estas empresas. Si se analiza el peso del proceso de evaluación de la calidad, en relación con las actividades descritas en la función de la calidad, se puede observar que representa solamente el 8% de la misma. No obstante debido: al papel decisivo del cliente, el énfasis en el enfoque externo de la calidad y a su carácter primario para emprender la gestión; este proceso es de suma importancia. Debido a que una incorrecta o mediatizada evaluación de la calidad provocaría una deficiente gestión de la misma en cualquier organización. En la actualidad existen dos criterios o escuelas relacionados con la forma en que los clientes perciben o evalúan la calidad, estas son: La escuela europea, liderada por (Grönrros, Brogowiez, Denle y Lith, 1990), que distinguen tres dimensiones básicas de la calidad: la técnica, la funcional y la imagen. Como se puede apreciar de los tres elementos de este

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modelo teórico, solamente la imagen presenta rasgos externos, se proyecta hacia el exterior; pero desde adentro de la organización. Tanto el qué (calidad técnica), como el cómo (calidad funcional) constituyen elementos internos de la organización. Conceptualizan la calidad del servicio como una actitud, que debe ser medida en función única del desempeño, resultado o percepción. La escuela norteamericana liderada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), que consideran al cliente como el único juez de la calidad; planteando que la calidad percibida es el juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia global del producto, que la misma es una actitud, relacionada aunque no equivalente a la satisfacción y que se describe como el grado y dirección de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los consumidores.

Modelos para evaluar la calidad del servicio Modelo Servqual Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1988 plantean que el Servqual “es una potente técnica de investigación comercial en profundidad que permite realizar una medición del nivel de calidad de cualquier empresa de servicios. Conocer qué expectativas tienen nuestros clientes y cómo ellos aprecian nuestro servicio; también diagnostica de manera global el proceso de servicio objeto de estudio” (Pág. 41) El Servqual, es un método empírico derivado que puede ser utilizado por una organización de servicios para mejorar su calidad de servicios. El método implica el desarrollo de una comprensión de las necesidades percibidas de la calidad del servicio que buscan lo clientes. El Servqual, toma en cuenta las opiniones de los clientes al definir la importancia relativa de las cualidades del servicio. Esto permite que la

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organización asigne prioridades para utilizar sus recursos, mejorando las cualidades mas criticas del servicio. Es ampliamente utilizado dentro de las industrias del servicio para entender las metas de servicio de los clientes de acuerdo con sus necesidades y a su vez proporcionar una medición de la calidad del servicio. Servqual es una herramienta conocida como “Modelo de Discrepancias” y sugiere que la diferencia entre las expectativas generales de los clientes y sus percepciones respecto al servicio de un proveedor específico pueden constituir una medida de la calidad en el servicio. El modelo SERVQUAL distingue la calidad esperada de la calidad percibida, a partir de la observación de cuatro factores que implican la ausencia de calidad:

La ignorancia de las expectativas del cliente por parte de la empresa La inexistencia de normas La discordancia entre las normas El incumplimiento de las promesas por parte de la empresa

Dimensiones de SERVQUAL El cliente tiene ciertas necesidades reales, de las cuales a veces él mismo no es consciente. Estas necesidades son percibidas por el sistema para la posterior realización del servicio. Algunos sistemas logran identificar las necesidades reales del cliente, mientras que otros solo perciben las necesidades de las cuales el cliente es consciente. Aquí se define lo que espera el cliente del servicio, esta expectativa está formada por comunicación de boca a boca, información externa, experiencias

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pasadas y por sus necesidades conscientes. A partir de aquí puede surgir una retroalimentación hacia el sistema cuando el cliente emite un juicio. Zeithalm, Parasuraman y Berry, a través de sus extensos estudios sobre la calidad en el servicio, han identificado cinco dimensiones que los clientes utilizan para juzgar a una compañía de servicios; 1. Tangibles: La apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y material de comunicación. Son los aspectos físicos que el cliente percibe en la organización. Cuestiones tales como limpieza y modernidad son evaluadas en tres elementos distintos. 2. Personas: Se considera la apariencia física de las personas. Su aseo, olor, vestido. Son las características que son detectadas en primera instancia por el usuario respecto a las personas que lo atienden. 3. Infraestructura: Es el estado de los edificios o locales donde se realiza el servicio. Así mismo se consideran dentro de este factor, las instalaciones, máquinas o móviles con los que se realiza el servicio. Un camión, es ejemplo de infraestructura. 4. Objetos: Varios sistemas de servicio, ofrecen representaciones tangibles de su producto. Boletos, letreros y folletos, son algunos de los objetos con los cuales el usuario tiene contacto. Los que sean prácticos, limpios y atractivos son cualidades que se deben de considerar. 5. Confiabilidad: La habilidad de desarrollar el servicio prometido precisamente como se pactó y con exactitud.

Para la siguiente investigación se utilizó el Método Servqual, que define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará negativa o positivamente la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha

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obtenido sean inferiores o superiores a las expectativas que tenía. Por ello, se prestara especial interés al hecho de superar las expectativas de los clientes del Banco Industrial de Venezuela. Modelo Servperf De acuerdo con Cronin y Taylor (1992), el modelo SERVPERF, basado únicamente en el desempeño del proveedor en el encuentro de servicios, es la mejor alternativa para medir la calidad del servicio (Gráfico 3). El instrumento se desarrolló a partir de los 22 ítems dedicados a evaluar la percepción en el modelo SERVQUAL de Parasuraman et al. (1985 y 1988). Su fortaleza radica en que explica mejor la varianza total en la medida de la calidad del servicio; además, posee mejores propiedades psicométricas, en términos de validez de constructo y eficacia operacional (Cronin y Taylor, 1992 y 1994; Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1994). Según este enfoque, la calidad en una experiencia de servicio está determinada por tres dimensiones directas: la calidad de la interacción, el ambiente de servicio y el resultado de la transacción. Paralelamente, cada una de estas dimensiones está compuesta por grupos específicos de atributos. En este modelo, el cliente de forma agregada evalúa las subdimensiones para generar sus percepciones sobre el desempeño de la organización en cada uno de los tres determinantes primarios. La suma de esas percepciones conduce a una percepción global de la calidad del servicio. En otras palabras, los clientes forman sus percepciones de la calidad del servicio sobre la base de la evaluación de desempeño de múltiples niveles, y al final combinan esas evaluaciones para llegar a una percepción global de la calidad del servicio (Brady y Cronin, 2001).

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Modelo de Brechas Sobre la Calidad del Servicio Según Zeithaml y Bitner (2002), el Modelo de las Brechas posicionan los conceptos claves, las estrategias y decisiones en el marketing de servicio en una forma que incide con el cliente y diseñe las tareas de las organizaciones alrededor de lo que se necesita para cerrar las brechas entre las expectativas y la percepción del cliente. Como se muestra en el gráfico No.- 1. Las empresas necesitan cerrar estas brechas entre aquello que los clientes esperan y reciben con el fin de satisfacer a sus clientes y crear relaciones duraderas con ellos. Brecha I: Del Proveedor. Es la diferencia que existe entre las expectativas del cliente acerca del servicio y la comprensión de la organización respecto a dichas expectativas, como se muestra en el gráfico 1. Gráfico 1.- Modelo integral de brechas sobre la calidad del servicio. Expectativa del servicio

Cliente Brecha del cliente

Percepción del servicio Brecha 4

Entrega del servicio Compañía

Brecha 1

Brecha 3

Diseño y estándares de servicio orientados al cliente Brecha 2

Percepciones de la compañía sobre las expectativas del cliente Nota: Tomado de Marketing de servicios por Zeithaml y Bitner, 2002.

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Comunicación externa con los clientes

Gráfico 2.- Brecha I del proveedor.

Expectativa del servicio

Cliente

Brecha 1

Compañía

Percepción de la compañía sobre las Expectativa del cliente

Nota: Tomado de Marketing de servicios por Zeithaml y Bitner, 2002.

Causas que generan la Brecha I Entre las razones que existen se pueden mencionar: la falta de interacción directa con los clientes, la falta de voluntad para indagar sobre sus expectativas o la falta de preparación para dirigirlas. Cuando las personas con autoridad y responsabilidad para establecer las prioridades, no entienden por completo las expectativas del cliente acerca del servicio, pueden desencadenar una serie de decisiones equivocadas y la distribución no optima de los recursos que den como resultado la percepción de su servicio de calidad deficiente. Aspectos para evitar el origen de la brecha El término Marketing de relaciones se emplea para describir el enfoque de esta Brecha, que consiste en establecer las relaciones entre las organizaciones y sus clientes actuales. Cuando las organizaciones sostienen relaciones estrechas con sus clientes es menos probable que ocurra la Brecha I.

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Brecha II: Del Proveedor del Cliente (Diseño de Estándares).

Es la diferencia entre la percepción de las expectativas que tiene la organización y el desarrollo del diseño y estándares orientados al cliente, se muestra en el gráfico 3. Causas que generan la Brecha II. Estas se origina por diversas razones, los responsables de establecer los estándares por lo regular son los administradores creen que las expectativas de los clientes son excesivas e irreales. También pueden creer que el grado que variabilidad inherente al servicio desafía la estandarización; por ello, la creación del diseño y el establecimiento de estándares no alcanza la meta deseada después de las expectativas de los clientes; además que pueden que sostengan que la demanda de servicio es demasiado difícil de predecir o que no se pueda cambiar la forma en que opera la organización y su personal. Gráfico 3.- Brecha II del proveedor del cliente.

Cliente

Diseño y estándares de servicio orientados al cliente

Brecha 2

Compañía

Percepciones de la compañía sobre las expectativas del cliente

Nota: Tomado de Marketing de servicios por Zeithaml y Bitner, 2002.

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Aspectos para evitar el origen de la brecha II. Una de las formas mas importante para evitar la Brecha II, es diseñar los servicios con toda claridad y evitar la simplificación excesiva, el dejarlos incompletos, la subjetividad y los servicio. Con tal fin, se requieren herramientas que aseguren que los servicios nuevos existentes se desarrollen y mejoren de la manera más cuidadosa posible.

Brecha III: Del Proveedor del Cliente (Estándares de Servicio).

Consiste en la discrepancia que existe entre el desarrollo de los estándares de servicio dirigidos al cliente y la entrega real del servicio. Causas que generan la Brecha III. Aun cuando existen directrices para la buena ocupación de los servicios y el trato correcto al cliente, el desempeño de un servicio no es certeza. Por consiguiente, incluso en los casos en que los estándares reflejan con exactitud las expectativas del cliente, si la organización falla al proporcionarle su respaldo, sino lo necesitan, estimula ni exige su comportamiento, los estándares no son adecuados. Cuando el nivel de desempeño de la entrega del servicio cae por debajo de dichos estándares origina la Brecha III, también cae por debajo las expectativas de los clientes. El problema clave que genera la Brecha III es la necesidad de que las empresas de servicio sincronicen la demanda y la capacidad. Aspectos para evitar el origen de la brecha III. Las experiencias de varias compañías, han identificados muchos de los inhibidores de la entrega y el desempeño, y sus papeles en la entrega del servicio. En consecuencia algunas compañías, desarrollan programas de

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educación o de comunicación hacia el cliente, con el fin de enseñarles hacer buenos clientes, para lo cual se emplea estrategias para mejorar su productividad y eficacia en las operaciones de los servicio que incluye la cooperación del cliente, asegurándose de que todos los recursos necesarios se encuentren en su lugar para cumplir con dichos estándares, reduciendo de este modo la Brecha.

Brecha IV: Del Proveedor del Cliente (Diferencia entre la Entrega del Servicio y la Comunicación Externa del Proveedor del Servicio)

Este tipo de Brecha se relaciona con la administración de las promesas de servicio, que realiza una compañía a través de sus medios publicitarios y otras comunicaciones que podrían elevar potencialmente las expectativas del cliente, que funcionen como el estándar para evaluar la calidad del servicio. La diferencia entre el servicio real y el prometido, amplia la Brecha del cliente. Causas que generan la Brecha IV El aspecto que puede originar este tipo de Brecha es el de las promesas rotas, tales como: comunicaciones de Marketing ineficientes, promesas exageradas en la publicidad, coordinación inadecuada entre las operaciones y el Marketing, y diferencia en cuanto; políticas y procedimientos en los establecimientos del servicio. Aspectos para evitar el origen de la brecha IV Las expectativas de los clientes acerca del servicio; se pueden mejorar si la organización lo educa para que sean mejores usuarios del mismo. El éxito de las comunicaciones de la compañía es responsabilidad tanto del Marketing como de las operaciones; el Marketing debe reflejar de manera

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precisa lo que sucede en las encuesta reales del servicio y las operaciones deben entregar lo que se ha prometido en la publicidad. Si la comunicaciones establecen expectativas irreales, el encuentro real decepcionara al cliente.

Requisitos fundamentales que permitan el éxito del Proceso de Mejoramiento de la Calidad Harrington (1998, Pág. 17) Señala los requisitos de la siguiente manera: Aceptación que el cliente es el elemento mas importante del proceso. El convencimiento de que sí hay forma de mejorar. Enfoque administrativo, liderazgo y participación. El estándar del desempeño de cero errores. Enfocar el mejoramiento en el proceso, no en las personas. El reconocimiento a los éxitos. El convencimiento de que los proveedores pueden cooperar con nosotros sin comprender nuestras necesidades. Dimensiones de la Calidad Druker (1990), Observó que “La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar”. (Pág. 41). Por lo general, el cliente evalúa el desempeño de su organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que obtuvo al compararlo con sus expectativas. La mayoría de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación: 1. Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto de fiabilidad se encuentra incluido la puntuabilidad y todos los elementos que permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento.

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2. Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en manos de una organización y confiar que serán resueltos de la mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la organización debe demostrar su preocupación en este sentido para dar al cliente una mayor satisfacción. 3. Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como también lo accesible que puede ser la organización para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo. 4. Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente, aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conociendo a fondo de sus características y necesidades personales de sus requerimientos específicos. 5. Elementos tangibles: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la intangibilidad del servicio: Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no los utiliza, su capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para siempre. Interacción humana, para suministrar servicio es necesario establecer un contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el cliente participa en la elaboración del servicio.

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Capacitación para la Satisfacción al Cliente Generalmente la capacitación en el servicio al cliente consiste en el aprendizaje de procedimientos internos, formas, sistemas entre otros. A continuación se presentarán tres técnicas según Berry (1996, Pág. 17), que pueden entrelazarse en el montaje de un aprendizaje continuo para la satisfacción al cliente: 1. Herramienta: Es necesario que los empleados de contacto con al cliente aprendan todos los procedimientos internos disponibles para procesar los pedidos de clientes, respondan a sus preguntas a sus preguntas y manejen sus solicitudes. 2. Las Técnicas: Estas se refieren a los métodos que se han sugerido para servir de manera afectiva a los clientes cuando se interactúan directamente con ellos por correo, por teléfono o personalmente. Existen técnicas para saludar a los clientes, calmar a los clientes irritados, dar gracias a los clientes por su compra y hacerlos sentir importantes. 3. Experimentos y triunfos: En cuanto a los empleados, es moldear o demostrar contactos altamente afectivos con el cliente, necesitan construir una ideoteca mental sobre las relaciones con los clientes para saber de qué manera son percibidas como se sientan la gran mayoría de las experiencias de contacto con el cliente. Aquí una vez más usted puede utilizar a algunos de los empleados con experiencia, aquellos que hayan sido modelo de rol de hacer felices a sus clientes, es decir, los triunfos.

Definición de Términos Básicos A continuación se presentan algunos términos básicos referenciales en desarrollo de la presente investigación, Agencia: Oficina que depende directamente de un organismo central. Empresa comercial destinada a la gestión de asuntos ajenos. (Diccionario de Economía y Finanzas, 1991)

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Atención al cliente: Es el contacto directo entre el banco y el cliente, en donde se determinan las necesidades del usuario y poder así ofrecer los diferentes servicios que se prestan, siendo entre ellos: atención, satisfacción y orientación. (Horowitz, 1991) Banco: Establecimiento de origen privado o público, que debidamente autorizado por la Ley, admite dinero en forma de depósito para, en unión de recursos propios, poder conceder préstamos, descuentos y en general, todo tipo de operaciones bancarias. (Diccionario de Economía y Finanzas, 1991) Brecha: es una abertura o distancia que existe entre dos elementos (Diccionario océano práctico, 2000). Calidad: Satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Es el nivel de excelencia que la empresa ha logrado alcanzar para satisfacer a su clientela. Representa al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. Característica que se atribuye a todas aquellas cosas que representan excelencia, eficacia y efectividad. (Berry, T. 1996) Cliente: Es el que exige de la empresa u organización los bienes y servicios que esta ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar. (Berrinches, 2002) Clientes externos: son personas que no forman parte de la empresa, pero sobre quienes repercuten los productos o servicios. (Berrinches, 2002) Clientes internos: son las personas u organizaciones que forman parte de la empresa. (Berrinches, 2002) Estrategia: es el enfoque en que una empresa contempla su propósito y destinos, así como la determinación de los mejores medios para alcanzar las metas ampliamente (Hohson, 1996).

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Percepciones del cliente: son valoraciones subjetivas de experiencias reales del servicio (Zeithaml y Bitner, 2002). Producto: Cualquier cosa q se puede ofrecer en un mercado para su atención, adquisición, uso, o consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad (Kotler, 1996). Satisfacción del cliente: es un juicio acerca de que rasgo del servicio, proporcionara un nivel plancentero de recompensa que se relación acerca del consumo, con base a las respuestas emocionales de los clientes. (Zeithaml y Bitner, 2002). Servicio: Conjunto de prestaciones del cliente, como conveniencia del precio, la imagen y la marca del mismo. (Berry, T. 1996) Standard: Significa un modelo que se sigue para realizar un proceso o una guía que se sigue para no desviarnos de un lugar al que se desea llegar. (Kotler, 1996) Usuarios: Cualquier persona que realiza acciones positivas con respecto a nuestro productos y servicios. (Berrinches, 2002) Sistema de Variables La definición y operacionalización de variables constituye una fase importante dentro del marco conceptual de la investigación, pues en ella, se puntualiza sobre los aspectos de la realidad que deben ser evaluados con la finalidad de no desviar esfuerzos, hacia la búsqueda de información no relevante y por lo tanto poco útil para el logro de los objetivos propuestos. De acuerdo a lo que plantea; Sabino (1997) “Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de variable consiste, por ende, en una serie de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de medida” (p.27).

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Para esta investigación, la variable estuvo constituida por la calidad del servicio definida conceptualmente por los autores, de la forma en que se muestra en el cuadro No 1. Cuadro No.-1. Identificación y definición de la variable VARIABLE

Calidad del servicio

DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Es la función de la discrepancia entre las expectativas de los clientes sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio

Fuente: Méndez/Y, Perdomo/J (2008)

En el cuadro No.- 2, se muestra la operacionalización de la variable objeto de esta investigación, señalándose las dimensiones e indicadores de la información correspondiente. De igual manera, se muestra en dicha tabla los números de los ítems asociados a cada una de los indicadores incorporados para medir las dimensiones estudiadas y que forman parte del instrumento utilizado. A continuación se detallan las dimensiones de la calidad del servicio: 1. Confiabilidad: (Entrega de lo que se Promete) Se define como la capacidad para cumplir la promesa del servicio de manera segura y precisa. Esta dimensión se puede apreciar a partir de los siguientes indicadores: Confianza: Es la esperanza firme que se tiene de la organización. Precisión: Es la calidad de lo que es necesario e indispensable realizado con exactitud en un determinado momento.

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Cuadro No.-2. Operacionalización de la variable OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE Objetivo General Evaluar la calidad del servicio del Banco Industrial de Venezuela – Agencia Punto Fijo bajo los parámetros de Servqual. UNIDAD DE OBSERVACIÓN

TIPO DE SUPUESTO

Banco Industrial de Venezuela

Descriptiva

VARIABLE

DIMENSIÓN

INDICADORES

Elementos Tangibles

Fiabilidad

Calidad en el

Cap. de Respuesta

Servicio Seguridad

ÍTEMS

* Apariencia de las Instalaciones * Aspectos de los Empleados * Estado de los equipos

1,2

* Tiempo de operación. * Cortesía * Habilidad * Precisión

5,6 7 8,9

3,4

* Compromiso * Accesibilidad

10, 11, 12, 13

* Habilidad * Honestidad

14, 15, 16, 17

* Compresión * Cortesía * Confianza * Precisión

Empatía

18, 19 20, 21 22

Fuente: Méndez/Y, Perdomo/J (2008)

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2. Responsabilidad: (Estar Dispuesto a Ayudar) Es la voluntad de colaborar con los clientes y de prestar el servicio con prontitud. Los mecanismos responsables de esta dimensión, son los siguientes: Tiempo de operación: Es el periodo en el que ocurre la acción del servicio que produce el efecto. Habilidad: Es la capacidad y disposición para la ejecución de cada una de las actividades desarrolladas con gracia y destreza. Accesibilidad: Son las vías de contacto que ofrece una organización a sus clientes para suministrar un excelente servicio. 3. Seguridad: (Inspirar Buena Voluntad y Confianza) Se define como el conocimiento y la cortesía de los empleados, y la capacidad de la empresa y sus empleados para inspirar buena voluntad y confianza. Esta dimensión se puede medir a través de: Honestidad: Es el pudor para actuar con sencillez en las acciones o palabras. Profesionalismo: Son las destrezas necesarias y conocimientos de la ejecución del servicio, de parte de los miembros de la organización. 4. Empatía: (Tratar a los Clientes como Persona) Se define como la atención cuidadosa e individualizada que la empresa les brinda a sus clientes, la esencia de la empatía consiste en transmitir a los clientes, por medio de un servicio personalizado o adecuado, que son únicos y especiales. Los factores que se tomaran en cuenta para esta dimensión son los siguientes: Cortesía: Es la atención, simpatía, respecto y amabilidad que le brinda el personal de la organización a sus clientes con el fin de hacerles saber lo importante que son para el crecimiento de esta.

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Compresión: Es el esfuerzo por conocer a los clientes y sus necesidades. Compromiso: Implica competencia o profesionalidad, cortesía (respeto y amabilidad) y seguridad de los empleados para transmitir responsabilidad, credibilidad y confianza. La profesionalidad es esencial, ya que constituye el beneficio básico del servicio. 5. Elementos Tangibles: (Representación Físico del Servicio) Se define como tangible a la apariencia de las instalaciones, el equipo, el personal y los materiales de comunicación. Todos ellos transmiten representaciones físicas o imágenes del servicio que los clientes, y en particular los nuevos, utilizaran para evaluar la calidad. Aspecto de los empleados: Es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresión que percibe el cliente en relación a la apariencia de estos. Estado de los equipos: Es lo que se puede apreciar de la apariencia física de los dispositivos que se encuentran en la organización. Apariencia de la instalación: Es el estado en la que se encuentra la estructura física exterior de la empresa.

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CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGÍCO En este capitulo se presenta el tipo y diseño de investigación, las técnicas para la recolección de datos, la población a estudiar y la muestra seleccionada, así como los instrumentos y procedimiento que se emplearon para el logro de los objetivos previstos en este trabajo. Tipo de investigación Sabino C, (1992), define a la modalidad descriptiva expresando “la investigación descriptiva consiste en describir algunas características fundamentales en conjunto homogéneo de fenómenos utilizando criterios sistemáticos

que

permitan

poner

de

manifiesto

su

estructura

o

comportamiento”. (p. 60) Además en relación a la investigación descriptiva, Hernández, Fernández y Baptista (2001), señalan que “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis, se miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar”. (Pág. 61) En este caso, los datos se obtendrán directamente de los clientes del Banco Industrial de Venezuela. Se delimitarán los hechos que conforman el problema, se estructurarán las diferentes variables que componen la investigación. Diseño de la investigación La estrategia de investigación para la recolección de información, estuvo fundamentada en la modalidad No Experimental, ya que no existe posibilidad de manipular o controlar las variables de forma intencional. Por su parte

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Hernández (1998) afirma que “una investigación no experimental es aquella en la cual se recolecta información en un sólo período de tiempo, analizando y escribiendo su incidencia en ese momento dado, ya que los procesos son analizados en el momento en que se desarrolla la investigación”. Por otra parte, el acopio de los datos, su manejo y posterior descripción será sistematizada mediante el empleo de la metodología Servqual adaptándolo al contexto de la presente investigación Por ultimo, es conveniente destacar que se acudirá a la revisión documental, como diseño complementario, ya que la información provendrá de material documental con aportes de otros especialistas en la materia y demás tipos de documentos financieros existentes en la empresa, necesario para profundizar la investigación. Población y Muestra Según Chávez (1999); “la población es el universo de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Esta constituido por características o estratos que permitan distinguir los sujetos unos de otros”. La población, caso de estudio, la conforma los clientes del banco. Como lo define Morles (citado por Arias Fídias, 1999) “la población o universo se refiere al conjunto para el cual serán validas las conclusiones que se obtengan a los elementos y unidades (personas, instituciones o cosa) involucrados en la investigación” (p.49) Para esta investigación se estudiaron dos tipos de población, una representada por los trece (13) empleados del Banco Industrial del Venezuela, y otra por los veintisiete mil ochocientos noventa y dos (27.892) clientes distribuidos entre cuentas de ahorro y cuentas corrientes (ver cuadros No.- 3 y 4 respectivamente)

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Cuadro No.- 3. Distribución de la Población de empleados FUNCIÓN

NÚMERO DE SUJETOS

Empleados BIV

13

Total Población

13

Fuente: Aportada por el Banco Industrial de Venezuela - Vicepresidencia de Informática (2008)

Cuadro No.- 4. Distribución de la Población de clientes FUNCIÓN

NÚMERO DE SUJETOS

Clientes Cuentas Ahorro

22.823

Clientes Cuentas Corrientes

5.069

Total Población

27.892

Fuente: Aportada por el Banco Industrial de Venezuela - Vicepresidencia de Informática (2008)

En cuanto a la muestra de la primera población (empleados) no se calcula por ser finita, donde; n=N. Con respecto a la segunda población (clientes), la muestra fue determinada considerando la misma definida por Fisher y Navarro (1994) como “una parte del universo que debe representar los mismos fenómenos que ocurren en aquel, con el fin de estudiarlos y medirlos”(Pág.39).

Fuente: Fisher y Navarro (1994)

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Donde: n = Tamaño de la muestra N = Población K2 = 1,96 Constante que no debe ser menor del 95% e2 = 0,1 Error máximo admisible p = 0,50 Probabilidad a favor q = 0,50 Probabilidad en contra Al desarrollar la fórmula se obtiene que: n = 27892 . (1,96)2 . 0,50 . 0,50 . (0,1)2 . (27892– 1) + (1,96)2 . 0,50 . 0,50 n = 26787,47 70,65 n= 379,1573956 Resultado: n = 379,1573956 (se tomaron 379 muestras para clientes). Respecto al método de muestreo se aplicará de manera aleatoria a los clientes que acudan a la agencia en días hábiles, hasta cumplir el tamaño de la muestra.

Técnicas e Instrumentos para recopilar datos Para el logro de los objetivos propuestos fue necesario la recolección de datos, mediante la utilización de técnicas e instrumentos que permitieron recoger la información y así obtener datos de manera confiable y lo mas cercano a la realidad, para lo cual se dio inicio a la búsqueda de datos secundarios a través de consultas bibliográficas, observación directa, Internet y análisis documentales.

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El instrumento utilizado fue un cuestionario estructurado tomando como base la metodología Servqual y adaptándolo al contexto de la presente investigación, diseñado de acuerdo a las dimensiones de calidad del servicio, donde el mismo tendrá la oportunidad de evaluar la calidad del mismo de acuerdo a sus percepciones y expectativas, comparándolos a la realidad de la prestación del servicio en el Banco Industrial de Venezuela. En el anexo No.- 1

se muestra el modelo del instrumento aplicado a los clientes del

banco.

Validez y Confiabilidad de los instrumentos “La validez se refiere a que la calificación o resultados obtenidos mediante la aplicación del instrumento mida lo que realmente se desea medir.” (Münch, 2005: 161-162) La fortaleza del diseño utilizado es que permite tener una mayor validez externa, la que posibilita la generalización de los resultados y el contrastarlos con otras variables. El criterio de validez del instrumento tiene que ver con la validez del contenido y la validez de construcción. La validez establece relación del instrumento con las variables que pretende medir y, la validez de construcción relaciona los ítems del cuestionario aplicado; con los basamentos teóricos y los objetivos de la investigación para que exista consistencia y coherencia técnica. A fin de establecer la pertinencia de los ítems formulados con los objetivos planteados, se determinó la validez del instrumento, donde se evidencia de la relación entre el problema, los objetivos y el instrumento, ya que la metodología SERVQUAL ha sido utilizada y reconocida, donde se deja certeza de que el instrumento tiene la validez requerida. Seguidamente, para determinar la confiabilidad del instrumento diseñado y aplicado, se procedió a calcular el coeficiente Alfa de Crombach, que es

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utilizado en aquellos

instrumentos elaborados con ítems de diferentes

alternativas, por ejemplo la escala SERVQUAL. Según Hernández y Otros (2001) “este coeficiente necesita aplicar solamente el instrumento una (1) vez y genera valores que oscilan entre 0 y 1”. (Pág. 210). Con el propósito de determinar la confiabilidad de los instrumentos, se aplicó a una muestra de la población estudiada, luego se procedió a tabular los datos, obteniendo de ellos lo siguiente: sumatorias (∑), la media (X), la varianza (S2), desviación estándar del ítem y la sumatoria total (S). El valor obtenido de 0.88 indica explicándose mediante la escala propuesta por Ruiz Bolívar (1998) “que la confiabilidad del instrumento se ubica en un rango de muy alta, por lo que se recomienda su aplicación a la muestra seleccionada”. (Pág. 55). En el Anexo No.- 2, se muestra la hoja de cálculo elaborada en Excel para la determinación del mencionado coeficiente.

Técnicas de análisis Para el análisis e interpretación de los resultados, se aplicaron una serie de técnicas que permitieron hacer frente a la investigación de forma más clara y precisa respecto a la cantidad de datos posibles y de esta forma evaluar la calidad del servicio en el Banco Industrial de Venezuela. Este análisis se realizó bajo

la escala que determina la calidad de servicio

mediante la diferencia entre expectativas y percepciones valorando ambas a través de una encuesta de 22 ítems, divididos en 5 dimensiones: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. Cada uno de los ítems fue medido a través de una escala numérica que va desde 1 para una percepción o expectativa muy baja para el servicio en cuestión, hasta el número 7 para una percepción o expectativa muy elevada del mismo servicio.

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La

información

recopilada

fue

procesada

mediante

un

paquete

computarizado S.P.S.S. versión 13.0, utilizando técnicas de estadística descriptiva, distribución de frecuencias, cuadro y representaciones gráficas (diagrama de barra) para mostrar la tendencia del fenómeno estudiado.

Procedimiento (fases metodológicas) Para el logro de los objetivos planteados en esta investigación, se llevaron a cabo cinco (5) fases, en las cuales se especifican los procedimientos y técnicas utilizadas para abordar el estudio de la calidad en el Banco Industrial de Venezuela), las cuales se describen a continuación:

Cuadro No.- 5. Fases Metodológicas

FASES

DESARROLLO Esta fase se basó en la búsqueda, análisis

y

síntesis

de

información

obtenida de diferentes fuentes (impresas Recopilación de la

y electrónicas) para conformar las bases

Información

teóricas y las distintas modalidades empleadas para evaluar la calidad del

FASE I

servicio. A través de: 1. Revisión

y

recolección

de

la

información especializada existente. 2. Recopilación fundamental acerca del tema.

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Esta fase consistió en describir la situación actual del Banco en relación a los servicios que ofrece. Para ello se utilizaron Identificación de la

las siguientes herramientas e instrumentos: 1

situación actual del

Entrevistas al personal encargado de ofrecer los servicios.

Banco Industrial de FASE II

2

Venezuela

Revisión

de

documentos

y

archivos existentes Con el fin de conocer la opinión del cliente en cuanto al servicio recibido y lo que Determinación de la FASE III

espera

instrumento

recibir, de

se

aplicó

acuerdo

al

un

modelo

Percepción y

SERVQUAL (anexo No.- 1) utilizando la

Expectativas del

escala correspondiente para determinar

Cliente

las percepciones y expectativas a los clientes

de

Banco

Industrial

de

Venezuela. Con los resultados obtenidos en la fase

anterior

se

comparaciones entre FASE IV

establecieron las expectativas

Comparación entre

de los clientes sobre el servicio que van

Percepción y

a recibir y sus percepciones sobre el

Expectativas de los

servicio efectivamente prestado por la

Clientes

empresa, lo que permitió identificar las brechas existentes. En

función

de

las

desviaciones

determinadas en la fase anterior se procedió

FASE V

a

formular

una

serie

de

Propuesta de

acciones para el mejoramiento de la

Recomendaciones

calidad del servicio, considerando las

para el mejoramiento

brechas detectadas como consecuencia de

comparar

las

percepciones

expectativas de los clientes.

Fuente: Méndez/Y, Perdomo/J (2008)

85

y

85

CAPITULO IV ANALISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS Los resultados obtenidos corresponden a la evaluación de la calidad del servicio del Banco Industrial de Venezuela bajo los parámetros del modelo SERVQUAL y se presentan atendiendo al orden en que fueron trazados los objetivos de esta investigación.

Identificación de la situación actual de los servicios que ofrece el banco. En función a las entrevistas realizadas al personal y revisión de la documentación, se pudo determinar que el Banco Industrial de Venezuela es una institución financiera enmarcada dentro de las políticas del Estado venezolano para impulsar los programas de desarrollo sostenible, a través de la oferta de productos y servicios financieros, con el objeto de contribuir a la generación de empleo y a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, obteniendo los niveles de rentabilidad que le garanticen la viabilidad de estos propósitos. Tiene la visión de ser organismo rector del sector financiero, en la producción, desarrollo y financiamiento del sector industrial, liderizando el otorgamiento de créditos, generando empleo productivo que impulse el bienestar social; con presencia física en todas las áreas de desarrollo nacional, prestando un servicio eficiente, con capacidad de respuesta oportuna, con excelencia, con procesos automatizados y tecnología de punta. En cuanto a los servicios que presta el banco, se determino que se tienen destinados tanto a personas naturales como a personas jurídicas, los cuales guardan cierta similitud exceptuando

85

los servicios de comercio exterior,

gestión empresarial e internacionales en personas jurídicas, que se pueden visualizar en los cuadros no 6 y 7 respectivamente.

Cuadro No.- 6 Servicios Personas Naturales PERSONAS NATURALES

Cuenta de Ahorros

Cuenta Corriente

Inversiones

Tarjetas de Crédito

Financiamientos

Fideicomisos

Instrumento de ahorro que no genera intereses calculados sobre el saldo mínimo del mes y abonados a fin de mes. Intereses calculados sobre saldo mínimo del mes y abonados el primer día de cada mes. Instrumento financiero que permite la disponibilidad inmediata de los fondos sin tener que ir al banco para realizar sus transacciones financieras. Es una colocación a plazo, que oscila entre uno (1) y treinta (30) días, devengando una tasa de interés fija por período de colocación. Negociable y no renovable. Intereses abonados al vencimiento conjuntamente con el capital. Instrumento financiero que permite la compra de bienes y servicios a la mejor tasa del mercado y con aceptación nacional e internacional. Crédito rotativo a 36 meses. Tasa de interés preferencial. . El cliente tiene la oportunidad de disfrutar de todos los servicios ofrecidos por las franquicias VISA y/o MasterCard. Dirigidos a personas naturales que requieran capital de trabajo para el comercio y servicio en general, apoyando al comerciante para invertir en comercio, remodelación, adecuar algún servicio, entre otros. Financiamiento para capital de trabajo entre otras actividades operativas de la empresa. Préstamo: hasta 3 años, dependiendo del destino del préstamo. Tasa de interés variable. El tipo de garantía a ofrecer puede ser aval, fianza, hipoteca, Certificado de Garantía emitido por la SGR. Tiene la finalidad de la administración e inversión de aquellas cantidades líquidas aportadas por el fideicomitente en moneda nacional o extranjera en instrumentos seguros, rentables y de fácil liquidez a favor del mismo fideicomitente o de un tercero. Consulta de saldos, movimientos y estados de cuenta.

85

Servicios en Línea

Transferencia de fondos entre cualquier cuenta BIV propias y de terceros. Adelanto de efectivo de las tarjeta de BIV. Pago de las tarjetas de crédito del BIV. Pagos de servicios: CANTV, Electricidad de Caracas y SENIAT. Suspensión de tarjetas, cheques. Acceso vía Internet desde cualquier lugar del mundo.

Tramites de Cadívi

El Banco Industrial de Venezuela, le ofrece el servicio para gestionar ante la Comisión de Administración de Divisas CADIVI, la solicitud de efectivo de viajero. El Banco Industrial de Venezuela mediante convenio establecido con el SENIAT, recauda los tributos nacionales, estadales y aduanales Impuestos varios a pagar por BIV:

Servicios Nacionales

Servicios Internacionales

Impuesto al Valor Agregado (IVA). Derechos de Registro. Derecho de Importación. Cualquier otra contribución que pertenezca al Estado. Para uso de Tarjetas de Crédito en el exterior (Viajes) Para Compras Electrónicas (Internet)

Fuente: Aportado por el Banco Industrial de Venezuela, Mazo 2009

Cuadro No.- 7 Servicios Personas Jurídicas PERSONAS JURIDICAS (EMPRESAS) Cuenta de Ahorros

Instrumento de ahorro que no genera intereses calculados sobre el saldo mínimo del mes y abonados a fin de mes.

Cuenta Corriente

Instrumento financiero que permite la disponibilidad inmediata de los fondos sin tener que ir al banco para realizar sus transacciones financieras.

Inversiones

Es una colocación a plazo, que oscila entre uno (1) y treinta (30) días, devengando una tasa de interés fija por período de colocación. Intereses abonados al vencimiento conjuntamente con el capital.

Tarjetas de Crédito

Es un instrumento especialmente diseñado para las empresas y/o instituciones, a fin de facilitar la administración y control de los gastos de viaje y representación de los empleados o ejecutivos, así como de los gastos operativos en general.

85

Financiamientos

Fideicomisos

Dirigidos a personas jurídicas que requieran capital de trabajo para el comercio y servicio en general, apoyando al comerciante para invertir en comercio, remodelación, adecuar algún servicio, entre otros. Tiene la finalidad de la administración e inversión de aquellas cantidades líquidas aportadas por el fideicomitente en moneda nacional o extranjera en instrumentos seguros, rentables y de fácil liquidez a favor del mismo fideicomitente o de un tercero.

Servicios en Línea

Consulta de saldos, movimientos y estados de cuenta. Pagos de servicios: CANTV, Electricidad de Caracas y SENIAT. Acceso vía Internet desde cualquier lugar del mundo.

Tramites de Cadívi

El Banco Industrial de Venezuela, le ofrece el servicio para gestionar ante la Comisión de Administración de Divisas CADIVI, las diferentes solicitudes para cubrir las necesidades de empresa. Para trámites de exportación.

Servicios Internacionales Servicios de Comercio Exterior Gestión Empresarial (nominas)

El BIV, ofrece una amplio servicio a nivel nacional e Internacional, ofreciéndole a sus clientes oficinas a New York y Miami, para mayor comodidad en operaciones internacionales: Es Instrumento financiero que permite satisfacer las necesidades de financiamiento de sus clientes para sus actividades de importación, exportación. Es un servicio dirigido a empresas que requieran agilidad, tranquilidad y comodidad en el pago de nomina a sus empleados.

Fuente: Aportado por el Banco Industrial de Venezuela, Mazo 2009

Percepciones y expectativas del cliente sobre la calidad del servicio

Para dar respuesta a este objetivo fue aplicada una encuesta estructurada bajo el instrumento de SERVQUAL con su respectiva adaptación, que consistió en una escala multidimensional aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela, con el cual fueron determinadas las expectativas y las percepciones en cada una de las dimensiones estudiadas tales como:

85

Elementos Tangibles, Confiabilidad, Responsabilidad, Seguridad y Empatía. Dichos resultados se detallan a continuación:

Elementos Tangibles En este conjunto se especifica por cada sector los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores que conforman dicha dimensión, tales como: Las instalaciones físicas del Banco Industrial de Venezuela (oficinas) son cómodas y agradables (P1),

los equipos de computación, sistemas

utilizados por el BIV para la realización de su trámite son modernos y están actualizados (P2), los empleados del BIV muestran una apariencia agradable y profesional (P3), los documentos, formularios, folletos entregados por el BIV para la realización de su trámite son claros, útiles y sin tecnicismos (P4). En el cuadro Nº 8, se muestra la distribución de frecuencias obtenida con respecto a las expectativas del cliente, mientras que en el cuadro Nº 9 se presentan las percepciones. Información similar puede visualizarse en los gráficos 4 y 5, donde se muestra mediante histogramas de frecuencias el comportamiento de los indicadores señalados.

Los cálculos por medio de los cuales se obtuvieron los valores de las percepciones (servicio percibido), fue a través del promedio de cada uno de los resultados de las percepciones de los clientes, generando el valor en cada uno de los indicadores. De la misma forma, fue calculado el valor promedio de las expectativas (servicio esperado). Con estos valores, se determinaron las brechas existentes sobre la calidad del servicio.

La relación entre las expectativas y percepciones de los clientes con respecto a cada una de los indicadores que conforman la mencionada dimensión se detallan seguidamente:

85

Cuadro No.- 8 Distribución de frecuencia de las expectativas del cliente P.1

P.2

P.3

P.4

Fi

%

Fi

%

Fi

%

Fi

%

Prom.

Completamente en desacuerdo

11

2,9

3

0,8

0

0,0

0

0,0

0,9

En desacuerdo

10

2,6

8

2,1

8

2,1

7

1,8

2,2

Medianamente en desacuerdo

13

3,4

16

4,2

8

2,1

10

2,6

3,1

No opina

19

5,0

30

7,9

30

7,9

26

6,9

6,9

Medianamente de acuerdo

39

10,3

29

7,7

38 10,0

54

14,2

10,6

De acuerdo

79

20,8 104

27,4

87 23,0

59

15,6

21,7

Completamente de acuerdo

208 54,9 189

49,9

208 54,9 223

58,8

54,6

Total

379

100

379 100 379

100

100,0

100 379

Nota: Datos tomados de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados por SPSS, versión 13, 2008

Grafico No 4.- Histograma correspondiente a los datos del cuadro No.-8

85

Cuadro No.- 9 Distribución de frecuencia de las percepciones del cliente P.1

P.2

P.3

P.4

Fi

%

Fi

%

Fi

%

fi

%

Prom.

Completamente en desacuerdo

14

3,7

22

5,8

23

6,1

10

2,6

4,6

En desacuerdo

60

15,8

21

5,5

18

4,7

34

9,0

8,8

Medianamente en desacuerdo

77

20,3

67

17,7

49

12,9

37

9,8

15,2

No opina

65

17,2

89

23,5

57

15,0

43

11,3

16,8

Medianamente de acuerdo

59

15,6

64

16,9

91

24,0

114

30,1

21,6

De acuerdo

78

20,6

87

23,0

69

18,2

71

18,7

20,1

Completamente de acuerdo

26

6,9

29

7,7

72

19,0

70

18,5

13,0

Total

379

100

379

100

379

100

379

100

100,0

Nota: Datos tomados de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados por SPSS, versión 13, 2008

Grafico No 5.- Histograma correspondiente a los datos del cuadro No.-9

85

Instalaciones Físicas – P.1 En lo que respecta a la apariencia de las instalaciones (P1), se observa en el cuadro No.- 8 que un 75.7% (54,9% y 20,8%) de los clientes encuestados al consultar sus expectativas estuvieron completamente de acuerdo y de acuerdo en que las mismas son cómodas y agradables, sin embargo al aplicar el mismo instrumentos sobre las percepciones de los clientes, se obtuvo que un 27.5% (20,6% y 6,9%) se ubico entre las mismas categorías de completamente de acuerdo y de acuerdo, por lo que se pudo inferir que el servicio recibido no logro satisfacer las expectativas de los cliente expectativas que los clientes tenían, generando discrepancia importante en este aspecto. Equipos – P.2 Se observa que de 379 personas encuestadas, al consultar sobre las expectativas, un 77,3% (27,4% y 49,9%) indico estar completamente de acuerdo y de acuerdo en que los equipos de computación y sistemas utilizados son modernos y actualizados (P2), mientras que un 30,7% (23% y 7,7%) opinó en sus percepciones estar completamente de acuerdo y de acuerdo. En este apartado se percibe una diferencia notable entre lo que esperaba el cliente y lo que realmente percibió. De lo anterior se deduce que los clientes no están conformes con los equipos y sistemas que la empresa utiliza para prestar un servicio de calidad, ya que la obsolescencia de los mismos genera incomodidad a la hora de recibir el servicio. Personal – P.3 Con respecto a este indicador, se puede que de un total de 379 personas encuestadas el 77,9% (23% y 54,9%) afirmó estar completamente de acuerdo y de acuerdo en sus expectativas con la apariencia de los empleados (P3),

mientras que el

85

37,2% (18,2% y 19%) estuvo

completamente en acuerdo y de acuerdo en que los empleados mostraron una apariencia agradable y profesional.

Materiales de Comunicación – P.4 En cuanto al análisis de este indicador, los resultados registrados evidencian que el 74% (15,6% y 58,8%)de los clientes encuestados opinaron estar completamente de acuerdo y de acuerdo en sus expectativas con la documentación suministrada para la realización de los tramites (P4), mientras que el 37,2% (18,7% y 18,5%) de los clientes encuestados opinaron estar completamente de acuerdo y de acuerdo

en sus percepciones con los

materiales de comunicación impresos (documentos, solicitudes, formularios y folletos) que utiliza la empresa.

Se puede decir que la documentación

utilizada para la realización de los trámites no es clara y tiende a confundir por su tecnicismo

Analizando en forma global los indicadores que definen a los elementos tangibles, tales como: instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación, se concluye que las expectativas de los clientes son favorables al banco situándose en un 76.3% (54.6% y 21.7%) que comprende a los promedios de acuerdo y completamente de acuerdo, sin embargo en lo concerniente a las percepciones de los clientes la tendencia varia hacia una opinión contraria en relación a los servicios que presta el banco, ubicándose

en 33,1% (20.1% y 13.0%), lo que evidencia una

desviación porcentual de 43,2 %, entre lo que se esperaba ver (expectativas) y lo que realmente se observo (percepciones). (Ver grafico No.- 6)

85

Gráfico No.- 6 Distribución de frecuencia de las expectativas del cliente y las percepciones del cliente.

Lo expuesto anteriormente permite afirmar que el banco no logró mantener las expectativas de los clientes en relación las percepciones, ya que se evidenció una reducción ya anteriormente nombrada del 43,2% en las expectativas de los mismos en relación a los elementos tangibles, por lo que se recomienda tomar las acciones de mejoras en general en las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales impreso.

Fiabilidad En este conjunto se especifica por cada sector los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores que conforman dicha dimensión tales como: El BIV cumple con hacer su trámite en el tiempo prometido (P5), el BIV presta habitualmente bien sus servicios (P6), cuando a usted le faltan documentos (ej: papeles, información, requisitos) el equipo del BIV muestra interés por solucionar su problema (P7), el BIV mantiene sus registros, documentos de forma segura (no hay posibilidad de que se extravié su trámite, documentos, etc.) (P8), confía en que todo el equipo del BIV le atiende de forma oportuna y eficiente (P9). (Ver cuadros No.- 10 y 11).

85

Cuadro No.- 10 Distribución de frecuencia de las expectativas del cliente P.5

P.6

P.7

P.8

P.9

fi

%

fi

%

Fi

%

fi

%

fi

%

Prom.

Completamente en desacuerdo

12

3,2

0

0,0

2

0,5

0

0,0

0

0,0

0,9

En desacuerdo

5

1,3

4

1,1

7

1,8

7

1,8

8

2,1

1,5

Medianamente en desacuerdo

28

7,4

27

7,1

20

5,3

13

3,4

7

1,8

5,8

No opina

17

4,5

16

4,2

25

6,6

10

2,6

20

5,3

4,5

Medianamente de acuerdo

34

9,0

53 14,0 49 12,9 53

14,0 50 13,2

12,5

De acuerdo

89 23,5 96 25,3 106 28,0 103 27,2 107 28,2

26,0

Completamente de acuerdo

194 51,2 183 48,3 170 44,9 193 50,9 187 49,3

48,8

Total

379 100 379 100 379 100 379 100 379 100

100,0

Nota: Datos tomados de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados por SPSS, versión 13, 2008

Gráfico No.- 7 Histograma correspondiente a los datos del cuadro No.-10 (Valores promedio para cada opción de respuesta)

85

Cuadro No.- 11 Distribución de frecuencia de las percepciones del cliente

P.5 fi %

P.6 Fi %

P.7 fi %

P.8 Fi %

P.9 fi % Prom.

Completamente en desacuerdo

29

7,7

25

37

11

2,9

12

3,2

6,7

En desacuerdo

63

16,6

53 14,0 52 13,7 27

7,1

49 12,9

12,9

Medianamente en desacuerdo

58

15,3

60 15,8 41 10,8 42 11,1

80 21,1

13,3

No opina

43

11,3

67 17,7 65 17,2 50 13,2

47 12,4

14,8

Medianamente de acuerdo

112 29,6

83 21,9 90 23,7 96 25,3

61 16,1

25,1

De acuerdo

47

12,4

64 16,9 58 15,3 73 19,3

85 22,4

16,0

Completamente de acuerdo

27

7,1

27

45 11,9

11,2

6,6

7,1

36

9,8

9,5

80 21,1

Total 379 100 379 100 379 100 379 100 379 100 100,0 Nota: Datos tomados de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados por SPSS, versión 13, 2008

Gráfico No.- 8 Histograma correspondiente a los datos del cuadro No.11(Valores promedio para cada opción de respuesta)

85

Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de forma clara y Cuidadosa - P.5 En el análisis de las expectativas se observa que un 74,7% (23,5% y 51,2%) esta completamente de acuerdo y de acuerdo con que el Banco Industrial de Venezuela cumple con hacer su tramite en el tiempo prometido (P5), mientras que el 19,5% (12,4% y 7,1%) afirman estar completamente de acuerdo y de acuerdo

en sus percepciones.

Los resultados anteriores

permiten deducir que la mayoría de los clientes consideran que la organización no posee capacidad para realizar sus trámites en el tiempo prometido. Prestación de Servicios - P.6 En lo que respecta a la prestación de un servicio de calidad, los resultados indican que el 73,6% (25,3% y 48,3%) de los encuestados considera estar completamente de acuerdo y de acuerdo con la prestación de un servicio de calidad (P6), siendo este porcentaje mucho menor de los que esperaban en sus percepciones con un 24% (16,9% y 7,1%), de lo que permite inferir que habitualmente no presta un servicio de calidad.

Prestación de Servicios - P.7 De 379 personas encuestadas, al consultar sobre las expectativas, se evidenció que un 72,9% (44,9% y 28,0%) esta completamente de acuerdo y de acuerdo con que el Banco Industrial de Venezuela muestre interés en solucionar sus problemas (P7), a diferencia que en las percepciones se evidencia un 24.8% (15,3% y 9,5%) completamente de acuerdo y de acuerdo, siendo mayor la expectativa que la percepción. En este ultimo, se observa que en su mayoría poseen insatisfacción con respecto a este indicador, ya que el equipo del banco no muestra interés en solucionar sus problemas.

85

Seguridad – P.8 En este caso, el 78,1% (50,9% y 27,2%) de los 379 clientes encuestados, consideran expectativas

estar completamente de acuerdo y de acuerdo en sus con que el Banco Industrial de Venezuela mantiene sus

registros y documentos de forma segura (P8), mientras un 40,4% (21,1% y 19,3%) en sus percepciones estuvieron completamente de acuerdo y de acuerdo. Por lo que se infiere la posibilidad de que se extravié su trámite o documentación, entre otros. Atención oportuna y eficiente - P.9 Los resultados registrados indican que un 77,5% (49,3% y 28,2%) opinó en sus expectativas estar completamente de acuerdo y de acuerdo que la empresa posee capacidad para atender oportuna y eficientemente a los clientes (P9), un 34,3% (22,4% y 11,9%) de los encuestados, señaló estar completamente de acuerdo y de acuerdo siendo este porcentaje menor de lo que se esperaba. De los resultados anteriores se puede inferir que no están conformes con la atención oportuna y eficiente. Comparando los resultados de manera general de las expectativas y percepciones del cliente, observamos que en las expectativas más del 74,8% (48,8% y 26%) que comprende a los promedios de acuerdo y completamente de acuerdo, con la Fiabilidad (Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de forma clara y Cuidadosa), mientras que en las percepciones se observa que el 74,8% definido anteriormente bajó a 27,2% (11,2% y 16,0%), lo que significa una reducción de 47,6 puntos porcentuales entre el servicio que esperaba el cliente (expectativa) y el servicio que recibió (percepciones). (Grafico No.- 9)

85

Gráfico No.- 9 Distribución de frecuencia de las expectativas del cliente y las percepciones del cliente.

Los resultados con respecto a las expectativas de los clientes en relación al servicio que esperaba y al que recibió tampoco fueron muy alentadores ya que se produjo también una reducción en las mismas la cual se ubicó en un 47,6%. Se recomienda en ésta área revisar el trato y el servicio que presta el personal hacia los clientes y corregir las fallas que se detecten utilizando técnicas tales como cursos y talleres, entre otras. Capacidad de Respuesta En este conjunto se especifica por cada sector los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores que conforman dicha dimensión tales como: El proceso que sigue para la realización del trámite está hecho para entregarle una buena atención (P10), el BIV reacciona oportunamente a sus demandas, El tiempo que tarda en realizar todo (P11), el trámite le parece adecuado (P12), el BIV informa exactamente cuando las actividades relacionadas con su trámite (inspecciones, verificaciones) van a ser ejecutadas (P13), visualizados en los cuadros No 12 y 13.

85

Cuadro No.- 12 Distribución de frecuencia de las expectativas del cliente P.10

P.11

P.12

P.13

Fi

%

Fi

%

Fi

%

Fi

%

Prom.

Completamente en desacuerdo

3

0,8

1

0,3

1

0,3

1

0,3

0,4

En desacuerdo

6

1,6

7

1,8

10

2,6

4

1,1

1,8

Medianamente en desacuerdo

9

2,4

21

5,5

16

4,2

15

4,0

4,0

No opina

23

6,1

22

5,8

18

4,7

26

6,9

5,9

Medianamente de acuerdo

37

9,8

34

9,0

45 11,9

49

12,9

10,9

De acuerdo

115 30,3

91

24,0

91 24,0 103

27,2

26,4

Completamente de acuerdo

186 49,1 203 53,6 198 52,2 181

47,8

50,7

Total

379

100

100,0

100 379

100

379 100

379

Gráfico No.- 10 Histograma correspondiente a los datos del cuadro No.-12 (Valores promedio para cada opción de respuesta)

85

Cuadro No.- 13 Distribución de frecuencia de las percepciones del cliente

P.10

P.11

P.12

P.13

fi

%

Fi

%

fi

%

fi

%

Prom.

Completamente en desacuerdo

13

3,4

32

8,4

60

15,8

29

7,7

8,8

En desacuerdo

48

12,7

54

14,2

35

9,2

54

14,2

12,6

Medianamente en desacuerdo

52

13,7

65

17,2

49

12,9

41

10,8

13,7

No opina

79

20,8

57

15,0

67

17,7

55

14,5

17,0

Medianamente de acuerdo

60

15,8

69

18,2

75

19,8

73

19,3

18,3

De acuerdo

87

23,0

72

19,0

64

16,9

75

19,8

19,7

Completamente de acuerdo

40

10,6

30

7,9

29

7,7

52

13,7

10,0

Total 379 100 379 100 379 100 379 100 100,0 Nota: Datos tomados de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados por SPSS, versión 13, 2008

Gráfico No.- 11 Histograma correspondiente a los datos del cuadro No.-13 (Valores promedio para cada opción de respuesta)

85

Disposición - P.10 A continuación se presentan los resultados obtenidos (P10) con respecto a la disposición de los empleados para ofrecer una buena atención al cliente en relación a sus expectativas, donde el 79,4% (49,1% y 30,3%) están completamente de acuerdo y de acuerdo, a diferencia de sus percepciones mostrando un 33,6% (23,0% y 10,6%), siendo las expectativas mayores que sus percepciones, por lo que el proceso que se sigue para la realización de su tramite no es eficiente.

Respuesta oportuna - P.11 En lo que respecta a los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento, se observa en sus expectativas que un 77,6% (53,6% y 24%) estuvo completamente de acuerdo y de acuerdo que el banco reacciona oportunamente

a sus demandas (P11), caso contrario ocurrió con sus

percepciones ya que estas apuntaron a un 26,9% (19,0% y 7,9%) de los clientes encuestados. En relación a las observaciones se infiere que la mayoría de los clientes consideraron que la empresa no reacciona de manera oportuna a sus demandas Tiempo de espera – P.12 De los resultados obtenidos en el análisis en relación a las expectativas de los clientes con el tiempo de espera al solicitar el servicio (P12). En el mismo se infiere, que existe un 76.2% (52,2% y 24,0%) que está entre completamente de acuerdo y de acuerdo. Mientras que el 24.6% (16,9% y 7,7%) afirma estar

completamente de acuerdo y de acuerdo en sus

percepciones, lo que infieren estar inconforme con tal planteamiento. Comunicación oportuna - P.13 La situación que se presenta en este indicador, es similar a la mayoría de los casos señalados anteriormente, en el sentido de que existe una opinión

85

negativa en relación a la comunicación oportuna de los trámites y actividades que son ejecutadas (P13). Con respecto a este indicador, de un total de 379 personas encuestadas, se observo que un 75% le otorgó la categoría completamente de acuerdo y de acuerdo en sus expectativas con que el banco informa exactamente cuando las actividades relacionadas con su tramite van a ser ejecutadas,

mientras

que el 33.5% planteó estar

completamente de acuerdo y de acuerdo en sus percepciones, siendo estas menores que sus expectativas por lo que se infiere que el banco no informa oportunamente a sus clientes al ejecutar ciertas actividades. Comparando los resultados entre las expectativas y las percepciones en el grafico no 15, se observa que en las expectativas el 74,20% (26,4% y 50,7%) que comprende a los promedios de acuerdo y completamente de acuerdo con las afirmaciones relacionadas con la Capacidad de Respuesta (Disposición, Voluntad para Proporcionar un Servicio en forma oportuna), mientras que en las percepciones se observa que ese mismo 74% bajó a 29,7% (19.8% y 13,7%) en categorías similares, lo que significa una reducción de 44,3 puntos porcentuales entre las mismas lo que implica que sus expectativas son mas altas que sus percepciones. Gráfico No.- 12 Distribución de frecuencia de las expectativas del cliente y las percepciones del cliente. 74 ,0 80 70 60 50 40 30 20 10 0

29,7

Percepciones

Expectativas

85

Seguridad En este conjunto se especifica por cada sector los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores que conforman dicha dimensión tales como: El equipo del BIV esta dispuesto a ayudar al cliente (P14), el comportamiento ético del equipo del BIV transmite confianza (P15), usted se siente seguro el momento de ser atendido en alguna oficina del BIV (P16), el equipo del BIV es amable con usted (P17), representados los cuadros no.14 y 15. Esta dimensión se puede medir a través de: los conocimientos, cortesía, habilidades para Inspirar credibilidad y confianza por los empleados, a los clientes del Banco Industrial de Venezuela – Punto Fijo.

Cuadro No.- 14 Distribución de frecuencia de las expectativas del cliente P.14

P.15

P.16

P.17

Fi

%

Fi

%

Fi

%

Fi

%

Prom.

Completamente en desacuerdo

0

0,0

0

0,0

1

0,3

6

1,6

0,5

En desacuerdo

7

1,8

6

1,6

7

1,8

7

1,8

1,8

Medianamente en desacuerdo

19

5,0

15

4,0

18

4,7

16

4,2

4,5

No opina

18

4,7

30

7,9

21

5,5

16

4,2

5,6

Medianamente de acuerdo

16

4,2

18

4,7

26

6,9

39

10,3

6,5

De acuerdo

94

24,8

91

24,0

100

26,4

76

20,1

23,8

Completamente de acuerdo

225

59,4

219

57,8

206

54,4

219

57,8

57,3

Total 100,0 379 100 379 100 379 100 379 100 Nota: Datos tomados de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados por SPSS, versión 13, 2008

85

Gráfico No.- 13 Histograma correspondiente a los datos del cuadro No.14 (Valores promedio para cada opción de respuesta)

Cuadro No.- 15 Distribución de frecuencia de las percepciones del cliente P.14 Fi

P.15

%

fi

P.16

P.17

%

fi

%

fi

%

Prom.

Completamente en desacuerdo

31

8,2

17

4,5

30

7,9

31

8,2

7,2

En desacuerdo

39

10,3

39

10,3

15

4,0

24

6,3

7,7

Medianamente en desacuerdo

41

10,8

35

9,2

39

10,3

43

11,3

10,4

No opina

46

12,1

59

15,6

61

16,1

47

12,4

14,1

Medianamente de acuerdo

89

23,5

75

19,8

94

24,8

76

20,1

22,0

De acuerdo

91

24,0

98

25,9

95

25,1

63

16,6

22,9

Completamente de acuerdo

42

11,1

56

14,8

45

11,9

95

25,1

15,7

Total 100,0 379 100 379 100 379 100 379 100 Nota: Datos tomados de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados por SPSS, versión 13, 2008

85

Gráfico No.- 14 Histograma correspondiente a los datos del cuadro No.-15 (Valores promedio para cada opción de respuesta)

Habilidades - P.14 Se observa que de 379 personas encuestadas, al consultar sobre las expectativas, un 79.2% (24,8% y 59,4%) indico estar

completamente de

acuerdo y de acuerdo con que el equipo del Banco Industrial de Venezuela está dispuesto a ayudarlos (P14), mientras que en sus percepciones, un 35.1% (24,0% y 11,1%), afirmó estar

completamente de acuerdo y de

acuerdo, por lo que se infiere que las expectativas de los clientes

son

superiores afirmando que el equipo no esta completamente dispuesto a ayudar a los clientes a resolver sus

problemas, a diferencia de sus

expectativas. Confianza - P.15 A continuación se observa que de 379 clientes encuestados, gran parte de la población afirmó estar completamente de acuerdo y de acuerdo en sus expectativas con la honestidad (P15) que le demuestran los empleados en un 81.8% (57,8% y 24,0%). Mientras que se observo que en sus percepciones que

solo el 40.7% (25,9% y 14,8%) de los clientes encuestados esta

85

completamente de acuerdo y de acuerdo, lo que infiere que esta situación afecta negativamente el comportamiento ético del equipo del Banco Industrial de Venezuela. Seguridad - P.16 Los resultados descritos indican que de una muestra de 379 clientes encuestados, el 80.8% (54,4% y 26,4%) respondió estar completamente de acuerdo y de acuerdo en sus expectativas con que se siente seguro al momento de ser atendido en alguna oficina del BIV (P16), así mismo, en sus percepciones 37% (25,1% y 11,9%), señalan estar completamente de acuerdo y de acuerdo en sus percepciones. De lo que se puede inferir que los clientes afirman no sentirse seguros al ser atendidos en el BIV.

Cortesía - P.17 Los resultados muestran que el 77.9% (57,8% y 20,1%) de las expectativas de los clientes encuestados afirman estar completamente de acuerdo y de acuerdo con que el trato amable a los clientes (P17), es menor de lo que esperaban en comparación con sus percepciones con un 41.7% (25,1% y 16,6%) de los clientes encuestados.

Este indicador no logró

superar las expectativas de los clientes, lo que se infiere que los empleados del banco no son amables con los clientes.

Comparando los resultados que comprende a los promedios de acuerdo y completamente de acuerdo entre de las expectativas y las percepciones de los clientes en el grafico no 15, se observo que en las expectativas el 81,2% (57,3% y 23,8%) de los clientes entrevistados estuvieron de acuerdo o completamente de acuerdo con las afirmaciones relacionadas con la Seguridad (Conocimiento, Cortesía, Habilidades para Inspirar Credibilidad y Confianza), mientras que en las percepciones se observo que ese mismo 81,2% bajó a 38,6% (22,9% y 15,7%), lo que significa una reducción de 42,6

85

puntos porcentuales entre el las expectativas que tenía el cliente y el desempeño percibido según las opiniones de los mismos.

Gráfico No.- 15 Distribución de frecuencia de las expectativas del cliente y las percepciones del cliente.

De la misma manera se comportó la diferencia entre las expectativas y las percepciones, ya

que las expectativas sufrieron una reducción del 44,3%,

es decir la capacidad de respuesta de los empleados para la satisfacción de las necesidades de los clientes debe ser revisada y mejorada en sus distintos aspectos y variables. Empatía En este conjunto se especifica por cada sector los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores que conforman dicha dimensión, tales como: El equipo del BIV tiene los conocimientos y destrezas suficientes para proporcionarle una buena atención (P18), los horarios de atención del BIV son convenientes a sus intereses (P19), el equipo del BIV tiene una estrecha relación con sus clientes (P20), el BIV entiende las necesidades específicas

85

del cliente (P21) y el BIV siempre busca el beneficio del cliente (P22), visualizado en los cuadros No.- 16 y 17 respectivamente.

Cuadro No.- 16 Distribución de frecuencia de las expectativas del cliente P.18

P.19

P.20

P.21

P.22

Fi

%

Fi

%

Fi

%

Fi

%

Fi

%

Prom.

Completamente en desacuerdo

0

0,0

2

0,5

0

0,0

0

0,0

1

0,3

0,1

En desacuerdo

3

0,8

7

1,8

8

2,1

7

1,8

5

1,3

1,6

Medianamente en desacuerdo

9

2,4

11

2,9

14

3,7

11

2,9

10

2,6

3,0

No opina

14

3,7

16

4,2

19

5,0

15

4,0

22

5,8

4,2

Medianamente de acuerdo

26

6,9

39

10,3 44

11,6

43

11,3 39 10,3

10,0

De acuerdo

89

23,5

127

33,5 97

25,6

88

23,2 76 20,1

26,5

Completamente de acuerdo

238 62,8

177

46,7 197 52,0

215 56,7 226 59,6

54,6

Total 379 100 379 100 379 100 379 100 379 100 100,0 Nota: Datos tomados de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados por SPSS, versión 13, 2008

Gráfico No 16 Histograma correspondiente a los datos del cuadro No.16(Valores promedio para cada opción de respuesta)

85

Cuadro No.- 17 Distribución de frecuencia de las percepciones del cliente P.18

P.19

P.20

P.21

P.22

Fi

%

Fi

%

Fi

%

fi

%

Fi

%

Prom.

Completamente en desacuerdo

9

2,4

17

4,5

22

5,8

21

5,5

33

8,7

4,6

En desacuerdo

32

8,4

23

6,1

44

11,6

56 14,8 38 10,0

10,2

Medianamente en desacuerdo

44

11,6

47

12,4

43

11,3

40 10,6 39 10,3

11,5

No opina

38

10,0

66

17,4

63

16,6

55 14,5 71 18,7

14,6

Medianamente de acuerdo

72

19,0

67

17,7

95

25,1

89 23,5 69 18,2

21,3

De acuerdo

104 27,4

115 30,3

65

17,2

93 24,5 102 26,9

24,9

Completamente de acuerdo

80

44

47

12,4

25

7,1

12,9

Total 379 100 379 100 379 100 379 100 379 100 Nota: Datos tomados de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados por SPSS, versión 13, 2008

100,0

21,1

11,6

6,6

27

Gráfico No.- 17 Histograma correspondiente a los datos del cuadro No.17(Valores promedio para cada opción de respuesta)

85

Conocimientos y destrezas - P.18 En los resultados obtenidos se visualiza que el 86.3% (62,8% y 23,5%) de 379 clientes encuestados opinó estar completamente de acuerdo y de acuerdo en sus expectativas en que el quipo del BIV tiene los conocimientos y destrezas suficientes para proporcionarle una buena atención (P18), caso contrario con las percepciones, donde un 48.5% (21,1% y 27,4%) de los clientes encuestados están completamente de acuerdo y de acuerdo, de donde se deduce que las percepciones no cubrieron las expectativas de los clientes. Datos que permiten inferir que los empleados no demuestran los conocimientos y destrezas en la atención a los clientes del Banco Industrial de Venezuela. Flexibilidad - P.19 Se puede visualizar que de los 379 clientes encuestados un 83.2% (33,5% y 46,7%) consideran estar completamente de acuerdo y de acuerdo que los horarios de atención al cliente son convenientes a sus intereses (P19) de acuerdo a sus expectativas. Un 41.9% (30,3% y 11,6%) señala estar completamente de acuerdo y de acuerdo, indicando la categoría menor de lo que esperaban en relación a sus expectativas por lo que se deduce que los horarios no son flexibles ni convenientes con los intereses de los clientes. Atención Individualizada - P.20 Los resultados expuestos, señalan que de una muestra de 379 clientes encuestados, en sus expectativas, un 77.6% (25,6% y 52,0%) opinó en estar completamente de acuerdo y de acuerdo en la estrecha relación que les transmite los empleados a sus clientes (P20), donde sus percepciones son menores con un 29.6% (12,4% y 17,2%), por lo que permite inferir que los clientes del Banco Industrial de Venezuela no reciben una atención individualizada adecuada para sus requerimientos.

85

Necesidades del Cliente - P.21 Los resultados plantean que de 379 clientes encuestados el 79.9% (56,7% y 23,2%) afirmó estar completamente de acuerdo y de acuerdo en sus expectativas con que el BIV entiende las necesidades específicas del cliente (P21). Lo descrito demuestra que el 31.1% (24,5% y 6,6%) de los clientes se concentraron en las categorías completamente de acuerdo y de acuerdo en relación a la variable antes planteada. Sus expectativas fueron mayores, donde se evidencia que las mismas no fueron cubiertas, resultados que permiten explicar el descontento de los clientes al no entender sus necesidades específicamente. Satisfacción del Cliente - P.22 En relación a la satisfacción del cliente, se observa en los resultados presentados en sus expectativas que un 79.7% (59,6% y 20,1%) de los 379 clientes encuestados afirmaron estar

completamente de acuerdo y de

acuerdo con que el Banco Industrial de Venezuela busca el beneficio del cliente (P22), caso contrario ocurrió en sus percepciones, donde predomino el 34% (26,9% y 7,1%) de los encuestados en las mismas categorías, por consiguiente la mayoría de ellos no percibe la búsqueda del beneficio al cliente por parte de los empleados cuando son atendidos Comparando los resultados de las expectativas y las percepciones en el grafico no 21, se observo que en el primero el 81,1% (54,6% y 26,5%) de los clientes entrevistados el cual comprende a los promedios de acuerdo y completamente de acuerdo con las afirmaciones relacionadas con la Empatía (Atención Individualizada), mientras que en las percepciones se observo que ese mismo 81,1% bajó a 37,8% (24,9% y 7,1%), lo que significa una reducción de 43,3 puntos porcentuales entre las expectativas y las percepciones.

85

Gráfico No.- 18 Distribución de frecuencia de las expectativas del cliente y las percepciones del cliente.

Por último la empatía (atención individualizada) entre los empleados y los clientes se vio igualmente afectada en el sentido que se evidenció una disminución del 43,3% entre las expectativas y las percepciones, por lo que deben ser revisados todos los aspectos y las acciones relacionadas con la empatía.

En ninguno de los atributos evaluados las percepciones fueron superiores a las expectativas. Por lo general existe una alta insatisfacción en los clientes encuestados en cuanto a los atributos medidos.

Luego de analizar los resultados, partiendo del objetivo: determinar las percepciones y las expectativas del cliente sobre la calidad del servicio recibido en el Banco Industrial de Venezuela – Agencia Punto Fijo, mediante el método SERVQUAL, donde se puede inferir que la calidad del servicio prestado es inferior de lo que esperaban, por lo que sus expectativas no fueron cubiertas, en el cual los clientes no estuvieron completamente de

85

acuerdo con sus percepciones, produciendo un alto grado de insastifacción reflejada en los resultados que proyecta el estudio y que se confirman con los resultados que se exponen en la consecución del siguiente

objetivo

desarrollado a continuación. Gráfico No.- 19 Distribución de frecuencia de las expectativas del cliente vs. las percepciones de lo clientes.

EMPATIA

SEGURIDAD

PERCEPCIONES EXPECTATIVAS

CAP DE RESPUESTA FIABLIDAD

ELEMENTOS TANGIBLES 0

1

2

3

4

5

Brechas existentes entre las expectativas y las percepciones

Para dar cumplimiento a este objetivo, se tomaron como referencia los resultados obtenidos en el objetivo anterior, donde se identificaron las desfases existentes entre las expectativas y las percepciones del los clientes. Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) establecen que la calidad del servicio tiene lugar cuando se satisfacen o exceden los que los consumidores esperan del mismo, es decir, viene determinada por la amplitud y signo de diferencia entre las percepciones y las expectativas. En este esquema se puede ver una serie de conceptos que especifican el modelo teórico de investigación. En ese sentido, si recibo más de lo que espero, la calidad es buena; y, caso contrario, si recibo menos de lo que

85

espero, la calidad del servicio es mala. Pero el esquema plantea su propia lógica. Establece el concepto de brecha o desajuste, para llegar a poder explicitar por qué se llega a ese desfase entre lo que la organización entrega y lo que el cliente espera. En este contexto, surge la zona de tolerancia o desfases en el servicio que son las diferencias que existen entre el servicio deseado y el nivel del servicio que se espera recibir (cuadro No.- 18). Por lo tanto, para este estudio, se procedió a obtener una visión general de la opinión de las personas en relación a la calidad de los servicios prestados en el Banco Industrial de Venezuela y se realizo la transformación de la escala de medición de variables, según la escala de likert.

Cuadro No 18.- Expectativas Vs. Percepciones, según escala de likert.

DIMENSION

EXPECTATIVAS

PERCEPCIONES

BRECHA

ELEMENTOS TANGIBLES

5

3

-2

FIABILIDAD

5

2

-3

CAP DE RESPUESTA

5

2

-3

SEGURIDAD

5

3

-2

EMPATIA

5

3

-2

Nota: Datos tomados de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados la escala de likert, 2009

Grafico No.20- Dimensiones de la calidad del servicio. Elaborado con cálculos del autor en función al cuadro No.- 18.

85

De lo que se deducen las causas que originan las diversas desviaciones entre las expectativas y percepciones de clientes, las mismas se detallan a continuación:

Cuadro No 19.- Brechas DIMENSION

BRECHAS

ELEMENTOS TANGIBLES

Instalaciones Físicas deslucidas y anticuadas, equipos obsoletos, apariencia poco profesional de los empleados.

FIABILIDAD

Incapacidad para realizar el servicio prometido de forma cuidadosa y atención ineficiente a los clientes

CAPACIDAD DE RESPUESTA

Indisposición de los empleados para realizar su trabajo y comunicaciones y respuestas inoportunas

SEGURIDAD

Desconfianza hacia la empresa, inseguridad y falta de cortesía

EMPATIA

Falta de conocimientos y destrezas, personal insuficiente e insatisfacción de los clientes.

En términos generales, se puede deducir que en el Banco Industrial de Venezuela, se manifiesta la necesidad de mejorar la calidad en el servicio comprendiendo la naturaleza de cada dimensión, ya que a medida que se extiendan decae la percepción del cliente acerca de la calidad del mismo; originadas por las causas antes mencionadas, si estas no son corregidas a tiempo se tiende a ofrecer un servicio de baja calidad.

Recomendaciones para el cierre de brechas en el Banco Industrial de Venezuela Considerando que los procesos y actividades del Banco Industrial de Venezuela dependen en gran parte del control y aseguramiento de las mismas y en base de los resultados obtenidos se formularon diversas recomendaciones en función a las siguientes premisas (Cuadro No.-20):

85

 Se deben generar recursos para apoyar el cumplimiento de las recomendaciones y mejorar la gestión de calidad,  Se deben innovar y mejorar los procesos de trabajo, capaces de responder debidamente a los cambios,  Se debe establecer una interacción directa entre empleados y gerencia a fin de escuchar inquietudes y darles respuesta a las mismas.  Se deben fortalecer alianzas estratégicas entre departamentos, persiguiendo el propósito de mejorar y optimizar la relación serviciocliente.

En función a los lineamientos descritos se generaron recomendaciones para lograr el cierre de brechas presentes en la entidad bancaria las mismas se detallan a continuación:

85

Cuadro No 20.- Recomendaciones para el cierre de brechas en el Banco Industrial de Venezuela

DIMENSIONES

BRECHAS

RECOMENDACIONES

Instalaciones físicas deslucidas y anticuadas

Adecuación del espacio físico para la atención al cliente, ya que los empleados requieren para su labor de condiciones óptimas que garanticen su comodidad y seguridad.

Elementos Tangibles Equipos Obsoletos Apariencia poco profesional de los empleados Incapacidad para ejecutar el servicio prometido de forma clara y cuidadosa. Fiabilidad Atención Ineficiente a los clientes

Indisposición de los empleados

Actualización de la tecnología utilizada a fin de agilizar los trámites y servicios prestados Dotación de uniformes al personal. Capacitar a los empleados para que presten un servicio personalizado, atento y cuidadoso.

Planificar un ambiente organizacional que garantice la motivación del personal para la atención efectiva y oportuna hacia los clientes del Banco Industrial de Venezuela. Ofrecer reconocimientos a los empleados por fortalecer las relaciones sociales con los clientes de la empresa.

Capacidad de Respuesta Definir un sistema operativo que se ajuste de manera eficaz y en tiempo adecuado a las demandas del cliente

Respuesta y comunicación inoportunas

85

DIMENSIONES

BRECHAS

RECOMENDACIONES

Desconfianza hacia la empresa

Seguridad

Crear confianza en el cliente generando lealtad, puntualidad y capacidad para comunicarse

Inseguridad

Falta de Cortesía

Falta de conocimientos y destrezas

Empatía

Desarrollar mecanismos, para promover comportamiento ético entre los empleados del banco, que se manifieste en confianza de los clientes a la institución.

Promover incentivos entre los empleados del banco, para recompensar la disposición y cortesía de los mismos, de forma tal que se mejore la imagen de la entidad bancaria en este apartado. Capacitar a los empleados en lo concerniente a procedimientos operativos eficaces que se traduzca en un servicio de calidad óptimo.

Ingresar promotores y cajeros para aligerar la carga de trabajo y de esta forma facilitar la atención individual al cliente.

Personal Insuficiente

La Gerencia del Banco Industrial de Venezuela debe desarrollar mecanismos que cubran las necesidades del cliente, a fin de minimizar la insatisfacción del cliente que se evidenció en las encuestas realizadas.

Insatisfacción del cliente

Fuente: Méndez/Y, Perdomo/J (2008)

85

85

CONCLUSIONES

En atención a los objetivos de la investigación y después de analizados e interpretados los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento, se pueden establecer las siguientes conclusiones:

Identificados los elementos que conforman el objeto de estudio, se evidencian los diversos tipos de servicios que ofrece el Banco Industrial de Venezuela- Agencia Punto Fijo tales como: Cuenta de Ahorros, cuenta Corriente,

inversiones,

tarjetas

de

crédito,

financiamientos,

créditos,

microcréditos, fideicomisos, servicios en línea, tramites de Cadívi, servicios nacionales e internacionales, comercio exterior, y gestión empresarial (cuentas nomina) dirigidos tanto a personas naturales como jurídicas.

Se evaluó la calidad del servicio del Banco Industrial de VenezuelaAgencia Punto Fijo a través del modelo Servqual, lográndose inferir que la entidad presenta serias deficiencias en las dimensiones estudiadas, que abarca elementos tangibles, seguridad, capacidad de respuesta, fiabilidad y empatía.

Se determinaron las expectativas y percepciones sobre la calidad del servicio recibido en el Banco delimitado para el estudio, se concluye que existe carga de trabajo no equilibrada, el desconocimiento de las expectativas de sus clientes; el no acatamiento de las normas de calidad por parte de los empleados, la poca capacidad de cumplimiento del nivel de servicios que se promete al cliente y desmotivación, constituyendo éstas las causas vitales que deben ser corregidas a tiempo para mejorar la entrega del servicio.

85

Se definieron diversas brechas que originan las deficiencias descritas previamente entre las que destacan a grandes rasgos instalaciones físicas inadecuadas, fallas en habilidad, capacidad y destreza en los empleados que laboran en la institución, falta de personal, deficiencia en el sistema operativo, faltas de mecanismos apropiados que generan desconfianza e insatisfacción en los clientes, inseguridad y otras; las recomendaciones para contrarrestar las deficiencias fueron generadas en el desarrollo de la investigación, entre las que resalta el llamado a la Gerencia para que desarrolle un plan que incluya procedimientos operativos, capacitación de empleados, adquisición de mobiliarios, actualización de tecnologías y plataformas de comunicación empleadas y sobre todo estrategias para fortalecer relaciones sociales e interacción cliente-empresa.

Se determinaron los desfases existentes entre las expectativas y las percepciones de los clientes, utilizándose para ello las escalas Servqual, y recopilándose la información a través de encuestas al cliente del Banco Industrial de Venezuela, los resultados de las brechas fueron en promedio para elementos tangibles -2, fiabilidad -3, capacidad de respuesta -3, seguridad -2 y empatía -2. Por consiguiente, todas las dimensiones presentaron valores promedios (negativos) lo que indica que la satisfacción de los clientes estuvo por debajo de un nivel mínimo de aceptación respecto a los servicios que ofrece el Banco Industrial de Venezuela. Lo que permite concluir que la gestión de calidad de la organización no se acopla a las perspectivas de los usuarios y ello se traduce a insatisfacción del cliente.

Se concluye que la evaluación de la calidad del servicio del Banco Industrial de Venezuela bajo los parámetros de Servqual, fue negativa al presentar todas las dimensiones evaluadas a un factor < a 0.

85

85

RECOMENDACIONES

Difundir los resultados de la investigación a la Vicepresidencia de operaciones del Banco Industrial de Venezuela, a fin de incentivar a la misma a la futura elaboración de estudios con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios que prestan.

Es necesario que los servicios prestados por el Banco Industrial de Venezuela, tengan en cuenta la posibilidad de ser evaluados siguiendo los criterios de calidad aportados por la presente investigación, para lo cual la gerencia de la institución y sus empleados deben comprometerse a fin de lograr la fidelización de sus clientes y por ende una mayor rentabilidad Desarrollar

estrategias

para

el

control

y

seguimiento

de

las

recomendaciones desarrolladas en el presente estudio.

Crear confianza en el cliente generando lealtad, puntualidad y capacidad para comunicarse.

Adecuación del espacio físico para la atención al cliente, ya que los empleados requieren para su labor de condiciones optimas que garanticen su comodidad y seguridad

Planificar un ambiente organizacional que garantice la motivación del personal para la atención efectiva y oportuna hacia los clientes del Banco Industrial de Venezuela.

85

Establecer políticas y normas administrativas que institucionalicen y dinamicen a la organización, enfocada en la atención al cliente y calidad del servicio, incluyendo lo relacionado a oportunidades de desarrollo al personal, ambiente laboral y herramientas para ofrecer un servicio eficiente.

85

LISTAS DE REFERENCIAS Águila R Y Bendoyro D. (2006). “Propuesta metodológica para evaluar la percepción de la calidad del servicio por el cliente en sucursales de BANDEC” Tesis del Diplomado de Gerencia Empresarial y Ponencia del IV Evento Científico Nacional del BANDEC. Villa Clara. Cuba Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como ventaja competitiva, Edición electrónica gratuita Berlinches, C (2002) calidad. Sexta Edición. Editorial Thomson. MadridEspaña. Berry, L. L. Y Parasuraman, A. (1991): Marketing de Servicios: La Calidad como Meta, Free Press, Nueva York. Berry, L. (1993). Marketing en las empresas de servicios: Compita mediante la calidad. Colombia: Editorial Norma. Berry T. (1996) Como gerenciar la transformación hacia la calidad total. Mc Graw Hill Chávez N (1999) Introducción a la investigación educativa. Maracaibo, Venezuela. Diccionario de Economía y Finanzas (1991), editorial Panapo, Caracas, Venezuela.. Deming E, (1990) Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, Ediciones Díaz de Santos, Madrid. Faraco Francisco, (2008) Especial Banca Publica: Ineficiencia hecha banca. Revista Gerente.. Extraído el 01 de junio de 2009 desde http://www.gerente.com/revistas/gerente/0808/venezuela/elpais1_0808.ht ml Fondonorma (2007), ISO 10001:2007 Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para los códigos de conducta de las organizaciones. 10001:2008. Horovitz, (1991) J. La Calidad del Servicio. México, Mc Graw-Hill.

85

Imai, Masaaki (1998), Cómo implantar el Kaizen en el sitio de trabajo. McGraw Hill Ishikawa, K. (1995) ¿Qué es control total de la calidad?: la modalidad japonesa. Editorial Norma, México. Juran, J (2001). Manual de Control de la Calidad. Joseph Moses Juran. Graw_Hill. 5. Edición. Kotler, P. (1996) Fundamentos de Mercadotecnia, 4ta edición, Prentice Hall Méndez, Y. (2003) “Plan para el mejoramiento de la calidad del servicio en el Hotel Cardón ubicado en la Comunidad Cardón- Falcón”. Trabajo Especial de Grado. Instituto Universitario de Tecnología José Leonardo Chirino Norbert, E (1989) Control de Calidad y Beneficio empresarial. Ediciones Díaz de Santos. S.A. Parasuraman, A.; Zeithaml Valarie A. y Berry Leonard L. (1988). SERVQUAL: Respuesta múltiple una escala para las opiniones del cliente que miden de la calidad del servicio Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1985) - un modelo conceptual de la calidad del servicio y de sus implicaciones para la investigación futura “SERVQUAL:

A

Múltiple-Item

Scale

for

Measuring

Consumer

Perceptions of Service Quality”. Journal of Retailing. Vol. 64. Núm. 1. Primavera. Sabino, C (2000) El Proceso de la Investigación, Editorial PANAPO de Venezuela, Caracas, Venezuela Sampieri, R, Fernández, C (1991). Metodología de la Investigación, México, Mc Graw-Hill Sierra Bravo, R (1991) Técnicas de investigación social y ejercicios. Madrid. Parainfo. Serna G, (1999) Análisis Cuantitativo Servicio al cliente. Métodos de auditoria y medición. Stoner, J. (1996). Administración. Sexta Edición. Prentice may Hispanoamericana, S.A.

85

Wellington, P. (1997). Cómo Brindar un Servicio Integral de Atención al Cliente. Kaizen. Editorial Mc Graw Hill. Caracas Zeithaml, V y Bitner M (2002) Marketing de Servicios. Segunda edición McGRAW-HILL}

85

85

ANEXO No.- 1 Cuestionario de Medición de Calidad del Servicio

CUESTIONARIO DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Estimado CLIENTE: Deseamos conocer su opinión acerca del servicio que le brinda el BANCO INDUSTRIAL DE VENEZUELA Los resultados obtenidos en las encuestas contribuirán con nuestro compromiso de atenderlo cada vez mejor Instrucciones: Debe poner notas del 1 al 7 a cada una de las 22 preguntas que se realizan a continuación según la siguiente escala:

Elementos Tangibles.- (Instalaciones Físicas, Equipos, Personal y Materiales de comunicación)

P.1 P.2 P.3

Lo que espera ver

Las instalaciones físicas del BIV (oficinas) son cómodas y agradables.

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Los equipos de computación, sistemas utilizados por el BIV para la realización de su trámite son modernos y están actualizados.

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Los empleados del BIV muestran una apariencia agradable y profesional.

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Los documentos, formularios, folletos entregados por el BIV para la realización de su trámite son P.4 claros, útiles y sin tecnicismos.

El servicio que esperaba

Fiabilidad.- (Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de forma y Cuidadosa)

P.5

Lo que vi hoy

El BIV cumple con hacer su trámite en el tiempo prometido.

1

85

2

3

4

5

6

El servicio que recibí 7

1

2

3

4

5

6

7

P.6

El BIV presta habitualmente bien sus servicios.

Cuando a usted le faltan documentos (ej: papeles, información, requisitos) el equipo del BIV P.7 muestra interés por solucionar su problema El BIV mantiene sus registros, documentos de forma segura (no hay posibilidad de que se P.8 extravié su trámite, documentos, etc.). P.9

Confía en que todo el equipo del BIV le atiende de forma oportuna y eficiente Capacidad de Respuesta.- (Disposición, Voluntad para Proporcionar un Servicio en forma oportuna)

P.10 P.11 P.12 P.13

P.15 P.16 P.17

P.18

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Como deben trabajar

Como trabajaron hoy

El proceso que sigue para la realización del trámite está hecho para entregarle una buena atención

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

El BIV reacciona oportunamente a sus demandas

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

El tiempo que tarda en realizar todo el trámite le parece adecuado.

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

El BIV informa exactamente cuando las actividades relacionadas con su trámite (inspecciones, verificaciones) van a ser ejecutadas.

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Seguridad.- (Conocimiento, Cortesía, Habilidades para Inspirar Credibilidad y Confianza)

P.14

1

Las Expectativa que tenia

El desempeño de hoy

El equipo del BIV esta dispuesto a ayudar al cliente.

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

El comportamiento ético del equipo del BIV transmite confianza.

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Usted se siente seguro el momento de ser atendido en alguna oficina del BIV

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

El equipo del BIV es amable con usted.

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Empatía.- (Atención Individualizada)

Como deben tratarme

Como me trataron hoy

El equipo del BIV tiene los conocimientos y destrezas suficientes para proporcionarle una buena atención.

1

1

85

2

3

4

5

6

7

2

3

4

5

6

7

P.19 P.20 P.21 P.22

Los horarios de atención del BIV son convenientes a sus intereses.

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

El equipo del BIV tiene una estrecha relación con sus clientes.

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

El BIV entiende las necesidades específicas del cliente

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

El BIV siempre busca el beneficio del cliente

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

Fuente: Méndez/Y, Perdomo/J (2008)

85

85

Apédice C

ANEXO No.- 2 Confiabilidad del Instrumento

[Confiiabilidad del instrumento]

items /sujeto

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

P13

P14

P15

P16

P17

P18

P19

P20

P21

P22

1

2

1

3

1

3

1

1

2

2

1

2

2

2

3

2

2

2

2

3

2

1

1

41.00

2

2

2

1

3

2

3

5

5

1

1

5

5

5

3

1

5

1

3

5

5

1

1

65.00

3

1

3

4

1

5

2

1

4

3

5

1

1

1

5

2

5

3

1

2

5

1

1

57.00

4

3

3

5

5

5

4

3

4

3

1

5

5

4

5

5

5

5

3

5

4

1

1

84.00

5

3

4

3

3

2

3

2

3

3

2

2

3

3

3

3

2

2

4

4

4

1

1

60.00

6

3

3

2

2

2

2

3

2

2

1

3

3

3

3

2

2

2

2

3

2

2

2

51.00

7

3

3

2

2

2

2

2

3

2

2

1

3

3

3

3

2

2

2

2

3

2

2

51.00

8

3

2

3

2

2

2

2

2

3

3

2

3

2

2

2

3

2

3

2

3

3

3

54.00

9

2

1

2

2

2

2

4

2

2

2

3

3

3

2

3

3

3

3

3

2

2

2

53.00

10

2

1

2

2

3

3

2

3

3

2

3

2

2

3

2

3

2

3

3

3

3

3

4

TOTAL

55.00

Total

8

9

13

10

15

10

10

15

9

8

13

13

12

16

10

17

11

9

15

16

4

Media

0.533

0.6

0.867

0.667

1

0.667

0.667

1

0.6

0.533

0.867

0.867

0.8

1.067

0.667

1.133

0.733

0.6

1

1.067

13.23

0.267 0.2667

Moda

2

3

2

1

5

2

1

4

3

1

5

5

3

3

2

5

2

3

5

5

1

1

16.47

Desviacion

0.707

0.829

1.479

1.658

1.299

1.118

1.658

1.09

0.829

1.732

1.785

1.785

1.581

1

1.5

1.299

1.479

0.829

1.299

1.225

0

0

15.48

Varianza

0.667

0.917

2.917

3.667

2.25

1.667

3.667

1.583

0.917

4

4.25

4.25

3.333

1.333

3

2.25

2.917

0.917

2.25

2

0

0

319.58 48.75

Coeficiente de Confiabilidad

Fuente: datos tomados de la encuesta aplicada a los suscriptores del Distrito Técnico Punto Fijo

85

0.88

85

Anexo No.- 3 Expectativas del cliente. Escala de Likert ESCALAS PREGUNTAS

DIMENSION

ASPECTOS

PREG. # 1

COMPLE TAMENT E DE ACUERD O

DE ACUE RDO

MEDIANA MENTE DE ACUERD O

NO OPINA

MEDIANA MENTE EN DESACUE RDO

208

79

39

19

189

104

29

208

87

38

PROCESAMIENTO DE DATOS EN DESACUE RDO

COMPLET AMENTE EN DESACUE RDO

MUESTRA

5

4

3

2

1

ESCALA LIKERT POR ITEM'S

13

10

11

379

1435

156

117

38

13

5

30

16

8

3

379

1465

116

87

60

16

5

30

8

8

0

379

1475

152

114

60

8

5

RESULTA DO POR INDICAD OR

RESULTADO POR DIMENSION

5 PREG. # 2 PREG. # 3

ELEMENTOS TANGIBLES

PERSONAS RECURSOS E INFRAESTRUCTURA

5 5

PREG. # 4

223

59

54

26

10

7

0

379

1410

216

162

52

10

5

PREG. # 5

194

89

34

17

28

5

12

379

1415

136

102

34

28

5

PREG. # 6

183

96

53

16

27

4

0

379

1395

212

159

32

27

5

170

106

49

25

20

7

2

379

1380

196

147

50

20

5

PREG. # 8

193

103

53

10

13

7

0

379

1480

212

159

20

13

5

PREG. # 9

187

107

50

20

7

8

0

379

1470

200

150

40

7

5

186

115

37

23

9

6

3

379

1505

148

111

46

9

5

203

91

34

22

21

7

1

379

1470

136

102

44

21

5

198

91

45

18

16

10

1

379

1445

180

135

36

16

5

PREG. # 13

181

103

49

26

15

4

1

379

1420

196

147

52

15

5

PREG. # 14

225

94

16

18

19

7

0

379

1595

64

48

36

19

5

219

91

18

30

15

6

0

379

1550

72

54

60

15

5

206

100

26

21

18

7

1

379

1530

104

78

42

18

5

5

219

76

39

16

16

7

6

379

1475

156

117

32

16

5

5

238

89

26

14

9

3

0

379

1635

104

78

28

9

5

5

177

127

39

16

11

7

2

379

1520

156

117

32

11

5

197

97

44

19

14

8

0

379

1470

176

132

38

14

5

5 PREG. # 7

FIABILIDAD

CONFIANZA HABILIDAD Y PRECISION

5

5

5 PREG. # 10

5 PREG. # 11 PREG. # 12

CAPACIDAD DE RESPUESTA

HABILIDAD Y TIEMPO DE OPERACIÓN

5 5

5 PREG. # 15 SEGURIDAD PREG. # 16

ACCESIBILIDAD CREDIBILIDAD CONFIANZA

PREG. # 17 PREG. # 18 PREG. # 19 PREG. # 20 PREG. # 21 PREG. # 22

EMPATIA

ATENCION INDIVIDUALIZADA CORTESIA COMPRESION

5

5 5

215

88

43

15

11

7

0

379

1515

172

129

30

11

5

226

76

39

22

10

5

1

379

1510

156

117

44

10

5

5

Nota: Datos tomados del item completamente de acuerdo de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados por SPSS, versión 13, 2008

85

Anexo No.- 4 Percepciones del cliente. Escala de Likert ESCALAS PREGUNTAS

DIMENSION

ASPECTOS

PREG. # 1

NO OPINA

MEDIANA MENTE EN DESACUE RDO

PROCESAMIENTO DE DATOS

COMPLET AMENTE DE ACUERDO

DE ACUE RDO

MEDIANA MENTE DE ACUERD O

EN DESACUE RDO

COMPLET AMENTE EN DESACUE RDO

MUESTRA

5

4

3

2

1

ESCAL A LIKERT POR ITEM'S

26

78

59

65

77

60

14

379

520

312

177

130

77

3

29

87

64

89

67

21

22

379

145

348

192

178

67

2

72

69

91

57

49

18

23

379

360

276

273

114

49

3

RESULTA DO POR INDICAD OR

RESULTADO POR DIMENSION

3 PREG. # 2 PREG. # 3

ELEMENTOS TANGIBLES

PERSONAS RECURSOS E INFRAESTRUCTURA

3 3

PREG. # 4

70

71

114

43

37

34

10

379

350

284

342

86

37

3

PREG. # 5

27

47

112

43

58

63

29

379

135

188

PREG. # 6

27

64

83

67

60

53

25

379

135

256

336

86

58

2

249

134

60

2

36

58

90

65

41

52

37

379

180

232

270

130

41

2

PREG. # 8

80

76

93

50

42

27

11

379

PREG. # 9

45

85

61

47

80

49

12

379

400

304

279

100

42

3

225

340

183

94

80

2

40

87

60

79

52

48

13

30

72

69

57

65

54

32

379

200

348

180

158

52

2

379

150

288

207

114

65

2

29

64

75

67

49

35

60

379

145

256

225

134

49

2

PREG. # 13

52

75

73

55

41

54

29

379

260

300

219

110

41

2

PREG. # 14

42

91

89

46

41

39

31

379

210

364

267

92

41

3

56

98

75

59

35

39

17

379

280

392

225

118

35

3

45

95

94

61

39

15

30

379

225

380

282

122

39

3

3

95

63

76

47

43

24

31

379

475

252

228

94

43

3

3

80

104

72

38

44

32

9

379

400

416

216

76

44

3

3

44

115

67

66

47

23

17

379

220

460

201

132

47

3

47

65

95

63

43

44

22

379

235

260

285

126

43

3

2 PREG. # 7

FIABILIDAD

CONFIANZA HABILIDAD Y PRECISION

2

2

3 PREG. # 10

2 PREG. # 11 PREG. # 12

CAPACIDAD DE RESPUESTA

HABILIDAD Y TIEMPO DE OPERACIÓN

2 2

3 PREG. # 15 SEGURIDAD PREG. # 16

ACCESIBILIDAD CREDIBILIDAD CONFIANZA

PREG. # 17 PREG. # 18 PREG. # 19 PREG. # 20 PREG. # 21 PREG. # 22

EMPATIA

ATENCION INDIVIDUALIZADA CORTESIA COMPRESION

3

3 2

25

93

89

55

40

26

21

379

125

372

267

110

40

2

27

102

69

71

39

38

33

379

135

408

207

142

39

2

2

Nota: Datos tomados del item completamente de acuerdo de la encuesta aplicada a los clientes del Banco Industrial de Venezuela generados por SPSS, versión 13, 2008

85

85